СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ПАО ГАЗПРОМ

Страница 1 2 3

---

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• Глава 1. Теоретические аспекты аттестации персонала организации
• 1.1. Понятие и сущность аттестации персонала
• 1.2. Место и роль аттестации в управлении персоналом
• 1.3. Характеристика подходов к аттестации персонала
• Глава 2. Состояние системы аттестации персонала в ПАО «Газпром»
• 2.1. Общая характеристика деятельности организации
• 2.2. Оценка работы с персоналом в организации
• 2.3. Анализ действующей системы аттестации персонала
• Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы аттестации персонала в ПАО «Газпром»
• 3.1. Предложения по совершенствованию системы аттестации персонала
• 3.2. Предложения по организации процесса аттестации
• 3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
• ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальностью выбранной темы является тот факт, что аттестация в умелых руках может стать мощным фактором мотивации. Работнику предоставляется возможность общения со своим руководителем, во время которого подводятся итоги работы за определенный период, отмечаются достижения и недостатки, а кроме того, пути их преодоления.

Возможность для сотрудника и для организации в выявлении потенциальных возможностей и ресурсов состоит в аттестации.

Проведение аттестации является важным аспектом эффективной работы. Это связано с повышением у людей заинтересованности в работе, они видят собственные результаты и отношение к ним руководства.

Аттестация персонала является основой для принятия решений в области кадрового менеджмента.

Аттестация как правило, является формальной процедурой, которая осуществляется систематически, в определенный промежуток времени. Аттестация представляет собой процедуру, которая оценивает сотрудника организации соответствия его деятельности должностной инструкции, стандарту выполнения работы, при этом применяются определенные качественные методы оценки персонала. Рассматривается и оценивается деятельность работника в определенный указанный период.

Поскольку проведение аттестации персонала становятся наиболее важными для формирования команды, методический и дидактический материал, обеспечивающий корректность данных процессов, формирует различные тестовые методики, позволяющие выявить тип личности будущего сотрудника, предпочтительные стратегии поведения в командной работе и в возможных потенциальных конфликтах на рабочем месте.

Это воздействует на процесс коммуникации среди сотрудников разного уровня, процесс разработки и принятия управленческих решений, а также на качество профессиональной деятельности. При аттестации персонала также возможно использование социологического и социально-психологического инструментария.

Эффективность аттестации как метода оценки персонала может отслеживаться по нескольким показателям:

• процент сотрудников, которые соответствует квалификационным требованиям;
• количество должностных передвижений, которое было инициировано по результатам оценки персонала;
• процент сотрудников с низкими результатами аттестации, в отношении которых приняты корректирующие меры;
• обратная связь от работников по вопросу того, как была организован процесс аттестации и коммуникации результатов оценки;
• количество нареканий и жалоб со стороны сотрудников на нарушения законодательства или объективности в ходе организации аттестации.

Квалификация любого сотрудника складывается из личных качеств, навыков, умений, профессиональных знаний. Знания, которыми обладает персонал, являются значимой составляющей в процессе работы. Знания сотрудников надо постоянно держать на высоком уровне. Для определения этого уровня знаний и его контроля разработана компьютерная программа аттестации персонала (ПАП) центра внедрения технологий продаж «ПрофРост».

Компьютерная программа аттестации персонала разработана для того, чтобы руководители не тратили время на очное проведение аттестации персонала. Ведь аттестация — это трудоемкий процесс и очень затратный по времени. Основное назначение программы аттестации персонала (ПАП) — это самостоятельное обучение персонала, объективная оценка его знаний, развитие и поддержание квалификации. Программа включает в себя множество критериев оценки. Например, данную программу широко используют в ресторанном бизнесе. В данном случае, в работе ресторана оценивают такие критерии, как знание ассортимента, состава блюд, технологий продаж и взаимодействий с клиентом.

Работать с программой аттестации персонала (ПАП) достаточно легко. Необходимо сформировать список вопросов, отражающих весь спектр профессиональных знаний, необходимых сотруднику на его рабочем месте (600 — 1000 вопросов), загрузить эти вопросы в ПАП, назначить время прохождения аттестации, просмотреть отчеты по сотрудникам (кто и как ответил, прошёл или нет).

При помощи программы (ПАП) можно производить оценку текущих знаний сотрудников всех подразделений и рангов, оценку профессиональных знаний при приёме на работу, поддерживать профессиональные знания сотрудников на постоянном высоком уровне, используя регулярные не квалификационные аттестации, в т.ч. мини-аттестации на 10 — 20 вопросов каждое утро.

Компьютерная программа аттестации персонала (ПАП) гарантирует, что уменьшится время на адаптацию нового сотрудника. Также уменьшается стрессовое воздействие этого периода, которое обусловлено требованием усвоения большого объема информации за небольшое время. Уменьшатся финансовые потери за счет более быстрого ввода нового сотрудника в должность, за счет допуска к работе уже подготовленного сотрудника и минимального отвлечения от работы квалифицированного персонала (обычно обучает самый квалифицированный сотрудник), появляется инструмент для объективной оценки знаний сотрудников.

После обучения сотрудник может приступать к работе. Однако на этом адаптация не заканчивается: в первое время сотрудника нужно по-прежнему сопровождать и поддерживать. На данном этапе необходим наставник: он помогает новичку, отвечает на все его вопросы, дает обратную связь по результатам работы.

Если рассматривать систему наставничества у сотрудников рассматриваемой в работе организации, то для адаптации новичков был использован наставник и более 90% персонала проходили испытательный срок. В этот же период нового сотрудника представляют коллегам. Но просто представить – мало: нужно включить его в межличностные отношения, дать понять, к кому и за каким советом он может обратиться, разъяснить всем обязанности новичка и его роль в команде.

Наставнику нужно следить, получает ли новый сотрудник обратную связь от руководителя и коллег. А для компаний с большим количеством персонала рекомендуется устраивать встречи для знакомства новичков с уже работающими сотрудниками.

Затем нужно перейти к финальной, контрольной стадии адаптации. Куратор и новый сотрудник отчитываются о результатах адаптационного периода перед руководством. Необходимо, чтобы на основе этих результатов был составлен план дальнейшего профессионального развития сотрудника.

По истечении срока адаптации необходимо провести опрос новичков: узнать, что понравилось, а что нет, чего не хватило. Это поможет совершенствовать процесс в дальнейшем.

Чтобы успешно организовать процесс адаптации сотрудника, можно визуализировать все шаги — построить схему (или карту, или таблицу) адаптации нового сотрудника. Делается это в удобной форме. Например, разбить процесс на периоды (дни, недели) и для каждого периода расписать пункты, которые необходимо выполнить. Или составить план по видам адаптации, где у каждого вида будут определенные пункты. Например, так: вид — организационная адаптация, пункты — объяснить, где что находится; выдать пропуск; организовать рабочее место и настроить компьютер; как связаться с отделом кадров, бухгалтерией и техподдержкой; ознакомить с графиком работы.

Гипотеза исследования заключается в предположении, что от эффективности оценки персонала напрямую зависит уровень персонала и эффективность его деятельности.

Целью исследования является разработка мероприятий оптимизации проведения аттестации на предприятии.

Задачи работы:

1. Рассмотреть понятие и сущность аттестации персонала.
2. Изучить место и роль аттестации в управлении персоналом.
3. Рассмотреть подходы к аттестации персонала.
4. Дать характеристику организации.
5. Провести анализ организации работы с персоналом.
6. Дать характеристику действующей системы аттестации.
7. Разработать обоснование разработки проекта.
8. Определить мероприятия аттестации персонала.
9. Провести оценку эффективности мероприятий.

Объект исследования данной работы – ПАО «Газпром».

Предметом исследования являетсяаттестация персонала.

Для написания работы были использованы научные труды таких авторов как Кибанова А.Я., Ивановской Л.В., Морозовой И.Н., Федосеева В.Н., Шекшни С.В.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Понятие и сущность аттестации персонала

Изучение вопроса профессионального развития персонала организации является одним из актуальнейших направлений современной науки, а также важнейшим элементом кадровой политики и кадровой стратегии предприятия.

Далее необходимо раскрыть сущность профессионального развития с точки зрения современной управленческой мысли для представления полной картины точек зрения исследователей современности.

Современные исследователи выделяют два направления в изучении профессионального развития персонала организации: психологический и социолого-управленческий. Научные подходы к понятию профессионального развития персонала представлены в таблице 1.

Таблица 1

Научные подходы к понятию профессионального развития персонала

 

Таким образом, в таблице 1 показано, что профессиональное развитие определяется у большинства исследователей как целенаправленный процесс. Для повышения трудового потенциала сотрудника предприятия необходимо большое внимание уделить обучению и развитию сотрудника [34].

Аттестация как явление напрямую связано с проверкой соответствия работника установленным в организации требованиям. Под аттестацией работников понимают периодическую проверку уровня таких качеств, как: деловые, личностные, которые должны соответствовать занимаемой должности. Аттестация персонала в различных коммерческих организациях регулируется локальными нормативными актами и в таком случае может значительно отличаться нюансами. При этом, можно выделить общие черты [27]:

• аттестация проводится в организации, с которой у работника заключен трудовой договор;
• объектом проверки является теоретическая и практическая подготовленность работника выполнять работу;
• ­аттестация проводится с периодичностью;
• аттестация проводится в специально создаваемых аттестационных комиссиях;
• при проведении аттестации используются различные ее формы.

Аттестация может осуществляться в соответствии с тремя ее направлениями:

1. Оценка деятельности. Данная оценка включает выполнение должностных обязанностей, выполнение плана, сроков и задач. В данном случае должна существовать сильная организационная основа, подкрепленная требованиями, обоснованиями, критериальными оценками. Чем сильнее основа, тем легче получить объективный результат.
2. Оценка квалификации. В данном случае работники в письменной (устной) форме отвечают на вопросы по своей специальности. Опросник для работника должен быть заранее подготовлен, согласован с ведущими специалистами.
3. Оценка личности. Исследуются основные поведенческие характеристики работника и сопоставляются с требованиями к характеристике личности в профессии. Цель данного исследования может быть для разработки системы повышения квалификации, обучения работника.

Задачи аттестации:

• выявить профессиональный уровень сотрудников;
• поощрить выдающихся работников;
• мотивировать на более качественное выполнение трудовых обязательств;
• выявить круг лиц, нуждающихся в повышении или понижении в должности;
• определить уровень заработной платы работников.

Отечественный и мировой опыт свидетельствует, что одним из основных условий формирования профессионально успешного персонала (честного, компетентного, дисциплинированного) является неукоснительное соблюдение принципа отбора и продвижения специалистов на основе объективной оценки их профессиональной пригодности. В этой связи создание механизма аттестации персонала трудно переоценить, поскольку он позволяет решить эти проблемы.

Итоги аттестации могут помочь менеджменту:

• усовершенствовать расстановку кадров путем выбора сотрудников, подходящих для конкретной должности;
• улучшить служебно-квалификационное движение персонала;
• определить направления повышения квалификации работников;
• стимулировать организацию труда за счет обеспечения привязки заработной платы к результатам;
• сформировать систему мотивации труда.

Основной метод проведения — анкетирование 1 раз в 7 дней или обсуждение с руководителем результатов труда. Принимается решение о сильных и слабовыраженных профессиональных качествах. Периодическое оценивание выполнения должностных обязанностей.

Оценка методом анкетирования, обсуждения, интервью проводится 1 раз в 6 месяцев или 1 раз в год. Результат — выбор перспективы деятельности и совместное планирование корпоративных целей.

Оценка потенциала работника. Разовое тестирование необходимо для кадрового прогнозирования, управления карьерным ростом. Комплексная аттестация и оценивание сотрудников должны в первую очередь служить задачам развитие персонала в соответствии с целями компании.

Совершенствование управления оценкой и аттестационными процессами заключается в использовании новых методов оценки:

• автоматизация процесса аттестации, когда большую часть работы сотрудник, руководитель и аттестационная комиссия может сделать онлайн, без заполнения огромного количество форм и документов;
• широкое внедрение методов самооценки и оценки сотрудников на уровне коллег методом оценки 360 градусов;
• использование возможностей искусственного интеллекта и Больших данных (Big Data) для повышения точности и объективности результатов оценки.

Далее рассмотрим основные методы, применяемые в аттестации персонала.

• Ранжирование.

Ранжирование — по сути, один из самых простых методов, применяемых в аттестации и оценке сотрудников. Данный метод позволяет сравнить работников, выполняющих схожие обязанности, по одинаковым характеристикам. В результате можно выявить сотрудников, показавших лучшие и худшие результаты.

• Классификация.

Для проведения аттестации по этому методу, руководитель и определенные им сотрудники составляют список категорий и классов. Работники оцениваются, на основании их реальных заслуг перед предприятием и определяются в один из классов.

• Оценочная шкала.

Этот метод аттестации персонала используется на предприятиях чаще всего. Руководитель и менеджеры организации разрабатывают оценочную шкалу. По ней оцениваются личные характеристики сотрудников и их рабочие достижения – в зависимости от того, какова цель проведения аттестации.

• Открытая аттестация.

Этот метод аттестации появился относительно недавно. Его разработали как замену для достаточно неидеального метода оценки по шкале. Если на предприятии используют эту систему проверки персонала, то теперь менеджеру нужно не проверять личностные характеристики каждого работника, а провести оценку характера выполняемых сотрудником работ. Также во внимание принимается мнение прямого начальника оцениваемого человека.

• Метод моделирования.

Метод моделирования показывает возможность, либо невозможность выполнения сотрудником определенных действий. Позволяет оценить компетентность сотрудника, способность решить ту или иную задачу, которая может возникнуть в процессе деятельности.

• Квалификационная работа.

Аттестуемому работнику предлагается самостоятельно найти пути решения определенной производственной проблемы или задачи. Метод позволяет оценить профессионализм и компетентность сотрудника.

Каждый из методов применяется в зависимости от того, какие цели ставит руководитель перед аттестацией. Также на выбор системы влияет организационная структура предприятия, кадровая политика и другие внутренние факторы.

Объективная оценка сотрудников — это возможность четко определить место и роль каждого работника в компании, выявить перспективных, амбициозных людей, отсеять неблагонадежный и некомпетентный персонал. Все это ориентировано на повышение эффективности деятельности предприятия или организации, успешное достижение целей и поставленных задач. Согласно статистике, 72 % компаний применяют методы оценки персонала для найма работников, 62 % — для продвижения своих сотрудников, 40 % — для выявления перспективных работников.

1.2. Место и роль аттестации в управлении персоналом

Для того, чтобы проверить профессионализм персонала, работодатель проводит аттестацию работников на соответствие занимаемой должности.

Аттестация имеет свою позицию в управлении персоналом, рисунок 1.

Рисунок 1 — Место и роль аттестации в управлении персоналом [33]

Аттестация должности очень часто является основой продвижения сотрудника по карьерной лестнице. Комплексная оценка позволяет максимально достоверно определить, насколько тот или иной сотрудник соответствует занимаемой должности.

Аттестация в умелых руках может стать мощным фактором мотивации. Основной целью аттестации персонала является более грамотная и рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. В.Ф. Халилов определяет аттестацию как отзыв о способностях, знаниях, деловых и иных качествах какого-либо лица, характеристику служащего [26].

А.П. Егоршин характеризует оценку как более широкое понятие, чем аттестация [16]. Оценка может представляться формальной и неформальной. Если говорить о неформальной оценке, то ежедневная оценка руководителя подчиненного является неформальной оценкой. При этом оценка может классифицироваться в зависимости от регулярности ее проведения: регулярная и нерегулярная [23, С. 54].

Далее рассмотрим основные теоретические подходы к понятию аттестации (Таблица 2).

Таблица 2

Научные подходы к понятию аттестации

 

По данным таблицы 2 видно, что в основном указанные ученые рассматривают аттестацию по-разному.

Также аттестация характеризуется как аспект развития персонала.

В соответствии с настоящими условиями жизнедеятельности предприятия, развитие персонала должно непременно осуществляться в соответствии с поставленными целями, а также осуществляться в направлении современного состояния рынка и многочисленных изменений, а также в соответствии с потребностями организации [15]. При этом поставленные цели в обучении персонала организации должны четко соответствовать основным направлениям развития: улучшение профессиональных характеристик, улучшение индивидуальных характеристик.

Адаптация персонала — процесс, во время которого сотрудник знакомится со своими должностными обязанностями, условиями труда, корпоративной культурой, коллегами. В общем, вливается в компанию, «притирается», приспосабливается к новому месту работы.

Конечно, далеко не во всех организациях процесс адаптации полноценный. Где-то он включает лишь представление другим работникам или ознакомление с должностными инструкциями. Однако, чем полнее будет адаптация, тем лучше.

По статистике 90% уволившихся в первый месяц сотрудников уходят как раз потому, что компания не смогла обеспечить полноценный процесс адаптации. Также исследования показали, что 90% людей, которые увольняются в течение первого полугода после поступления на работу, приняли это решение в первые дни.

Итак, адаптация сотрудников — важный пункт для их дальнейшего удержания и, соответственно, снижения текучести кадров. Кроме того, влившийся в компанию сотрудник всегда будет более вовлеченным и, соответственно, удовлетворенным работой и коллективом. Адаптация повышает эффективность труда сотрудника, сплачивает коллектив, и это еще один плюс в копилку HR-бренда.

Обязанность провести адаптацию сотрудников чаще всего ложится на плечи HR-специалиста и линейного руководителя (куратора). Нужно помнить, что новая работа и незнакомые люди — всегда стресс, поэтому подойти к вопросу необходимо ответственно. В среднем период адаптации в компаниях длится от одной недели до трех месяцев. У топ-персонала это время может быть еще дольше.

Для тех, кто оказался в организации впервые, действует первичная адаптация. Вторичная адаптация предназначена для тех, кто перешел в рамках одной компании на другую должность, в другой отдел, или же для людей, вновь вышедших на работу после декретного отпуска.

Также первичной называют адаптацию сотрудников, не имеющих никакого опыта работы. Адаптацию подразделяют на две большие группы: производственную и внепроизводственную. В первую входят:

• экономическая адаптация (ознакомление сотрудника с экономическими механизмами организации, оплатой труда и проч.);
• профессиональная адаптация (знакомство с должностными обязанностями, стандартами и условиями работы, инструктажи);
• социально-психологическая адаптация (человека знакомят с коллективом, руководством, традициями организации, стилем общения);
• организационно-административная адаптация (знакомство с правилами, структурой организации, объяснение элементарных вопросов, например, где найти туалет и как настроить компьютер);
• санитарно-гигиеническая адаптация (работнику рассказывают о требованиях внутренней дисциплины, правилах трудового распорядка).

Все эти виды адаптации могут идти в комплексе: ниже рассмотрим такие примеры. К внепроизводственной относят адаптацию за пределами деятельности организации, например, во время совместного отдыха и общения с коллегами вне работы.

Адаптация сотрудника начинается с подготовительного этапа, во время которого человек получает документы, необходимые для работы. В идеале на этом же этапе к новичку приставляют наставника или куратора, который будет сопровождать весь процесс, а также оценивают потенциал нового работника — это поможет составить план адаптации. Компании, которые подходят к адаптации серьезно, вручают работнику адаптационный лист с перечнем задач и мероприятий на этот период.

Далее начинается сама адаптация, ориентационный период. Сотрудника оформляют и предоставляют ему возможность ознакомиться со спецификой работы в компании и на определенной должности, с политикой организации, техникой безопасности.

На начальном этапе компании часто используют электронные системы обучения сотрудников: это здорово экономит время наставникам и специалистам по подбору персонала. Можно включить в этот пункт welcome-тренинг для группы сотрудников (отлично подойдет для компаний с большим количеством персонала, где постоянно есть новоприбывшие).

На помощь на этом этапе придет корпоративный портал или корпоративная соцсеть. В ней сотрудник сможет получать всю актуальную информацию и общаться с другими работниками.

Так, например, существующая практика назначения на должности ПАО «Газпром» базируется, как правило, на персональном отборе и подборе кадров с использованием известных методов экспертных оценок и процедур кадровых технологий, реализуемых в процессе аттестации.

Однако кадровая политика предприятия, которая сегодня достаточно четко сформулирована, выдвигает требование к органам управления на всех уровнях ПАО «Газпром» иметь кадровый резерв, сформированный заблаговременно до конкретных персональных назначений с соблюдением известных демократических процедур.

Формирование кадрового резерва предполагает проведение одинаковой для всех процедуры отбора кандидатов в состав резерва. Широко используемый в процедурах отбора кадров метод экспертных оценок основан на оценках экспертами конкретных персоналий, что вносит в оценку субъективную составляющую и является очевидным недостатком метода.

1.3. Характеристика подходов к аттестации персонала

Процессный подход к аттестации. Современный процессный подход базируется на системном подходе к управлению и рассматривает любую организацию как единый организм, таблица 3.

Таблица 3

Сравнительная характеристика процессного подхода

Применение процессного подхода для управления системой управления персоналом позволяет обеспечить высокоэффективное взаимодействие всех участников бизнес-процессов и достичь целей обеспечения предприятия трудовыми ресурсами. Аттестация и оценка сотрудников предприятия проводится в несколько этапов. Первый — подготовительный период, второй — собственно аттестация, третий — завершительный этап и итоги.

Этапы проведения аттестации персонала представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 — Проведение аттестации в организации

Таким образом, на основании представленного рисунка проведение аттестации характеризуется несколькими этапами: подготовкой, проведением, анализом результатов.

Подготовительный этап проводится кадровым отделом предприятия, и он включает в себя разработку основных принципов проведения аттестации. На этом же этапе работники отдела кадров рассматривают методы оценки сотрудников предприятия.

На подготовительном этапе руководитель обязан утвердить и издать необходимые нормативные документы. В список обязательных бумаг входит — приказ о подготовке и проведении аттестации, утвержденный состав аттестационной комиссии, метод оценки персонала предприятия, инструкция о том, как хранить полученные в ходе аттестации персональные данные.

Руководитель и определенные им сотрудники занимаются подготовкой специальных мероприятий, которые нужны для проведения оценки персонала. Это важный пункт, если выбранная методика аттестации применяется на предприятии впервые.

Происходит заготовка необходимых для аттестации бумаг — специальных бланков, форм. На этом этапе происходит подготовка аттестации персонала: утверждается нормативная база, регламентирующая проведение проверки, назначается аттестационная комиссия, до коллектива доносится информация о предстоящей проверке, ее длительности и специфике.

Происходит формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение. В состав аттестационной комиссии могут входить:

• лицо, ответственное за управление персоналом (председатель);
• начальник кадрового отдела (заместитель председателя);
• начальник аттестуемого отдела (член);
• представитель юридического отдела (член);
• сотрудник психологической службы (член).

Следующий этап — проведение аттестации на предприятии. В этот шаг входит:

• все сотрудники, которые проходят аттестацию, должны, используя подготовленную кадровиками структуру, подготовить рабочие отчеты;
• трудящиеся, проходящие аттестацию, заполняют специальные формы, необходимые для выставления оценок;
• результаты, собранные в процессе проведения оценки, анализируются комиссией и другими назначенными руководителем сотрудниками;
• проходит заседание специальной комиссии, где её члены рассматривают собранные данные и принимают решения.

Последний этап проведения аттестации — заключительный. Во время него не только оценивают собранные данные, но и утверждают полученные результаты. Он включает в себя:

• анализ собранных на протяжении аттестации персональных данных о каждом сотруднике;
• составление и утверждение рекомендаций по использованию рабочих и экономических ресурсов предприятия;
• согласование и утверждение результатов аттестации всеми членами комиссии;
• доведение информации до сведения руководителя и самих аттестуемых сотрудников.

Сведение данных, полученных во время аттестации, а также их обработка, проводится сразу после того, как закончилась оценка. Эта процедура нужна для того, чтобы были произведены следующие действия:

• составлены специальные таблицы, где будет указана сравнительная продуктивность каждого сотрудника;
• составлены списки специалистов группы риска. Туда входят сотрудники, которые недостаточно эффективно выполняют свои обязанности, или те, у кого недостаточно быстро развиваются профессиональные навыки;
• сформированы списки сотрудников групп роста. Туда входят сотрудники, которые способны на самостоятельное развитие, эффективно улучшают свои профессиональные навыки;
• разработаны рекомендации по тому, как следует использовать полученные на аттестации данные в деятельности организации.

После того, как аттестация закончилась, и комиссия предоставила руководителю свои рекомендации, начальник должен предпринять определенные действия. Например, поощрить или, наоборот, наказать провинившегося. Оптимальный срок для таких действий – два месяца с момента окончания оценки персонала организации.

Руководитель имеет право, основываясь на рекомендациях аттестационной комиссии, перевести работника с одной должности на другую. Это возможно, если сотрудник показал, что не соответствует выдвинутым на его рабочем месте требованиям. Однако такое возможно только в том случае, если сам тестируемый дал своё полное согласие.

В данном пункте были подробно рассмотрены аспекты процессного подхода к аттестации, где был исследован каждый этап проведения аттестации.

Системный подход к аттестации. Системный подход в аттестации персонала подразумевает разработку методов и стратегий аттестации, а также разработку системы выставления оценок.

На данный момент в трудовой деятельности существует множество методов оценки персонала. Система аттестации персонала, применяемая на предприятиях, зависит только от решения его руководителя. Но все они, по сути, представляют только измененные виды четырех основных методов проверки качеств персонала. Система аттестации на рисунке 3 [33].

Рисунок 3 — Система аттестации

Самые распространенные системы аттестации основаны на оценке сотрудника непосредственным руководителем и являются действенными в больших компаниях со строгой структурой.

Матричный метод. Его смысл прост и заключается в сравнительном анализе присутствующих у сотрудника качеств с теми, которые необходимы на занимаемой им должности.

Метод эталона отличается от матричного тем, что качества работника сравниваются с качествами передового персонала в обозначенной области.

Система произвольных характеристик. Данный метод предусматривает достаточно свободную (как устную, так и письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают успехи и промахи подчиненных за определенный период их деятельности в компании.

Метод оценки выполнения, по сути, аналогичен системе произвольных характеристик с тем лишь отличием, что учитываются не только серьезные промахи и достижения специалиста, но и вся его деятельность за конкретный период времени.

Метод групповой дискуссии — один из самых востребованных в нашей стране. Сущность его состоит в том, что руководителями и/или экспертами проводится собеседование с сотрудником по результатам работы. Такой подход способствует выявлению наиболее успешных и перспективных членов коллектива.

Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка. Согласно этому методу, административная верхушка создает рейтинговую шкалу сотрудников, руководствуясь при этом предварительно сформулированными нормами. Присвоенные работникам по всем пунктам позиции в рейтинге впоследствии суммируются.

Метод заданной балльной оценки основан на предварительно подготовленной системе начисления баллов, которые присваиваются сотрудникам за каждый успех. Заключение о работнике делается на основании суммы всех полученных баллов.

Метод свободной балльной оценки. В рамках этого метода непосредственный начальник или привлеченный эксперт наделяет каждого сотрудника определенным количеством баллов, а впоследствии высчитывается их сумма или средний балл.

Система графического профиля основана на принципе построения графиков, где каждая координата будет соответствовать значению профессиональных качеств работника, выраженному в баллах.

Тестирование. Сотрудникам предлагаются предварительно подготовленные тестовые задания, которые необходимо решить. Подобный метод способствует выявлению интеллектуального уровня работника.

Метод суммируемых оценок в своей основе имеет частотную шкалу проявления тех или иных качеств сотрудника. Каждому частотному критерию соответствует определенное количество баллов, которые начисляются за каждый уровень частоты.

Система заданной группировки. Согласно этому методу, все сотрудники делятся на четыре группы (плохие, удовлетворительные, хорошие и отличные) по заранее оговоренным критериям. Впоследствии это позволяет произвести замену плохих работников более квалифицированными.

Однако единого, успешного во всех случаях метода аттестации не существует. Более того, кадровая политика в нашей стране находится на низком уровне развития, роль систем, занимающихся взаимодействием с персоналом, часто недооценивается, в результате чего работа в этом направлении ведется неактуальными алгоритмами.

Результатами оценки сотрудников могут быть самые разные рекомендации. Например, обучение и аттестация персонала могут проходить одно за другим. Всё, потому что одной из рекомендаций может быть направление определенного круга сотрудников на дополнительную подготовку — чтобы они лучше выполняли свои обязанности или получили возможность продвинуться по службе.

Решение выбора критериев остается на усмотрение компании или определяется нормативами, разработанных для данной отрасли. Чаще всего отдел управления персоналом останавливается на следующих факторах:

— количество труда — объем, интенсивность, результативность, использование рабочего времени;

— качество труда — определяется количество ошибок в данной сфере, проверяется соответствие продукции и услуг принятым международным и государственным стандартам качества;

— отношение к работе — сотрудника оценивают по показателям инициативности, устойчивости к стрессовым ситуациям и скорости адаптации;

— тщательность организации трудового процесса — проверяется рабочее место, расход материалов, контролируется уровень материальных затрат;

— готовность к трудовому взаимодействию — рассматривает участие сотрудника в совместной деятельности, его место в коллективе и реакцию на замечания относительно трудового процесса.

Оценка предусматривает локальное составление шкалы по критериям количества, качества труда, отношения к должностным обязанностям.

Далее на рисунке 4 представлены ключевые принципы методов оценки персонала [33].

Рисунок 4 — Ключевые принципы методов оценки персонала

Таким образом, ключевыми принципами методов оценки являются: объективность, гласность, оперативность, демократичность, единство критериев оценивания, коллегиальность решений.

Каждый из представленных принципов определяет эффективность проведения аттестации.

Таблица 4

Сравнительная таблица системного подхода в аттестации персонала

 

Таким образом, в данной главе были подробно исследованы аспекты вопросы проведения аттестации в рамках развития персонала, а также были исследованы системный и процессный подходы в проведении аттестации персонала организации.

В соответствии с рассмотренной теорией необходимо провести анализ существующей системы аттестации на предприятии.

---

Страница 1 2 3