СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ПАО ГАЗПРОМ. Часть 2

Страница 1 2 3

---

ГЛАВА 2. СОСТОЯНИЕ СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ПАО «ГАЗПРОМ»

2.1. Общая характеристика деятельности организации

Специфика ПАО «Газпром» заключается в том, что он одновременно является и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благодаря географическому положению России у «Газпрома» есть возможность стать энергетическим мостом между рынками Европы и Азии, осуществляя поставки собственного газа и оказывая услуги по транзиту газа других производителей.

В ПАО «Газпром» разработана, внедрена и сертифицирована система менеджмента качества в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2008 (ISO 9001:2008). Обеспечение качества сооружаемых объектов и стремление к постоянному повышению качества является важнейшим элементом в процессе обеспечения жизнеспособности предприятия.

Заказчик должен получить сооруженные объекты в полном соответствии с проектами, техническими требованиями контрактов, действующими нормативными документами и своими пожеланиями.

Главной целью ПАО «Газпром» в области качества является создание конкурентоспособной по показателям качества продукции, удовлетворяющей требованиям и ожиданиям заказчика, обеспечивающей стабильное финансовое положение компании.

Группа «Газпром» имеет достаточно сложную и широкую организационную структуру (Рисунок 5). С каждым годом ПАО «Газпром» совершенствует структуру управления. Реформа направлена на повышение эффективности работы «Газпрома» как вертикально-интегрированной компании.

Начато создание дочерних обществ по видам деятельности, таким как подземное хранение газа, подземный ремонт, переработка углеводородов, добыча нефти.

Рисунок 5 — Структура предприятия

Основным средством для достижения поставленной цели является система менеджмента качества, соответствующая требованиям стандартов ГОСТ Р ИСО 9001-2008 (ISO 9001:2008).

Руководство предприятия определило основные направления для достижения цели в области качества:

• установление персональной ответственности в области качества руководителей всех уровней и каждого работника на своем рабочем месте;
• оптимизация распределения людских, материальных и финансовых ресурсов для достижения целей в области качества;
• систематическое обучение и повышение квалификации персонала всех уровней;
• обеспечение и поддержание в рабочем состоянии инфраструктуры и производственной среды;
• высокий уровень организации работ и культуры производства;
• поддержание и постоянное совершенствование системы менеджмента качества, соответствующей требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008 (ISO 9001:2008).

Принципы, положенные в основу политики предприятия:

1. Наивысший приоритет — удовлетворение требованиям заказчика.
2. Основой для удовлетворения требований заказчика является безусловное выполнение работ в соответствии с временными, затратными и количественными параметрами, предусмотренными проектной и контрактной документацией.
3. Каждый представитель руководства осознает свою личную ответственность за качество работ.
4. Использование эффективных методов работ является основой для выполнения установленных требований с оптимальными затратами.
5. Высокая требовательность в плане качества в отношениях с поставщиками и субподрядчиками.
6. Обеспечение безопасности, здоровых условий труда и охраны окружающей среды во всех проектах.

Ежегодно в организации проходит обучение и проверка знаний специалистов сварочного производства. Производство сварочно-монтажных работ ведется только высококвалифицированными сварщиками и специалистами сварочного производства, имеющими соответствующие удостоверения НАКС.

Для изучения всех аспектов деятельности предприятия необходимо изучить его финансово-хозяйственные показатели.

В данном параграфе будут рассмотрены основные аспекты финансово-хозяйственной деятельности предприятия (Таблица 5).

Таблица 5

Оборотные активы предприятия, млн руб.

 

Из этого следует, что итоговыми числами внеоборотных активов на 2019 год является 6 267 025. В динамике за три рассмотренных года нематериальные активы были увеличены, также как увеличены прочие внеоборотные активы в сравнении с 2017 г.

Итоговыми числами оборотных активов на 2019 год является 1 899 111. А балансом является 8 166 479, что на 4 856 004 меньше, чем в 2018 и 2017 гг. Таким образом, выручка была уменьшена в сравнении с 2018 годом, а также была уменьшена валовая прибыль. При этом, чистая прибыль увеличена.

В аспекте анализа персонала и анализа систем оценки и аттестации персонала будет исследоваться ПАО «Газпром». В реализации программ обучения своих сотрудников «Газпром» опирается прежде всего на собственные силы. Компания осуществляет непрерывный процесс модернизации собственной учебной базы исходя из потребностей современного производства.

2.2. Оценка работы с персоналом в организации

Главный потенциал компании заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе.

Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ПАО «Газпром».

Количественный и качественный состав персонала за 2018-2020 годы представлены в приложении 3.

На основе предоставленных данных можно отметить увеличение среднегодовой численности персонала, из которых большая часть персонала представлена рабочими и специалистами. За исследуемый год произошло увеличение численности специалистов, служащих.

По состоянию на 2019 год на предприятии работают 353 человека.

Из них:

До 30 лет — 115 чел.

От 30 до 40 лет—136 чел.

От 40 до 50 лет — 97 чел.

Больше 50 лет — 5 чел.

Это можно выразить в виде графика:

Рисунок 6 — Возраст работников фирмы

Таким образом, возраст сотрудников организации является преимущественным в диапазоне от 30 до 40 лет. Наименьшим является возраст более 50 лет.

В соответствии с полом сотрудники организации представлены следующим образом:

Мужчины – 273 человека

Женщины – 80 человек.

Далее будут представлены категории сотрудников в соответствии образованием и стажем, приложение 4.

Представляется необходимым изменить процедуру аттестации таким образом, чтобы снизить субъективную ошибку оценок эксперта.

В ПАО «Газпром» обязательность и эффективность обучения персонала — одна из основных стратегических целей кадровой политики в области развития человеческих ресурсов.

Потребность в обучении персонала определяется на основании анализа кадрового состава, требований законодательных актов и корпоративных правил, результатов оценки компетенций, необходимости повышения квалификации персонала, анализа производственной деятельности, планов развития, внедрения новой техники и технологий.

Для повышения эффективности обучения осуществляется многоуровневый анализ его результатов посредством получения обратной связи от персонала, отзывов руководителей, оценки знаний после обучения, анализа изменения производственных показателей предприятий, состояния в области охраны труда и промышленной безопасности, статистики, связанной с предписаниями надзорных органов, данных социологических опросов персонала.

В реализации программ обучения своих сотрудников организация опирается прежде всего на собственные силы. Организация осуществляет непрерывный процесс модернизации собственной учебной базы исходя из потребностей современного производства.

Потребность в обучении персонала определяется на основании анализа кадрового состава, оценки и аттестации персонала, требований законодательных актов и корпоративных правил, результатов оценки компетенций, необходимости повышения квалификации персонала, анализа производственной деятельности, планов развития, внедрения новой техники и технологий.

В ПАО «Газпром» утвержден «Кодекс корпоративной этики». Он отражает принятые стандарты поведения, основанные на миссии и ценностях организации, гарантирующие честные и справедливые отношения к членам команды, клиентам, партнерам, а также соблюдение законов и внутренних политик. Кодекс является обязательным для всех сотрудников вне зависимости от занимаемой должности, а также членов Наблюдательного совета. Кодекс устанавливает единые принципы деловой этики и делового поведения для всех, независимо от их местонахождения. ПАО «Газпром» приветствует и поощряет следование партнерами, контрагентами и клиентами этическим стандартам.

Компания заинтересована в привлечении в свои ряды высокопрофессиональных работников, поэтому при подборе персонала активно сотрудничает с кадровыми агентствами, центрами занятости, использует интернет-ресурсы.

Профессиональная подготовка работников является одной из важнейших составляющих работы с персоналом всех уровней управления и проводится на постоянной основе. Обучение работников осуществляется как на базе собственных ресурсов: непосредственно на предприятии, так и в сторонних организациях, соответствующих требованиям к уровню профессиональной подготовки работников.

Сотрудники компании проходят как периодическое обязательное обучение, так и повышение квалификации, направленное на рост профессиональных знаний и приобретение дополнительных практических умений и навыков.

В рамках исполнения Федерального закона от 28.12.2013 № 426-ФЗ в 2015 году на всех рабочих местах была проведена специальная оценка условий труда, которая представляет собой единый комплекс мероприятий по идентификации вредных и опасных факторов производственной среды и оценке уровня их воздействия на работника с учетом отклонения фактических значений от установленных нормативов. Данные о проверке условий труда представлены на сайте компании.

Все работники получают квалифицированную медицинскую помощь по программе добровольного медицинского страхования.

Рассмотрим составляющие системы развития персонала в аспекте организационной культуры на исследуемом предприятии: профессиональное обучение; планирование карьеры; кадровый резерв.

• Профессиональное обучение персонала.

В исследуемой организации сотрудники проходят обучение в следующих случаях: во время адаптации, при приеме на работу и при повышении квалификации.

При этом в организации используется два метода обучения и развития персонала.

1. Приназначении на должность.Данный вопрос контролирует руководитель и менеджер по персоналу.
2. Плановое обучение в сторонних организациях.

Для работников менеджером по управлению персоналом разрабатывается программа обучения кадров. Чаще всего формами обучения является участие сотрудников в обучающих семинарах, конференциях по профилю деятельности. Также для сотрудников и руководителей отделов разрабатывается график посещения курсов повышения квалификации, длительность которых составляет от нескольких дней до 1 — 3 месяцев.

За период 2015-2018гг. в компании прошли обучение практически все сотрудники.

Обучение руководителей включает в себя программы такие, как:

• «Искусство управлять» (для руководителей высшего звена, совместно с высшей школой экономики);
• «Формула лидерства» (для кадрового резерва, совместно с Московской международной школой бизнеса МИРБИС);
• «Лидерство, ведущее к цели» (для руководителей среднего звена);
• «Азбука лидерства» (для линейных руководителей).

Обучение персонала характеризует уровень развития самой организации, а также аспекты социально-психологического климата в коллективе.

Разностороннее обучение персонала способствует не только повышению квалификации специалистов и общего уровня образования персонала, но и благотворно влияет на работу в коллективе, заинтересованность сотрудников в совместной деятельности.

• Планирование карьеры.

Планирование карьеры на предприятии характеризуется либо замещением вакантного места, либо в замене другого сотрудника.

Поэтому, если сотрудник готов попробовать себя в новой должности и перейти на следующую ступеньку карьерной лестницы, то он должен заявить о себе. Компания готова вкладывать свои силы и обучать целеустремленных и активных сотрудников.

• Кадровый резерв.

В настоящее время в компании существует программа кадрового планирования «Совместный рост». Каждый сотрудник имеет право и возможность совершенствовать свои профессиональные навыки. При этом сотрудник получает возможность совершенствоваться не только для развития в своем отделе, но и с возможностью перехода в другой отдел. Кадровый резерв предприятия также позволяет руководителю занять образовавшееся вакантное место, сотрудником, который знает деятельность предприятия изнутри.

Для участия в программе кадрового развития необходимо:

1. Заполнить Анкету-заявку на участие в программе и отправить её в службу управления персоналом.
2. Пройти собеседование с менеджером по персоналу, по результатам которого будет предоставлена обратная связь.

После собеседования производится зачисление в кадровый резерв. При этом зачисление осуществляется в соответствии с пройденной аттестацией персонала.

Количество персонала, зачисленного в кадровый резерв исследуемой организации, не большое количество. Причиной данного состояния в исследуемом предприятии является отсутствие мотивации к росту и самообразованию.

В ходе изучения ротации кадров были выявлены недостатки в ее организации.

Не было принято действенных мер по созданию материальной и правовой базы по обеспечению ротации.

Кадровые перемещения носят единичный характер и являются случайными. Как правило, руководитель не фиксирует достижения того или иного сотрудника.

Значимыми проблемами в реализации управления карьерой персонала ПАО «Газпром» являются:

1. Сотрудники недостаточно мотивированы к карьерному росту.
2. Отсутствие резерва на вышестоящие должности.

Исследование системы корпоративного развития, позволяет выделить положительные факторы:

• использование методов повышения квалификации характеризуется использованием обучающих программ как на рабочем месте, так и вне рабочего места;
• при повышенной текучести кадров руководство использует адаптацию с обучением на рабочем месте;
• проводится обучение сотрудников, состоящих в кадровом резерве на замещение вакантных должностей.

Исследование системы развития персонала организации выявило недостатки:

• в компании нет четких критериев, при которых отбираются сотрудники на обучение;
• недостаточное количество сотрудников заинтересованы в обучении и развитии;
• отсутствие коучинга.

Для исследования недостатков в системе развития персонала в организации, существующие в системе повышения квалификации персонала предприятии, был проведен опрос сотрудников.

1. Эмпирический объект исследования – сотрудники ПАО «Газпром»;
2. Выборочное исследование;
3. Репрезентативное исследование;
4. Генеральная совокупность – 120 человек, все сотрудники, отбор – 23 человек;
5. При отборе применялся данный вид ступени:

• Случайная выборка, стратифицированный отбор. Единицы совокупности — отдел по работе с корпоративными клиентами (23 человек).

Опрос проводился анонимно с разрешения руководства через заполнение опросных листов. Результаты приведены ниже.

На вопрос «Считаете ли вы свой профессиональный уровень достаточным для выполняемой работы?» получены следующие ответы:

Рисунок 7 — Ответы персонала об оценке своего профессионального уровня

Как видно из рисунка 7, только 18% работников оценивают свой профессиональный уровень как достаточный для выполняемой работы, 71% считают свой профессиональный уровень недостаточным.

Далее работникам предложили следующий вопрос: «Оцените существующую систему подготовки, переподготовки и обучения кадров в компании». Полученные ответы представлены на рисунке 8.

Рисунок 8 — Структура ответов об оценке существующей системы подготовки, переподготовки и обучения кадров

Как видно из полученных ответов, большинство участников опроса, оценили существующую в компании систему подготовки, переподготовки и обучения как полностью отсутствующую (38%).

Следующий вопрос выявил, какие факторы на взгляд участников опроса еще недостаточно используются для повышения квалификации персонала, полученные результаты приведены на рисунке 9.

Рисунок 9 — Структура ответов о необходимых мерах по повышению профессионального уровня (допускалось более 1 ответа на вопрос)

На основании из полученных ответов, 33% считают необходимым внедрение комплексной программы развития персонала, 31% считают необходимым оценить имеющийся профессиональный уровень и затем предложить соответствующее обучение, 24% считают, что каждый должен самостоятельно повышать свой профессиональный уровень, 5% считают, что ничего менять не нужно, а 7% не готовы оценить необходимые меры.

На основании проведенного исследования можно отметить, что в организации отсутствует определенная система развития персонала. Именно система планирования карьеры и система карьерного роста имеют значительные недостатки.

Повышение квалификации персонала происходит периодически, чаще всего в случаях, когда обучение является необходимостью. Также следует указать отсутствие критериев отбора персонала для обучения и по окончании прохождения обучения знания не оцениваются никак.

Анализ эффективности использования персонала показал, что персонал предприятия представляет собой лояльный, молодой коллектив, с достаточно высоким образовательным уровнем, имеющий высокий потенциал развития. Можно констатировать достаточно высокий уровень производительности труда работников компании, однако в динамике наблюдается его снижение, это связано с тем фактом, что темп роста численности персонала более высокий за анализируемый период, чем темп роста выручки.

Кроме того, в организации был проведен анализ коммуникаций.

1. Эмпирический объект исследования – сотрудники предприятия;
2. Выборочное исследование;
3. Репрезентативное исследование;
4. Генеральная совокупность – 120 человек, все сотрудники, отбор – 100 человек;
5. При отборе применялся данный вид ступени:
   • Случайная выборка, стратифицированный отбор. Единицы совокупности – (100 человек).

Таким образом возможно обозначить основные проблемы внутрикорпоративных коммуникаций и их возможное последствие. Результат данной работы представлен в приложении 5.

Проведенное исследование показывает, что организация ведет активную политику внутрикорпоративных коммуникаций.

В связи с выявленными недостатками коммуникативного процесса могут быть предложены основные решения выявленных недостатков. Основными недостатками коммуникативного процесса в организации, являются: своевременное информирование сотрудников находится не на достаточном уровне, недостаточное оборудование рабочих мест, слабо развита система обучения сотрудников, неучастие персонала в принятии управленческих решений, контроль над исполнением и приказов недостаточно осуществляется.

Как уже было сказано, коммуникативный процесс протекает преимущественно горизонтально и порой сотрудники оказываются вне информационного потока. Тем самым формируется недостаточное информирование персонала.

Горизонтальные каналы организации представляют определенные пути и способы передачи информации отдельно и на каждом уровне иерархии. Данные коммуникации реализуются в большей степени в виде обмена информацией на совещаниях, планерках руководителей разного уровня.

Горизонтальные каналы коммуникации решают определенный вид задач:

• Передача информации в большей степени совещательного характера.
• Формулирование целей и задач подразделений опираясь на конкретные ситуации в подразделениях.
• Широкое взаимодействие различных специалистов, что в большей степени позволяет решать задачи руководства.
• Организация неформальной структуры предприятия.

Таким образом были указаны основные недостатки в коммуникативных системах организации. Следует отметить, что формирование четко действующих коммуникаций способствует решению организационных проблем, в особенности можно отметить координацию деятельности структурных единиц соответственно общей цели, формирование устойчивых отношений с внешней средой, предоставление необходимой информации.

Создание же коммуникационных систем, формирование правильных коммуникационных каналов всегда сопровождается с определенными трудностями, которые, прежде всего, вызваны недостатками в каналах информации, недостатками в кодировании информации или декодировании уже полученного сообщения.

Некоторые недостатки, связанные с формированием и применением эффективных коммуникаций, можно представить в виде нескольких основных групп: проблемы структурных коммуникаций и проблемы в результате межличностного общения.

Самая основная проблема коммуникаций среди единиц организационной структуры обусловлена неопределенностью в различного рода взаимоотношениях между отдельными единицами организации.

Распоряжения же руководителя организации могут быть несоответствующими данной ситуации, не быть понятными среди подчиненных, и каждое последующее сообщение может быть абсолютно противоречивым относительно ранее посланного.

При вышеописанной ситуации горизонтальные связи между подразделениями становятся ненадежными, и поток информации представляет собой хаотичное действие, что может привести к недостатку информации среди сотрудников, либо большое количество информации больше являющейся противоречивой.

В описанных противоречивых условиях становится возможным усиление основных видов барьеров в коммуникационных процессах.

Искажение вида сообщения. В этом случае в структурные единицы организации поступает информация, не отображающая основную картину происходящего. Это приводит к значительному замедлению темпов работы в организации. Именно принятие решения и его осуществление должны происходит в одном временном промежутке: понять, как необходимо выполнять работу и что именно необходимо сделать, являются одинаково важными. Однако искажение информации не позволяет сразу начать работать над задачей, в результате его неверной интерпретации. В результате сотрудник прибегает к повтору сообщений. Кроме прочего, искажение информации приводит к недостаточно точной постановке цели, что оказывает влияние на определенные компоненты организации.

Все искажения можно представить в виде нескольких групп:

• Непреднамеренные. Причиной может быть недостаток информации, затруднение в межличностных коммуникациях.
• Намеренные. С целью изменения характера сообщения, одно из звеньев коммуникационного потока в силу несогласия с содержанием или решением, стремиться изменить ход решения.
• Просеивание информации. Информация, поступающая к получателю, проходит так называемый фильтр, который отсекает ненужную на данный момент информацию. Однако данный вид операции может привести к потере необходимой составляющей. Опасность состоит в том, что, снабдив информацией только положительного содержания, может возникнуть необходимость в дополнительной компетентной помощи. Данная информация может стать бесполезной по причине ее недосказанности.

Перегрузки информацией и невозможность эффективного реагирования на необходимый объем информации, отсеивается важная часть информационного потока. Может оказаться ситуация, когда именно отсеянная часть может стать наиболее необходимой. Частые случаи перегрузки информацией наблюдаются у руководителей, которые выполняют достаточно большой объем задач, которые связаны с управлением и деятельностью структур организации.

Множественные недостатки в структуре организации могут негативно повлиять на функционирование внутрикорпоративных коммуникаций. Как пример можно указать большое количество уровней управления, когда информация в процессе перехода от уровня к уровню теряет свою значимость или искажается. Данная ситуация относится к восходящим коммуникационным потокам.

Очередным структурным недостатком можно указать отсутствие горизонтальных связей между структурными подразделениями, к примеру, когда руководство определяет только вертикальные связи, а коммуникации между подразделениями не допускаются или не считаются важными. Это в особенности характерно для высокоцентрализованных линейных структур.

Также не менее важным недостатком необходимо считать наличие конфликтных ситуаций между отдельными группами или подразделениями.

Нередко конфликты определены в структуре организации, и все составляющие организационной структуры находятся в состоянии конфликта. А этот серьезный аспект может привести к разрыву коммуникационных связей внутри организации или использовать коммуникационные каналы в своих целях, что может привести к замедлению темпов работы или ее остановке.

Высокая степень пространственного разделения приводит к созданию преград для прохождения информации по коммуникационным каналам по причине некоторой удаленности отдельных структурных единиц. Особое значение здесь имеют каналы контроля и обратной связи, каналы передачи печатной информации. С помощью телефона, как правило, достаточно трудно осуществить контроль выполнения распоряжений или проблема связи может привести к несвоевременному принятию решений или передаче распоряжения. А как результат, может произойти взаимное недоверие между различными членами организации, снижения уровня коммуникативной составляющей.

Таким образом, выявленные недостатки были выявлены в результате интерпретации результатов опроса персонала организации.

На основании выявленных недостатков в следующей главе будет предложена программа развития персонала организации на основе концепции обучающей организации.

Итак, в данномпараграфе был выполнен анализ деятельности организации ПАО «Газпром», были даны необходимые экономические характеристики деятельности организации, а также был проведен анализ персонала предприятия.

2.3. Анализ действующей системы аттестации персонала

Аттестация в виде стандартной процедуры проходит в плановом порядке. Для нее создается аттестационная комиссия во главе с председателем, которая делится на подкомиссии для оценки работников конкретной должности или направления деятельности.

Аттестация на предприятии проходит каждые 2 года. Результаты проведенных оценочных процедур представлены в приложении 6.

Перед процедурой проводится подготовительный этап, на котором подлежащий аттестации сотрудник заполняет отчет о выполнении своего плана профессионального развития и плана работы. Непосредственный руководитель составляет отзыв о подчиненном и выставляет ему оценки по компетенциям. Все материалы представляются секретарю комиссии, который формирует таблицу с оценками сотрудника.

По результатам проведенной аттестации в 2017-2018 году были получены следующие результаты:

Рисунок 10 — Результаты проведения аттестации в 2017-2018 гг.

Кроме того, специалисты отдела кадров следят за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до директоров и генерального директора ПАО «Газпром».

В существующей еще с советских времен системе должностных инструкций, используемой практически во всех компаниях, есть один недостаток. Они обычно типовые для каждой позиции, и в них описывается деятельность в общем.

Задача комиссии — выявить нюансы, чтобы понять круг обязанностей конкретного человека, степень понимания им бизнес-целей и пр. Это влияет на присвоение сотруднику уровня профессиональной категории. В последнее время ситуация начала меняться.

Непосредственные руководители стали более объективны в оценках своих подчиненных и в большей степени ориентированы на развитие их профессионализма. Этого удалось добиться благодаря обязательному прохождению ими внутреннего тренинга «Эффективный менеджмент». Также они начали понимать, что зачастую для выполнения KPI их подчиненным необходимо повышение квалификации.

В свою очередь сотрудники, которые прошли обучение в компании в соответствии с рекомендациями, полученными после плановой аттестации, более уверены в своих ответах, выдержаны и четче могут обосновать свои действия или описать тот или иной бизнес-процесс.

Важнейшим условием эффективного труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок. В систему отбора персонала на данном предприятии входят:

• поддержание постоянных связей с определенными учебными заведениями;
• использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;
• собеседование при приеме;
• исследование семейного положения, оценка рекомендаций и отзывов;
• обязательно устанавливается испытательный срок (обычно 3 месяца) с подведением итогов его прохождения.

Маркетинг персонала на предприятии ориентирован на рациональное использование внутрифирменных трудовых ресурсов, эффективное распределение людей по рабочим местам, обеспечение наиболее оптимальных условий для раскрытия природных дарований работников.

Расстановку и профессиональную адаптацию работника в коллективе обычно организовывают так, что работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам.

Руководящий персонал формируется по принципу команды, предполагающий совместимость, взаимную дополняемость и нацеленность на групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает сплоченность малых групп.

В ПАО «Газпром» непосредственно процедура оценки предполагает следующую детализацию.

1. Подготовка к оценке. При подготовке к оценке руководитель отдела по работе с персоналом или работник, ответственный за процедуру оценки, проводит ряд мероприятий:

— формирует план-график оценки, в котором должны быть описаны порядок, сроки и ответственные за проведение оценки в филиале;

— утверждает у директора филиала план-график оценки;

— доводит план-график до всех участников оценки;

— проводит в филиале информационные и обучающие мероприятия по принципам оценки;

— организует передачу участникам оценки электронных оценочных форм (анкет).

2. Общие собрания подразделений.
3. Самооценка работника. До беседы с руководителем оцениваемый работник анализирует и оценивает результаты собственной деятельности за отчетный период и проявление компетенций.
4. Оценка работника руководителем. Оценивающий руководитель анализирует результаты деятельности оцениваемого работника и его уровень проявления компетенций, опираясь.
5. Оценочная беседа. Дает возможность не только подвести итоги.Постановка работнику ключевых задач на следующий отчетный период (минимум на 6 месяцев), определение измеримых показателей выполнения (объем, срок, качество).
6. Присвоение и согласование категории. По результатам оценки работнику присваивается категория (в соответствии с Положением о ежегодной оценке работников ПАО «Газпром», которая формируется автоматически в электронных оценочных формах на основе выставленных непосредственным руководителем оценок по результативности и компетенциям.
7. Подведение общих итогов оценки. В результате процедуры оценки оформляются следующие документы: оценочные формы; индивидуальные планы развития работников.

Далее в работе будут представлены результаты социологического исследования отношения персонала к системе и методам аттестации.

Для этого сотрудникам была предложена анкета, состоящая из 10 вопросов. Анкетирование проводилось менеджером по персоналу, приложение 2. Количество респондентов составило 50 человек.

1. Эмпирический объект исследования – сотрудники ПАО «Газпром»;
2. Выборочное исследование;
3. Генеральная совокупность – 353 человека, все сотрудники, отбор – 150 человек;
4. При отборе применялся данный вид ступени:
   • Случайная выборка, стратифицированный отбор.
   • Принцип стратификации – профессиональная.
   • Единицы совокупности – сотрудники ПАО «Газпром».

На вопрос о том, как администрация предприятия мотивирует сотрудников на успешное прохождение аттестации было предложено 4 варианта ответа. 36% респондентов считают, что мотивация осуществляется через установление надбавки к окладу на период 1 год, 12% респондентов — через зачисление сотрудников в кадровый резерв. Для 30% респондентов мотивация включает в себя все вышеперечисленное. Однако есть и такие сотрудники, которые считают, что предприятие никак их не мотивирует, таких среди опрошенных сотрудников оказалось 24%. Свой вариант ответа не предложил ни один из респондентов, рисунок 11.

Рисунок 11 — Способы мотивации персонала

Таким образом, наибольшим аспектом мотивации персонала по мнению персонала организации является надбавка к окладу и на втором месте надбавка и зачисление в кадровый резерв вместе. При этом, следует отметить, что достаточно большой процент опрошенных считают, что в организации отсутствует стимулирование персонала.

На вопрос о том, считают ли сотрудники необходимым, чтобы их оценивали коллеги, мнения также разделились, что представлено на рисунке 12.

Рисунок 12 — Необходимость оценки со стороны коллег

Как видно из рисунка, 48% считают необходимым, чтобы их деятельности давали оценку коллеги, 20% не уверены до конца в этом, но ответили, что наверно, да. Среди опрошенных 26% полностью опровергли необходимость оценки со стороны коллег, 6% респондентов отказались ответить.

На вопрос «Считаете ли Вы объективной оценку Вашего руководителя?» мнения опрашиваемых сотрудников разделились следующим образом:

Рисунок 13 — Степень объективности оценки руководителя

40% опрашиваемых считают эту оценку всегда объективной. 58% отметили, что оценка руководителя во многом зависит от его отношения к сотруднику, т.е. присутствует большая доля субъективизма. Из всех респондентов 2% отказались ответить.

Следующий вопрос позволил выяснить у сотрудников, что, по их мнению, в большей степени повлияет на успешное прохождение аттестации, рисунок 14.

Рисунок 14 — Основные факторы, влияющие на успешное прохождение аттестации

Таким образом, наиболее популярным аспектом был выявлен аспект знания всех вопросов, оценки руководителя, положительной характеристики вместе.

Подводя итог, отметим, что совершенствование организационных аспектов оценки персонала является актуальной и достаточно непростой задачей в виду ряда существующих в этой области проблем:

• необходимость повышения достоверности данных, используемых на практике, для оценки персонала;
• сложность выбора наиболее подходящего метода для оценки работника;
• оптимизация применяемых методов оценки с точки зрения соотношения затрат на процедуру оценки и полученных результатов;
• правильное определение субъекта оценки, группы экспертов с целью уменьшения субъективизма в результатах оценки;
• учет уровня квалификации сотрудника, проводящего оценку;
• нерегулярность проведения оценочных процедур;
• преодоление сопротивления персонала процедурам оценки и аттестации;
• нарушение связи между результатами оценки и последующими управленческими решениями, связанными с ротацией, продвижением, обучением персонала, с системами вознаграждений.

Таким образом, можно отметить выявленные недостатки, приложение 7.

Выявленные недостатки позволяют определить направления совершенствования деятельности организации в аспекте кадровой политики аттестации персонала.

Для выработки целенаправленной политики в сфере оценки персонала следует активно разрабатывать элементы системы оценки в теоретическом и прикладном аспекте с учетом специфики конкретной организации, в режиме постоянного мониторинга использовать такие методы исследования, как анализ данных по итогам оценки, наблюдение, проведение социологического исследования.

Таким образом, в данной главе были исследованы основные показатели предприятия. Основной анализ был сделан аспектов оценки и аттестации персонала.

К тому же был проведен качественный подробный анализ существующей оценочной процедуры персонала, а именно, проанализирован методический документ об особенностях проведения аттестации персонала, также был проведен комплексный анализ этапов оценочной процедуры, а также проведено социологическое исследование, целью которого было выявление отношения персонала предприятия к действующей процедуре аттестации.

При определении основных недостатков в системе аттестации в следующей главе будет предложен комплекс рекомендаций оптимизации деятельности предприятия в проведении кадровой технологии.

---

Страница 1 2 3