Совершенствование моделей управления запасами в дистрибьюторской компании. Часть 3

Страницы 1 2 3

---

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию логистической деятельности дистрибьюторской компании ООО «Симметрон»

 

3.1. Изменения логистической стратегии компании

 

Чтобы повысить уровень эффективности управления запасами ООО «Симметрон» необходимо реализовать оптимальные стратегии управления запасами. С учетом специфики деятельности компании возможны следующие варианты:

Стратегия периодической проверки запасов в рамках интегрированной системы управления.

Данная стратегия наиболее часто используется для формирования оптимального размера страхового запаса.

В рамках данной стратегии все проводимые операции перечисляются на счет покупки для компании, которая контролирует запасы на основе вычета стоимости проданных товаров (COGS). Однако он не учитывает сломанные, поврежденные или потерянные товары, а также обычно не отражает возвращенные товары. Именно поэтому необходимы материальные запасы, чтобы точно отразить, сколько материальных товаров находится в складском помещении.

В рамках стратегии формируется начальный запас (основанный на последнем физическом запасе) плюс общее количество покупок, сделанных в течение периода между предыдущим физическим запасом и следующим физическим запасом, равен общей сумме товаров, которые доступны для продажи. Итого – стоимость (или общая цена) товаров, которые могут быть проданы – минус общее количество товаров, проданных между физическими запасами, является стоимостью проданных товаров.

Периодическая система инвентаризации запасов является неотъемлемой частью деятельности компании и является наиболее распространенным типом процесса инвентаризации, поскольку физические запасы требуют значительного количества времени и сопутствующих материальных затрат.

Полная автоматизация системы управления запасами.

Полностью автоматизированная система управления запасами не только более эффективна, чем ручное управление запасами, но и более точна, экономит время и продуктивна. Автоматизируя управление запасами, владельцы бизнеса могут сократить расходы, а также уменьшить количество ошибок и повысить эффективность.

В рамках данной стратегии используется сканирование штрих-кодов, сканеры радиочастотной идентификации (RFID) и программное обеспечение для управления запасами, интегрированное с CRM, программное обеспечение для управления закупками, заказами и возвратами для отслеживания запасов в режиме реального времени.

Значительное развитие данная стратегия управления запасами получила в условиях облачных технологий. Способность современных облачных программ управления запасами интегрироваться со всеми системами делает данную стратегию более практичной, дает возможность предприятиям ускорить свои финансовые и бухгалтерские вопросы. Полная автоматизация системы управления запасами также позволяет бухгалтерским группам создавать более точные налоговые и нормативные отчеты.

Стратегия планирования и прогнозирования объема запасов.

Эта конкретная стратегия предполагает использование компьютерного программного обеспечения и других приложений для эффективного управления запасами. Успех достигается путем разбивки потребностей в запасах на различные плановые периоды для обеспечения бесперебойного выполнения всех операций, связанных с запасами.

Экономическая модель количества заказов в плановом периоде.

В этой модели предполагается, что потребительский спрос постоянен, и поэтому запасы будут истощаться с фиксированной скоростью, пока, наконец, не достигнут нуля. Стратегия управления временем переупорядочивает таким образом, чтобы избежать дефицита или переизбытка продуктов.

Пакетное отслеживание.

Также известная как отслеживание партий, эта стратегия предполагает отслеживание товаров по мере их перемещения по распределительной цепочке. Для максимальной эффективности это отслеживание выполняется с использованием номеров партий. Номера показывают, откуда пришел товар, куда его отправили, в каком количестве он был отправлен и когда истекает срок его действия. Используя эти данные, можно лучше оптимизировать свои цепочки поставок и более эффективно управлять своими запасами.

Так как ранее проведенная оценка показала эффективность применяемого методологического инструментария для авторизованных поставщиками запасов, то рассмотрим процесс принятия управленческих решений для выбора стратегии управления запасами для направления независимой дистрибуции в ООО «Симметрон».

В качестве критериев для выбора решения нами выбраны:

— прогнозируемая сумма расходов на хранение запасов (П1);

— затраты на реализацию решения (П2);

— темпы роста расходов на хранение запасов (П3).

Шкала оценки, выбранная нами представлена в таблице 3.1:

Таблица 3.1.

Выбранная шкала оценки

 

Результаты представим в таблице 3.2:

 

Таблица 3.2.

Многокритериальная оценка целей, баллы

 

Согласно полученным данным, система периодической проверки запасов в рамках интегрированной системы менеджмента представляется наиболее оптимальной к внедрению.

Интегрированную систему управления (ИСМ) следует понимать как часть общей системы управления, которая отвечает требованиям двух или более международных стандартов и функций в целом. Интегрированные системы управления могут включать в себя такие компоненты как [20]:

1 СМК-система менеджмента качества. Система менеджмента качества (СМК) – это совокупность политик, процессов и процедур, необходимых для планирования и выполнения (производства, разработки, обслуживания) в основной области деятельности организации.

2 EMS-система экологического менеджмента. Система экологического менеджмента определяет и постоянно улучшает экологическое положение и эффективность деятельности организации.

3 SMS (или OHSMS) определяет и постоянно улучшает положение и производительность организации в области охраны труда и техники безопасности. Он следует контуру и управляется, как и любой другой аспект бизнеса, например, с помощью маркетинговых или инженерных функций.

4 EnMS-Система Энергоменеджмента. EnMS определяет и постоянно улучшает использование энергии и воздействие организации.

5 СУИБ – система управления информационной безопасностью. Система управления информационной безопасностью определяет, как ваша организация должна организовывать и управлять своей информационной безопасностью [27].

В настоящее время приняты следующие основные подходы к формированию и внедрению интегрированной системы менеджмента:

– повышение совместимости элементов системы путем координации общих процессов;

– внедрение интегрированной системы менеджмента в культуру организации;

– непрерывное улучшение.

Одним из преимуществ интеграции является устранение дублирования процедур в системах [14]. ИСМ позволяет организациям уменьшить объем документации и бюрократии, возникающей из-за организации и контроля работы, ссылаясь на отдельные процедуры или различные стандарты [13].  ИСМ может минимизировать количество вовлеченных аудитов, а также проблему репликации документации и привести к ошибке или несоответствию между каждой процедурой.

ИСМ способна свести к минимуму количество проверок, свести к минимуму проблемы репликации документации и результат ошибки или несоответствие между процедурами. После внедрения ИСМ управление документацией будет более структурированным и хорошо организованным, следовательно, можно будет предотвратить дублирование и бюрократические проблемы.

Повышение совместимости элементов системы путем координации общих процессов включает следующие основные процессы (рисунок 3.1):

Рис. 3.1 Формирование и внедрение интегрированной системы менеджмента через повышение совместимости элементов системы путем координации общих процессов.

 

В рамках первого подхода три (или более) системы управления объединяются в одну систему, в результате чего для каждой системы управления будет проще пройти сертификацию. ИСМ используется как метод упрощения системы, а также для объединения аудитов, поскольку в будущем компания будет иметь различные типы аудитов. Интеграция упрощает сертификацию, поскольку ранее различные системы менеджмента должны были быть сертифицированы и проверены по одному соответственно, процесс может занять больше времени из-за необходимости проверки каждой отдельной системы, использования большого количества рабочей силы, расходования большего количества ресурсов на документацию.

Организационная культура – это совокупность убеждений, ценностей и усвоенных способов совладания с опытом, которые сложились в ходе истории организации [17]. Культура в стране и организации важна для того, чтобы гарантировать, что интеграция может быть полностью принята в организацию [3].

Основные отличия до и после внедрения ИСМ заключаются в том, что управление становится проще: внедрение ИСМ может повысить уровень удовлетворенности сотрудников и лучше управлять, поскольку дальнейший процесс уже упрощен; и меньшая работа должна быть сделана.

ИСМ улучшают культуру организации. Интеграция может повысить совместимость культур. По мнению исследователя, систематическая практика и работа обеспечивают эффективную рабочую среду. ИСМ дает лучшую работу и опыт в плане управления. Кроме того, ИСМ считается средством, упрощающим процесс документирования, позволяющим минимизировать избыточность и минимизировать управленческие риски. Подводя итог, можно сказать, что хорошая практика работы в организации может повысить совместимость культуры и повысить качество управления. Формирование и внедрение интегрированной системы менеджмента через внедрение интегрированной системы менеджмента в культуру организации представлено на рисунке 3.2.

Рис. 3.2 Формирование и внедрение интегрированной системы менеджмента через внедрение интегрированной системы менеджмента в культуру организации.

 

Формирование и внедрение интегрированной системы менеджмента через непрерывное улучшение основано на цикле PDCA – это концепция непрерывного совершенствования бизнеса и постепенного решения проблем [10].

Основываясь на методе step of management method (PDCA) используют следующие шаги для внедрения ИСМ.

Первый шаг – это процесс планирования. Планирование состоит в том, чтобы планировать изменения и улучшения, а также анализировать текущую ситуацию; внимание также должно быть обращено на возможные последствия. Этот шаг заключается в определении проблемы, сборе соответствующих данных, а также в выявлении первопричины проблемы [11].

Следующий шаг – сделать или выполнить план. Существует необходимость реализации процесса, который уже запланирован [14].

Третий шаг – это проверка процесса, чтобы контролировать или делать улучшения. Этот этап требовал мониторинга и оценки процесса, результатов в сравнении с целью и спецификацией, а также отчета о результатах. Этап проверки – это всестороннее изучение последствий изменений реализации и формулирование заключения об эффективности реализации [18].

Заключительный шаг заключается в том, чтобы действовать или оценивать эффективность, а также функцию осуществления.

Фаза действия – это действие, которое должно быть применено к результату для дальнейшего улучшения.

Таким образом, в большинстве организаций формирование и внедрение интегрированной системы менеджмента реализуют через повышение совместимости элементов системы путем координации общих процессов;  внедрение интегрированной системы менеджмента в культуру организации;  непрерывное улучшение.

Рабочие процессы и модули заменили письменные процедуры и формы, связанные с процессом. Рабочие процессы ООО «Симметрон» в рамках ИСМ представлены в таблице 3.3:

 

 

Таблица 3.3.

Рабочие процессы ООО «Симметрон» в рамках ИСМ

 

Высшее руководство берет на себя ответственность за эффективность ИСМ:

1 Определение ролей, распределение обязанностей и ответственности, а также делегирование полномочий для содействия эффективному управлению ИСМ.

2 Роли и обязанности документируются в руководстве – роли ООО «Симметрон», обязанности и полномочия, а также в описаниях должностей и процедурах ИСМ, где это применимо.

3 Обеспечение. Соответствующая политика и цели установлены для ИСМ и что они согласованы с контекстом и стратегическим направлением.

4 Интеграция требований ИСМ в бизнес-процессы ООО «Симметрон». Ресурсы, необходимые для ИСМ, имеются в наличии.

5 ИСМ достигает намеченных результатов. Поощряется процессный подход и риск-ориентированное мышление. Информирование о важности эффективного управления ИСМ и соответствия требованиям ИСМ.

6 Привлечение, руководство и поддержка персонала для содействия повышению эффективности ИСМ. Другим соответствующим управленческим ролям оказывается поддержка для демонстрации их лидерства в той мере, в какой это применимо к их сферам ответственности.

7 Обеспечение того, чтобы применимые требования клиентов и законодательства были определены, поняты и соблюдались на протяжении всего бизнес-процесса.

8 Обеспечение определения и устранения рисков и возможностей, которые могут повлиять на соответствие продукции и услуг, а также на способность повысить удовлетворенность потребителей.

9 Мониторинг восприятия потребителем степени удовлетворения своих потребностей и ожиданий. Ключевые аспекты информации о клиентах и данных, полученных в результате эффективного внедрения процессов ИСМ, собираются и сопоставляются представителем руководства и представляются на каждом совещании руководства.

Политика качества. Компания стремится обеспечить и доставить клиенту отличный продукт, отличную поддержку и отличный маркетинг, чтобы сделать управление соблюдением требований клиентов легким и эффективным.

Цели ООО «Симметрон» в области качества:

1 Соответствие требованиям законодательства.

2 Постоянное улучшение ИСМ.

3 Удовлетворение потребностей и ожиданий заинтересованных сторон.

Задачи для достижения цели:

1 Обеспечение клиентов качественным продуктом для управления их потребностями в соответствии требованиям.

2 Предоставление клиентам информации о продукции и услугах и отраслевой информации, чтобы улучшить их знания о соответствии требованиям.

3 Обеспечение своевременной и точной поддержки клиентам.

4 Обеспечение условий, в которых персонал может расти и осваивать новые навыки.

5 Обеспечение возврата средств акционерам.

Ответственность, подотчетность и полномочия всего персонала, участвующего в ИСМ, определены, задокументированы и доведены до сведения общественности в целях содействия эффективной ИСМ. Это включает в себя любые обязанности и ответственность, которые налагаются законодательством.

Обязанности, ответственность и полномочия задокументированы в описаниях должностей и во всей ИСМ.

В тех случаях, когда речь идет о поставщиках, их обязанности и ответственность уточнены и задокументированы ответственным сотрудником, наделенным соответствующими полномочиями.

Все сотрудники и поставщики ООО «Симметрон» выполняют свои обязанности, установленные в рамках ИСМ. Руководящая группа должна:

1 Обеспечить соответствие ИСМ требованиям ООО «Симметрон».

2 Назначить представителя руководства ИСМ.

3 Обеспечить, чтобы назначенные роли, обязанности и полномочия были доведены до сведения и поняты.

3 Сообщать о важности соблюдения требований заказчика, законодательных и нормативных актов.

4 Разработать соответствующую политику, включающую обязательство по постоянному совершенствованию ИСМ.

5 Установить цели ИСМ.

6 Потенциальные последствия несоблюдения требований ИСМ.

7 Привлекать людей к ответственности за выполнение возложенных на них обязанностей и достигнутые результаты.

Сотрудники должны:

1 Убедиться, что ИСМ эффективно внедряется и поддерживается в пределах их зоны ответственности.

2 Активно поощрять всех сотрудников вносить свой вклад в постоянное совершенствование ИСМ.

3 Обеспечить включение ИСМ в состав инспекций и обзоров на местах и в департаментах.

3 Обеспечить определение и повышение потребности в ресурсах для эффективного функционирования ИСМ.

4 Участвовать в совещаниях ИСМ, включая управленческий обзор.

5 Активно продвигать и участвовать в инициативах ИСМ.

6 Своевременно сообщать о любых небезопасных условиях труда, неисправном оборудовании, опасностях/рисках, травмах или инцидентах

Поставщики и подрядчики обязаны:

1 Соблюдать требования ИСМ и участвуйте в акциях ИСМ.

2 Своевременно сообщать о любых небезопасных условиях труда, неисправном оборудовании, опасностях/рисках, травмах или инцидентах

Организационная структура. Компания признает, что структура ООО «Симметрон» должна постоянно развиваться для удовлетворения меняющихся потребностей клиентов, рынка и обязательств по соблюдению требований.

Управленческая команда несет ответственность за то, чтобы структура ООО «Симметрон» соответствовала текущим потребностям бизнеса, и будет следить за тем, чтобы организационная схема регулярно пересматривалась и поддерживалась в рабочем состоянии.

Планирование. Действия по устранению рисков и возможностей цель и сфера применения. Описать способ, которым компания идентифицирует и управляет рисками и возможностями в рамках бизнеса.

Компания стремится выявлять и устранять соответствующие риски и возможности в качестве средства для:

1 Повышение эффективности ИСМ.

2 Увеличения производительности.

3 Предотвращения или смягчения негативных последствий.

При осуществлении деятельности по управлению рисками компания должна учитывать следующие факторы:

1 Положительные и отрицательные факторы или условия.

2 Внешнюю среду и проблемы, такие как правовая, нормативная, технологическая, конкурентная, культурная, социальная, политическая и экономическая среда.

3 Внутреннюю среду и проблемы, такие как ценности, культура, организационная структура, знания и эффективность бизнеса.

Компания может принять любой из следующих вариантов риска или их комбинацию:

1 Избежать риска.

2 Устранить источник риска.

3 Пойти на риск, чтобы воспользоваться возможностью.

4 Изменить вероятность или последствия риска.

5 Разделить риски.

6 Сохранять риск путем принятия обоснованного решения.

Выявленные компанией возможности могут привести к:

1 Внедрению новых и усовершенствованных процессов.

2 Запуску новых продуктов или услуг.

3 Поиску новых рынков сбыта.

4 Использованию новых технологий.

Компания управляет рисками и возможностями следующим образом:

1 Благодаря постоянному эффективному руководству и приверженности ИСМ.

2 Управление бизнес-рисками и возможностями качества на заседаниях совета директоров и заседаниях руководства.

3 Посредством эффективного управления и контроля поставщиков и подрядчиков.

4 Посредством эффективного обучения персонала, чтобы гарантировать, что они компетентны безопасно выполнять соответствующие задачи.

5 Путем мониторинга, измерения и обзора соответствующих процессов и результатов.

Представим процесс создания модели деятельности предприятия с учетом ИСМ в виде последовательного выполнения следующих этапов (рисунок 3.3).

рис.3.3 Структуризация процесса формирования модели ИСМ  ООО «Симметрон»  с учетом специфики деятельности.

 

В рамках первого этапа «Анализ внешних и внутренних факторов деятельности» должен проводиться регулярный мониторинг законодательства в области регулирования деятельности, анализ и оценка конкурентов и пр.

В рамках второго этапа необходимо:

1) внедрение информационной системы управления бизнес-процессами с учетом ИСМ.

2) переход на проектный процесс в рамках ИСМ ООО «Симметрон».

Для функционирования модели управления запасами на базе ИСМ и периодической проверки запасов потребуется модернизация автоматизированной системы управления складом.

Приведем ряд возможных решений имеющейся проблемы:

• приобрести готовое программное средство;
• модернизировать имеющееся программное средство;
• разработать принципиально новую АИС.

Для удобства принятия управленческого решения обобщим полученные данные в таблицу (таблица 3.4).

Таблица 3.4.

Варианты решения проблемы

 

Таким образом, получается, что наиболее соответствующим предъявленным критериям оценки является третий вариант.

Основными условиями функционирования системы является:

– площадь склада более 1000 м²;

– количество номенклатурных позиций более 150;

– оборачиваемость склада более 30 дней.

Изменения в российском законодательстве обязали компании обмениваться данными по обороту товаров с государственными информационными ресурсами — ГИС «Маркировка», ФГИС «Меркурий», ЕГАИС. Соответственно, новая система должна помогать компании соблюдать требования регуляторов по обязательной маркировке различных видов товаров: оперативно передавать сведения в регуляторы о поступившей продукции, приходовать продукцию без ручного ввода и без ошибок, проследить движение каждой товарной единицы, исключить пересортицу.

Система должна иметь такие характеристики как:

– получение актуальной информации об остатках товара на складе в «онлайн» режиме;

– оптимизация товарных потоков на складе;

– управление и оптимизация приемки, размещения, перемещения, отбора, отгрузки и прочих складских операций;

– контроль работы складского персонала.

Таким образом, наиболее эффективной, согласно принятым критериям, является стратегия периодической проверки запасов, что позволит оптимизировать размер страховых запасов для независимой дистрибуторской деятельности компании в условиях неопределенности внешней среды.

 

3.2. Функциональное взаимодействие отделов компании при реализации логистической стратегии

 

Функциональное взаимодействие отделов компании при реализации логистической стратегии затрагивает такие подразделения как:

– Служба снабжения и подготовки продукции к реализации;

– Распределительный логистический центр.

Действующая система функционального разделения труда по управлению запасами в ООО «Симметрон» представлена в таблице 3.5.

 

Таблица 3.5.

Действующая система функционального разделения труда по управлению запасами в ООО «Симметрон»

 

Основной проблемой является отсутствие в организационной структуре функционального подразделения и/или работника, отвечающего за управления запасами. Фактически все данные функции возложены на специалистов по логистике. Это приводит к ненужным затратам управленческих ресурсов. В распределении обязанностей по тем или иным функциям  управления запасами не участвуют сотрудники, которые могли бы значительно снизить нагрузку на специалиста по логистике по непрофильным для него обязанностям.

Таким образом, анализ действующей системы функционального разделения труда в ООО  «Симметрон» показал, что процесс в целом упорядочен, отмечается системность в реализации функций управления запасами. В то же время, отсутствие в организационной структуре функционального подразделения и/или работника, отвечающего за управления запасами снижает эффективность реализации данных функций в ООО «Симметрон».

 

3.3. Предложения по изменению организационной структуры компании

 

В настоящее время, вопросами управления запасами занимаются логисты службы снабжения и подготовки продукции к реализации, а также распределительного логистического центра. В целях оптимизации функционального распределения обязанностей по реализации стратегии управления запасами предлагается создать отдел управления запасами, упразднив службу закупа, так как 90% продукции поставляется по плановым договорам и нет необходимости в отдельном подразделении для поддержки лишь 10% деятельности компании.

Для работы в данном подразделении предлагается привлечь следующих сотрудников путем перераспределения из уже существующих служб ООО «Симметрон»: руководитель службы; заместитель руководителя службы;  главный специалист; ведущий специалист; специалист.

Новая организационная структура представлена на рисунке 3.4.

Рис. 3.4 Модернизированная организационная структура ООО «Симметрон».

 

Для сотрудников службы управления запасами предлагается установить следующие должностные оклады:

– руководитель службы – 60 000 руб.;

– заместитель руководителя службы – 55 000 руб.;

– главный специалист – 50 000 руб.;

– ведущий специалист – 45 000 руб.;

– специалист – 40 000 руб.

В функциональные обязанности сотрудников нового отдела будет входить:

1 Сбор и анализ необходимой информации по состоянию запасов ООО «Симметрон».

2 Планирование материального обеспечения дистрибуторской деятельности.

3 Контроль за исполнением бизнес-процесса подготовки электронных компонентов к реализации.

4 Определение потребности в запасах электронных компонентов.

5 Формирование страхового запаса электронных компонентов.

6 Обработка авторизованных и неавторизованных заказов.

7 Контроль счетов и условий договоров дистрибуции.

8 Учет и внутренний контроль запасов электронных компонентов.

Таким образом, с целью повышения эффективности управления запасами в ООО «Симметрон» предлагается переход по неавторизованным заказам от потребителей на стратегию управления запасами на основе периодической проверки размера заказа, что позволит оптимизировать размер страховых запасов по независимой дистрибуции. Также предлагается создать службу управления запасами для оптимизации функционального разделения труда в области управления запасами.

 

 

Глава 4. Разработка предложений по совершенствованию системы управления запасами дистрибьюторской компании ООО «Симметрон»

 

4.1 Предложения по организационно-функциональному взаимодействию подразделений компании при управлении запасами

 

Функциональное взаимодействие отделов компании при реализации логистической стратегии предлагается распределить на такие подразделения как:

– Служба снабжения и подготовки продукции к реализации;

– Распределительный логистический центр;

– Служба внутреннего аудита;

– Служба маркетинга.

Состав функций ООО «Симметрон» по операциям и исполнителям в рамках реализации логистической стратегии управления запасами представлен в таблице 4.1.

Таблица 4.1.

Состав функций ООО «Симметрон» по операциям и исполнителям в рамках реализации логистической стратегии управления запасами

 

Продолжение таблицы 4.1

Процессы компании ООО «Симметрон» по операциям и исполнителям в рамках реализации логистической стратегии управления запасами сгруппированы в пять блоков:

– основные процессы;

– процессы управления со стороны руководства;

–  вспомогательные процессы;

– процессы мониторинга, не встроенные в другие процессы, анализа и улучшения.

Обязательной рабочей документацией, отражающей состав информации в объекте  является логико-информационная схема объекта, которая имеет следующий вид (таблица 4.2):

Таблица 4.2.

Логико-информационная схема распределения функциональных обязанностей в ООО «Симметрон» в рамках реализации логистической стратегии управления запасами

 

Движение информации в объекте рекомендуется отображать с помощью следующих графико-вербальных форм:

– маршрутная схема движения документа;

– документограмма бизнес-процесса;

– схема документооборота;

– схема информационных потоков.

Примеры вышеперечисленных документов в рамках реализации функций ООО «Симметрон» по операциям и исполнителям в рамках реализации логистической стратегии управления запасами приведены в таблицах 4.3-4.4.

Таблица 4.3.

Схема документооборота ОППР и ОППР

 

 

Таблица 4.4.

Маршрутная схема входящего документа

 

У- изучение документа;

С- визирование документа;

Р- наложение резолюции.

Таким образом, в рамках реализации логистической стратегии по управлению запасами на основе периодически установленной проверки их размеров функциональное разделение внутри ООО «Симметрон» помимо службы подготовки продукции к реализации должно затрагивать службу внутреннего аудита, подразделения по управлению логистикой и маркетингом.

 

4.2 Расчет параметров предлагаемых моделей управления запасами

 

В рамках предлагаемой модели управления запасами по независимой дистрибуции и неавторизованным поставкам на основе периодической проверки размера заказа предлагается установить следующий график проверки размера запасов (таблица 4.5):

 

 

Таблица 4.5.

График проверки запасов ООО «Симметрон» в рамках модели периодической проверки запасов по направлению независимой дистрибуции

 

В таблице 4.6 представлен расчет запасоемкости/обеспеченности потребности по группе товаров «А» в рамках модели периодической проверки запасов по направлению независимой дистрибуции.

Таблица 4.6.

Расчет запасоемкости/обеспеченности потребности в рамках модели периодической проверки запасов по направлению независимой дистрибуции по товарной позиции «встраиваемые решения»

 

Наблюдается снижение запасоемкости и обеспечения потребности запасов, что говорит о рост эффективности системы управления запасами.

В таблице 4.7 представлен расчет запасоемкости/обеспеченности потребности по группе товаров «В» в рамках модели периодической проверки запасов по направлению независимой дистрибуции.

Таблица 4.7.

Расчет запасоемкости/обеспеченности потребности по группе товаров «В» в рамках модели периодической проверки запасов по направлению независимой дистрибуции

 

По данной товарной группе также наблюдается улучшение показателей. В таблице 4.8 представлен расчет запасоемкости/обеспеченности потребности по группе товаров «С» в рамках модели периодической проверки запасов по направлению независимой дистрибуции.

 

Таблица 4.8.

Расчет запасоемкости/обеспеченности потребности по группе товаров «С» в рамках модели периодической проверки запасов по направлению независимой дистрибуции

В целом, по всем товарным группам отмечено снижение запасоемкости, что говорит о нормализации управления запасами в рамках модели периодической проверки запасов по направлению независимой дистрибуции.

Рассмотрим плановые показатели эффективности управления запасами в ООО «Симметрон» (таблица 4.9).

Таблица 4.9.

Рассмотрим основные показатели эффективности управления запасами в ООО «Симметрон»

В целом, в рамках модели периодической проверки запасов по направлению независимой дистрибуции потенциально достигается значительный рост уровня обслуживания клиентов, рентабельности запасов и валовой рентабельности инвестиций.

Таким образом, за счет оптимизации размера страхового запаса для продаж не авторизованных поставщиками в рамках независимой дистрибуции путем внедрения модели периодической проверки запасов достигается снижение запасоемкости, тем самым сокращается время хранения продукции до момента реализации, а также соответствующие затраты ООО «Симметрон».

 

4.3 Оценка экономической эффективности предлагаемых решений

 

Для реализации новой логистической стратегии понадобится внедрение более современной системой управления запасами и складом. Расчет общей трудоемкости работ по созданию новой информационной системы для управления запасами на основе интеграции со складом компании выполняем по формуле:

Т=Т₀+Т_u+T_a+T_n+T_отл+T_σ,                                       (4.1)

Где: Т– общие затраты труда;

Т₀ – затраты труда на описание задачи;

Т_u– затраты на исследование предметной области;

Т_а– затраты на разработку блок-схем;

Т_n– затраты на программирование;

Т_отл – затраты на отладку;

Т_σ– затраты на подготовку документации.

Произведем подсчет общей суммы трудозатрат на создание новой информационной системы.

Т=12+698,61+124,42+124,42+622,08+155,52=1107,05 чел/час.

Таким образом, трудозатраты на создание новой информационной системы составляют 1107,05 человеко-часов.

Трудоемкость необходимо скорректировать с учетом сложности используемого языка программирования:

T=T*k_кор,                                                 (4.2)

 

Где значение коэффициента k_кор принимается от 0.7 до 1,0.

С учетом корректировки при помощи коэффициента изменения трудоемкостиk_кор, получаем итоговую трудоемкость разработки T:

Т=Т*k_кор                                                                     (4.3)

Т=1107,05*0,7=774,94 чел/час.

Заработную плату программиста по договору найма принимаем средней по РФ: ЗП=60 000 рублей (по данным на 01.10.2020)

             ,                                      (4.4)

где:

ЗП_П – заработная плата за весь период времени разработки новой информационной системы;

К_мр – количество месяцев работы;

ЗП_П=60000*4=240 0000 рублей.

Страховые взносы составят 73440 рублей.

Стоимость программного продукта рассчитывается, как сумма затрат на зарплату разработчика и накладных расходов в сумме 99632,00 рубля.

Стоимость новой информационной системы:

С_и=З_п+Отч+Р_н,                                                 (4.5)

где:

С_и – стоимость новой информационной системы;

Р_н – накладные расходы;

С_И=240000+73440+99632=413072 руб. или 413,07 тыс. руб.

Для оптимизации функционального разделения труда в управлении запасами ООО «Симметрон» формирует в своей структуре отдел управления запасами, штатная численность которого, расчет ФОТ и страховых взносов представлены в таблице 4.10.

Таблица 4.10.

Расчет затрат, связанных с ФОТ отдела управления запасами

 

Общие доходы от реализации проекта на 2021 год планируются в размере 29260 тыс. руб. с прогнозируемыми ростом в 15% каждый год.

Рассчитаем экономическую эффективность инвестиций в проект.

Раздел начинается с обоснования величины дисконта. Основная формула для расчета дисконта (d):

 

i = а + b+ с,                                                  (4.6)

 

где а — принимаемая цена капитала (очищенная от инфляции) или доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств;

b — уровень премии за риск для проектов данного типа (в соответствии с классификацией нововведения);

с — уровень инфляции.

Ставка дисконтирования составит 24%.

Расчет коэффициентов дисконтирования осуществляется по следующей формуле:

,                                      (4.7)

где t — номер шага расчета (t = 0 , 1,2,…Т );

Т — горизонт расчета.

В результате получаем следующие значения коэффициентов дисконтирования по годам: d₀=1; d₁=0,806; d₂=0,650; d₃=0,524.

Расчет чистого дисконтированного дохода (ЧДД) для проекта представлен в таблице 4.11.

Таблица 4.11.

Денежные потоки и итоговые показатели экономического эффекта проекта с учётом дисконтирования, тыс.руб.

 

Проведем расчет показателей эффективности проекта

ДИД = ,                                             (4.8)

где ДИД– дисконтированный индекс доходности;

Д_d – доходы с диконтом, тыс.руб.;

И_d – инвестиции с диконтом, тыс.руб;

З_d – Затраты с дисконтом, тыс.руб.

ДИД=5,76

Так как ИД>1, то проект может быть рекомендован к внедрению.

Рассчитаем период окупаемости, что позволит нам сделать корректировку с учетом риска, изменив минимально необходимый период окупаемости. Период окупаемости — метод определения инвестиционной привлекательности проекта. Точка окупаемости рассчитывается по следующей формуле:

ДСО=(t-1) +                                        (4.9)

где — – период времени, соответствующий последнему отрицательному значению чистой текущей стоимости;

ЧДДt – первое положительное значение ЧДД, тыс. руб.;

ДСО=0,34 года или 4 месяца.

ВНД – внутренняя норма доходности или допустимая ставка дисконтирования ВНД ≥ i.

Используя функцию Excel «Подбор параметра», рассчитали внутреннюю норму доходности равно 183,57%

Оценим влияние комплекса оптимизационных решений по совершенствованию логистической деятельности на изменение оборачиваемости запасов, проводя анализ динамики показателей, отражаемых в балансе и отчете о финансовых результатах (таблица 4.11).

Таблица 4.11.

Анализ существующих и перспективных показателей баланса и отчета о финансовых результатах

 

 

 

Продолжение таблицы 4.12

 

Модель стратегической прибыли представлена в приложении 2.

Себестоимость выросла на 413,07 тыс. руб. в связи с отнесением на себестоимость затрат на производство новой информационной системы для управления складом и запасами.

Переменные затраты снизились на 23% в связи с соответствующим сокращением объемов запасов по итогам внедрения новой методологии управления.

Фонд оплаты труда и страховые взносы увеличены в связи с открытием нового отдела на 5234 тыс. руб.

Стоимость текущих активов, как и общая стоимость активов, снизилась в связи с сокращением стоимости запасов ООО «Симметрон» по итогам проведения мероприятий.

Сумма налога на прибыль сократилась в связи с некоторым увеличением себестоимости в ООО «Симметрон». Соответственно, выросла чистая прибыль.

Таким образом, влияние комплекса оптимизационных решений по совершенствованию логистической деятельности на изменение оборачиваемости запасов является положительным, инвестиции в проект окупаются в течение 4 месяцев, чистый дисконтированный доход проекта высокий, индекс доходности выше 1.

 

 

Заключение

 

На основании результатов исследования были получены следующие выводы:

ООО «Симметрон» представляет собой структуру по продаже и продвижению электронных компонентов, ведет собственные разработки в области электроники и осуществляет прочие сопутствующие виды деятельности. Доля компании на рынке РФ составляет порядка 60% как по отечественным, так и по зарубежным видам продукции.

Согласно проведенному анализу бухгалтерской отчетности компании в 2019 году произошло снижение оборотов деятельности ООО «Симметрон» с последующим сокращением финансовых результатов. Финансово-экономическим службам компании удалось поддержать финансовую устойчивость и ликвидность компании в рассматриваемом периоде, но рентабельность деятельности значительно сократилась. Анализ логистической деятельности ООО «Симметрон» показал, что следует необходимость осуществить переход дистрибуторской компании на более высокий уровень работы для поддержания конкурентоспособности фирмы, с малой модернизацией бизнес-процессов фирмы, что возможно только благодаря смене (модернизации) автоматизированной информационной системы (АИС), но при этом должны  быть соблюдены требования, выдвигаемые для создания (модернизации) автоматизированной информационной системы.

Действующая система управления запасами ООО «Симметро» характеризуется использованием нескольких моделей и методов управления в связи с ведением как деятельности на основе авторизованных поставок от производителей электронных компонентов, так и независимой дистрибуции. Авторизованные поставки в полной мере обеспечиваются запасами для выполнения обязательств перед клиентами и характеризуются достаточно высокими показателями рентабельности. В тоже время независимая дистрибуция в силу значительного превышения объема страхового запаса над реальной потребностью в нем характеризуется низким уровнем рентабельности. По результатам анализа ассортимента с помощью метода АБС-анализа также сделан вывод, что у компании имеются товарные группы, которые могут быть переведены в группу среднего вклада из группы малого вклада. Собственная продукция дистрибутора находится в группе В.

Теория управления запасами разрабатывает методы вычисления величины запасов, обеспечивающей наиболее экономным путем удовлетворение будущего (не всегда определенного) спроса. Анализ моделей управления запасами сводится к установлению последовательности процедур снабжения и пополнения запасов, при которой обеспечиваются минимальные суммарные затраты, связанные с заготовками, хранением продукта и убытками из-за неудовлетворенного спроса. Дистрибуторские компании наряду с общепринятыми система управления запасами используют специализированные разработки, основанные на таких методологиях как:

– agile;

– VMI;

– сочетание цифровых платформ и облачных технологий и пр.

С целью повышения эффективности управления запасами в ООО «Симметрон» предлагается переход по неавторизованным заказам от потребителей на стратегию управления запасами на основе периодической проверки размера заказа, что позволит оптимизировать размер страховых запасов по независимой дистрибуции. Также предлагается создать службу управления запасами для оптимизации функционального разделения труда в области управления запасами.

В рамках реализации логистической стратегии по управлению запасами на основе периодически установленной проверки их размеров функциональное разделение внутри ООО «Симметрон» помимо службы подготовки продукции к реализации должно затрагивать службу внутреннего аудита, подразделения по управлению логистикой и маркетингом.

За счет оптимизации размера страхового запаса для продаж не авторизованных поставщиками в рамках независимой дистрибуции путем внедрения модели периодической проверки запасов достигается снижение запасоемкости, тем самым сокращается время хранения продукции до момента реализации, а также соответствующие затраты ООО «Симметрон».

Рассчитаны показатели срока окупаемости, что составляет 0,34 года или 4 месяца, в течение срока реализации проекта будет получен чистый дисконтированный доход в размере 54 329,47 тыс.руб. Внутренняя норма доходности – 5,5  дисконтированный индекс доходности – 5,76.

 

Список литературы

 

1. Баринов В.А. Логистика / В.А. Баринов: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 285 с.
2. Вавулин Л.С. Совершенствование логистических информационных систем на предприятии / Л.С. Вавулин, И.В. Ретивцев // Вестник Донского государственного аграрного университета. – 2017. – № 1-1 (23). – С. 108-115.
3. Володина Б.В. Совершенствование логистических систем / Б.В. Володина. — М.: Инфра-М, 2017. — 299 с.
4. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений / А.М. Гаджинский. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИВЦ «Маркетинг», – 263 с.
5. Гаджинский А.М. Практикум по логистике / А.М. Гаджинский. – 10-е изд., перераб и доп. – М.: ИКЦ «Маркетинг», 2012. – 180 с.
6. Гарнов А.П. Финансовые, материальные и информационные потоки: точка взаимодействия в логистике / А.П. Гарнов, Н.С. Киреева // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2017. – № 2. – С. 48-51.
7. Грекова О. Р. Информационное обеспечение систем управления / О.Р. Грекова. — М.: ГУ ВШЭ, 2016. — 480 с.
8. Григорьев М.Н. Логистика. Продвинутый курс / М.Н. Григорьев: учебник для магистров. – Юрайт-Издат, 2011. – 734 с.
9. Девяткин П.А. Современные логистические системы. Учебник для высших учебных заведений / П.А. Девяткин. — М.: Альфа, 2017. — 426 с.
10. Дунаев В.Д. Роль информационного обеспечения для процессов управления в логистике / В.Д. Дунаев // В сборнике: Наука и инновации в XXI веке: актуальные вопросы, открытия и достижения сборник статей XI Международной научно-практической конференции. В 3 частях. – 2018. – С. 45-47.
11. Дыбская В.В. Использование SCOR-модели для контроллинга цепей поставок / В.В. Дыбская, В.И. Сергеев // Логистика сегодня. – 2014. – № 3. – С. 134-148.
12. Ермаков И. Постановка проблемы развития национальной логистической системы / Ермаков И., Д. Петухов // Логистика. — 2014. — №11 (96). — С. 56-59.
13. Звягинцева О.С. Управление логистической системой предприятия / О.С. Звягинцева, Л.И. Черникова // В сборнике: INTERNATIONAL INNOVATION RESEARCH Сборник статей XI Международной научно-практической конференции. В 2-х частях. – 2017. – С. 30-32.
14. Ибрагимхалилова Т.В. Интралогистика — направление логистики по оптимизации материальных и информационных потоков внутри организации / И.В. Ибрагимзалилова // Вестник Донецкого национального университета. Серия В. Экономика и право. – 2016. – № 1. – С. 65-69.
15. Исмаилова К.А. Информационный поток в логистики / К.А. Исмаилова, О.А. Исмоилова // В сборнике: Молодые ученые в решении актуальных проблем науки Сборник статей студентов, аспирантов и молодых ученых по итогам Всероссийской научно-практической конференции (с международным участием). – 2016. – С. 254-257.
16. Калошин П.С. Управление информационными потоками в задачах логистики на основе имитации поведения муравьев / П.С. Калошин, О.А. Ветрова, Т.М. Кузьмина // В сборнике: Инновационное развитие легкой и текстильной промышленности сборник материалов Всероссийской научной студенческой конференции. – 2017. – С. 128-129.
17. Климова В.В. Эффективность применения информационных систем в логистической деятельности предприятия / В.В. Климова, А.С. Климова // Наука и образование транспорту. – 2017. – № 1. – С. 144-147.
18. Коваленко Е.И. Организация информационных потоков в системе интегрированных маркетинговых коммуникаций и маркетинговой логистики / Е.И. Коваленко // В сборнике: ЛОГИСТИКА: СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ материалы XVI Международной научно-практической конференции. – 2017. – С. 190-194.
19. Константинов И.В. Информационные потоки в логистике / И.В. Константинов, Е.Л. Вайтекунене // В сборнике: Современные тенденции развития науки и производства Сборник материалов VII Международной научно-практической конференции. – 2017. – С. 428-430.
20. Коренюгина Л.М. Структуризация логистических информационных систем веб-сайтов / Л.М. Коренюгина, А.А. Ступина // Логистические системы в глобальной экономике. – 2018. – № 8. – С. 152-154.
21. Ларин А.Н. Управление качеством логистической деятельности при внедрении инновационных технологий в информационных логистических системах / А.Н. Ларин, И.В. Ларина // Инновационная экономика и общество. – 2018. – № 2 (20). – С. 36-42.
22. Логистика: Учебное пособие. / Под ред. Б.А. Аникина. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 368с.
23. Маркарян Ю.К. Исследование видов, особенностей и характеристик информационных потоков в логистике / Ю.К. Маркарян // Научные исследования: от теории к практике. – 2016. – № 4-2 (10). – С. 167-171.
24. Мерзляк А.В. Информационные потоки в конвергентной логистике / А.В. Мерзляк // В книге: логистический потенциал Санкт-Петербурга в формировании инновационной экономики / сборник тезисов докладов международной научно-практической конференции. – 2016. – С. 183-187.
25. Налесник Е.С. Автоматизация информационных потоков в транспортной логистике / Е.С. Налесник // В сборнике: Кооперация без границ: расширение рамок социальной экономики Материалы международной студенческой научной конференции: в 5 частях. – 2017. – С. 120-126.
26. Никишов С.И. Моделирование информационных потоков в логистике / С.И, Никишов // Российский экономический интернет-журнал. – 2017. – № 4. – С. 47.
27. Никишов С.И. Совершенствование информационных потоков в логистике / С.И. Никишов // В сборнике: Вопросы управления и экономики: современное состояние актуальных проблем Сборник статей по материалам XV-XVI международной научно-практической конференции. – 2018. – С. 60-63.
28. Перекрестов М.В. К вопросу использования информационных потоков в логистике / М.В. Перекрестов // European Social Science Journal. – 2016. – № 12-2. – С. 75-80.
29. Родкина Т.А. Логистика информационных потоков: состояние, перспективы // Вестник университета (Государственный университет управления). — 2012. — №5. — С. 144-148.
30. Салаватова Ю.А. Роль информационных систем и технологий в повышении эффективности деятельности логистических компаний / Ю.А. Салаватова, А.Г. Филюк // В сборнике: Повышение управленческого, экономического, социального и инновационно-технического потенциала предприятий, отраслей и народно-хозяйственных комплексов Сборник статей IX Международной научно-практической конференции. Под общей редакцией Ф.Е. Удалова, В.В. Бондаренко. – 2018. – С. 95-98.
31. Сидоренко К.И. Анализ автоматизированных информационных логистических систем, внедряемых на предприятии с целью повышения конкурентоспособности / К.И. Сидоренко // Вестник Донецкой академии автомобильного транспорта. – 2017. – № 3. – С. 10-15.
32. Сонголов А.Ю. Информационное обеспечение в логистике / А.Ю. Сонголов // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. – 2016. – Т. 2. – № 12. – С. 1027-1029.
33. Стрельникова Е.Р. Информационный поток в логистике / Е.Р. Стрельникова, А.В. Сучкова // В сборнике: Инновационное развитие транспорта Материалы Всероссийской научной конференции студентов, магистрантов и аспирантов. Ответственный редактор Е.В. Будрина. – 2016. – С. 207-210.
34. Ханова А.А. Средства анализа и выявления закономерностей информационных потоков в логистике производственного предприятия / А.А. Ханова, С.М. Сидагалиева, И.О. Бондарева // Инженерный вестник Дона. – 2017. – № 2 (45). – С. 28.
35. Цветков В.Я. Логистика информационных потоков в распределенных системах / В.Я. Цветков // Наука и технологии железных дорог. – 2017. – Т. 1. – № 1 (1). – С. 34-44.
36. Чалкова М.А. Информационные технологии в современной логистической системе / М.А, Чалкова // Интеллектуальные ресурсы — региональному развитию. – 2017. – № 1-2. – С. 531-536.
37. Шебанова А.Е. Информационные потоки в логистике / Е.А. Шебанова, А.А. Землянский // В сборнике: Развитие агропромышленного комплекса России в условиях глобализации Сборник статей 69 Международной научно-практической студенческой конференции. – 2016. – С. 66-71.
38. Шевченко И.В. Оптимизация бизнес-процессов путем совершенствования логистики информационных потоков (на примере страхования) / И.В. Шевченко, В.В. Чистяков  // Экономика устойчивого развития. – 2016. – № 1 (25). – С. 424-429.
39. Эльяшевич И.П. Использование аппарата корреляционно-регрессионного анализа при управлении запасами в логистике снабжения / И.П. Эльяшевич // Логистика и управление цепями поставок. – 2015. – № 6 (71). – С. 27-36.
40. Эльяшевич И.П. Методы корреляционного анализа при планировании потребности в запасах и управлении поставщиками / И.П. Эльяшевич // Логистика и управление цепями поставок. – 2020. – № 2 (97). – С. 58-64.

---

Страницы 1 2 3