Совершенствование мотивационной политики предприятия и механизмов стимулирования персонала в торгово-розничной сфере (на примере предприятия ООО «ФОРТЕКС»)

 

Оглавление

Введение
Терминология
Список литературы

Введение

Актуальность темы исследования выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что в современном мире мотивация играет важную роль в управлении любого предприятия и определяет возможности формирования эффективного менеджмента. Актуальность проблем мотивации признается сегодня, и наукой, и практикой, проведено немало исследований, посвященных этой теме, на основе которых можно сделать один важный вывод, что единого и универсального метода мотивации сотрудников на эффективную работу не существует. На российских предприятиях розничной торговли существенным недостатком является недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях. А ведь человеческий потенциал для предприятия — это основное конкурентное преимущество. Для успешной работы предприятия необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо обученный, мотивированный и организованный персонал определяет судьбу предприятия. От четко разработанных систем управления трудовой мотивацией работников зависит не только повышение творческой и социальной активности конкретного работника, но и эффективность работы предприятий различных форм собственности. В настоящее время общепризнанна возрастающая роль мотивации в управлении социально-экономическими процессами и организациями. Факторы, обуславливающие особое внимание к проблеме мотивации труда, можно условно разделить на две группы: экономические (снижение прибыли, невыполнение планов по объему продаж, низкие показатели эффективности, затоваренность склада и т.п.); социологические (неудовлетворение материальных и духовных потребностей, критическое состояние демографической и экологической ситуации, резкая дифференциация различных слоев общества, плохие условия труда и быта). Вопросы мотивации труда приобретают все большую актуальность и практическую значимость. Мотивация труда непосредственно связана с потребностями каждого человека, являясь необходимым условием включения в производственную деятельность, способом лучшего решения социальных проблем. В современных условиях в соответствии с изменениями в экономическом и социальном развитии страны существенно меняется и политика в области оплаты труда, социальной поддержки и защиты работников. Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации – очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала. Если ранее развитие и мотивация персонала в России осуществлялась посредством материального стимулирования, то на данный, момент под развитием сотрудники понимают личностное развитие, повышение квалификации, тренинги, внимание к ним как к специалистам, социальную значимость и защищенность. Можно отметить, что развитие систем мотивации является актуальным направлением исследований для современной России. Эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций в торговой сфере.
Теоретическое исследование. В выпускной квалификационной работе были изучены труды и отдельные монографии отечественных и зарубежных ученых и практиков, таких как: М. Амстронг, И.Р. Аист, Л.В. Балабанова, Н.Л. Гавкалова, Б.М. Генкин, В.Н. Данилюк, П. Перерыв, В.А. Савченко, Р.А. Фатхутдинов, В. Щербак и многие другие, которые всесторонне рассмотрели проблемы мотивации персонала и ее практического осуществления. Среди зарубежных исследователей наиболее известны А. Маслоу, Д. Мак Клелланд и Ф. Герцберг, разработавшие содержательные теории мотивации; В. Врум, Портер и Лоулер, предложившие процессуальные теории мотивации. Психологические аспекты мотивации и стимулирования трудовой деятельности, профессиогенеза личности, формирования профессиональной карьеры нашли отражение в работах К.Л. Андреева, А.А. Деркача, Т.Ю. Базарова, А.А. Мударисова, Е.А.Митрофановой, Ю.Г. Одегова, Н.В. Родионова, Ю.В. Синягина, Т.О. Соломанидиной, В.Г. Соломанидина. Проблемы нормирования труда и оптимизации профессиональной деятельности сотрудников, методы повышения их трудовой мотивации рассмотрены в трудах отечественных научных деятелей таких как: К.Х. Абдурахманов, И.А. Баткаева, Л.В. Вагина, Н.А. Волгин, Г.П. Гагаринская, В.А. Дятлов, В.В.Куликов, В.И. Лукьяненко, Б.В. Лытов, В.А. Мальцев, В.А. Шаховой, Т.Г. Яковлева. Тему мотивационного менеджмента в системе управления персоналом организации рассматривали А.П. Егоршин, А.Я. Кибанов, Э.М. Коротков, А.И. Наумов, С.А. Шапиро и др. Для разработки совершенствования мотивационной политики предприятия ООО «Фортекс» и поиска более качественных механизмов стимулирования торгового персонала, были использованы материалы, научные статьи, где описывался опыт внедрения успешных методов мотивации в торгово-розничной сфере («Мотивация продавцов или KPI в розничной торговле», «Мотивация и стимулирование труда торгового персонала в розничной сети»). Так же, для написания дипломной работы применялись статистические данные, предоставленные интернет-ресурсами: hrmaximum.ru, statecon.rea.ru, информационно-правовые — www.consultant.ru, Несмотря на множество исследований, посвященных мотивации, проблема разработки эффективных механизмов стимулирования персонала остается актуальной для торговых предприятий и требует дальнейшего изучения. В целом, анализ научной литературы свидетельствует о том, существующие теории трудовой мотивации содержат много полезной информации, системное осмысление которой дает основание для разработки целостного представления о процессе управления.
Цель дипломной работы — выявить методы разработки по совершенствованию мотивационной политики предприятия (на примере деятельности ООО «Фортекс»).
Объектом исследования является мотивационная политика (на примере деятельности ООО «Фортекс»).
Предметом исследования являются методы мотивации и механизмы стимулирования персонала в сфере торговли (на примере деятельности деятельности ООО «Фортекс»).
Гипотезой исследования выпускной квалификационной работы является предположение о том, что разработка эффективной мотивационной политики предприятия и механизмов стимулирования будет достигаться, если:
— учитываются все мотивирующие факторы, как внутренние, так и внешние (особенности в торгово-розничной сфере, маркетинг персонала, использование категорийного менеджмента, как одного из направлений и технологий маркетинга);
— используются современные подходы и новые методы мотивации труда персонала в торгово-розничной сфере (внедрение эффективной системы вознаграждения по KPI и системы грейдов, механизм управления компетенциями, концепция внутреннего маркетинга персонала);
— проводится систематический анализ несовершенств и реорганизация системы стимулирования персонала, в соответствии с потребностями предприятия и выбранной стратегией (оценка ожидаемой эффективности, система сбалансированных показателей — ССП, система управления по целям — УПЦ, разработка стратегической карты предприятия);
Для достижения поставленной цели и проверки положений гипотезы необходимо выполнить ряд задач:
— выявить особенности мотивации и стимулирования персонала в торгово-розничной сфере;
— определить модели построения системы мотивации и стимулирования труда предприятия торгово-розничной сферы;
— выявить эффективные методы и механизмы стимулирования трудовой деятельности торгового персонала;
— проанализировать эффективность системы управления персоналом и кадровой политики на предприятии;
— определить проблемы управления мотивационной политики предприятия ООО «Фортекс» ;
— разработать направления повышения эффективности стимулирования и мотивации персонала в условиях деятельности предприятия торгово-розничной сферы;
— провести оценку социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий.
Методологические основы исследования работы представлены основными положениями и концепциями следующих теорий мотивации: теория Герцберга (теория факторов удовлетворенности) для выбора материальных и нематериальных факторов мотивации, теория мотивации Маслоу (теория классификации человеческих потребностей, американец Абрахам Маслоу предложил свое видение, согласно которому качество жизни человека зависит от того, насколько полно удовлетворены его потребности в разных сферах существования). Учитывая специфику мотивации персонала в торгово-розничной сфере, в основу исследования заложена принципиально важная концепция Гронруса внутреннего маркетинга персонала (Гронрус считал, что персонал не просто нужно стимулировать работать лучше, сотрудники должны быть ориентированы на продажи).При изучении аспектов удовлетворенности трудовой деятельностью рассматривалась методика Бадаева Т.Л. (метод диагностики структуры мотивов трудовой деятельности), так же не осталась без внимания концепция системы управления по целям (УПЦ автор П.Друкер «Практика управления»).
Методы исследования. При написании работы применялась следующая совокупность методов: эмпирических — при анализе теоретической информации о мотивации и стимулировании персонала, методы интервью, выборки, анкетного опроса, и наблюдения — при анализе социально-психологического климата и выявлении истинных потребностей мотивации в организации, а так же математические и статистические методы — при оценке эффективности мероприятий.
Выявление противоречия. Не смотря на определенные достижения в области разработки теоретических моделей, результаты исследования на практике специфики мотивации торгового персонала предприятий, пока не полностью отвечают использованию их современных рыночных условиях. Попытки реализовать, приспособить классические теории мотивации к современности, во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации.
Из данного противоречия вытекает проблема исследования, состоящая в поиске условий организации эффективной системы мотивации персонала в торгово-розничной сфере. Мотивационная политика предприятия связывается с патологиями менеджмента, что дает научный подход к решению практической проблемы. Поэтому, безусловно, серьезного внимания заслуживают вопросы создания на предприятиях и в организациях современной мотивационной системы управления персоналом, которая должна быть направлена как на достижение максимальных экономических результатов, так и на развитие потенциальных возможностей каждого сотрудника.
С помощью проблемы исследования выявляется тема работы – «Разработка мотивационной политики предприятия и механизмов стимулирования персонала в торгово-розничной сфере (на примере предприятия ООО «Фортекс»)».
Новизна исследования состоит в обосновании предложений по совершенствованию мотивационной политики предприятия и механизмов стимулирования персонала в торгово-розничной сфере, изложенных в условиях гипотезы (используется современный маркетинговый подход и новые методы мотивации персонала, учитывая все мотивирующие факторы и особенности деятельности, в соответствии с потребностями и выбранной стратегией предприятия).
Практическая значимость исследования заключается в том, что предложения, связанные с определением путей совершенствования мотивационной политики предприятия и механизмов стимулирования персонала в торгово-розничной сфере, могут успешно применяться в деятельности ООО «Фортекс» При опросах и интервью сотрудников выявляются истинные потребности, которые можно впоследствии реализовать на практике и иметь хороший результат в виде понижения текучести кадров и повышения лояльности к организации. Таким образом, внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления компанией.

Глава 1. Теоретико-методологические основы разработки мотивационной политики предприятия и механизмов стимулирования персонала в торгово-розничной сфере

1.1. Сущность и современный подход к мотивации трудовой деятельности персонала

Мотивацией называется процесс побуждения человека к работе. Все множество побуждающих обстоятельств называют мотиваторами [11].
По определению Кабанова А.Я. мотивация, в организационном контексте, – это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности [6].
Стимулы к труду – это вся совокупность внешних побуждений к работе в области труда, это внешние воздействия, которые заставляют сотрудника трудиться качественно, производительно, с полной отдачей.
По способу воздействия на мотивационную структуру личности стимулы дифференцируются на три группы:
1) побуждение – апелляция к внутренней мотивации, это использование стимулов, которые способствуют созданию интереса к содержанию труда, проявлению творческих способностей, получению удовлетворения от процесса труда и его общественной значимости;
2) вознаграждение предполагает использование как положительных (поощрение), так и отрицательных стимулов (наказание). Вознаграждение – это средство инструментальной мотивации, возможность для сотрудника удовлетворить свои потребности через труд («внешняя мотивация»);
3) принуждение – это также способ внешней мотивации, который основывается на использовании отрицательных стимулов в условиях ограниченной свободы выбора объектом стимулирования линии поведения.
Система ценностей, которые заложены в человеке определяют его отношения к трудовой деятельности, к качеству выполнения им трудовых обязанностей. Также не только ценности, но и условия труда, в которых работает человек и стимулы определяют отношения человека к труду [3].
Благоприятный психологический климат в коллективе, дружественная и сплоченная команда работников гарантируют эффективную и качественную работу персонала организации.
Менеджерам необходимо постоянно думать о возможных способах повышения работы и мотивации сотрудников, которые работают с ними. Задача менеджера, в случае использования мотивации экономики, состоит в создании премиальной системы выплат за производительность, схемы сдельной платы или трудовых соглашений. Премиальная система является самой распространенной и эффективной системой при мотивации и поддержки персонала организации.
Профессиональный управляющий при использовании метода экономической мотивации должен руководствоваться несколькими принципами [9]:
— премии не должны быть чересчур общими и повсеместными, так как в таком случае их будут понимать просто как часть основной зарплаты в привычных условиях;
— премия должна связываться с личным вкладом сотрудника в производство, независимо индивидуальная это или групповая работа;
— измеримость увеличения производительности труда рабочих с использованием определенного метода для их выявления;
— дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.
Менеджеры должны быть заинтересованы в творческой активности, инициативности своих работников и всячески поощрять их. Существует ряд причин, при которых работник теряет свою инициативность и становится пассивным, равнодушным к своей выполняемой работе. К таким факторам, отрицательно влияющим на работника являются:
— чрезмерный контроль со стороны руководства, отсутствие самостоятельности работников;
— отсутствие поддержки за новые идеи, инициативу работников;
— работник не достаточно проинформирован про цели и стратегии организации, как конечный результат его деятельности влияет на организацию;
— отсутствие комфортности и благоприятного климата в коллективе;
— отсутствие поддержки и взаимопонимания так со стороны руководства и со стороны коллег;
— равнодушие и безучастность в служебных проблемах работника руководством предприятия;
— отсутствие системы поощрения или ее недостаточность при высоких достижениях работника в его трудовой деятельности.
Данные критерии вызывают у рядового сотрудника чувство приниженности. Нивелируется чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности последующего повышения [5].
Система мотивации персонала можно подразделить на материальные и нематериальные составляющие.
Материальная часть мотивации включает в себя:
— оплату труда;
— социальные выплаты при нетрудоспособности работника;
— страхование работника;
— дополнительную плату за сверхурочную работу;
— компенсацию при потере места работы.
Нематериальная же часть включает в себя в основном методы удовлетворения духовных потребностей работника:
— программы повышения квалификации персонала предприятия, проведение различных семинаров и тренингов для повышения эрудиции и профессиональности работников;
— мероприятия по сближению сотрудников посредством проведения кооперативов и организации совместного отдыха работников организации;
— поднятие самооценки, своей значимости и нужности работника посредством поощрений и похвалы перед коллективом со стороны руководства организации;
— предоставление возможности каждому работнику на рост по карьерной лестнице при достижении им высоких результатов.
Таким образом, мотивирование труда работников предприятия является основным залогом ее успешности и дальнейшего процветания. В систему мотивации персонала входит справедливое и равное вознаграждение труда работников, создание безопасных условий для их трудовой деятельности, предоставление равной возможности профессионального роста и поддержка инициативности работников.

1.2. Основные методы и механизмы стимулирования торгового персонала

Основной задачей управляющего во время рыночных отношений становится поиск и использование эффективных способов управления, которые обеспечивают активную работу и успешную деятельность работников для получение результатов для предприятия.
Современных теоретические методы, сформулированные психологическими науками, которые исследует механизмы и причины целенаправленного поведения человека, говорят о том, что, мотивация это и есть движущая сила поведения человека. В ее основе лежит взаимосвязь потребностей, побуждений и целей людей.
Общая характеристика процесса мотивации представляется нам, если мы определяем используемые для его объяснения термины: потребности, мотивы, цели.
Общий план процесса мотивации, которая отражает цикличность и взаимосвязь мотивов, целей и потребностей представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 — Мотивационный процесс [2] При помощи мотивации руководители организации могут решать такие задачи. (Рисунок 1.2)

Рисунок 1.2 -Мотивационные задачи [4] Эта модель представляет собой много факторов и имеет только одно представление про мотивы и потребности. Мотивирование, равномерно как действительный процесс может оказаться более сложным. Движущие человеком побуждения, подвержены частым сменам и создаются под влиянием общей системы внешних и внутренних обстоятельств — перспектив, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Исходя из этого предсказывать действия сотрудников коллектива в ответ на различные способы мотивации очень трудно. Причина является тем, что же вызывает установленные механизмы человека, его внутренние и наружные движущие силы. Мотивация устанавливает, что и как нужно делать чтобы удовлетворить потребности человека.
Стимул является внешним стремлением к действию, побудительной причиной. Потребности – это нужда в чем-либо, объективно необходимом для поддержания жизни и развития организма, личности и социальной категории. Исходя из объекта разделяют на материальные и духовные потребности. Материальные (био) потребности– сумма материальных благ, которые имеют материальную форму и выступают в роли основного побудительного механизма рабочей деятельности человека.
К примеру, материальными надобностями являются: жилище, мебель и оборудование, одежда и обувь, транспорт и средства связи, продукты питания, предметы культуры, отдых, развлечения и др., нужные нам для поддержания организма в привычном жизнедеятельном пребывании. Духовные (соц) потребности– сумма духовных благ, которые имеют информативную форму и необходимые для формирования и развития личности человека. К разновидностям духовных потребностей относятся: получение профессионального образования, национальность человека и его социальная команда, самовыражение и формирование плана должностной карьеры, наука, художественное творчество, культура и искусство, медицина.
Принуждение.
История показывает широкий диапазон разных типов принуждения, от смертных приговоров, телесного наказания вплоть до изъятия имущества, гражданства и звания. В демократичном государстве в организациях используют управленческие методы принуждения: замечания, выговоры, смена должности, строгий выговор, перенесение отпуска, увольнение с работы.
Материальное вознаграждение.
К ним относятся побуждения в вещественно – материальной форме: заработная плата, награда за результативность, премии из заработка и дохода, компенсационные выплаты, путевки, кредиты на приобретение авто, ссуды на строительство жилья и др.
Моральное вознаграждение.
Стимулы, которые направлены на удовлетворение духовных и моральных потребностей людей: благодарность, почетная грамота, доски почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, статьи в прессе, награды государства и др.
Самоутверждение.
Внутренняя движущая сила человека, которая побуждает его к достижению поставленных целей без какого-либо поощрения извне. К примеру, защита диссертации, издательство книжки, запатентованное изобретение, получение второй специальности и др. Это самый действенный стимул из популярных в природе, но он выражен только лишь у наиболее развитых членов общества.
Что касается управления сотрудниками мотивацию предоставляется возможным определить как процесс стимулирования себя и других к работе с задачей достижения индивидуальных целей либо целей предприятия. Руководитель должен предложить что-то такое, что, по мнению работников, будет иметь достаточную мотивацию и к тому же и стоит дополнительных трудов. Другими словами, и сама необходимость, и ожидаемое удовлетворение должны быть достаточно сильными, чтобы быть хорошей компенсацией за тяжелый труд.
Можно дать другое определение мотивации. Мотивация — это воздействие на сотрудников предприятия с целью сконцентрировать и увеличить их работу в интересах фирмы.

 

1.3. Модели построения системы мотивации и стимулирование персонала в торговых компаниях

Система оплаты труда – это документально оформленная «инструкция» о том, как начислять заработную зарплату сотруднику за конкретно отработанный период, содержащая полный перечень параметров начисления и удержания денежных средств.
Работодатель в зависимости от характера хозяйственной деятельности с помощью заработной платы может повысить выработку и/или снизить издержки. Для этого надо выбрать рациональные системы оплаты труда.
Существует 3 основных системы, подразделяющиеся на множество видов. Для наглядности все они представлены в таблице 1.1.
Таблица 1.1 – 3 основные системы оплаты труда

 

 

 

Тарифная СОТ самая распространённая, применяется и госорганами, и коммерческими организациями. В её основе лежит ранжирование заработной платы сотрудников в зависимости от их квалификации, стажа работы, приобретённых навыков, выработки, условий и характера труда. В государственных учреждениях применяется Единая тарифная сетка. В коммерческих – схожие с ней документы, утверждённые с учётом мнения профсоюзного органа.

Тарификация регулируется законодательно для многих отраслей деятельности. Например, для работников сферы образования установлена индивидуальная тарифная СОТ в соответствии с Постановлением Правительства от 05.08.2008 за № 583.

Выделяют два вида тарифной системы: сдельную и повременную.

Повременная СОТ применяется на тех предприятиях, где нет необходимости или возможности нормировать выработку. В рабочие функции сотрудников не входит производство товаров или услуг, поэтому оптимально – выплачивать заработную плату за время, а не за объем работы. Практически весь административно-хозяйственный персонал «сидит» на этой СОТ. Оплата труда будет производиться исходя из квалификации сотрудника и фактически отработанного времени в учётном периоде.

Особенности расчёта зарплаты при разных видах повременной СОТ

При простой повременной СОТ оплачивается время, отработанное в периоде. Периодами могут признаваться: часы, дни, месяцы и вариации этих периодов.

При премиальной – к зарплате за время добавляется премия за качество работы, исчисляемая в % от оклада по ставке. Премия может носить разовый характер или применяться на постоянной основе.

При окладной – работник вправе рассчитывать на ежемесячную зарплату в том размере, как она установлена в трудовом договоре. При достижении определённой квалификации (определяемой субъективно работодателем) оклад может быть повышен.

Сдельная СОТ применяется организациями, которые предоставляют услуги, выполняют работы или же производят товар. Их прибыль напрямую зависит от скорости работы сотрудников, поэтому выгодно платить не за единицу времени, а за единицу выработки. Формула выплаты такова: сколько сделал – столько получил. Количество продукта умножается на цену за единицу (на сдельную расценку). Такая СОТ стимулирует сотрудников постоянно повышать выработку и качество работы. Второй показатель не менее важен, т.к. расчёт зарплаты производится по итогам периода строго после анализа работы. Т.е. если Петров произведёт 200 деталей, из которых 100 будут негодными, оплатят только 100.

Основанием начисления заработной платы будут документы, подтверждающие выполнение сотрудников личного производственного плана. Для того, чтобы облегчить подсчёт и минимизировать ошибки необходимо тщательно продумать систему учёта показателей сотрудников.

Как оплачивается труд при разных видах сдельной СОТ

При прямой — оплата производится за количество единиц выработки по одинаковой цене за каждую.

При прогрессивной – сдельная расценка повышается за каждую единицу сверх плана.

При премиальной – к зарплате, рассчитанной по прямой сдельной системе, добавляется премия за выполнение плана, сжатие сроков, отсутствие брака, экономность расхода материала и т.п.

При косвенной оплачивается труд вспомогательного персонала, размер оплаты установлен в процентах от зарплаты основного работника.

При аккордной зарплата начисляется за комплексное выполнение плана в общем, единица выработки в этом случае роли не играет. Различают:

— индивидуально-сдельную СОТ – зарплата за достижение собственных показателей;

— коллективную – зарплата одного человека зависит от успешного достижения поставленных целей всем коллективом. Данная система развивает командный дух в коллективе.

Бестарифная СОП напоминает опционную систему в стартапах. Есть фонд оплаты труда и сотрудники. Предположим – 100 тысяч рублей и 10 человек. Работодатель устанавливает, что:

ФОТ может быть увеличен, если поднимется прибыль компании,

Доля зарплаты каждого сотрудника – 10%.

Доля может ранжировать сотрудников по объёму участия в работе либо быть одинаковой для всех.

В трудовом договоре, естественно, пропишут 10 тыс.рублей – зарплата в месяц. Упоминать % нельзя по ТК, да и не очень-то выгодно для фирмы.

После оглашения условий работы можно не устанавливать дополнительного стимулирования, работники сами будут стремиться к увеличению дохода компании. Такая модель применима к небольшим, начинающим компаниям, которые не будут выходить на биржу, но хотят заинтересовать работников, не имея денег на премии.

Смешанная СОТ объединяет в себе тарифной и бестарифной СОТ – у сотрудника есть определённый оклад, но в данном случае он напрямую зависит от успешности его работы: от количества продаж, от качества разработок, от отработанного времени и т.п.

Чем больше выработка, тем больше оклад. И наоборот. Отличие от тарифной в том, что уменьшается вся зарплата вплоть до МРОТ.

Система плавающих окладов предполагает пересчёт оклада ежемесячно по результатам труда за прошлый период.

При комиссионных расчётах сотрудник может рассчитывать на процент от прибыли фирмы в общем, либо от каждой единицы выработки. Эта СОТ очень часто применяется в страховых компаниях.

Оплата труда в дилерской сети очень близка к оплате по гражданско-правовому договору, однако имеет место и в трудовом праве. Сотрудник обязан реализовать некую массу товаров компании, которую он закупает за собственный счёт. Разница между закупочной ценой и ценой продажи третьим лицам и является заработной платой лица.

 

Глава 2.     Анализ мотивационной политики и механизмов стимулирования персонала предприятия торгово-розничной сферы ООО «Фортекс»

 

2.1    Организационно-экономическая характеристика  предприятия

 

Компания ООО «Фортекс» основана в  2011 году. Основной вид деятельности (по ОКВЭД): 47.19 — Торговля розничная прочая в неспециализированных магазинах.

Форма собственности: 16 — Частная собственность.

ООО «Фортекс» именуемое в дальнейшем «Общество», обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести ответственность, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество имеет круглую печать, содержащую ее полное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Полное фирменное наименование общества на русском языке: Общество  с ограниченной ответственностью «Фортекс»

Уставный капитал общества составляет 10000 руб.

Юридический адрес компании: Московская обл., Ленинский р-н., д. Румянцево, Бизнес-центр «Румянцево», подъезд 9, этаж 4.

Стратегия компании «Фортекс» направлена не только на  внедрение новых технологий, но и на вложение больших средств  в обучение и повышение квалификации персонала.

Задачи предприятия изложены через принципы работы предприятия.

• Первый принцип: «Работаем быстро. У нас налажены контакты с пулом поставщиков, что позволяет нам подбирать нужную команду и организовывать мероприятия в максимально сжатые сроки».
• Второй принцип: «Качество важнее количества. Мы грамотно распределяем время и силы на каждый проект: мы не берем на себя больше, чем можем сделать».
• Третий принцип: «Работаем где угодно. Доставляем в любой уголок страны».

<Под ><организационной ><структурой ><управления ><предприятием ><понимается ><совокупность ><управленческих ><звеньев, ><расположенных ><в ><строгой ><соподчиненности ><и ><обеспечивающих ><взаимосвязь ><между ><управляющей ><и ><управляемой ><системами.>

<Организационная ><структура ><управления ><складывается ><из ><состава ><соотношения ><расположения ><и ><взаимосвязи ><отдельных ><подсистем ><организации. ><Создание ><такой ><структуры ><направленно, ><прежде ><всего, ><на ><распределение ><между ><отдельными ><подразделениями ><организации ><прав ><и ><ответственности.

Тип организационной структуры в организации: линейно-функциональный.

На   рисунке 2.1 представлена структура управления в магазине  ООО «Фортекс»:

Рисунок 2.1 —  Организационная структура управления магазинов «Фортекс»

Магазин «Фортекс» ведет бухгалтерскую и статистическую документацию, отчетность в порядке, установленном законодательством Российской Федерации, а именно согласно нормам Федерального закона от 6 декабря 2011 г. N 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» (с изменениями от 4 ноября 2014 г.).

Общество обязано вести следующие документы (согласно нормам Федерального закона от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (ред. от 29.12.2012 с изменениями, вступившими в силу с 02.01.2013):

• учредительные документы   Общества,   а также  внесенные   в  учредительные  документы Общества и зарегистрированные в установленном порядке изменения и дополнения;
• протоколы собрания акционеров Общества, содержащие   решения   о   создании   Общества   и   об   утверждении   денежной   оценки не денежных вкладов в уставный капитал Общества, а также иные решения, связанные с созданием Общества;
• документ, подтверждающий государственную регистрацию Общества;
• документы, подтверждающие права Общества на имущество, находящееся на его балансе;
• внутренние документы Общества;
• положения о филиалах и представительствах;
• протоколы Общих собраний (письменные решения единственного участника Общества);
• списки аффилированных лиц Общества;
• заключения аудитора, государственных, муниципальных органов финансового контроля;
• иные документы, предусмотренные федеральными законами  и  иными правовыми актами Российской Федерации.

Магазин «Фортекс» хранит указанные    документы по    месту    нахождения    его    единоличного исполнительного органа.

В таблице 2.1 представлены показатели деятельности рассматриваемого предприятия  за 2016-2018 гг.. основанные на данных из бухгалтерского баланса (см. приложение):

Таблица 2.1 – Отчет о финансовых результатах в ООО «Фортекс» за 2016-2018 г., тыс.руб.

 

Активы на 31 декабря 2018 г. характеризуются большой долей (92,8%) текущих активов и малым процентом внеоборотных средств. Активы организации за 5 последних лет значительно увеличились (на 130%). Учитывая значительное увеличение активов, необходимо отметить, что собственный капитал увеличился еще в большей степени – на 158,6%. Опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов следует рассматривать как положительный фактор.

Чистые активы организации на 31.12.2018 намного (в 191 705,7 раза) превышают уставный капитал. Такое соотношение положительно характеризует финансовое положение, полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. Более того, определив текущее состояние показателя, следует отметить увеличение чистых активов на 158,6% за весь анализируемый период.

За последний год годовая выручка составила 19 595 828 тыс. руб.; это намного (на 103,5%) превышает значение за период 01.01–31.12.2013. Выручка росла на протяжении почти всего анализируемого периода.

Убыток от продаж за 2018 год равнялся -1 014 380 тыс. руб. Отмечено очень сильное снижение финансового результата от продаж за весь рассматриваемый период – на 491 900 тыс. руб., более того, тенденцию на снижение финансового результата от продаж также подтверждает усредненный (линейный) тренд.

Обратив внимание на строку 2220 формы №2 можно отметить, что организация не использовала возможность учитывать общехозяйственные расходы в качестве условно-постоянных, включая их ежемесячно в себестоимость производимой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг). Поэтому показатель «Управленческие расходы» за отчетный период в форме №2 отсутствует.

Ниже на графике наглядно представлено изменение выручки и прибыли ООО «Фортекс» в течение всего анализируемого периода.

Рисунок 2.2 – Динамика выручки  и чистой прибыли, 2013-2018, тыс.руб.

За период с 01.01.2018 по 31.12.2018 организация по обычным видам деятельности получила убыток в размере -0,6 копеек с каждого рубля выручки от реализации. Тем не менее, имеет место положительная динамика рентабельности обычных видов деятельности по сравнению с данным показателем за 2013 год (+1,1 коп.).

Рентабельность, рассчитанная как отношение прибыли до налогообложения и процентных расходов (EBIT) к выручке организации, за последний год составила 1,1%. Это значит, что в каждом рубле выручки организации содержалось 1,1 коп. прибыли до налогообложения и процентов к уплате.

Таблица 2.2 – Показатели рентабельности ООО «Фортекс», 2016-2018 гг.

 

Общую рейтинговую оценку финансового состояния организации можно определить как ССС, т.е. неудовлетворительное.

Рейтинг «ССС» свидетельствует о неудовлетворительном финансовом состоянии организации, при котором финансовые показатели, как правило, не укладываются в норму. Причины такого состояния могут быть как объективные (мобилизации ресурсов на реализацию масштабных проектов, крупные сделки, общий спад или кризис в экономике страны или отрасли и т.п.), так и вызванные неэффективным управлением. На получение кредитных ресурсов такие организации могут претендовать лишь при надежных гарантиях возврата денежных средств, не зависящих от результатов деятельности организации в будущем (неудовлетворительная кредитоспособность).

 

2.2    Анализ кадрового состава

 

На  данный момент по всей России работает 200 магазинов сети ООО «Фортекс». Общая численность персонала насчитывает более 3000 человек.

Проанализируем состав персонала ООО «ФОРТЕКС»   (таблица 2.3).

Таблица 2.3 — Состав и структура персонала ООО «ФОРТЕКС»

 

Значительную долю в составе персонала предприятия занимают служащие (продавцы, консультанты), а именно 82% в 2018 году, оставшуюся часть поделили между собой руководители и специалисты. За исследуемые три года среднесписочная численность персонала предприятия уменьшалась, в основном это произошло за счет сокращения рабочих мест, вследствие снижения объемов продаж.  Что же касается структуры персонала предприятия по годам, то можно заметить, что она претерпела незначительные изменения.

Число служащих на одного административного (рассчитывается как отношение производственных работников к административным работникам), к 2017 году уменьшается, к 2018 году опять подъем:

k 2016 год =  232/74=2,9;

k 2017 год =  232/74=2,8;

k 2018 год =  233/73= 3,1.

Доля административных работников к общей численности (рассчитывается как отношение административных работников к общей численности работников):

k 2016 год = 74/232=0,31;

k 2017 год = 74/232=0,29;

k 2018 год = 73/233= 0,0301.

Традиционный показатель статистики человеческих ресурсов – средний возраст, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации:

2016 год Средний возраст = 41 лет

2017 год Средний возраст = 40 год

2018 год Средний возраст = 39 года

Из этого следует, что с каждым годом средний возраст ООО «Фортекс» уменьшается практически на год и более.

Более продуктивно представление возрастной структуры путем группировки в % в таблице 2.4:

Таблица 2.4 — Возрастная структура рабочей силы

Значение этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения в %. Небольшими темпами с каждым годом уменьшается  персонал  до 20 лет, здесь очевиден спад работников возрастной группы от 20 до 30 лет.

Уменьшается количество людей возрастной группы от 31 до 40 лет, есть тенденция  к росту персонала от 41 до 50 лет, бодро растет с каждым годом  возрастная группа  от 51 до 60 лет, также видно что  число людей старше 60 лет не изменилось за 3 года. Исходя из этого, можно сделать вывод: В организации ООО «Фортекс» происходит отток  молодых, квалифицированных, с  хорошим опытом, энергичных специалистов средних лет. В компании мало набирают молодежь до 20 лет, это люди в основном учащиеся на заочных отделениях университетов, но это еще не квалифицированный персонал. Им оплачивают учебные отпуска, больничные листы, предоставляют общежитие иногородним.

Отрицательным  моментом является, что за последние 2 года происходит уменьшения  в образовательной структуре таблица 2.5. А именно людей с высшим образованием становится на 2% меньше.

Таблица 2.5 — Образовательная структура  ООО «Фортекс»

 

В таблице 2.6 мы наблюдаем, как стремительно уровень образования падает, а ведь это люди которые стоят практически у верхушки управления.

Таблица 2.6  — Образовательная структура административного персонала с высшим образованием в %

 

В организации стаж работы ведется в целях оформления больничных листов поскольку – постольку. Точных данных за последние 4 года для заполнения таблицы нет. Для стажа средний показатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки.

Соотношение полов – процентное соотношение мужчин и женщин – является  традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. В данной организации соотношению полов представлено таким образом: 78% женщин и 22 % мужчин.

Текучесть кадров – отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключение уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года. В компании текучесть кадров несомненно есть, но она не превышает 10% в год, что является нормальным показателем.

 

2.3    Проблемы мотивационной политики на предприятии

 

В компании существует свой свод принципов поведения сотрудников (корпоративная этика и дресс-код), а также список действий, запрещенных для сотрудников и влекущих за собой последствия, вплоть до увольнения.

Принципы взаимоотношений компании с сотрудниками:

1. Принцип ценности сотрудника.
2. Принцип равных возможностей
3. Принцип беспристрастности и справедливости.
4. Принцип действия (личного вклада).
5. Принцип доверия и уважения.
6. Принцип обучения и развития.
7. Принцип продвижения изнутри.
8. Принцип стремления к лучшему и к лидерству во всём.

9.Принцип открытости (обеспечение прозрачности своих решений и процедур).

10. Принцип легитимности (взаимной честности).
11. Принцип уважения.
12. Принцип лояльности.
13. Принцип хозяйского отношения.

Процесс подбора работников имеет свою особенность, однако это не мешает выделить основные его этапы, которые сотрудники отдела кадров должны соблюдать.

Отношения между покупателями сети магазинов и организацией регулируются Федеральным Законом РФ от 07.02.1992 N 2300-1 (ред. от 01.05.2018) «О защите прав потребителей», а также некоторыми нормами Гражданского Кодекса РФ.

Таблица 2.7– Этапы профессионального подбора персонала

 

Таким образом, в программе по обеспечению кадрами магазинов сети «Фортекс» имеют место быть разработанные мероприятия по привлечению, отбору, найму работников, требующихся для реализации целей организации.

В целом, организация характеризуется стабильным персоналом, текучесть кадров минимальная.

Стимулирование и мотивация труда персонала в данной организации  организовано через систему премирования, при условии качественного выполнения своих должностных функций и проявления творческого подхода в вопросах  затруднительных ситуациям, сверхурочную работу. Так как сменная работа предполагает работу в ночное время, то доплата за такой вид работы уже заложена в заработную плату. Естественно используются социальные выплаты – доплата к отпуску, надбавка к зарплате многодетным семьям и др.

В зависимости от характера выполняемых работниками ООО «Фортекс, выделяют три группы персонала:

—  руководители;

—  специалисты;

— вспомогательный персонал (служащие).

Руководство предприятия применяет меры морального и материального поощрения работников за высокопроизводительный и добросовестный труд.

Фонд оплаты труда включает в себя фонд заработной платы и фонд мате­риального поощрения и служит единым источником всех выплат работникам за результаты труда.

Система мотивирующих факторов труда включает в себя следующие методы мотивации, которые используются на предприятии: система коэффициентов трудового участия; система доплат; система надбавок; система премирования; система материальной помощи; система социальных льгот и компенсаций.

Рассмотрим каждую из систем более подробно.

1) система коэффициентов трудового участия

Коэффициент трудового участия применяется к распределению сдельного приработка. Основанием для распределения сдельного приработка по КТУ является Протокол совета участка, в котором указан КТУ для каждого работника с объяснением причин повышающих или понижающих показателей, подписанный руководителем производственного участка и членами совета участка. Протокол утверждается директором филиала.

Размер КТУ устанавливается ежемесячно по результатам работы за отработанный месяц на основе данных журнала ежедневного учета трудового участия каждого работника. Распределение сдельного приработка устанавливается в диапазоне от 0 до 1,5.

Средняя степень трудового участия работника в общем труде оценивается 1. Коэффициент устанавливается отдельно за каждое достижение и за каждое упущение и нарушение. За несколько достижений за отчетный период КТУ может быть повышен, но не более, чем до 1,5. За несколько нарушений за отчетный период КТУ может быть снижен до 0.8 случае необходимости установления одновременно повышающего и понижающего коэффициентов, итоговый КТУ определяется как разница этих коэффициентов. Шкала коэффициента трудового участия для рабочих филиала приведена в таблице 2.8.

Таблица 2.8 — Шкала коэффициента трудового участия для рабочих предприятия

 

Общий заработок продавцов и кассиров  исчисляется прямо пропорционально проценту выполне­ния плана продаж, т.е. путем умножения его тарифной ставки на средний про­цент выполнения плана продаж в магазине.

Для оплаты труда водителей грузовиков и легковых автомобилей служеб­ного пользования, а также грузовых автомобилей, для которых нельзя при­менить сдельную оплату труда используется повременно премиальная опла­та труда.

Оплата производится по повременной тарифной ставке водителей автомоби­лей соответствующего типа и грузоподъемности за фактически отработанное время.

Также, действует система доплат и система надбавок.

Виды надбавок:

— надбавка за ненормированный рабочий день;

— надбавка за выполнение особо важного задания за определенный срок (ликвидация последствий аварий, завалов, стихийного бедствия);

— процентная надбавка и районный коэффициент за непрерывный стаж.

Единовременные денежные поощрения работникам в виде денежных поощре­ний к юбилейным датам (30, 40, 50, 55, 60 лет со дня рождения и т.д.), при увольнении в связи с уходом на пенсию по возрасту.

Поощрение выплачивается по представлению начальника структурного под­разделения, отдела, службы центрального офиса, за добросовестный и многолет­ний труд и оформляется приказом по филиалу.

Размер денежного вознаграждения зависит от стажа работы в организации, но не более 15000 рублей:

— от 1 года до 3 лет — 0,5 должностного оклада (тарифной ставки);

— от 3 лет до 5 лет — 1 должностного оклада (тарифной ставки);

— от 5 лет и выше — 2 должностных оклада (тарифной ставки);

Материальная помощь и денежное вознаграждение выплачивается при нали­чии денежных средств в организации.

Затраты на выплату материальной помощи и денежного вознаграждения от­носятся за счет прибыли.

5) система социальных льготы и компенсаций.

Предоставляется свободное время с сохранением средней заработной платы в следующих случаях:

— вступление в брак — 2 дня;

— рождение ребенка- 1 день;

— на похороны близких родственников — 3 дня;

— для возобновления учебного года родителям, имеющим детей младшего школь­ного возраста (1-4 классы) — 1 день.

График работы в компании у служащих в основном 2на2, иногда плавающий. Всем сотрудникам, работающим в выходные и праздничные дни, оплата осуществляется по двойному тарифу. То есть, если средний дневная ставка равна 1000, то за выход в выходной день или праздник, оплата будет равна 2000 рублей.

Таким образом, в системе мотивирующих факторов труда в ООО «Фортекс» используется достаточное количество мотиваций для успешной организации труда. Однако в последнее время показатели продаж снижаются, уровень коллективизма в компании не отличается высокими показателями. Материальная мотивация представлена стандартными схемами и требует своего развития. Уровень образования сотрудников также нуждается в корректировании.

Для решения существующих в компании проблем необходимы изменения, которые позволят повысить эффективность мотивационных мероприятий.

В заключение отметим, что в ООО «Фортекс» недостаточно полно реализована материальная мотивация, которая характеризуется следующими основными признаками: низкая значимость общественных мотивов труда; служебного, профессионального и квалификационного роста; определение социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалифицированного труда.

 

Терминология

 

Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя, служащее для побуждения людей к эффективной деятельности.

Бонус (от лат.bonus – добрый, хороший) – дополнительная выплата работнику из доходов компании.

Внешнее вознаграждение – это тип поощрения, предоставляемый организацией, а не самим процессом труда (стимулирование труда).

Внутреннее вознаграждение – вознаграждение, предоставляемое  самим процессом труда (чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения, общение с коллегами, возникающее в процессе работы).

Внутренняя мотивация – это мотивация связана с интересом к деятельности, со значимостью выполненной работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя, свои умения и способности.

Внешняя мотивация- это мотивация, которая формируется под воздействием внешних факторов, таких как, условия оплаты труда, социальные гарантии, возможность карьерного роста, похвала или выговор руководителя.

Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, компенсация трудового вклада работников в деятельность фирмы, инструмент воздействия на эффективность труда работника.

KPI (англ. Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы.

Категорийный менеджмент (технологии маркетинга) — это концепция управления торговым пространством и ассортиментом, согласно которой ассортимент делится на группы схожих продуктов. Подобные группы получили название товарных категорий.

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности направленный на определение и покрытие (удовлетворение) реальных потребностей персонала.

Мотив — внутренняя причина, побуждающая к какому-либо действию или деятельности. Совокупность мотивов характеризует личность человека в социальной системе и обусловливает его поведение и реакцию на внешние воздействия. Любое действие человека, в том числе труд, осуществляется в силу внутренних причин, побуждений, в связи с потребностями, интересами, ожиданиями личности.

Мотивация – это сложный психологический процесс, совокупность внутренних и внешних сил, которые побуждают человека к деятельности для достижения личных, коллективных или общественных целей. В основе мотивации лежат потребности и жизненные цели человека.

Мотивация труда – это стремление человека удовлетворять свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Потребность – это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях.

Премия — один из видов поощрения сотрудников, который является оптимальным инструментом стимулирования труда.

Партисипативное управление – программы вознаграждения за труд, стремящиеся усилить внутреннюю мотивацию и заинтересованность работников в трудовом процессе, путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Включают в себя: участие работников в прибылях и собственности; участие работников в доходах; участие работников в управлении.

Процессуальные теории мотивации – теории, основывающиеся на поведении людей с учетом их восприятия и познания и посвященные процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса.

Содержательные теории мотивации – теории, старающиеся определить потребности людей, побуждающие их к действию и основное внимание уделяющие анализу факторов, лежащих в основе мотивации.

Самоактуализация (самовыражение) – процесс полного развития личностных потенциальных возможностей.

Стимул (от лат. Stimulus — остроконечная палка, которой погоняют животных) — внешнее воздействие на человека, группу, организационную систему, влияющее на процесс и результаты трудовой деятельности.

Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат, при получении того же результата.

 

Список литературы

 

а) нормативно-законодательная:

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г.) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ) [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28399/ (дата обращения: 23.12.2018).
2. Трудовой кодекс Российской Федерации. Часть 1. / Федеральный закон РФ от 30 декабря 2001 г. № 197 – ФЗ (последние изменения от 27.12.2018 г.) // Ст. 8 ТК РФ Локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права, Ст. 129 ТК РФ Основные понятия и определения, Ст.131. ТК РФ Формы оплаты труда (редакция от 30.06.2006), Ст. 191. ТК РФ Поощрения за труд (редакция от 11.10.2018)
3. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть 2. / Федеральный закон РФ от 05 августа 2000 г. № 117 — ФЗ (последние изменения от 25.12.2018) // Ст. 324.1 п.6, Ст. 217 НК РФ – Доходы, не подлежащие налогообложению (редакция от 29.11.2018)
4. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1. / Федеральный закон РФ от 30 ноября 1994 г. №51 — ФЗ (последние изменения от 01.08.2017 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации. – 1994. – №31.

б) основная:

5. Базаров Т.Ю. Психология управление персоналом: Учебник и практикум / Т.Ю. Базаров. — М.: Юрайт, 2017. — 239 c.
6. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебное пособие / В.Р. Веснин. – 4-е изд. перераб. и доп. – М.: ПРОСПЕКТ, 2018. – 616 с.
7. Вишнякова М.В. Мифы и правда о КРI / М.В. Вишнякова. – М.: Летопись, 2018. – 280 с.
8. Генкин Б.М. Экономика труда: Учебник. Гриф МО РФ / Б.М. Генкин. – М.: Норма, 2018.- 352 с.
9. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие / А.П. Егоршин. – 3-е изд. — М.: РИОР, 2018.- 378 с.
10. Иванова С.В. Мотивация на 100% А где же у него кнопка? / С.В. Иванова. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 285 с.
11. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, И.А. Баткаева, Н.В.Ловчева. — М.: ИНФРА-М, 2018. — 524с.
12. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. Экспресс-курс: учебное пособие / Ф. Котлер, К. Л. Келлер. – 3-е изд. – СПб. : Питер, 2017. – 810 с.
13. Литвинюк А.А. Маркетинг персонала + еПриложение: тесты: Учебник / А.А. Литвинюк, И.Н. Красюк, Е.В. Кузуб, Х.М. Бекмурзиева. – М.: КНОРУС, 2019.- 244с.
14. Маркин В.Н. Мотивационный менеджмент: учебное пособие / В.Н. Маркин. – 2-е изд. — М.: РАГС, 2017. – 85 с.
15. Маркетинг персонала: учебник / А.А. Литвинюк, И.Н. Красюк,  Е.В. Кузуб, Х.М. Бекмурзиева. – М.: КНОРУС, 2019. – 244 с.
16. Михайлов Я.В. Мотивация трудового поведения персонала / Я.В. Михайлов. – М.: Экономика, 2017. – 318с.
17. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – 3-е издание: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008.- С. 338-360.
18. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер,   – 111 с.
19. Полякова О.Н. Управление персоналом: учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 570 c.
20. Родионова Н.В. Методы исследования в менеджменте. Организация в исследовательской деятельности. Модуль 1.: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению «Менеджмент» / Н.В. Родионова. – М.: ЮНИТА-ДАНА, 2018. – 415 с.
21. Соломанидина Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник  и  практикум  для  академического бакалавриата   /  Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. 3-е изд.-  М.:  Юрайт, 2016. — 323 с.
22. Самоукина Н.В. Психология бизнеса:  Эффективная  мотивация  персонала  при минимальных затратах или как платить меньше, но чтобы работали лучше? / Н.В. Самоукина. – М.: Феникс, 2014. − 238 с.
23. Шахова В.А. Мотивация трудовой деятельности:   учебное пособие / В.А. Шаховой,  С.А. Шапиро.  3-е изд. – М.- Берлин:  Директ-Медиа,  – 425 с.
24. Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: учебное пособие / С.А. Шапиро. 3-е изд. М.: Кнорус, 2017. – 268 с.
25. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда / Т.Г. Яковлева. — СПб.:  Питер, 2017. — 240 с.

 

в) дополнительная

26. Белов А.О. Мотивация продавцов или KPI в розничной торговле // ТопФактор. 2018. №3 [Электронный ресурс]. (дата обращения: 21 марта 2018).
27. Веселова А.С. Тенденции развития процесса мотивации персонала в России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2018. № 3. [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/ (дата обращения: 23.09.2018).
28. Ветлужская Е.А. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика  /  Е.А. Ветлужская. – М.:  Альпина Паблишер,   – 285 с.
29. Гаврилова О.И. Грамотное стимулирование сотрудников /О.И. Гарилова // Актуальная бухгалтерия. 2017. №4. [Электронный ресурс]. URL: (дата обращения 09.01 2019).
30. Заложнев А. Методы оценки качества технологии внутрифирменного управления /  А. Заложнев,  Е. Шуремов,  А. Бородулин // Проблемы теории и практики управления.- 2016.- № 9.- С.58-62.
31. Кокарева Е.Л., Хвостовская А.В. Мотивация и стимулирование труда торгового персонала в розничной сети / Е.Л. Кокарева, А.В. Хвостовская // Молодой ученый. — 2017. — №10. — С. 751-755.
32. Мударисов А.А. Личностно-профессиональное развитие и карьера: Траектории взаимовлияния / А.А. Мударисов, Ю.В. Синягин. – М.: ИТ РК, 2017. – С.37-41.
33. Молчанов А. Мотиватор по-русски  /  А. Молчанов. – СПб.: издательская  группа «Весь», 2018. – 272с.
34. Михеев А.А. 50 секретов найма, управления и мотивации. Практические инструменты, которые сделают вашу команду сильнее / А.А. Михеев. – М.: Омега – Л, 2018. – 260 с.
35. Товарный менеджмент: учебник для СПО / И.М. Лифиц, Ф.А. Жукова, М.А. Николаева. – М.: Юрант, 2018. – 405 с.
36. Царева Н.А. Инновационный подход к управлению человеческими ресурсами:    концепция «job crafting intervention»  /  Н.А. Царева // Азимут научных исследований: экономика и управление. -2018.-№2.-С.19-20.
37. Цыбульский К. Управление отделом продаж. Прогноз, организация, мотивация, контроль / пер. с польск. – Х.: «Гуманитарный центр», 2018. 380 с.
38. Энциклопедия менеджера. Алгоритмы эффективной работы: пер. с англ. / Рос Джей, Ричард Темплар. – 5-е изд. М.: Альпина Паблишер, 2018. – 860 с.