Совершенствование мотивационной политики предприятия и механизмов стимулирования персонала в торгово-розничной сфере

Страницы: 1 2

Оглавление

Введение. 3

Терминология. 19

Список литературы.. 22

Введение

Актуальность темы исследования выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что в современном мире мотивация играет важную роль в управлении любого предприятия и определяет возможности формирования эффективного менеджмента. Актуальность проблем мотивации признается сегодня, и наукой, и практикой, проведено немало исследований, посвященных этой теме, на  основе которых можно сделать один важный вывод, что единого и универсального метода мотивации сотрудников на эффективную работу не существует. На российских предприятиях розничной торговли существенным недостатком является недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях. А ведь человеческий потенциал для предприятия — это основное конкурентное преимущество. Для успешной работы предприятия необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо обученный, мотивированный и организованный персонал определяет судьбу предприятия. От четко разработанных систем управления трудовой мотивацией работников зависит не только повышение творческой и социальной активности конкретного работника, но и эффективность работы предприятий различных форм собственности. В настоящее время общепризнанна возрастающая роль мотивации в управлении социально-экономическими процессами и организациями. Факторы, обуславливающие особое внимание к проблеме мотивации труда, можно условно разделить на две группы:  экономические (снижение прибыли, невыполнение планов по объему продаж, низкие показатели эффективности, затоваренность склада и т.п.);  социологические (неудовлетворение материальных и духовных потребностей, критическое состояние демографической и экологической ситуации, резкая дифференциация различных слоев общества, плохие условия труда и быта). Вопросы мотивации труда приобретают все большую актуальность и практическую значимость. Мотивация труда непосредственно связана с потребностями каждого человека, являясь необходимым условием включения в производственную деятельность, способом лучшего решения социальных проблем. В современных условиях в соответствии с изменениями в экономическом и социальном развитии страны существенно меняется и политика в области оплаты труда, социальной поддержки и защиты работников. Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации – очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала. Если ранее развитие и мотивация персонала в России осуществлялась посредством материального стимулирования, то на данный, момент под развитием сотрудники понимают личностное развитие, повышение квалификации, тренинги, внимание к ним как к специалистам, социальную значимость и защищенность. Можно отметить, что развитие систем мотивации является актуальным направлением исследований для современной России. Эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций в торговой сфере.

Теоретическое исследование. В выпускной квалификационной работе были изучены  труды и отдельные монографии отечественных и зарубежных ученых и практиков, таких как:    М. Амстронг, И.Р. Аист, Л.В. Балабанова, Н.Л. Гавкалова, Б.М. Генкин, В.Н. Данилюк, П. Перерыв, В.А. Савченко, Р.А. Фатхутдинов, В. Щербак и многие другие, которые всесторонне рассмотрели проблемы мотивации персонала и ее практического осуществления. Среди зарубежных исследователей наиболее известны А. Маслоу, Д. Мак Клелланд и Ф. Герцберг, разработавшие содержательные теории мотивации; В. Врум, Портер и Лоулер, предложившие процессуальные теории мотивации. Психологические аспекты мотивации и стимулирования трудовой деятельности,  профессиогенеза личности, формирования профессиональной карьеры нашли отражение в работах К.Л. Андреева, А.А. Деркача, Т.Ю. Базарова, А.А. Мударисова, Е.А.Митрофановой, Ю.Г. Одегова, Н.В. Родионова, Ю.В. Синягина, Т.О. Соломанидиной, В.Г. Соломанидина. Проблемы нормирования труда и оптимизации профессиональной деятельности сотрудников, методы повышения их трудовой мотивации рассмотрены в трудах отечественных научных деятелей таких как: К.Х. Абдурахманов, И.А. Баткаева, Л.В. Вагина, Н.А. Волгин, Г.П. Гагаринская, В.А. Дятлов, В.В.Куликов, В.И. Лукьяненко, Б.В. Лытов, В.А. Мальцев, В.А. Шаховой, Т.Г. Яковлева. Тему мотивационного менеджмента в системе управления персоналом организации рассматривали А.П. Егоршин, А.Я. Кибанов, Э.М. Коротков, А.И. Наумов,  С.А. Шапиро и др. Для разработки совершенствования мотивационной политики предприятия ООО «Фортекс» и поиска более качественных механизмов стимулирования торгового персонала, были использованы материалы, научные статьи, где описывался опыт внедрения успешных методов мотивации в торгово-розничной сфере («Мотивация продавцов или KPI в розничной торговле», «Мотивация и стимулирование труда торгового персонала в розничной сети»).  Так же, для написания дипломной работы применялись статистические данные, предоставленные интернет-ресурсами: hrmaximum.ru, statecon.rea.ru, информационно-правовые — www.consultant.ru, Несмотря на множество исследований, посвященных мотивации, проблема разработки эффективных механизмов стимулирования персонала остается актуальной для торговых предприятий и требует дальнейшего изучения. В целом, анализ научной литературы свидетельствует о том, существующие теории трудовой мотивации содержат много полезной информации, системное осмысление которой дает основание для разработки целостного представления о процессе управления.

Цель дипломной работы  — выявить методы разработки по совершенствованию мотивационной политики предприятия (на примере деятельности ООО «Фортекс»).

Объектом исследования является мотивационная политика (на примере деятельности ООО «Фортекс»).

Предметом исследования являются методы мотивации и механизмы стимулирования персонала  в сфере торговли (на примере деятельности деятельности ООО «Фортекс»).

Гипотезой исследования выпускной квалификационной работы является предположение о том, что разработка эффективной мотивационной политики предприятия и механизмов стимулирования будет достигаться, если:

— учитываются все мотивирующие факторы, как внутренние, так и внешние (особенности в торгово-розничной сфере, маркетинг персонала, использование категорийного менеджмента, как одного из направлений и технологий маркетинга);

— используются современные подходы и новые методы мотивации труда персонала в торгово-розничной сфере (внедрение эффективной системы вознаграждения по KPI и системы грейдов, механизм управления компетенциями, концепция внутреннего маркетинга персонала);

— проводится систематический анализ несовершенств и реорганизация системы стимулирования персонала, в соответствии с потребностями предприятия и выбранной стратегией (оценка ожидаемой эффективности, система сбалансированных показателей — ССП, система управления по целям — УПЦ, разработка стратегической карты предприятия);

Для достижения поставленной цели и проверки положений гипотезы необходимо выполнить ряд задач:

— выявить особенности мотивации и стимулирования персонала в торгово-розничной сфере;

— определить модели построения системы мотивации и стимулирования труда предприятия торгово-розничной сферы;

— выявить эффективные методы и механизмы стимулирования трудовой деятельности торгового персонала;

— проанализировать эффективность системы управления персоналом и кадровой политики на предприятии;

— определить проблемы управления мотивационной политики предприятия ООО «Фортекс» ;

— разработать направления повышения эффективности стимулирования и мотивации персонала в условиях  деятельности предприятия торгово-розничной сферы;

— провести оценку социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

Методологические основы исследования работы представлены основными положениями и концепциями следующих теорий мотивации:  теория Герцберга (теория  факторов удовлетворенности) для выбора материальных и  нематериальных факторов мотивации, теория мотивации Маслоу (теория классификации человеческих потребностей, американец Абрахам Маслоу предложил свое видение, согласно которому качество жизни человека зависит от того, насколько полно удовлетворены его потребности в разных сферах существования). Учитывая специфику мотивации персонала в торгово-розничной сфере, в основу исследования заложена принципиально важная концепция Гронруса внутреннего маркетинга персонала (Гронрус считал, что персонал не просто нужно стимулировать работать лучше, сотрудники должны быть ориентированы на продажи).При изучении аспектов удовлетворенности трудовой деятельностью рассматривалась методика Бадаева Т.Л. (метод диагностики структуры мотивов трудовой деятельности), так же не осталась без внимания концепция системы управления по целям  (УПЦ автор П.Друкер «Практика управления»).

Методы исследования. При написании работы применялась следующая совокупность методов: эмпирических — при анализе теоретической информации о мотивации и стимулировании персонала, методы интервью, выборки, анкетного опроса,  и наблюдения — при анализе социально-психологического климата и выявлении истинных потребностей мотивации в организации, а так же математические и статистические методы — при оценке эффективности мероприятий.

Выявление противоречия. Не смотря на определенные достижения в области разработки теоретических моделей, результаты исследования на практике специфики  мотивации торгового персонала предприятий, пока не полностью отвечают использованию их  современных рыночных условиях. Попытки реализовать, приспособить классические теории мотивации к современности, во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации.

Из данного противоречия вытекает проблема исследования, состоящая в поиске условий  организации эффективной системы мотивации персонала в торгово-розничной сфере. Мотивационная политика предприятия связывается с патологиями менеджмента, что дает научный подход к решению практической проблемы. Поэтому, безусловно, серьезного внимания заслуживают вопросы создания на предприятиях и в организациях современной мотивационной системы управления персоналом, которая должна быть направлена как на достижение максимальных экономических результатов, так и на развитие потенциальных возможностей каждого сотрудника.

С помощью проблемы исследования выявляется тема работы – «Разработка мотивационной политики предприятия и механизмов стимулирования персонала в торгово-розничной сфере (на примере предприятия ООО «Фортекс»)».

Новизна исследования состоит в обосновании предложений по совершенствованию мотивационной политики предприятия  и механизмов стимулирования персонала в торгово-розничной сфере, изложенных в условиях гипотезы (используется современный маркетинговый подход и новые методы мотивации персонала, учитывая все мотивирующие факторы и особенности деятельности, в соответствии с потребностями и выбранной стратегией предприятия).

Практическая значимость исследования заключается в том, что предложения, связанные с определением путей совершенствования мотивационной политики  предприятия и механизмов стимулирования персонала в торгово-розничной сфере, могут успешно применяться в деятельности ООО «Фортекс» При опросах и интервью сотрудников выявляются истинные потребности, которые можно впоследствии реализовать на практике и иметь хороший результат в виде понижения текучести кадров и повышения лояльности к организации. Таким образом, внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления компанией.

Глава 1. Теоретико-методологические  основы разработки мотивационной политики предприятия  и механизмов стимулирования персонала в торгово-розничной сфере

1.1.   Сущность и современный подход к мотивации трудовой деятельности персонала

Мотивацией называется процесс побуждения человека к работе. Все множество побуждающих обстоятельств называют мотиваторами [11].

По определению Кабанова А.Я. мотивация, в организационном контексте, – это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности [6].

Стимулы к труду – это вся совокупность внешних побуждений к работе в области труда, это внешние воздействия, которые заставляют сотрудника трудиться качественно, производительно, с полной отдачей.

По способу воздействия на мотивационную структуру личности стимулы дифференцируются на три группы:

1) побуждение – апелляция к внутренней мотивации, это использование стимулов, которые способствуют созданию интереса к содержанию труда, проявлению творческих способностей, получению удовлетворения от процесса труда и его общественной значимости;

2) вознаграждение предполагает использование как положительных (поощрение), так и отрицательных стимулов (наказание). Вознаграждение – это средство инструментальной мотивации, возможность для сотрудника удовлетворить свои потребности через труд («внешняя мотивация»);

3) принуждение – это также способ внешней мотивации, который основывается на использовании отрицательных стимулов в условиях ограниченной свободы выбора объектом стимулирования линии поведения.

Система ценностей, которые заложены в человеке определяют его отношения к трудовой деятельности, к качеству выполнения им трудовых обязанностей. Также не только ценности, но и условия труда, в которых работает человек и стимулы определяют отношения человека к труду [3].

Благоприятный психологический климат в коллективе, дружественная и сплоченная команда работников гарантируют эффективную и качественную работу персонала организации.

Менеджерам необходимо постоянно думать о возможных способах повышения работы и мотивации сотрудников, которые работают с ними. Задача менеджера, в случае использования мотивации экономики, состоит в создании премиальной системы выплат за производительность, схемы сдельной платы или трудовых соглашений. Премиальная система является самой распространенной и эффективной системой при мотивации и поддержки персонала организации.

Профессиональный управляющий при использовании метода экономической мотивации должен руководствоваться несколькими принципами [9]:

— премии не должны быть чересчур общими и повсеместными, так как в таком случае их будут понимать просто как часть основной зарплаты в привычных условиях;

— премия должна связываться с личным вкладом сотрудника в производство, независимо  индивидуальная это или групповая работа;

— измеримость увеличения производительности труда рабочих с использованием определенного метода для их выявления;

— дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Менеджеры должны быть заинтересованы в творческой активности, инициативности своих работников и всячески поощрять их. Существует ряд причин, при которых работник теряет свою инициативность и становится пассивным, равнодушным к своей выполняемой работе. К таким факторам, отрицательно влияющим на работника являются:

— чрезмерный контроль со стороны руководства, отсутствие самостоятельности работников;

— отсутствие  поддержки за новые идеи, инициативу работников;

— работник не достаточно проинформирован про цели и стратегии организации, как конечный результат его деятельности влияет на организацию;

— отсутствие комфортности и благоприятного климата  в коллективе;

— отсутствие поддержки и взаимопонимания так со стороны руководства и  со стороны коллег;

— равнодушие и безучастность в служебных проблемах работника руководством предприятия;

— отсутствие системы поощрения или ее недостаточность при  высоких достижениях работника в его трудовой деятельности.

Данные критерии вызывают у рядового сотрудника чувство приниженности. Нивелируется чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности последующего повышения [5].

Система мотивации персонала можно подразделить на материальные и нематериальные составляющие.

Материальная часть мотивации включает в себя:

— оплату труда;

— социальные выплаты при нетрудоспособности работника;

— страхование работника;

— дополнительную плату за сверхурочную работу;

— компенсацию при потере места работы.

Нематериальная же часть включает в себя в основном методы удовлетворения духовных потребностей работника:

— программы повышения квалификации персонала предприятия, проведение различных семинаров и тренингов для повышения эрудиции и профессиональности работников;

—  мероприятия по сближению сотрудников посредством проведения кооперативов и организации совместного отдыха работников организации;

— поднятие самооценки, своей значимости и нужности работника посредством поощрений и похвалы перед коллективом со стороны руководства организации;

— предоставление возможности каждому работнику на рост по карьерной лестнице при достижении им высоких результатов.

Таким образом, мотивирование труда работников предприятия является основным залогом ее успешности и дальнейшего процветания. В систему мотивации персонала входит справедливое и равное вознаграждение труда работников, создание безопасных условий для  их трудовой деятельности, предоставление равной возможности профессионального роста и поддержка инициативности работников.

1.2.   Основные методы и механизмы стимулирования торгового персонала

Основной задачей управляющего во время рыночных отношений становится поиск и использование эффективных способов управления, которые  обеспечивают активную работу и успешную деятельность работников для получение результатов для предприятия.

Современных теоретические методы, сформулированные психологическими науками, которые исследует механизмы и причины целенаправленного поведения человека, говорят о том, что, мотивация это и есть движущая сила поведения человека. В ее основе лежит взаимосвязь потребностей, побуждений и целей людей.

Общая характеристика процесса мотивации представляется нам, если мы определяем используемые для его объяснения термины: потребности, мотивы, цели.

Общий план процесса мотивации, которая отражает цикличность и взаимосвязь мотивов, целей и потребностей представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 — Мотивационный процесс [2]

При помощи мотивации руководители организации могут решать такие задачи. (Рисунок 1.2)

Рисунок 1.2 -Мотивационные задачи [4]

Эта модель представляет собой много факторов и имеет только одно представление про мотивы и потребности. Мотивирование, равномерно как действительный процесс может оказаться более сложным. Движущие человеком побуждения, подвержены частым сменам и создаются под влиянием общей системы внешних и внутренних обстоятельств — перспектив, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Исходя из этого предсказывать действия сотрудников коллектива в ответ на различные способы мотивации очень трудно. Причина является тем, что же вызывает установленные механизмы человека, его внутренние и наружные движущие силы. Мотивация устанавливает, что и как нужно делать чтобы удовлетворить потребности человека.

Стимул является внешним стремлением к действию, побудительной причиной. Потребности – это нужда в чем-либо, объективно необходимом для поддержания жизни и развития организма, личности и социальной категории. Исходя из объекта разделяют на материальные и духовные потребности. Материальные (био) потребности– сумма материальных благ, которые имеют материальную форму и выступают в роли основного побудительного механизма рабочей деятельности человека.

К примеру, материальными надобностями являются: жилище, мебель и оборудование, одежда и обувь, транспорт и средства связи, продукты питания, предметы культуры, отдых, развлечения и др., нужные нам для поддержания организма в привычном жизнедеятельном пребывании. Духовные (соц) потребности– сумма духовных благ, которые имеют информативную форму и необходимые для формирования и развития личности человека. К разновидностям духовных потребностей относятся: получение профессионального образования, национальность человека и его социальная команда, самовыражение и формирование плана должностной карьеры, наука,  художественное творчество, культура и искусство, медицина.

Принуждение.

История показывает  широкий диапазон разных типов принуждения, от смертных приговоров,  телесного наказания вплоть до изъятия имущества, гражданства и звания. В демократичном государстве в организациях используют управленческие методы принуждения: замечания, выговоры, смена должности, строгий выговор, перенесение отпуска, увольнение с работы.

Материальное вознаграждение.

К ним относятся побуждения в вещественно – материальной форме: заработная плата, награда за результативность, премии из заработка и дохода, компенсационные выплаты, путевки, кредиты на приобретение авто, ссуды на строительство жилья и др.

Моральное вознаграждение.

Стимулы, которые направлены на удовлетворение духовных и моральных потребностей людей: благодарность, почетная грамота, доски почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, статьи в прессе, награды государства и др.

Самоутверждение.

Внутренняя движущая сила человека, которая побуждает его к достижению поставленных целей без какого-либо поощрения извне. К примеру, защита диссертации, издательство книжки, запатентованное изобретение, получение второй специальности и др. Это самый действенный стимул из популярных в природе, но он выражен только лишь у наиболее развитых членов общества.

Что касается управления сотрудниками мотивацию предоставляется возможным определить как процесс стимулирования себя и других к работе с задачей достижения индивидуальных целей либо целей предприятия. Руководитель должен предложить что-то такое, что, по мнению работников, будет иметь достаточную мотивацию и к тому же и стоит дополнительных трудов. Другими словами, и сама необходимость, и ожидаемое удовлетворение должны быть достаточно сильными, чтобы быть хорошей компенсацией за тяжелый труд.

Можно дать другое определение мотивации. Мотивация — это воздействие на сотрудников предприятия с целью сконцентрировать и увеличить их работу в интересах фирмы.

1.3.   Модели построения системы мотивации и стимулирование персонала в торговых компаниях

Система оплаты труда – это документально оформленная «инструкция» о том, как начислять заработную зарплату сотруднику за конкретно отработанный период, содержащая полный перечень параметров начисления и удержания денежных средств.

Работодатель в зависимости от характера хозяйственной деятельности с помощью заработной платы может повысить выработку и/или снизить издержки. Для этого надо выбрать рациональные системы оплаты труда.

Существует 3 основных системы, подразделяющиеся на множество видов. Для наглядности все они представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – 3 основные системы оплаты труда

 

Тарифная СОТ самая распространённая, применяется и госорганами, и коммерческими организациями. В её основе лежит ранжирование заработной платы сотрудников в зависимости от их квалификации, стажа работы, приобретённых навыков, выработки, условий и характера труда. В государственных учреждениях применяется Единая тарифная сетка. В коммерческих – схожие с ней документы, утверждённые с учётом мнения профсоюзного органа.

Тарификация регулируется законодательно для многих отраслей деятельности. Например, для работников сферы образования установлена индивидуальная тарифная СОТ в соответствии с Постановлением Правительства от 05.08.2008 за № 583.

Выделяют два вида тарифной системы: сдельную и повременную.

Повременная СОТ применяется на тех предприятиях, где нет необходимости или возможности нормировать выработку. В рабочие функции сотрудников не входит производство товаров или услуг, поэтому оптимально – выплачивать заработную плату за время, а не за объем работы. Практически весь административно-хозяйственный персонал «сидит» на этой СОТ. Оплата труда будет производиться исходя из квалификации сотрудника и фактически отработанного времени в учётном периоде.

Особенности расчёта зарплаты при разных видах повременной СОТ

При простой повременной СОТ оплачивается время, отработанное в периоде. Периодами могут признаваться: часы, дни, месяцы и вариации этих периодов.

При премиальной – к зарплате за время добавляется премия за качество работы, исчисляемая в % от оклада по ставке. Премия может носить разовый характер или применяться на постоянной основе.

При окладной – работник вправе рассчитывать на ежемесячную зарплату в том размере, как она установлена в трудовом договоре. При достижении определённой квалификации (определяемой субъективно работодателем) оклад может быть повышен.

Сдельная СОТ применяется организациями, которые предоставляют услуги, выполняют работы или же производят товар. Их прибыль напрямую зависит от скорости работы сотрудников, поэтому выгодно платить не за единицу времени, а за единицу выработки. Формула выплаты такова: сколько сделал – столько получил. Количество продукта умножается на цену за единицу (на сдельную расценку). Такая СОТ стимулирует сотрудников постоянно повышать выработку и качество работы. Второй показатель не менее важен, т.к. расчёт зарплаты производится по итогам периода строго после анализа работы. Т.е. если Петров произведёт 200 деталей, из которых 100 будут негодными, оплатят только 100.

Основанием начисления заработной платы будут документы, подтверждающие выполнение сотрудников личного производственного плана. Для того, чтобы облегчить подсчёт и минимизировать ошибки необходимо тщательно продумать систему учёта показателей сотрудников.

Как оплачивается труд при разных видах сдельной СОТ

При прямой — оплата производится за количество единиц выработки по одинаковой цене за каждую.

При прогрессивной – сдельная расценка повышается за каждую единицу сверх плана.

При премиальной – к зарплате, рассчитанной по прямой сдельной системе, добавляется премия за выполнение плана, сжатие сроков, отсутствие брака, экономность расхода материала и т.п.

При косвенной оплачивается труд вспомогательного персонала, размер оплаты установлен в процентах от зарплаты основного работника.

При аккордной зарплата начисляется за комплексное выполнение плана в общем, единица выработки в этом случае роли не играет. Различают:

— индивидуально-сдельную СОТ – зарплата за достижение собственных показателей;

— коллективную – зарплата одного человека зависит от успешного достижения поставленных целей всем коллективом. Данная система развивает командный дух в коллективе.

Бестарифная СОП напоминает опционную систему в стартапах. Есть фонд оплаты труда и сотрудники. Предположим – 100 тысяч рублей и 10 человек. Работодатель устанавливает, что:

ФОТ может быть увеличен, если поднимется прибыль компании,

Доля зарплаты каждого сотрудника – 10%.

Доля может ранжировать сотрудников по объёму участия в работе либо быть одинаковой для всех.

В трудовом договоре, естественно, пропишут 10 тыс.рублей – зарплата в месяц. Упоминать % нельзя по ТК, да и не очень-то выгодно для фирмы.

После оглашения условий работы можно не устанавливать дополнительного стимулирования, работники сами будут стремиться к увеличению дохода компании. Такая модель применима к небольшим, начинающим компаниям, которые не будут выходить на биржу, но хотят заинтересовать работников, не имея денег на премии.

Смешанная СОТ объединяет в себе тарифной и бестарифной СОТ – у сотрудника есть определённый оклад, но в данном случае он напрямую зависит от успешности его работы: от количества продаж, от качества разработок, от отработанного времени и т.п.

Чем больше выработка, тем больше оклад. И наоборот. Отличие от тарифной в том, что уменьшается вся зарплата вплоть до МРОТ.

Система плавающих окладов предполагает пересчёт оклада ежемесячно по результатам труда за прошлый период.

При комиссионных расчётах сотрудник может рассчитывать на процент от прибыли фирмы в общем, либо от каждой единицы выработки. Эта СОТ очень часто применяется в страховых компаниях.

Оплата труда в дилерской сети очень близка к оплате по гражданско-правовому договору, однако имеет место и в трудовом праве. Сотрудник обязан реализовать некую массу товаров компании, которую он закупает за собственный счёт. Разница между закупочной ценой и ценой продажи третьим лицам и является заработной платой лица.

Глава 2.    Анализ мотивационной политики и механизмов стимулирования персонала предприятия торгово-розничной сферы ООО «Фортекс»

2.1    Организационно-экономическая характеристика  предприятия

Компания ООО «Фортекс» основана в  2011 году. Основной вид деятельности (по ОКВЭД): 47.19 — Торговля розничная прочая в неспециализированных магазинах.

Форма собственности: 16 — Частная собственность.

ООО «Фортекс» именуемое в дальнейшем «Общество», обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести ответственность, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество имеет круглую печать, содержащую ее полное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Полное фирменное наименование общества на русском языке: Общество  с ограниченной ответственностью «Фортекс»

Уставный капитал общества составляет 10000 руб.

Юридический адрес компании: Московская обл., Ленинский р-н., д. Румянцево, Бизнес-центр «Румянцево», подъезд 9, этаж 4.

Стратегия компании «Фортекс» направлена не только на  внедрение новых технологий, но и на вложение больших средств  в обучение и повышение квалификации персонала.

Задачи предприятия изложены через принципы работы предприятия.

• Первый принцип: «Работаем быстро. У нас налажены контакты с пулом поставщиков, что позволяет нам подбирать нужную команду и организовывать мероприятия в максимально сжатые сроки».
• Второй принцип: «Качество важнее количества. Мы грамотно распределяем время и силы на каждый проект: мы не берем на себя больше, чем можем сделать».
• Третий принцип: «Работаем где угодно. Доставляем в любой уголок страны».

<Под ><организационной ><структурой ><управления ><предприятием ><понимается ><совокупность ><управленческих ><звеньев, ><расположенных ><в ><строгой ><соподчиненности ><и ><обеспечивающих ><взаимосвязь ><между ><управляющей ><и ><управляемой ><системами.>

<Организационная ><структура ><управления ><складывается ><из ><состава ><соотношения ><расположения ><и ><взаимосвязи ><отдельных ><подсистем ><организации. ><Создание ><такой ><структуры ><направленно, ><прежде ><всего, ><на ><распределение ><между ><отдельными ><подразделениями ><организации ><прав ><и ><ответственности.

Тип организационной структуры в организации: линейно-функциональный.

На   рисунке 2.1 представлена структура управления в магазине  ООО «Фортекс»:

Рисунок 2.1 —  Организационная структура управления магазинов «Фортекс»

Магазин «Фортекс» ведет бухгалтерскую и статистическую документацию, отчетность в порядке, установленном законодательством Российской Федерации, а именно согласно нормам Федерального закона от 6 декабря 2011 г. N 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» (с изменениями от 4 ноября 2014 г.).

Общество обязано вести следующие документы (согласно нормам Федерального закона от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (ред. от 29.12.2012 с изменениями, вступившими в силу с 02.01.2013):

• учредительные документы   Общества,   а также  внесенные   в  учредительные  документы Общества и зарегистрированные в установленном порядке изменения и дополнения;
• протоколы собрания акционеров Общества, содержащие   решения   о   создании   Общества   и   об   утверждении   денежной   оценки не денежных вкладов в уставный капитал Общества, а также иные решения, связанные с созданием Общества;
• документ, подтверждающий государственную регистрацию Общества;
• документы, подтверждающие права Общества на имущество, находящееся на его балансе;
• внутренние документы Общества;
• положения о филиалах и представительствах;
• протоколы Общих собраний (письменные решения единственного участника Общества);
• списки аффилированных лиц Общества;
• заключения аудитора, государственных, муниципальных органов финансового контроля;
• иные документы, предусмотренные федеральными законами  и  иными правовыми актами Российской Федерации.

Магазин «Фортекс» хранит указанные    документы по    месту    нахождения    его    единоличного исполнительного органа.

В таблице 2.1 представлены показатели деятельности рассматриваемого предприятия  за 2016-2018 гг.. основанные на данных из бухгалтерского баланса (см. приложение):

Таблица 2.1 – Отчет о финансовых результатах в ООО «Фортекс» за 2016-2018 г., тыс.руб.

 

Активы на 31 декабря 2018 г. характеризуются большой долей (92,8%) текущих активов и малым процентом внеоборотных средств. Активы организации за 5 последних лет значительно увеличились (на 130%). Учитывая значительное увеличение активов, необходимо отметить, что собственный капитал увеличился еще в большей степени – на 158,6%. Опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов следует рассматривать как положительный фактор.

Чистые активы организации на 31.12.2018 намного (в 191 705,7 раза) превышают уставный капитал. Такое соотношение положительно характеризует финансовое положение, полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. Более того, определив текущее состояние показателя, следует отметить увеличение чистых активов на 158,6% за весь анализируемый период.

За последний год годовая выручка составила 19 595 828 тыс. руб.; это намного (на 103,5%) превышает значение за период 01.01–31.12.2013. Выручка росла на протяжении почти всего анализируемого периода.

Убыток от продаж за 2018 год равнялся -1 014 380 тыс. руб. Отмечено очень сильное снижение финансового результата от продаж за весь рассматриваемый период – на 491 900 тыс. руб., более того, тенденцию на снижение финансового результата от продаж также подтверждает усредненный (линейный) тренд.

Обратив внимание на строку 2220 формы №2 можно отметить, что организация не использовала возможность учитывать общехозяйственные расходы в качестве условно-постоянных, включая их ежемесячно в себестоимость производимой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг). Поэтому показатель «Управленческие расходы» за отчетный период в форме №2 отсутствует.

Ниже на графике наглядно представлено изменение выручки и прибыли ООО «Фортекс» в течение всего анализируемого периода.

Рисунок 2.2 – Динамика выручки  и чистой прибыли, 2013-2018, тыс.руб.

За период с 01.01.2018 по 31.12.2018 организация по обычным видам деятельности получила убыток в размере -0,6 копеек с каждого рубля выручки от реализации. Тем не менее, имеет место положительная динамика рентабельности обычных видов деятельности по сравнению с данным показателем за 2013 год (+1,1 коп.).

Рентабельность, рассчитанная как отношение прибыли до налогообложения и процентных расходов (EBIT) к выручке организации, за последний год составила 1,1%. Это значит, что в каждом рубле выручки организации содержалось 1,1 коп. прибыли до налогообложения и процентов к уплате.

Таблица 2.2 – Показатели рентабельности ООО «Фортекс», 2016-2018 гг.

 

Общую рейтинговую оценку финансового состояния организации можно определить как ССС, т.е. неудовлетворительное.

Рейтинг «ССС» свидетельствует о неудовлетворительном финансовом состоянии организации, при котором финансовые показатели, как правило, не укладываются в норму. Причины такого состояния могут быть как объективные (мобилизации ресурсов на реализацию масштабных проектов, крупные сделки, общий спад или кризис в экономике страны или отрасли и т.п.), так и вызванные неэффективным управлением. На получение кредитных ресурсов такие организации могут претендовать лишь при надежных гарантиях возврата денежных средств, не зависящих от результатов деятельности организации в будущем (неудовлетворительная кредитоспособность).

Страницы: 1 2