СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ПАО ГАЗПРОМ. Часть 3

Страница 1 2 3

---

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ПАО «ГАЗПРОМ»

3.1. Предложения по совершенствованию системы аттестации персонала

Оценка персонала представляет собой процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Аттестация персонала — это комплексное мероприятие с использованием методов и этапов. Проводя аттестацию, необходимо опираться на эти этапы. Также при проведении аттестации персонала надо определить несколько предметов оценки — то, что будет оцениваться у аттестуемого.

Далее рассмотрим предметы оценки персонала:

— Особенности поведения. Данный предмет требует предварительного анализа установленного стандарта поведения на предприятии. В частности, оценка поведения ставится, основываясь на поведении.

— Эффективность деятельности. Для оценивания эффективности деятельности работника требуется наличие четких критериев эффективности. Основные методы измерения критериев эффективности — это оценка экономической эффективности, оценка удовлетворенности клиента, а также экспертная оценка руководителя.

— Уровень достижения цели. Также требуется наличие определенных целей и четких критериев уровня целей. Основные методы измерения уровня достижения целей: экспертная оценка, измерение экономического результата.

— Уровень компетенции. Для оценивания этого предмета оценки аттестуемого требуется наличие компетенции для всех видов работ и должностей. В основном такая аттестация направлена на обучение и повышение уровня компетентности сотрудников.

Используя комплексный подход к проведению аттестации персонала, можно повысить эффективность данного мероприятия, как одного из основных технологий кадрового регулирования на предприятиях.

К тому же в настоящее время осуществляется поиск новых технологий оценки и аттестации персонала. Инновационные подходы к аттестации персонала позволяют расширить возможности оценки.

Большое значение имеет налаживание внутрикорпоративных коммуникаций в компании.

В компании в структуре имеется отдел по связям с общественностью и отдел маркетинга, регулирующий внутрикорпоративные коммуникации в компании. Отдел выполняет задачи основной системы внутрикорпоративных коммуникаций, к которым относятся:

• Объединение команды, сплочение.

Средства внутрикорпоративных коммуникаций формируют в человеке чувства причастности к единому коллективу, который объединен общей целью, задачами и выполняющими работу, как одна команда.

• Организация лояльности к компании, бренду.

Такой фактор, как лояльность персонала, играет важную роль в управлении организацией. Лояльность персонала определяется основной потребностью быть частью чего-либо (страны, организации), таким образом, создаваемая атмосфера общей команды, выполняет и вызывает основные потребности и чувства человека. При участии средств внутрикорпоративных коммуникаций может формироваться положительный образ руководителя. Лояльность является средством степени управляемости персоналом, внедрение новых правил работы или сглаживанию изменений.

• Объяснение стратегий развития организации, нововведений и изменений.

Посредством способов внутрикорпоративных коммуникаций до сотрудников доводятся такие сведения как: стратегические установки компании, смысл и направление развития, а также смысл нововведений.Внутрикорпоративные коммуникации могут служить некоторым источником обратной связи.

• Получение информации персоналом.

Информирование персонала — как одна из главных функций, составляющих практически половину успеха организации при эффективном применении и действии этой функцией.

• Формирование и развитие профессиональной мотивации персонала.

Информация непременно должна способствовать увеличению профессионального уровня и престижа.

• Формирование корпоративной культуры.

Способы развития внутрикорпоративных коммуникаций формируют корпоративную культуру. Важным аспектом является: содержание материалов, стиль, создание атмосферы сотрудничества, взаимодействия коммуникаций. Важной составляющей корпоративной культуры является факт организации и применения средств внутрикорпоративных коммуникаций.

• Создание образа компании внутри самой организации.

Посредством способов внутрикорпоративных коммуникаций формируется образ компании преимущественно внутренний.

• Карта компании.

В больших корпорациях формируется ориентир для эффективного видения всех составляющих компании. Именно средства внутрикорпоративных коммуникаций могут служить так называемым проводником.

При накоплении большого количества информации в процессе длительного существования организации создается собственный поисковый ресурс, который реализует потребность в ориентировании в системе средств внутрикорпоративных коммуникаций.

Внутрикорпоративные коммуникации являются своего рода системой, которая обеспечивает наиболее эффективное средство для решение более полного круга задач. Именно комплекс задач обеспечит более полную работу по решению задачи.

Однако могут встречаться и проблемные моменты в работе системы. К ним можно отнести:

• Игнорирование основных потребностей группы.

Система внутрикорпоративных коммуникаций не будет эффективно работать, если средства коммуникаций не могут отвечать его потребностям.

• Не сформированная корпоративная идентичность.

Образ компании смутный и не выявленный, не понятен персоналу и не интересует руководство — в этом случае внутрикорпоративные коммуникации не могут передавать по причине отсутствия информации.

• Проблема различности мнений.

Возникающая ситуация, когда разные источники одного и того же статуса утверждают противоречивую информацию об одной и той же ситуации. Данная ситуация вызывает у сотрудника скорее отрицательные эмоции, по причине возникшего диссонанса. В организации это происходит по причине отсутствия слаженности в работе службы информирования, неорганизованная работа информационной политики.

• Увеличение количества информации и отсутствие времени на ее исследование.

Каждый сотрудник организации получает ежедневно большой поток информации разного содержания и разного уровня срочности. К тому же, каждый сотрудник при получении информации накладывает ее на недавно принятую, таким образом происходит слияние информационного потока. В результате все полученные сообщения не могут фильтроваться, и получатель «тонет» в информационном потоке, не имея возможности адекватно оценить полученную информацию. С ростом производительности труда и увеличением занятости сотрудника времени на рассмотрение информации не остается. Таким образом, уделяя больше времени на работу с информацией, сотрудник может потерять время на выполнении задания.

• Ограниченность памяти восприятия информации.

Наряду с нехваткой времени на рассмотрение информации, сотруднику не хватает кратковременной памяти. Здесь необходимо упомянуть о емкости восприятия или «магическое число Мюллера», а это 7±2единицы.

• Проблема структуры сообщения.

Для полного восприятия человеком сообщения необходимо помнить о грамотной структуре для его простого понимания. Далее в таблице 6 представлен образец сообщения. Основное заявление – Ключевое послание – Основные послания определенных аудиторий – Вспомогательные факты – Фиксация схожих посланий.

Таблица 6

Структура простого сообщения

 

• Несоответствие информации, которой располагает руководитель и известной сотруднику.

В случае появления такой ситуации, коэффициент доверия к руководству постепенно падает. Данная ситуация может возникнуть в результате расхождения официальной и реальной информации.

• Несоответствие способа подачи информации и ее восприятие.

Сотрудники организации имеют различия разного направления: образование, интересы, возраст и все эти показатели имеют разное отношение к предпочитаемому способу получения информации. Информацию они могут получать в текстовом сообщении, посредством интернета с учетом различных точек зрения. Соответственно, при передаче информации необходимо учитывать тот или иной способ предпочтения в получении информации. Также имеет значение способ подачи, каналы и форму подачи сообщения.

Таким образом, отдел внутрикорпоративных коммуникаций выполняет следующие виды задач — объединение команды, сплочение, организация лояльности к компании, бренду, объяснение стратегий развития организации, нововведений и изменений, получение информации персоналом, формирование и развитие профессиональной мотивации персонала, формирование корпоративной культуры, создание образа компании внутри самой организации, создание карты компании.

3.2. Предложения по организации процесса аттестации

В качестве методов совершенствования деятельности организации по оценке и аттестации может быть использован метод количественной оценки рассогласования позиций руководителя и сотрудника.

Также может быть предложена круговая оценка работников по методу «360 градусов».

Данный метод является новым для организации, т.к. раньше он в компании не применялся. Предлагается для более полной оценки персонала проведение аттестации по методу «360 градусов».

На основе проведенного анализа, можно сделать вывод о том, что для объективной оценки недостаточно мнения одного руководителя и оценки, полученной на экзамене. Многие сотрудники, а именно 48% опрошенных, считают необходимым, чтобы их деятельность оценивалась и со стороны коллег. Некоторые работники это объяснили тем, что у руководителя порой создается поверхностное мнение о своем подчиненном. В данном случае, конечно же, нельзя на 100% говорить об объективности. Идею о том, чтобы ввести оценку со стороны подчиненных поддержали немногие — всего 28% опрошенных. Однако оценка со стороны подчиненных тоже очень важна, т.к. ни коллеги, ни руководитель не могут оценить данного работника в качестве начальника.

Для оценки со стороны коллег и подчиненных предлагаются бланки. Как видно из представленных бланков в приложении 1, оценка со стороны коллег и подчиненных будет проходить по 12 вопросам, по итогам будет выводиться средний балл. Поэтому сотрудник получит возможность сравнить свой собственный средний балл, средний балл руководителя, а также средние баллы коллег и подчиненных.

В рамках данного мероприятия предлагается обязать каждого руководителя проводить собеседования с работниками по итогам аттестации.

Ниже приведен примерный перечень вопросов, которыми может воспользоваться руководитель при проведении собеседования по итогам аттестации.

— Насколько Вы довольны (недовольны) результатами аттестации?

— Вы считаете, Вас объективно оценили?

— Что, на Ваш взгляд, было неправильным в работе комиссии?

Применение методики рассогласования основано на расчете коэффициента рассогласования в оценках руководителя и сотрудника. Не секрет, что при заполнении бланка самооценки сотрудник хочет знать, насколько его оценка по одному и тому же критерию расходится с оценкой, поставленной руководителем.

Достаточно часто высокий уровень рассогласования приводит к конфликтам между сотрудником и его непосредственным начальником.

Расчет данного коэффициента поможет выявлять конфликты на ранних стадиях их зарождения.

позволит руководителю, с одной стороны, оценить уровень своего субъективизма по отношению к тому или иному сотруднику, а с другой стороны, позволит оценить уровень самооценки сотрудника.

Общий социально-экономический эффект от предложенных мероприятий по повышению эффективности оценки персонала представлен в таблице 7.

Таблица 7

Социально-экономический эффект от мероприятий

 

Из этого следует, что все предложенные мероприятия так или иначе определяют эффективность проведения оценки и аттестации персонала.

Роль в развитии внутрикорпоративных коммуникаций формируется в процессе обмена своевременной и достоверной информацией. Внутренние коммуникации, как уже было сказано, имеют форму вертикальных и горизонтальных связей.

Вертикальные связи характеризуются общением между руководителем и сотрудником и выполняют функцию передачи управленческих решений, формирования задач, осуществления контроля.

Горизонтальные связи существуют для обмена информацией, которая необходима для выполнения бизнес-процессов. Эти связи характеризуются как связи между подразделениями и сотрудниками. Эти связи, как правило, складываются согласно традициям и являются не формализованными.

В компании нередко встречаются такие связи, как было указано выше, но данный вид связи должен быть формализован, так может привести к несвоевременному или неточному и искаженному виду информации, а также отсутствие обратной связи при этом может привести к потере взаимопомощи и к снижению эффективности труда.

Внутрикорпоративные коммуникации в большей степени зависят от определенного этапа или стадии развития организации. К основным стадиям можно отнести: этап создания, когда компания обладает небольшим количеством сотрудников, и коммуникации не имеют большой проблемы; рост компании сопровождается увеличением числа сотрудников, коммуникации становятся более сложные и, как правило, на данном этапе необходимо налаживать внутрикорпоративные коммуникации. На этапе стабильности компания прочно стоит на ногах и ускоренно развивается. Здесь необходимо воспроизводить комплекс мероприятий: информирование сотрудников, создание коммуникативных связей, развитие корпоративной культуры, проведение корпоративных мероприятий и внутренних PR-компаний, управление репутацией и слухами.

Целью устранения выявленных недостатков является создание положительного отношения к компании сотрудников и полное понимание ими всех ценностей организации, повышение лояльности к бренду, формирование корпоративного имиджа.

Кроме того, следует указать, что важна в решении недостатков работа по организации обменом информации как между сотрудниками, так и между сотрудниками и руководителем: корпоративные встречи, неформальные вечеринки с целью понимания и положительного восприятия сотрудниками стратегического развития организации. В результате использования всех мероприятий и формирования у сотрудников лояльного отношения к руководству и организации и наступает этап реструктуризации-реорганизации, персоналу наиболее легко будет преодолеть данный этап развития организации, и предотвратить этап массовых недовольств и протестов.

Далее предложен вариант формирования системы внутрикорпоративных коммуникаций.

Процесс построения эффективной системы внутрикорпоративных коммуникаций сопровождается следующими мероприятиями, которые будут применены в соответствии с указанными недостатками.

• Техническая основа.

— формирование и внедрение каналов передачи информации;

— получение обратной связи и формирование достаточной скорости передачи информации;

— обеспечение информационной безопасности, предусмотренной внутренними документальными источниками.

• Осуществление обмена информацией.

— формирование и внедрение нормативно-правовых основ, которые обеспечивают своевременное и качественное получение сотрудниками информации, системы контроля и отчетности;

— информирование о постановлениях, приказах, положениях, инструкциях;

— образование нормативных баз (документов, которые необходимы для работы);

— формирование обмена информацией и качественное взаимодействие между подразделениями;

— эффективная работа по организации процесса управления и контроля над удаленными подразделениями посредством эффективного обмена информацией;

— принимаемые меры по недопущению потери и искажения информации.

• Разработка и внедрение внутрикорпоративных информационных источников.

— посредством электронной связи (электронная почта, корпоративная сеть, онлайн-мероприятия, межфирменные блоги);

— корпоративные средства массовой информации (газеты, журналы, радиосвязь);

— организационные мероприятия (совещания, собрания, планерки);

— специализированные источники (информационные листовки, буклеты, каталоги).

• Формирование и распространение корпоративной культуры.

— предоставление информации сотрудникам о корпоративной деятельности и ценностях (миссия, стратегические цели, методы и способы достижения);

— размещение корпоративной информации (кодекса);

— предоставление о корпоративных мероприятиях (тренинги, спортивные соревнования, праздники, выезды, конкурсы);

— формирование обратной связи (участие в опросах, анкетирование).

• Внутренний PR и формирование положительного отзыва о компании среди сотрудников.

— предоставление информации сотрудникам о реальном положении дел и достижениях компании, информация о подразделениях компании;

— предоставление информации о новых проектах, перспективах развития, задачах;

— управление мифами и слухами в организации.

• Работа с интеллектуальной составляющей и формирование в компании талантливых сотрудников.

— предоставление информации о кадровых перестановках и новых проектах;

— обращения в кадровые агентства о наличии вакансий;

— создание программы адаптации новых сотрудников, содействие в адаптации со стороны персонала;

— предоставление информации об обучающих программах и проектах;

— предоставление информации об успешном прохождении испытательных сроков, информация о премиях, награждениях;

— поздравление сотрудников с днями рождениями.

• Формирование корпоративной базы знаний.

— создание электронной библиотеки;

— формирование и использование программ дистанционного обучения сотрудников организации;

— электронная система аттестации;

— создание и размещение конкурсов, заданий;

— формирование профессиональных онлайн-форумов;

— предоставление информации о проведении обмена опытом, семинаров;

— предоставление информации о стажировках, отзывах;

— обеспечение обратной связи (формирование рабочей группы сотрудников для принятия решений, обновления опыта работы, методов работы, выявлению недостатков компании).

• Формирование оценки эффективности внутрикорпоративных коммуникаций.

Получение сотрудниками точной и достоверной информации, наличие отточенных каналов обмена информацией – это важные факторы для качественной и эффективной работы сотрудников организации. Оптимизация процессов ведения бизнеса, создание и внедрение внутрикорпоративных стандартов, выявление слабых мест работы организации, причин замедления или искажения информации, обеспечение информационной безопасности способствуют качественной и эффективной деятельности организации. В какой степени лучше налажены средства внутренних коммуникаций, тем более качественным будет результат, будет меньше вероятности возникновения конфликтных ситуаций.

Далее будут представлены основные средства для налаживания внутренних коммуникаций и выявленных недостатков.

• Создание корпоративной системы, предназначенной в первую очередь для автоматизации учета и управления.

Благодаря ограничению доступа, компания будет защищена от внешней среды. Так же система автоматизирует процессы, позволяя выполнять работу более быстро и эффективно.

• Создание внутрикорпоративной сети.

Внутрикорпоративная сеть может быть снабжена различного рода разделами, электронными досками, предназначенными для обмена сообщениями, содержать фотографии, видео, анкеты, справочный материал, форумы, листы новостей. Система ограничена определенным доступом, что позволяет ограничить и защитить систему от внешнего вмешательства, тем самым организовать защиту от несанкционированного доступа к информации организации. Так же система позволяет сохранить, обработать, передать информацию. Данная внутрикорпоративная сеть позволяет решить различного рода коммуникационные задачи.

Также эффективной станет электронная рассылка новостей организации, которая позволяет совершать информирование о новостях, объявлениях, приказах, распоряжениях руководства. Данный вид связи эффективен для удаленных отделов сотрудников.

• Создание и внедрение корпоративной культуры.

Особое внимание уделяется внедрению корпоративных традиций, норм, стандартов. В данное направление можно отнести такие аспекты: награждение победителей, тренинги, совместные выезды, семинары по стратегическому планированию.

Данные мероприятия создают атмосферу сплоченности, причастности к чему-то и формированию корпоративной культуры, позволяют сотрудникам узнать друг друга и наладить коммуникационные каналы. Это приводит к улучшению взаимопонимания и эффективно сказывается на работе всех подразделений.

Для формирования и более эффективного внедрения корпоративной культуры можно предложить несколько мероприятий, способных положительно сказаться на формировании единой команды.

1.Team building — мероприятия, положительно влияющие на осуществление знакомства, сплочение, разработку методов поведения в конфликтных и кризисных ситуациях, выбор методов мотивации.

2.Team spirit — мероприятия, которые положительно сказываются на выработке единых целей и задач, формирование корпоративного духа.

• Внутренний PR.

Основное направление сил — формирование положительного имиджа компании со стороны сотрудников. Формируется лояльность к бренду и компании, посредством предоставления достоверной и качественной информации. Данная информация включает в себя информирование о предстоящих проектах, кадровых перестановках, изменениях различного плана, открытых вакансиях, достижениях сотрудников. Кроме того, предоставление информации о различного рода акциях, специальных программах, корпоративных мероприятиях, конкурсах, публикациях. Такое информирование позволяет сотруднику чувствовать свою сопричастность к событиям и к организации в целом. В итоге, сотрудник, имея полную осведомленность о деятельности организации, прилагает все усилия для качественного выполнения работы, оказания услуг, достижения целей организации.

• Управление знаниями.

Особое внимание уделяется созданию электронной библиотеки, накапливание знание и программы для обучения сотрудников. Целью данного введения является формирование у сотрудников потребности в повышении квалификации и выполнении работы эффективно. Это будет способствовать созданию системы приобретения сотрудниками необходимых знаний, навыков, обмену опытом и постепенной трансформации компании в самообучающуюся организацию.

Из этого следует, что внутрикорпоративные коммуникации способствуют эффективному управлению организацией, а также сохранению и привлечению специалистов с высокими показателями выполнения работы эффективно и качественно. Для формирования эффективной программы развития внутрикорпоративных мероприятий и устранению выявленных недостатков, используются различные способы достижения поставленных целей.

Таким образом, можно выделить основные мероприятия, которые способствуют развитию внутрикорпоративных коммуникаций и формированию, и внедрению эффективной корпоративной культуры. Следует лишь отметить, что внутрикорпоративные коммуникации оказывают эффективное воздействие на управление организацией.

Посредством развития системы внутренних коммуникаций формируются качественные отношения между сотрудниками организации, что способствует эффективной работе и достижению взаимопонимания, избеганию конфликтных ситуаций и их рациональное решение.

Правильно сформированная система внутренних коммуникаций способствует повышению эффективности рабочего процесса, лояльности персонала, формирование корпоративной культуры. Все указанные факторы позволяют добиться наилучших финансовых показателей и формирование устойчивого положения на рынке.

Оценка эффективности предложенных мероприятий

Таким образом, были предложены эффективные мероприятия по развитию внутрикорпоративных коммуникаций и устранению выявленных недостатков.

Далее будет рассмотрена эффективность представленной программы развития внутрикорпоративных коммуникаций.

Для устранения выявленных недостатков в ходе анализа организации были предложены следующие мероприятия:

1. Электронная связь (электронная почта, корпоративная сеть, онлайн-мероприятия, межфирменные блоги);
2. Корпоративные средства массовой информации (газеты, журналы, радиосвязь);
3. Организационные мероприятия (совещания, собрания, планерки);
4. Специализированные источники (информационные листовки, буклеты, каталоги).
5. Проведение планерки или собрания с целью опроса и составления списка необходимого оборудования.
6. Консультирование с главным бухгалтером или аналитиком для выявления способов приобретения необходимого оборудования для рабочих мест сотрудников.
7. Формирование и внедрение каналов передачи информации;
8. Обеспечение информационной безопасности, предусмотренной внутренними документальными источниками.
9. Создание электронной библиотеки;
10. Формирование и использование программ дистанционного обучения сотрудников организации;
11. Электронная система аттестации;
12. Создание и размещение конкурсов, заданий;
13. Формирование профессиональных онлайн-форумов;
14. Предоставление информации о проведении обмена опытом, семинаров;
15. Предоставление информации о стажировках, отзывах;
16. Обеспечение обратной связи (формирование рабочей группы сотрудников для принятия решений, обновления опыта работы, методов работы, выявлению недостатков компании).
17. Организация совещаний с участием рабочей группы от сотрудников для принятия решений о распоряжениях, постановлениях, кадровых перестановках, недостатках организации. формирование и внедрение нормативно-правовых основ, которые обеспечивают своевременное и качественное получение сотрудниками информации, системы контроля и отчетности;
18. Информирование о постановлениях, приказах, положениях, инструкциях;
19. Образование нормативных баз (документов, которые необходимы для работы);
20. Формирование процесса обмена информацией и качественное взаимодействие между подразделениями;
21. Эффективная работа по организации процесса управления и контроля над удаленными подразделениями посредством эффективного обмена информацией;
22. Принимаемые меры по недопущению потери и искажения информации.
23. Создание корпоративной системы, предназначенной в первую очередь для автоматизации учета и управления, которая будет охватывать все основные процессы деятельности организации (ERP-система и т.д.).
24. Создание внутрикорпоративной сети, которая способствует налаживанию внутренних коммуникаций сотрудниками и отделами организации, позволяет быстро обмениваться вопросами, новостями, информацией.

Далее будет рассмотрены мероприятия в рамках их реального осуществления и выявление эффективности реализации.

Особое внимание следует уделить такому аспекту, как обмен информацией.

К основным способам улучшения информационного обмена в организации можно отнести следующие аспекты: тщательный контроль и регулирование информационных потоков, внедрение комплекса мероприятий направленных на формирование системы обратной связи, сбор предложений, использование информационной периодической литературы, использование современных технологий.

В основу регулирования потоков относится рациональное и эффективное распределение информации среди сотрудников и руководителей подразделений. Должен регулироваться объем информации.

Руководитель отдела должен организовывать периодические встречи с сотрудниками организации и, в частности, сотрудниками своего отдела с целью обсуждения проблемных моментов в работе, предложения рационального их решения. Информационный обмен в данном случае носит рациональное действие, направленное на совершенствование информационного обмена среди сотрудников.

Обратная связь значительно важна, и является составной частью контрольно-управленческой информационной системы организации. Еще одним предложенным вариантом развития обратной связи может быть посещение руководителем рабочих мест с целью составления мониторинга вопросов и предложений сотрудников. Проведение такого вида опроса является важным составным элементом обратной связи.

Сбор предложений может осуществляться посредством ящиков, электронных сборов информации.

Еще одним вариантом обратной связи может быть создание группы для обсуждения вопросов и предложение по организации работы фирмы или отдельного подразделения.

Создание электронной связи позволяет не только обеспечить сотрудников качественным и достоверным потоком информации, но и обеспечить горизонтальное общение, общение среди подразделений и сотрудников. Путем программного обеспечения, которое приобретается каждой организацией, сотрудник отдела информационных технологий устанавливает и запускает его в пользование сотрудников.

Организационные мероприятия позволяют обеспечить более тесное развитие внутрикорпоративных коммуникаций, создает доверительные отношения с руководством организации и формирует лояльность к организации и руководителю. Мероприятия такого плана могут быть организованы в зале для совещаний, если количество человек более 10, или в личном кабинете руководителя, если количество человек менее 10. О мероприятии сообщается заранее с указанием места, времени и цели собрания. Информация выкладывается в корпоративную сеть, либо через секретаря информируется каждый член собрания.

Проведение совещания для определения закупки оборудования, где присутствуют представители отделов или организованная рабочая группа, где составляется список и смета закупки оборудования. Для выполнения данной услуги компания может обратиться в любую компанию, которая предоставляет специализированные услуги. Смета составляется согласно прейскуранту данной организации.

Обеспечение информационной безопасности может осуществляться согласно формированию нормативно-правовой составляющей организационного документооборота. Совместно с юрисконсультом формируется правовой акт о соблюдении конфиденциальности и защите информации от несанкционированного проникновения. Данный нормативно-правовой акт посредством корпоративной сети информирует сотрудников о внесении изменений в законодательную базу организации.

Создание электронной библиотеки осуществляется в программе и включается в зону действия среди сотрудников организации с целью получения доступа к информационным источникам и повышения квалификационных составляющих. Электронная аттестация носит аналогичный характер и позволяет сотрудникам контролировать свой квалификационный потенциал. Данные программы создаются и устанавливаются отделом информационных технологий.

Мероприятия, направленные на обучение и повышение уровня квалификации персонала, могут осуществляться посредством командировок с посещением семинаров, тренингов, обучающих курсов, что позволяет отслеживать изменения в сфере экономики для предоставления качественных услуг потребителям. Оплата стажировок осуществляется за счет организации с предоставлением сметы расходов: перелет-переезд, оплата гостиницы, оплата обучающих мероприятий, суточный бюджет на проживание.

Создание внутрикорпоративных сетей позволяет осуществить качественное развитие внутрикорпоративных коммуникаций. Они охватывают основные процессы деятельности и налаживают работу по эффективному обеспечению качественной и достоверно информации, что позволяет говорить о формировании повышения лояльности к организации и руководителю.

Для повышения и эффективного внедрения корпоративной культуры может использоваться комплекс мер, позволяющий сформировать общую программу развития внутрикорпоративных коммуникаций, повысить лояльность к руководству и организации, способствовать качественной и эффективной работе сотрудников.

Корпоративные средства массовой информации, включающие в себя газеты, журналы, листовки, буклеты.

Корпоративные средства массовой информации несут в себе источник информации для сотрудников, воспринимающих информацию в наглядном виде, другими словами, печатной продукцией будут пользоваться сотрудники, имеющие потребности в удобстве восприятия данного вида информации.

Таким образом в организации формируются различные виды источников осуществления и передачи информации. Данный вид печатной продукции может быть заказан в полиграфическом центре. Средняя стоимость листовок составляет 2000 — 3000 руб., расчет производится за минимальное количество листовок от 100 штук.

Корпоративная литература информирует о самой компании, задачах, целях, проводит информирование об услугах и новостях. Основной целью газеты или журнала служит формирование лояльности к самой деятельности организации среди сотрудников, партнеров, конкурентов, которые читают данные средства массовой информации.

Как уже было указано, выпуск издания можно переложить на полиграфическую компанию или сотрудников отдела персонала, либо отдел маркетинга, а такжедопустить использование привлеченных специалистов.

Важность составляет ориентированность издания на категорию либо это клиенты, либо это сотрудники и в зависимости от направленной аудитории работа может быть предложена HR-отделу или отделу маркетинга.

Периодичность и вид продукции определяется в результате общего собрания и зависит от возможностей компании.

Газета несет в себе информирующую функцию и является одним из каналов распространения информации для сотрудников.

Примером может быть издание, содержащее следующий перечень разделов: назначения на должности, информация о сотрудниках, описание прошедших событий корпоративной жизни сотрудников, афиша предстоящих событий, выпуск новых услуг, информация о партнерах, страница с поздравлениями сотрудников. Авторами статей могут быть сами сотрудники, так газета станет более ожидаемо и читаемой, по причине собственного участия в создании.

Большое значение в формировании и повышении эффективности деятельности сотрудников — это формирование корпоративного кодекса, а при его наличии ознакомление сотрудников с ним.

Он представляет собой документальный источник, который прописывает правила ведения дел и взаимоотношения среди сотрудников организации. Кодекс в первую очередь передает правила и ценности, цели и задачи сотрудникам, тем самым повышает корпоративную особенность организации.

Функцией кодекса является регламентация поведения сотрудников в определенных ситуациях. Кодекс способствует повышению эффективности деятельности сотрудников. Кодекс непременно должен быть напечатан в виде отдельной брошюры, с целью ознакомления сотрудников с ним, а также должен быть в электронном виде находится во внутрикорпоративной сети в разделе документация и нормативно-правовые акты или более точное дробление: корпоративная культура организации.

Мероприятия, которые проводятся для сотрудников, носят неотъемлемый характер.  Компания должна составить перечень мероприятий, которые требуют совместного неформального сбора сотрудников с целью объединения их общих интересов. Примером могут быть: день рождения, новый год, обязательно профессиональные праздники. И, в зависимости от мероприятия, определяется место и время.

В проведении мероприятий ставятся, прежде всего, определенные цели, как повышение корпоративности сотрудников. Командные мероприятия, например, спортивные соревнования могут решить подобные задания. Мероприятие может проходить в арендованном закрытом спортивном комплексе, либо в боулинге, могут присутствовать как сами участники, так и болельщики. Как правило, время проведения соревнования регулируется временными возможностями персонала и организации, но, как правило, занимает от 3 до 5 часов.

При организации такого мероприятия, важно использовать инструменты внутреннего PR. Составляется объявление, где указывается его регламент, участники. Информацию можно помещать в информационной газете, посредством электронной почты или в корпоративной сети. Далее результаты проведенного соревнования и фотоотчет можно поместить в информационной газете или корпоративной сети.

Важным составляющим в создании эффективной корпоративной культуры является соревновательный процесс. Руководитель учреждает звания «Лучший аналитик», «Лучший сотрудник», «Лучший руководитель отдела», которые являются эффективным инструментом развития внутрикорпоративных коммуникаций. Данная форма должна быть проработана. Проведение мероприятия должно быть подготовлено заранее и правила, и критерии должны быть понятны каждому сотруднику. Указывается критерий оценки, который должен быть понятен сотрудникам. Конкурсу должно быть отведено важное значение, сотрудниками должен восприниматься несколько серьезно. Результаты проведения и размер награждения должны быть представлены и проинформированы всему коллективу. Это можно совершить посредством информационного бюллетеня или корпоративной сети.

До осуществления мероприятий оценка персонала осуществлялась со стороны оценки руководителя. В данном случае все сотрудники проходили успешно аттестацию. При этом производительность труда персонала до оптимизации аттестации составляла 1354 тыс. руб.

Выручка за 2017 год составляла — 73 117 640.

Из этого, следует, что производительность труда составляет:

П= 1354 тыс.

При введении дополнительных условий аттестации персонала:

• Количественная оценка рассогласования позиций руководителя и сотрудника.

2. Круговая оценка работников по методу «аттестация 360 градусов».
3. Проведение собеседования после аттестации.

Выявляются необходимые требования в обучении персонала, ротации и использовании трудового потенциала персонала.

Так, при использовании всех составляющих и последующем обучении персонала в виде специалистов в количестве 10 человек:

1 человек=30 000 руб.

10 человек=300 000 руб.

После внедрения мероприятий и использования обучения 10 специалистов экономический эффект можно представить следующем образом.

Экономический эффект от внедрения мероприятий:

Э = (Пв – Зр) – Врп,

где Э – экономический эффект;

Пв – планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий, руб.;

Зр – затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Врп – выручка от реализации за последний период, руб.

Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100))),

где Пв – планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий, руб.;

Врп – выручка от реализации за последний период, руб.;

Прв – планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %.

Рассчитаем планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий:

Пв 74183000*8 = 5 934 640.       Пв= 80 117 640 руб.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятий по системе оплаты труда по формуле:

Э = (80 117 640 – 300000) – 74183000 = 5 934340 руб.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия увеличат выручку на 5934340 руб.

Соответственно возрастет и производительность труда:

П = О/Ч,

где П – Производительность труда;

О – выручка;

Ч – число сотрудников.

П= 96437900/353 = 273 195 руб.

Далее будет представлен график изменения производительности труда до и после использования мероприятий.

Рисунок 15 — Производительность труда персонала до и после мероприятий

Отсюда следует, что предложения по совершенствованию аттестации персонала следует признать экономически эффективными и обоснованными.

Проведен общий анализ кадрового потенциала, который показал, что стабильность персонала повысилась на 57%; удельный вес выбывшего персонала в общей численности работников организации снизился на 11%; удельный вес принятых на работу в организацию общей численности персонала повысился на 5%.

Таким образом, в данной главе были представлены мероприятия оптимизации деятельности организации в аспекте проведения оценки и аттестации персонала, а также была представлена социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий.

На основании выявленных во второй главе недостатков, были разработаны качественные мероприятия проведения оценки и аттестации персонала организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе работы были рассмотрены теоретические положения классификации научных подходов к профессиональному развитию персонала организации, а также теоретические аспекты оценки персонала. Также были исследованы теоретические аспекты исследования аттестации персонала.

Показана необходимость создания единой системы оценки персонала. Приведены основные этапы построения результативной системы оценки. Рассмотрены известные методы оценки персонала, а также популярные методы, такие как, аттестация, метод оценки на основе моделей компетентности, метод «круговой оценки» и метод оценки достижения целей.

Во второй главе была рассмотрена организационная характеристика предприятия, а именно, приведена краткая историческая справка, правовые и юридические аспекты, а также рассчитаны и проанализированы основные технико-экономические показатели деятельности и финансового состояния предприятия. Также была дана подробная характеристика персонала организации.

По состоянию на 2019 год на предприятии работают 353 человека.

На основании полученных ответов, 33% считают необходимым внедрение комплексной программы развития персонала, 31% считают необходимым оценить имеющийся профессиональный уровень и затем предложить соответствующее обучение, 24% считают, что каждый должен самостоятельно повышать свой профессиональный уровень, 5% считают, что ничего менять не нужно, а 7% не готовы оценить необходимые меры.

Также во второй главе был проведен детальный анализ существующей оценочной процедуры персонала, в частности, проанализирован методический документ о порядке проведения аттестации персонала, проведен комплексный анализ этапов оценочной процедуры, а также проведено социологическое исследование отношения персонала предприятия к действующей процедуре аттестации.

Таким образом, были выявлены следующие недостатки.

• необходимость повышения достоверности данных, используемых на практике, для оценки персонала;
• сложность выбора наиболее подходящего метода для оценки работника;
• оптимизация применяемых методов оценки с точки зрения соотношения затрат на процедуру оценки и полученных результатов;
• правильное определение субъекта оценки, группы экспертов с целью уменьшения субъективизма в результатах оценки;
• учет уровня квалификации сотрудника, проводящего оценку;
• нерегулярность проведения оценочных процедур;
• преодоление сопротивления персонала процедурам оценки и аттестации;
• нарушение связи между результатами оценки и последующими управленческими решениями, связанными с ротацией, продвижением, обучением персонала, с системами вознаграждений.

На основе результатов проведенного анализа в третьей главе данной выпускной квалификационной работы были разработаны возможные мероприятия по повышению эффективности оценки персонала, которые позволят повысить выработку работника.

Предлагается для более полной оценки персонала проведение аттестации по методу «360градусов». Суть этого метода состоит в том, что сотрудника оценивает не только непосредственный руководитель, но и коллеги, подчиненные.

Предлагается также внедрить систему аттестации персонала с использованием компьютерных технологий. Так, например, на российском рынке компьютерных программ существует программа для проведения аттестации персонала ресторанов. Программа аттестации персонала (ПАП) центра внедрения технологий продаж «ПрофРост».

Квалификация любого сотрудника складывается из личных качеств, навыков, умений, профессиональных знаний. Знания, которыми обладает персонал, являются значимой составляющей в процессе продаж. Знания сотрудников надо постоянно держать на высоком уровне. Для определения этого уровня знаний и его контроля разработана компьютерная программа аттестации персонала (ПАП).

Компьютерная программа аттестации персонала разработана для того, чтобы руководители не тратили время на очное проведение аттестации персонала. Ведь аттестация — это трудоемкий процесс и очень затратный по времени. Основное назначение программы аттестации персонала (ПАП) — это самостоятельное обучение персонала, объективная оценка его знаний, развитие и поддержание квалификации. Программа включает в себя множество критерий оценки. В данном случае, в работе ресторана такие, как знание ассортимента, состава блюд, технологий продаж и взаимодействий с клиентом.

Работать с программой аттестации персонала (ПАП) достаточно легко. Необходимо сформировать список вопросов, отражающих весь спектр профессиональных знаний, необходимых сотруднику на его рабочем месте (600 — 1000 вопросов), загрузить эти вопросы в ПАП, назначить время прохождения аттестации, просмотреть отчеты по сотрудникам (кто и как ответил, прошёл или нет).

При помощи программы (ПАП) можно производить оценку текущих знаний сотрудников всех подразделений и рангов, оценку профессиональных знаний при приёме на работу, поддерживать профессиональные знания сотрудников на постоянном высоком уровне, используя регулярные не квалификационные аттестации, в т.ч. мини-аттестации на 10 — 20 вопросов каждое утро.

Компьютерная программа аттестации персонала (ПАП) гарантирует, что уменьшится время на адаптацию нового сотрудника. Также уменьшается стрессовое воздействие этого периода, которое обусловлено требованием усвоения большого объема информации за небольшое время. Уменьшатся финансовые потери за счет более быстрого ввода нового сотрудника в должность, за счет допуска к работе уже подготовленного сотрудника и минимального отвлечения от работы квалифицированного персонала (обычно обучает самый квалифицированный сотрудник), появляется инструмент для объективной оценки знаний сотрудников.

Аттестация существует двух видов – разовая и регулярная.

• Разовая.

Проводится перед началом трудовой деятельности на предприятии. Обычно ее проводят по окончании испытательного срока, чтобы определить уровень готовности работника. С той же целью проверяют работника при переходе его в другое подразделение или при продвижении по службе. Это своеобразный допуск к работе.

• Регулярная.

Проходит не чаще одного раза в год и не реже одного раза в четыре года. На этот счет составляется график проведения аттестации работников.

В современном трудовом праве различают следующие основные виды аттестации персонала:

• Очередная аттестация.

Она проводится с определенной частотой и её обязаны пройти все сотрудники, указанные в соответствующем положении. Оптимально проводить её не реже раза в два года для руководящих должностей предприятия и не реже раза в три года для других сотрудников.

• Аттестация для тех, кто прошел испытательный срок.

Она нужна для того, чтобы руководитель предприятия мог получить рекомендации, где будет указано на каком месте этот работник будет оптимально вовлечен в рабочий процесс и насколько хорошо он адаптировался на новой должности.

• Аттестация для продвижения по службе.

Проводится для работников, которые претендуют на повышение. В таком случае аттестация нужна, чтобы выявить, подходит ли человек требованиям, выдвинутым к более высокой должности.

• Аттестация при переводе на другое место работы.

Такая аттестация проводится для тех работников, которых переводят из одного структурного подразделения предприятия в другое. Она проводится в том случае, если в новом структурном подразделении сотрудника ждет заметное изменение рабочих обязанностей и требований.

• Аттестация на соответствие занимаемой должности.

В случае, если у работодателя имеются основания полагать, что работник не соответствует занимаемой ему должности, может быть проведена соответствующая процедура аттестации, по результатам которой работник может быть переведен на другую должность.

В итоге проведение аттестации может помочь:

1. в выявлении кадровых проблем;
2. в пересмотре уровня оплаты труда;
3. сформировать резерв кадров;
4. в оценке эффективности деятельности компании.

Трудовая аттестация персонала проводится на основании целенаправленно созданного положения. Более того, для многих должностей такие положения оформлены на законодательном уровне и являются обязательными к соблюдению.

Программа аттестации, отображенная в положении, должна включать в себя такую информацию, как:

• цели и задачи аттестации;
• группы аттестуемых сотрудников;
• конкретные даты проведения проверки;
• порядок проведения аттестации персонала;
• состав аттестационной комиссии;
• параметры оценивания;
• конкретные сроки и способы подведения результатов аттестации.

Подобное положение разрабатывается и утверждается в каждой организации. На его основании происходит проверка и оценка профессиональных знаний, умений и навыков как начальства, так и рядовых сотрудников. Часть 2 статьи 81 Трудового кодекса РФ гласит, что при составлении положения об аттестации необходимо учитывать интересы представительного органа работников фирмы.

В положении могут быть обозначены следующие цели и задачи проверки:

• создание и реализация системы мотивации персонала, дополняющей существующую схему заработных выплат;
• определение необходимости повышения уровня профессиональной подготовки сотрудников;
• обнаружение и сокращение работников, чей уровень профессиональной подготовки не соответствует занимаемой должности;
• назначение на более высокие должности сотрудников, которые успешно прошли аттестацию.

Выбранные цели и задачи аттестации напрямую влияют на длительность ее проведения. Сроки должны быть строго определены для каждого из аттестуемых отделов. После составления графика проведения проверки необходимо ознакомить с ним сотрудников, которые факт ознакомления должны подтвердить своей подписью.

Также положение об аттестации предполагает назначение профильной комиссии со строгим распределением функций между ее членами (председатель, секретарь, представитель профсоюза, привлеченный эксперт и пр.).

Таким образом, очевидно, что внедрение инновационных подходов в процессе управления персоналом в целом и процессом аттестации в частности способствует повышению качества работы персонала, а, следовательно, и уровня сервиса, качества предоставляемых услуг. При этом важно организовать обсуждение лучших практик в этой области, чтобы как можно большее количество руководителей задумалось бы о совершенствовании процесса аттестации персонала своих предприятий, стало бы внедрять инновационные подходы в этом процессе.

Все это положительно скажется на устойчивости трудовых коллективов предприятия, с одной стороны, а с другой стороны, будет способствовать повышению уровня удовлетворенности гостей услугами каждого конкретного предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Специальная и учебная литература

1. Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: учеб.-практ. пособие / М.С.Абрютина, А.В.Грачев. — Москва: Дело и сервис, 2014. — 255 с.
2. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. —Санкт-Петербург: Питер, — 14 с., 848 с.
3. Баткаева, И. А.Организация оплаты труда персонала / И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова. — Москва: Пресс, 2014. —985
4. Белоусова, С. Н. Маркетинг: учебное пособие по специальностям экономики и управления / С. Н. Белоусова. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. — 381 с.
5. Борисова, Е.А. Оценка и аттестация персонала / Е. А. Борисова. —Санкт-Петербург: Питер, 2014. — 288 с.
6. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М. И. Бухалков. — Москва: ИНФРА- М, 2015. — 368 с.
7. Ван ХорнОсновы финансового менеджмента — 11-изд.: пер. с англ. / Ван Хорн, Джеймс К., Джон М. Вахович (мл.) —Москва: Издательский дом «Вильямс», 2014. — 992 с.
8. Васильев, Ю.В. Теория управления — 3-е изд., доп. / Ю. В. Васильев, В. Н. Парахина, Л. И. Ушвицкий — Москва: Финансы и статистика, 2015. — 304 с.
9. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. — Москва: «Элит-200», 2015. — 130 с.
10. Воробьев, И.П. Экономика организации предприятия: курс лекций/ И. П. Воробьев, Е. И. Сидорова. — Минск: Белорусская наука, 2017.— 408 c.
11. Гелета, И. В. Экономика и социология труда: учебное пособие / И. В. Гелета, А. В. Коваленко. — Краснодар: КубГУ, 2013. — 25-27 с.
12. Герасименко, А. Финансовая отчетность для руководителей и начинающих специалистов / А. Герасименко. — Москва: Альпина Паблишер, 2016.— 432 c.
13. Дремова, Ю.Г. Профессиональное развитие личности в организациях на основе технологий управления знаниями — автореф. дис. канд. соц. наук: 22.00.08. / Ю. Г. Дремова. — Москва: Пресс, 2015. — 176 с.
14. Ефимова, О.В. Финансовый анализ: учебное пособие / О.В. Ефремова. — Москва: Издательство «Бухгалтерский учет», 2015. — 320 с.
15. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для вузов — 3-е изд., перераб. и доп. / А. П. Егоршин. — Москва: ИНФРА-М, 2015. — 352 с.
16. Егоршин, А.П. Управление персоналом — 7-е изд. / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2015. — 720 с.
17. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата — 2-е изд., перераб. и доп. / В. М. Маслова.— Москва: Издательство Юрайт, 2016. — 15 с., 492 с.
18. Романцова, С.В. Социальные технологии профессионального развития федеральных государственных гражданских служащих России — автореф. дис. канд. соц. наук: 22.00.08. / С. В. Романцова. — Москва: Пресс, 2015. — 25 с.
19. Сейтмухаметова, М.В. Управление мотивацией профессионального развития муниципальных служащих (на примере Омской области) — автореф. дис.канд. соц. наук: 22.00.08. / М. В. Сейтмухаметова. — Москва: Астра-М, 2015. — 28 с.
20. Слободской, А.Л. Обучение персонала организаций: учебное пособие / А.Л. Слободской. — Санкт-Петербург: Издательство СПбГЭУ, 2015. – 62 с., 124 с.
21. Спивак, В.А. Управление персоналом DOC: учебное пособие / В. А. Спивак. — Москва: Эксмо, 2015. — 226 с.
22. Травин, В.В.Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. — Москва: Пресс, 2016. — 332 с.
23. Турчинов, А.И. Управление персоналом: учебник для вузов — 2-е изд., перераб. и доп. / А. И. Турчинов [и др.]— Москва: Издательство РАГС, 2015. — 54 с., 330 с.
24. Федорова, Н.В. Управление персоналом: учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. — Москва: КНОРУС, 2016. — 224 с.
25. Хазанова,Д.Л. Управление персоналом коммерческой организации: учебное пособие / Д.Л. Хазанова, М.А. Блюм, Д.Н. Малышев. — Тамбов: Издательство ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2015. — 112 с.

Печатные журналы, научные статьи

26. Алиев, Т. З. Аттестация как одно из направлений совершенствования профессионализма муниципальных служащих / Т. З. Алиев. — Власть, 2014. — №3. — 22-35 с.
27. Басиева, Л.В.Аттестации персонала: понятие и сущность/ Л. В. Басиева, И. И. Севостьянова — Научные известия, 2016. — №4. — 22-25 с.
28. Бойков, Д.А. Внедрение процессного подхода в российских компаниях / Д. А. Бойков, Е. В. Стрельцова, В. А. Чайка, Г. В. Широкова. — Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8. Менеджмент, 2014. — №3. — 178-182 с.
29. Глухенькая, Н.М. Обучение и развитие персонала/ Н. М. Глухенькая. — Профессиональное образование. Столица, 2016. — №1. — 42-44 с.
30. Дубинина, Н.А. Эффективное управление карьерой, как важный элемент развития персонала компании / Н. А. Дубинина. — Журнал Вестник, 2016 — №3. — 117-120 с.
31. Крупский, А. Экспресс-диагностика лояльности персонала/ А. Крупский. — Справочник по управлению персоналом, 2014. — №1. — 56-63 с.
32. Митрейкина В. Расширяем процедуру деловой оценки / В. Митрейкина. — Справочник по управлению персоналом, 2014. — №3. — 58-63 с.
33. Платонов, К.К. Проблемы управления психологическим климатом коллектива. Социально-психологические проблемы повышения эффективности деятельности и производственных коллективов / К. К. Платонов. — Курган, 2015. — 135-139с.
34. Поздеева, Н.Р. Разработка конкурентной стратегии развития компании / Н. Р. Поздеева, И. Ш. Галин. — Интернет-журнал Науковедение, 2016. — №3 — 12 с.
35. Пустовойт, Н.В. Образовательные практики в формате мозгового штурма: проблемы проектирования и реализации / Н. В. Пустовойт. — СИСП, 2017. — №4-2. — 259 с.
36. Торбенко, Н. Использование инновационных подходов в процессе организации аттестация персонала предприятий питания / Н. Торбенко. — Российские регионы: взгляд в будущее, 2016. — №4 — 74 с.
37. Чуланова, О. Л. Мониторинг применения компетентностного подхода в управлении персоналом организаций малого и среднего бизнеса региона/ О. Л. Чуланова. — Уровень жизни населения регионов России, 2017. — №2 — 55-61 с.

Интернет-источники

38. Кадров нет. —URL: http://www.cafe-future.ru/archive/1369 (дата обращения: 26.11.2020). — Текст: электронный
39. Методы выявления потребности в обучении. —URL: http://hrm.ru/metody-vyjavlenija-potrebnosti-v-obuchenii (дата обращения: 26.11.2020). — Текст: электронный

---

Страница 1 2 3