Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда. Часть 3

Страница 1 2 3

---

5. Анализ системы мотивации и стимулирования труда ООО «Бонсун Юг»

5.1. Краткая характеристика деятельности ООО «Бонсун Юг», SNW-анализ

ООО «Бонсун Юг» зарегистрирована 15 января 2016 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве.

Руководитель организации: генеральный директор Подкопаев Алексей Петрович.

Юридический адрес ООО «Бонсун Юг» — 119571, город Москва, улица Академика Анохина, дом 64 строение а, комната 27.

Основным видом деятельности является «Торговля розничная одеждой в специализированных магазинах».

Дополнительные виды деятельности:

• Деятельность агентов по оптовой торговле одеждой, изделиями из меха и обувью,
• Деятельность агентов по оптовой торговле пищевыми продуктами,
• Деятельность агентов по оптовой торговле напитками,
• Деятельность агентов по оптовой торговле табачными изделиями,
• Торговля оптовая текстильными изделиями,
• Торговля оптовая бытовыми электротоварами,
• Торговля оптовая парфюмерными и косметическими товарами,
• Торговля оптовая фармацевтической продукцией и др.

Общество вправе осуществлять иные виды деятельности, направленные на достижение уставных целей, не запрещенные законодательством РФ.

Неоспоримыми конкурентными преимуществами компании «Бонсун Юг» является:

• четко организованный производственный процесс;
• в компании работают только проверенные квалифицированные сотрудники;
• опрятность, вежливость, доброжелательность — обязательные качества работников, наряду с высоким профессионализмом;
• удобство оплаты, система скидок и специальных предложений постоянным клиентам.

Результаты хозяйственной деятельности ООО «Бонсун Юг» за 2019-2020 гг. представлены в таблице 1.

Таблица 1. «Характеристика результатов деятельности ООО «Бонсун Юг»

 

По данным таблицы 1 видно незначительное снижение рентабельности на 6,89% в 2020 году по сравнению с предыдущим годом, но одновременно мы видим увеличение объема продаж на 33,77%, что свидетельствует о расширении рынка сбыта. Соответственно увеличены показатели прибыли от продаж  и чистой прибыли в 2020 году по сравнению с 2019 годом. Положительным является снижение уровня кредиторской задолженности почти на 100%.

Организационная структура фирмы ООО «Бонсун Юг» является линейно-функциональной. Преимущества линейно-функциональной структуры управления:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций ООО «Бонсун Юг»;
• уменьшение потребностей в специалистах широкого профиля;
• освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов, например, конфликтов с потребителями;
• исключение дублирования в выполнении управленческих функций.

Организационная структура построена таким образом, что каждый исполнитель отвечает за какой-то момент в организации деятельности предприятия, что очень целесообразно в итоге сказывается на результатах работы.

Главой Компании является генеральный директор, в обязанности которого входит контроль и организация работы всех подразделений. Руководитель участвует в разработке технологий и инструкций по продажам, обеспечивает объекты торговли пакетом производственных документов. Так же руководитель занимается организацией обучения и повышения квалификации персонала организации. Осуществляет оптимизацию параметров работ на действующих объектах. Проводит переговоры с оптовыми заказчиками.

На рисунке 2. представлена простая схема линейно-функциональной организационной структуры управления, которая присуща ООО «Бонсун Юг».

 

 Рис.2. Линейно-функциональная организационная структура управления

В ООО «Бонсун Юг» вопросами управления кадрами занимается инспектор по кадрам.

Инспектор отдела кадров ООО «Бонсун Юг» осуществляет ограниченный круг функций, а именно:

• прием сотрудников;
• перевод сотрудников;
• увольнение.
• заключение гражданско-правовых договоров.

Основные направления деятельности инспектора по кадрам:

• стратегическая роль. Инспектор участвует в разработке средних долгосрочных планов компании, вносит предложения по оптимизации организационной структуры компании, дает оценку планируемым действиям руководства компании с точки зрения управления персоналом.
• корпоративная культура. Разработка корпоративных правил компании.
• подбор персонала. Комплексная система планирования и подбора персонала, адаптация вновь набранного персонала.
• система компенсаций /премирование. Разработка эффективной системы стимулирования труда сотрудников компании, нацеленной на максимальную мотивацию персонала.
• кадровое делопроизводство. Оформление контрактов, трудовых книжек, больничных листов, отпусков, приказов и т. д. Решение дисциплинарных вопросов.
• конфликтные ситуации. Диагностика, разрешение и профилактика конфликтов.

Инспектор по кадрам планирует потребность в работниках путем исследования валовой потребности – т.е. определении того количества работников (как штатных, так и нештатных), которые требуются для обеспечения работы организации в течение определенного периода при определенной загрузке. Например, для того, чтобы достичь определенной прибыли, необходимо рассчитать количество работников, количество вспомогательного персонала, с тем, чтобы не было простаивающих работников, и не было нехватки в персонале.

Таким образом, компания «Бонсун Юг» является динамично-развивающейся компанией на рынке торговли.

Проведем стратегический анализ сильных и слабых сторон внутренней среды организации при помощи SNW-анализа.

Таблица 2. SNW-анализ ООО «Бонсун Юг»

 

В качестве сильных сторон компании можно выделить:

• организационная структура аппарата управления;
• имидж компании на рынке;
• благоприятный психологический климат.

В качестве нейтральных:

• стратегия фирмы;
• стратегия развития фирмы;
• финансовое состояние;
• уровень конкурентоспособности компании и ее товаров;
• организация сбытовой сети;
• применение IT- технологий;
• лидерские качества менеджмента;
• производственные мощности;
• коммуникации маркетинга;
• бренд;
• взаимоотношения с государственными органами;
• степень инноваций.

Слабыми сторонами являются:

• трудовые ресурсы;
• уровень конфликтности.

5.2. Анализ кадрового состава ООО «Бонсун Юг»

Из всех ресурсов любой организации особое место принадлежит трудовым ресурсам. Они соединяют материальные и финансовые факторы производства и на уровне предприятия выступают в качестве его персонала. Персонал предприятия – это совокупность физических лиц, связанных договором найма с предприятием как юридическим лицом. Он состоит из работников различных профессий и специальностей, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на постоянную, временную и сезонную работу, связанную как с основной, так и неосновной деятельностью.

Численность кадрового состава ООО «Бонсун Юг» на протяжении 2018-2020 гг. имела тенденцию к увеличению (таблица 2).

Таблица 2.2 — Численность персонала ООО «Бонсун Юг» в 2018-2020 гг., чел.

 

За период с 2018 г. по 2020 г. численность административного персонала не изменялась. В численности как штатных рабочих, так и внештатного персонала (привлекаемого на отдельные виды работ) стабильно увеличивалась от года к году. Например, прирост штатных единиц рабочих в 2019 году по отношению к 2018 году составил 13,3% (8 единиц), а в 2020 году прирост по отношению к 2019г. составляет 6,25%. В общем итоге, на конец 2020 года, с момента начала анализа, прирост рабочего персонала составляет 18,75%. Это говорит о стабильном развитии организации и ее устойчивому положению на рынке розничной продажи.

Наряду с штатным рабочим персоналом, увеличивается численность работников, которых привлекают на отдельные виды работ по договорам оказания услуг (например промышленный альпинизм и т.п.). прирост этой категории на конец 2020 года по отношению к 2018г. составляет   33%. Данный прирост связан с расширением перечня оказываемых услуг, а так же большим спросом на подобные виды работ. Наглядное изменение численности представлено в рисунке 3.

Рисунок 3 — Динамика структуры численности персонала по категориям по годам

При росте общей численности персонала организации, снижение доли в общей численности руководящих кадров указывает на эффективный подбор соответствующих руководящих сотрудников.

Анализ качественного состава трудовых ресурсов организация за рассматриваемый период показал, что наибольшими темпами выросла численность работников в возрасте от 17 до 25 лет (62,5%), но снизилась численность группы в возрасте от 26 до 49 лет (на 25%), а так же снизилась в возрасте от 50 и более лет (на 57,1%) (таб. 2.3), т.е. существует устойчивая тенденция к омоложению персонала.

Это связано прежде всего с повышением уровня требований к персоналу и изменениям стандартов обслуживания. Общая численность персонала приросла на 17, 1%.

Таблица 3 — Численность трудовых ресурсов ООО «Бонсун Юг» по возрасту за 2018-2020 гг.

 

Анализ возрастной структуры показал, что за 2018-2020 гг. наметилась тенденция к снижению удельного веса возрастной группы работников 50 и более лет. Если в 2018 г. доля работников 50 и более лет составляла 12%, то в 2020 г. удельный вес данной группы снизился на 7,8% и составил 4,2%. Удельный вес возрастной группы от 17 до 25 лет вырос на 31,3%, а группы от 26 до 50 лет снизился на 23,4%.

Положительным моментом является увеличение доли работников со средним-специальным образованием (таб. 4).

Таблица 4 — Численность трудовых ресурсов ООО «Бонсун Юг» по уровню образования за 2018-2020 гг.

 

В 2020 г. из 70 человек среднее образование имеют — 30 человек, среднее-специальное 24 человека, 7 -неоконченное высшее, 9 — высшее.

Анализ численности сотрудников организация по уровню образования свидетельствует о том, что в анализируемом периоде происходит снижение количества работников с высшим (на 1 чел.) образованием. Наблюдается тенденция повышения уровня образованности за счет неоконченного высшего и средне-специального образования, следовательно, в анализируемом периоде происходит повышение образовательного уровня персонала. Повышение статуса квалифицированного труда говорит об увеличении доли и функциональной значимости сотрудников, что прямо увеличивает возможности и потенциал развития организации.

Среднесписочная численность в компании «Бонсун Юг» на 31.12.2018 год составила 55 человек, на 31.12.2019 год — 61 человек, на 31.12.2020 год – 68 человек.

Как и в любой другой компании, штат «Бонсун Юг» имеет движение, либо он сокращается, либо увеличивается. Происходит это по абсолютно разным причинам.

Кто-то увольняется, кто-то наоборот устраивается в компанию. Дабы это проследить, составим таблицу по анализу движения персонала.

Данные для анализа движения персонала представлены в таблице 4.

Таблица 4 – Движение персонала в организации

 

По итогам анализа, можно сделать следующие выводы: во всех трех анализируемых периода, большинство работников все же осталось работать в Компании. Вновь принятых работников больше, чем уволенных. Коэффициент замещения стабильно выше единицы, что говорит об отсутствии кадрового голода. Расширение штата связано с расширением предлагаемых компанией услуг и увеличением количества постоянных корпоративных клиентов. Текучесть кадров остается на высоком уровне, хоть и имеет тенденцию к снижению, что вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер.

Увольнения из штата компании связана с самой спецификой работы — от работников требуется весьма тяжелая как с физической точки зрения, так и моральной, работа. Большинство работников не справляются с возложенной на них нагрузкой. Некоторые работники были уволены за допущенные нарушения дисциплины труда, кто-то покинул рабочее место в связи со сложившимися семейными обстоятельствами. Как правило, причин множество, но тем не менее, анализ причин увольнения сотрудников может показывает слабые места в системе управления персоналом в организации, что позволит вовремя среагировать на негативные тенденции.

Инспектор по кадрам собирает статистические данные по причинам увольнений сотрудников из компании и результаты опроса приведены в таблице 5.

Таблица 5 — Причины увольнения работников организации

* при заполнении анкеты респонденты могут отметить несколько причин, выделив при этом основную.

По результатам проведенного анализа, можно выделить основную причину большого количества уволившихся сотрудников по собственному желанию — это неудовлетворенность уровнем оплаты труда, который составляет 48,6% от всего числа опрошенных за 3 года (37 человек). Следующими по значимости причинами выступают неудовлетворенность условиями и организацией труда и отсутствие перспектив карьерного роста, т. е. по 16,2% опрошенных выделяют данные причины как основные, повлиявшие на принятие решения об увольнении. Увольнение по причине неудовлетворенности морально-психологическим климатом в коллективе и сложившимся взаимоотношениям с руководством выделило 10,8 % опрошенных. Увольнение по семейным обстоятельствам и другим причинам имеет невысокие показатели и являются естественными причинами смены персонала в организации.

5.3. Анализ оплаты труда в системе мотивации и стимулирования и оценка уровня удовлетворенности трудом в ООО «Бонсун Юг»

В зависимости от системы оплаты труда, организации заработной платы на предприятии мотивационным стимулом может выступать как размер заработной платы, так и непосредственно оценка работника (хотя последняя в конечном счете также выразится размером заработка). Однако оценка работника (заслуг работника) с последующим установлением размера заработка оказывается для рабочих более предпочтительной по сравнению с оценкой косвенной (в последовательности: заработная плата — заслуги работника). Поэтому организация заработной платы с оценкой заслуг играет большую мотивационную роль, нежели оплата без оценок.

По тому, как идет процесс признания заслуг работника в течение его трудовой жизни, выражающейся динамикой роста заработка, можно говорить и об адекватном процессе его интеграции с производством (предприятием, фирмой). Если нет признания, то не будет и лояльного мотивированного отношения к предприятию со стороны работника, нет ориентации на высокую производительность, отдачу. Таким образом, для правильной социально обусловленной мотивации организация заработной платы есть решающее условие достижения цели управления трудом, нацеленности работника на производительный труд.

Система вознаграждения за труд должна быть создана таким образом, чтобы она не подрывала перспективные усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативный результатах. Особенно это относится к эшелону управления.

Теоретически в системе частного предпринимательства должна быть однозначная связь между тем, что и как вы делаете и сколько за это получаете. Оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или еще более конкретно то, насколько эффективно он работал.

Система оплаты труда является основным фактором мотивации труда персонала в организации.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные компенсацией работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

С другой стороны, эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т.е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

Трудовое законодательство (ст. 135 ТК РФ) под системой оплаты труда определяет совокупность правил определения заработной платы.

Система оплаты труда включает как способ установления соотношения между мерой труда и мерой вознаграждения за него, на основании которого строится порядок исчисления заработка работника (форма заработной платы), так и конкретные размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов). В систему оплаты труда включаются также условия, порядок выплаты и размеры доплат и надбавок компенсационного характера, условия, порядок выплаты и размеры доплат и надбавок стимулирующего характера, премий.

Система оплаты труда любого работодателя устанавливается в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. Система оплаты труда, принятая на конкретном предприятии отражается в коллективном договоре, соглашении любого вида (на практике это соглашения, заключаемые на отраслевом, межотраслевом, профессиональном уровнях) либо локальном нормативном акте.

В ООО «Бонсун Юг» весь штатный персонал находится на повременной системе оплаты труда. Ежемесячно ведется табель учета рабочего времени, который составляется инспектором по кадрам, согласно графикам работ в организациях и распределению персонала по точкам работы.

В зависимости от сезона возможно так же увеличение интенсивности объемов работ (например начало зимы, весна и.т.д.). Заработная плата выплачивается 2 раза в месяц.

Согласно Положению «О премировании сотрудников ООО «Бонсун Юг»» от 27.08.2017 г., предусмотрено премирование персонала организации. Под премированием следует понимать выплату работникам денежных сумм сверх оплаты труда, включающей в себя должностной оклад и надбавки, установленные штатным расписанием Компании. Премирование направлено на повышение материальной заинтересованности работников в своевременном и качественном выполнении трудовых обязанностей, а также повышение эффективности работы и улучшение её качества и осуществляется на основе индивидуальной оценки труда каждого работника и его личного вклада в достижение Компанией устойчивого финансового положения и роста прибыли от финансово-хозяйственной деятельности.

Премирование работников по результатам их труда есть право, а не обязанность Компании и зависит от количества и качества труда работников, финансового состояния и прочих факторов, влияющих на размер премирования.

Положением о премировании в компании предусматривается текущее и единовременное премирование. Основным условием премирования является выполнение плана по финансовому результату Компании.

Текущее премирование осуществляется по итогам работы за месяц в случае достижения работником высоких производственных показателей при одновременном безупречном выполнении работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором, должностной инструкцией, а также распоряжениями непосредственного руководителя. При этом под высокими производственными показателями в данном Положении понимается:

• рост объема продаж;
• снижение расходов на продажи и услуги;
• соблюдение договорной дисциплины;
• снижение величины дебиторской задолженности при одновременном контроле кредиторской задолженности;
• строгое выполнение правил приемки продукции по количеству и качеству.

Работодатель может премировать работников отдела продаж в случае выполнения плана продаж при одновременном получении отделом прибыли.

Текущее премирование по решению Генерального директора Компании может осуществляться и по результатам тех месяцев, в которых отделом продаж по объективным причинам был получен убыток (сезонный спад покупательского спроса и т.п.) — при условии получения прибыли нарастающим итогом с начала года, включая месяц, за который осуществляется премирование.

Единовременная премия может быть выплачена в следующих случаях:

1. В конце календарного года по итогам успешной работы предприятия за год. Размер премии зависит от выслуги лет в Компании:

• от 1 до 3 лет составляет 25% от оклада сотрудника,
• от 3 лет до 5 лет составляет 50% от оклада сотрудника,
• от 5 лет составляет 100% от оклада сотрудника.

2. За выполнение дополнительного объема работ.
3. За качественное и оперативное выполнение особо важных заданий и особо срочных работ, разовых заданий руководства.
4. В связи с юбилейными датами (50, 55 лет и далее каждые 5 лет). К 50-летнему юбилею производится выплата денежной премии, размер которой определяется, исходя из стажа непрерывной работы:

• при стаже работы до 5 лет- премия не выплачивается;
• при стаже работы от 5 до 10 лет — 15% должностного оклада;
• при стаже работы от 10 до 15 лет — 30% должностного оклада;
• при стаже работы более 15 лет — 50% должностного оклада.

5. За многолетний труд в Компании в связи с выходом на пенсию. Размер премии определяется Генеральным директором с учетом личного трудового вклада.

Размер текущих премий работников может устанавливаться в размере до 100% от величины должностного оклада (без учета постоянных надбавок к должностному окладу) по представлению непосредственного руководителя согласно штатному расписанию.

Размер разовых премий (единовременного вознаграждения) определяется для каждого работника Генеральным директором в твердой сумме или в процентах от заработной платы по представлению непосредственного руководителя и не лимитируется.

Совокупный размер материального поощрения работников максимальными размерами не ограничивается и зависит только от финансового положения Компании.

Величина заработной платы компании во многом зависит от отношения работника к выполнению своих обязанностей, от его личностных качеств и желания трудится на общий результат.

Рассмотрим на рисунке 4 изменение структуры фонда заработной платы в ООО  «Бонсун Юг».

Рисунок 4 — Анализ изменения структуры фонда заработной платы ООО «Бонсун Юг»за 2019-2020 гг

В целом в организации рост фонда заработной платы к уровню прошлого года составил 6,25 %.

Как видно на рисунке 2.3, большую долю в структуре ФЗП занимает тарифная часть и составляет больше 40%, так как выплаты по тарифным ставкам и окладам считаются главной частью заработной платы сотрудника. По сравнению с 2018 годом, в 2019 году доля увеличилась на 0,41 %. Рост может быть связан с индексацией заработной платы.

Так же можно заметить, что увеличилась доля премиальной части на 1,95 %. Увеличение такого показателя как премия считается положительной тенденцией и свидетельствует о повышении уровня мотивации у сотрудников в соответствии с принятым в организации Положением о премировании.

Но несмотря на положительные моменты в динамике заработной платы работников, нельзя не отметить, что в Положении о премировании не предусмотрена четкая система стимулирования всех категорий работников, а именно:

— не предусмотрены критерии текущего премирования для отдела продаж, либо премирование производится по инициативе генерального директора, но это бывает в крайне редких случаях. Чаще всего данная категория сотрудников премированию не подлежит.

В связи с этим, мы предлагаем разработать систему премирования для вышеперечисленных категорий работников. Данная система будет построена на получении обратной связи от заказчиков и их удовлетворенности выполненной работой. Более подробно система будет представлена в следующей главе дипломной работы.

Так же немаловажным аспектом мотивации персонала является организация процесса обучения. Для сотрудников компании ООО «Бонсун Юг» предусмотрен базовый курс обучения, который проводится менеджерами по продажам и включает в себя следующие темы:

• Знание технологий продаж;
• Умение работать с возражениями и др.

Курс проводится очно в офисе продаж и включает в себя теоретический материал, продолжительность курса составляет 2 часа. Периодичность проведение базового обучения зависит от потребности в наборе новых сотрудников. В среднем, такое обучение проводится 1 раз в 2 месяца. После изучения материала не предусматривается проверка и оценка знаний персонала, что может повлечь за собой допущение ошибок в работе, так как менеджеры не всегда могут проконтролировать деятельность работников на точках. Данное положение вещей несет в себе репутационные риски для коммерческой организации, что может отрицательно сказаться на потребительском спросе на рынке.

Помимо премирования и базового обучения, в организации не предусмотрены другие виды мотивации персонала, отсутствует кадровая политика, что существенно может повлиять на ведение деятельности организации в дальнейшем, так как в этой сфере достаточно высокий уровень конкуренции.

В таблице 6 приведены сведения об оплате труда в ООО «Бонсун Юг» за три отчетных года (2018-2020 гг).

Таблица 6 — Расходы на оплату труда и социальные нужны

 

В ООО «Бонсун Юг» за рассматриваемый период наблюдался рост расходов на оплату труда и отчисления на социальные нужды. Показатель расходов на заработную плату в 2019 г. увеличился на 4 млн. руб. по сравнению с 2019 годом, а расходы на социальные нужды за тот же период выросли на 1,2 млн. руб. При этом следует обратить внимание на динамику оплаты труда за тот же период (см. таблицу 2.7).

Таблица 2.7 — Динамика оплаты труда за 2018-2020 гг.

 

Как можно заметить, рост заработной платы происходил неравномерно по годам. Такая динамика обусловлена проведением индексации заработной платы. Кроме того, был пересмотрен минимальный размер оплаты труда. По результатам проведения данных мероприятий была выявлена положительная динамика роста заработной платы в 2019 на 3,7%, но, сравнивая прирост показателя с предыдущими периодами, видно его отличие по сравнению с 2018 годом и оно характеризуется замедлением роста заработной платы.

Планирование размера фонда оплаты труда занимает важное место в эффективности его использования на предприятии. При планировании необходимо учитывать, что темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста средней заработной платы. Так, на рост производительности труда влияют как факторы, зависящие от работников предприятия (уровень квалификации, приобретение опыта работы), так и факторы, не зависящие от работника (внедрение новой технологии и техники).

6. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации и стимулированию труда

При высокой оценке качества продаваемого товара, компания ООО «Бонсун Юг» получает большое преимущество в конкурентной борьбе. Это обстоятельство выводит предприятие на новый уровень развития и способствует расширению бизнеса. В розничной торговле, как и в любой другой сфере, важным критерием качества является субъективное мнение клиента. Поэтому не существует какой-либо стандартной программы, как в случае оценки качества продукции, по которой проводится оценка качества сервиса. Однако некоторые общепринятые нормативы всё-таки имеются.

Если говорить о качестве оказанной услуги (в данном случае услуги продажи товаров), главным показателем хорошо выполненной работы является удовлетворение заказчика. При определении уровня качества продажи, даётся оценка в других аспектах.

• Соответствие между стоимостью и качеством работ.
• Степень надёжности компании.
• Максимально правильный подбор товара по специальным требованиям заказчика.

К перечню основных документов, нормативам которого должна соответствовать качественная торговля, относится ГОСТ Р 51303-2013. Он призван осуществлять контроль и регулирование качества торговли.

Однако, в жизни применить такие стандарты ГОСТа довольно трудно. В основном, такие критерии обсуждаются, если возникают спорные моменты. На практике оценка качества торговли состоит из четырёх аспектов.

1. Техника: методы, профессиональность выполнения, организованность.
2. Функциональность: скорость работы, оперативность и точность работников.
3. Эстетика.
4. Конечный итог.

Для получения полноценной обратной связи от заказчика о проделанной работе, мы предлагаем ввести анкету контроля качества обслуживания клиентов (Приложение 1), которая позволит оценить в конечном итоге проделанную работу и степень удовлетворенности клиента.

Так же данная анкета позволит нам собрать данные, необходимые для текущего премирования персонала, занятого на объектах торговли. Мы предлагаем следующую систему: при получении отзыва от клиента с максимальными оценками, сотрудникам, задействованным на объекте торговли, начисляются по 1 баллу. По завершению периода (месяца, квартала, года) высчитывается суммарное количество полученных баллов и сотрудники, с наибольшим суммарным итогом баллов, будут премированы, согласно положению ООО «Бонсун Юг» «О премировании». Размер премии устанавливается на усмотрение генерального директора.

Данная рейтинговая система позволит добиться следующих положительных моментов:

• среди персонала будет создана здоровая конкуренция;
• стимул выполнять свою работу с высоким качеством.

Таким образом, введение данного проекта позволит одновременно повысить конкурентоспособность организации на рынке, так как будет информация об удовлетворенности клиентов, а, следовательно, возможность оперативно реагировать на негативные проявления, а также появится дополнительный инструмент для стимулирования персонала.

Для совершенствования социально-психологического климата в ООО «Бонсун Юг» необходимо разработать стратегию улучшения.

Как известно, стратегия – это генеральная программа действий, определяющая совокупность проблем и формирующая методы и процедуры управленческой деятельности для достижения основной цели. Дж.Глинн подчеркивал, что «Стратегию можно рассматривать как связывающее звено между тем, что организация хочет достичь – ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей».

Исследование социально-психологического климата ООО «Бонсун Юг» показало, что руководство предприятия практически не уделяет внимания корпоративным стандартам, не заботится о настроении работников, не создает единый командный дух, а это негативным образом сказывается на экономическом состоянии предприятия. Текучесть кадров достаточно велика, работникам не интересно работать в компании, и при наличии возможностей перехода на другую работу, они расторгают трудовой договор.

Одним из мероприятий по улучшению социально-психологического климата должно стать формирование корпоративной культуры.

В таблице 6 представлен план формирования корпоративной культуры на ближайший период.

Таблица 6 – Программа развития корпоративной культуры

 

Разработка программы мероприятий является основой для создания корпоративной культуры в любой организации. С этой целью разрабатывается миссия предприятия, корпоративный кодекс и философия предприятия.

Миссия компании должна быть доведена до сведения всех работников, например, в ходе общего собрания, а также до сведения клиентов: размещена на информационном стенде, на сайте компании, в рекламных буклетах и т.д.

После формирования единой концепции корпоративной культуры необходимо внедрить систему целей, и довести ее до сведения работников.

Цели могут быть следующими:

Персонал: создать систему управления персоналом, обеспечивающую эффективную и качественную работу персонала.

Финансы: через качественное управление финансами на основе ускорения оборачиваемости оборотных средств и повышения эффективности их использования обеспечить функционирование и развитие компании.

Маркетинг: увеличить долю присутствия на рынке услуг через проведение агрессивной политики и эффективной экономики, изучение рынка, продвижение непрофильных услуг; внедрить эффективную ценовую политику, расширить ценовую сетку, охватывающую максимальное количество сегментов, открыть новые направления; сформулировать содержание комплексных услуг и прописать политику их продаж; увеличить объем продаж непрофильных услуг.

Необходимо, чтобы все знали правила, по которым будет жить, и работать компания. Менеджмент должен являться примером соблюдения этих правил и поддерживать их соблюдение каждым сотрудником. Ниже изложены основные тезисы (ценности), которых должен придерживаться весь персонал компании. Данные тезисы должны быть оформлены в Корпоративном кодексе.

Целесообразно также:

1. Разработать должностные инструкции по каждой должностной единице, что будет способствовать более четкому и полному разграничению обязанностей, функций и прав.
2. Эффективнее процесс деятельности будет происходить, если нанимать на работу только тех, кто может работать в коллективе. Служащие, обученные новому образцу мышления, не будут замыкаться в рамках одной функции. Они полагаются на командный метод работы к любому действию, которое поможет им лучше удовлетворить запросы потребителей.
3. Проводить обучение персонала, с целью повышения уровня квалификации работников и расширения сферы выполнения функциональных задач.

Следовательно, люди, работающие в ООО Бонсун Юг», должны профессионально расти. Современные клиенты отличаются требовательностью, работают с большим количеством поставщиков, и не будут мириться с некомпетентными сотрудниками. Клиенты ожидают от них глубокого знания своей работы, предложений по улучшению деятельности потребителя, а также эффективности и надежности.

Это требования рынка должны заставить компанию заняться обучением и тренингами персонала.

Необходимо внедрить новую систему ценностей, соответствующую эффективной организационной культуре.

Этот этап является самым продолжительным по времени, поскольку принятие или неприятие ценностей зависит от многих факторов.

Можно сформулировать требования к эталонной организационной культуре:

1. Должна преобладать инновационная культура.
2. Культура должна быть ориентирована на корпоративное обучение.
3. Должна преобладать здоровая внутрикорпоративная конкуренция между сотрудниками.
4. Организационная культура должна быть мощной (сильной).

Для этого целесообразно следующее:

• Целенаправленное формирование стиля управленческой деятельности первого руководителя и менеджеров и изменение соответствующих методов менеджмента, которые бы соответствовали ценностям и стереотипам «новой» организационной культуры.

Можно определить вид желаемой организационной культуры, можно выработать стратегию ее достижения, составить план действий по осуществлению изменений, но без налаживания процесса перемен персонального характера, без желания людей перейти на новые модели поведения фундаментальная культура организации не изменится. Без перемен в личном поведении первого руководителя и менеджеров изменение культуры организации так и останется благим намерением.

Цели, задачи, стратегия, философия и миссия организации, так же как и ценности, должны быть закреплены документально в деловом кредо. Для изучения психологического климата в организации и выявления уровня профессиональных знаний мы рекомендуем проводить регулярные исследования.

Целесообразно обратить внимание на «электронные» составляющие организационной культуры — сайт организации, а также внутриорганизационную систему онлайн коммуникаций.

Менеджерам не стоит отказываться от использования своих управленческих навыков, нужно совершенствовать ряд других аспектов компетентности. Необходимо повысить эффективность своей деятельности в управленческой сфере, которую поддерживает инновационная культура. Для этого целесообразно принимать участие, либо проводить тренинги, направленные на изучение клиенто-ориентированного подхода в обслуживании, решении корпоративных конфликтов, тренинги личностного роста и т.п.

• Реорганизация деятельности службы управления персоналом.

В таблице 7 представлен план преобразований в виде календарного графика.

Таблица 7 – План преобразований корпоративной культуры

 

В качестве оценочной категории принято учитывать значение осей культуры в процентном соотношении, т.е. максимальное значение является 100% результатом. Необходимо за первый и второй года снизить примерно на 10% бюрократическую культуру и, наоборот, повысить роль инновационной культуры на такой же процент. На третий год целями изменения корпоративной культуры может стать только повышение инновационной культуры.

Процесс изменения организационной культуры на предприятии рассчитан на три года.

Формирование организационной культуры – процесс не застывший, а динамичный, поскольку с течением времени меняются условия, что требует и изменения организационной культуры. Модель организационной культуры не должна быть раз и навсегда принятой в окончательном виде. Она должна периодически анализироваться в связи с успехами или неудачами, а в случае необходимости перестраиваться в соответствии с изменяющимися требованиями к деятельности организации.

Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что любая предпринимательская организация растет, развивается, в ней появляются новые сотрудники. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянное влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации, т. е. необходимо постоянное пристальное внимание руководителей ко всем элементам организационной культуры.

Таблица 8 – Социальные результаты

Кроме того, необходимо внедрить систему адаптации.

Для улучшения системы адаптации персонала на предприятии ООО «Бонсун Юг» следует отметить общие рекомендации, которые необходимо выполнить в ходе создания и реализации программы адаптации.

1. Составить список сотрудников, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программы адаптации. Целесообразно включить в эту группу менеджеров и инспектора по кадрам.
2. Описать результаты, которых необходимо достичь с помощью программы адаптации. Четкие формулировки помогут линейным руководителям понять цели программы.
3. Классифицировать новых работников по группам. Определить требования к программам адаптации для каждой группы.
4. Составить список вопросов, обычно возникающих у новых работников.
5. Составить список действий нового работника во время программы адаптации (испытательного срока), а также список необходимых ему сведений.
6. Разработать программу первого дня сотрудника.
7. Определить, каким образом представить нового сотрудника остальным членам коллектива.
8. Подготовить комплект печатных материалов, включив в него по необходимости следующие разделы:

• миссия компании, история компании;
• корпоративная культура;
• Положение о персонале, внутрифирменные отношения;
• организационная структура, должностная инструкция;
• технологии работы, техника безопасности;
• список сотрудников с указанием должности, рабочей комнаты, номера телефона, e-mail;
• список ответов на наиболее стандартные вопросы новичков, с указанием лиц, к которым можно обратиться для дополнительных разъяснений.

10. Определить необходимость специальных учебных мероприятий по освоению новым сотрудником своих должностных обязанностей.
11. Определить критерии успешности прохождения испытательного срока, варианты его досрочного прекращения.
12. Определить форму предоставления обратной связи от нового сотрудника и его наставника о ходе адаптационного периода (испытательного срока).

Эти действия помогут в повышении эффективности работы персонала компании.

Кроме того, целесообразно проводить тренинг персонала. Периодичность тренинга – каждый раз, когда в компанию принимаются новые работники.

Цели «Welcome! Тренинга»:

• формирование и повышение лояльности сотрудников организации;
• передача новых знаний об организации и существующих в ней правилах.

Важно понимать, что «Welcome! Тренинг» не является тренингом в привычном понимании этого слова, так как не направлен на отработку каких-либо навыков. Данный тренинг может дополнить уже существующий вид обучения, сделать адаптацию персонала более мягкой и доброжелательной.

Дополнительным стимулом для персонала будет возможность пройти обучение и освоить более узкие специализации, например, правильный уход за вещами и т.п. Такое обучение позволит работнику быть более универсальным специалистом, а следовательно, быть более востребованным в своей сфере деятельности.

Таким образом, нами были разработаны мероприятия по улучшению системы стимулирования и мотивации сотрудников ООО «Бонсун Юг», которые при их практическом применении позволят развиваться компании на рынке, а также быть более привлекательной в качестве работодателя.

7. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Рассмотрим эффективность предложенных мероприятий с экономической точки зрения, так как немаловажным фактором является то, что для серьезных изменений необходимы серьезные вложения и многие планы так и остаются планами без возможности их воплотить в жизнь, ввиду отсутствия должного финансирования.

Для разработки анкеты не требуется дополнительных финансовых вложений. Анкету клиента мы предлагаем заполнять в двух форматах: электронная анкета на сайте компании и в бумажном варианте, если такой формат более удобен для клиента. Анкета направляется клиенту при осуществлении продажи товаров. Вся информация консолидируется отделом продаж и передается инспектору по кадрам, который, в свою очередь ведет рейтинг работников. В конце периода (месяц, квартал, год) готовый рейтинг передается генеральному директору и исходя из финансовой ситуации, происходит начисление премии.

Нами было проведено пробное анкетирование по 10 объектам, которые были на обслуживании в 1 квартале 2020 года. Консолидированные данные представлены в таблице 9 Приложение 2.

По итогу анкетирования, мы определили, что на 3 объектах из 10, Клиент остался абсолютно доволен как качеством товара, так и общением с работниками ООО  «Бонсун Юг».  В общей слаженности на объектах были задействованы 10 человек.

В таблице 10 приведен список сотрудников, задействованных на объектах, имеющих максимальную оценку и примерная матрица расчета рейтинговых баллов.

Таблица 10 — Расчет рейтинга сотрудников

 

Из таблицы видно, что 10 сотрудника были задействованы на 2 объектах торговли, получивших максимальные оценки, а, следовательно, набрали большее количество баллов за квартал и могут быть премированы, с учетом финансового положения компании.

Таким образом, предложенная система анкетирования клиентов позволяет выделить работников, которые заслуживают поощрения.

Процессы совершенствования социально-психологического климата в организации путем формирования корпоративной культуры, а также организацию процесса обучения и адаптации возможно реализовать силами управленческого персонала организации и не привлекать сторонних специалистов. При данном пути реализации стратегии развития, не потребуется выделения дополнительных денежных средств. Печатные документы (корпоративный кодекс, анкеты, тесты, инструкции и т.д.) можно выпустить, используя имеющееся офисное оборудование в компании, понеся затраты только на расходные материалы.

8. Технические средства и информационные технологии, используемые для решения коммуникативных, аналитически и исследовательских задач ВКР с учетом основных требований информационной безопасности

Дипломная работа является самостоятельной итоговой работой студента на последнем курсе и должна представлять собой оригинальное научное исследование, освещающее одну из актуальных проблем в области права социального обеспечения. Как известно, основные направления использования информационных технологий в научной деятельности – это поиск и получение информации (прежде всего в Интернете), накопление и обобщение информации на компьютере пользователя, использование компьютера в ходе непосредственного написания выпускной квалификационной работы,  поскольку одним из обязательных требований является оформление работы именно в печатном виде с соблюдением всех параметров (значения шрифтов, отступов, межстрочных интервалов и т.д.). Весьма значимым аспектом использования информационных технологий является также общение студента с руководителем дипломной работы посредством электронной переписки, что значительно сокращает затраты времени, позволяет оперативно получить консультацию, которая потребовалась студенту в процессе работы над отдельной главой или параграфом дипломного исследования.

Для студентов доступность в Интернете научных материалов, легкость поиска, чтения и сбора, удобство переработки с включением фрагментов текста из публикаций в собственные научные работы являются, безусловно, весьма привлекательными качествами, что вполне объяснимо. Следствием этого стала большая востребованность задействования информационных технологий в образовательном процессе (не только при написании дипломных работ, но и курсовых исследований, рефератов и других форм самостоятельной работы).

Рассмотрим использование информационных технологий на разных этапах подготовки и написания моей ВКР. На начальном этапе исследовательской работы было использовано несколько возможностей использования информационных технологий:

1. для поиска литературы: в электронных каталогах учебных заведений, в Интернете с применением браузеров типа Mozilla, Firefox и др., различных поисковых систем (Yandex.ru, Rambler.ru, Mail.ru,  Google.ru, и т.д.). На сегодняшний день через Интернет доступны электронные версии многих российских газет и журналов, базы рефератов, диссертаций, курсовых и дипломных работ, энциклопедии, электронные толковые словари, виртуальные учебники по юридическим дисциплинам. Интерес представляют собой электронные библиотеки, как например Российская Государственная Библиотека  www.rsl.ru, Научная Электронная Библиотека www.elibrary.ru.
2. для работы с литературой в ходе составления перечня источников,
3. для реферирования — сжатого изложения основного содержания работы;
4. для цитирования — дословной записи выражений, фактических или цифровых данных, содержащихся в литературном источнике. С помощью текстового редактора MS Word можно автоматизировать все вышеперечисленные операции.
5. для хранения и накопления информации – можно хранить и обрабатывать большие массивы информации с помощью CD-, DVD – дисков, внешних накопителей на магнитных дисках, флеш-дисков

На начальном этапе подготовки выпускной квалификационной работы каждый студент получает от руководителя индивидуальное задание, которое является своего рода путеводителем для студента при написании дипломной работы, помогает ему сориентироваться в массиве информации, сконцентрировать свое внимание на обозначенных в задании вопросах. При этом формы самостоятельной работы для каждого конкретного студента преподаватель определяет индивидуально с учетом тематики исследования. И значительное место в содержании индивидуальных заданий на ВКР занимают те, выполнение которых предполагает использование информационных технологий. Проследим это на примере подготовки выпускной квалификационной работы по теме «Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда на примере ООО «Бонсун Юг»».

На этапе оформления ВКР также активно задействуются информационные технологии. При этом могут использоваться уже упоминавшиеся ранее текстовый редактор Microsoft Word и табличный редактор Microsoft Excel. Данный редактор позволяет заносить данные исследования в электронные таблицы, создавать формулы, сортировать, фильтровать, группировать данные, проводить быстрые вычисления на листе таблицы. С табличными данными также можно проводить статистические операции, построить на основании результатов статистической обработки данных различные графики и гистограммы, которые можно впоследствии использовать на других этапах исследования.

Невозможно переоценить значение использования информационных технологий и при прохождении студентами производственной (преддипломной) практики. Здесь и изучение документов в электронной форме, ознакомление с основными функциями профессиональных программ, используемых в деятельности организации ООО «Бонсун Юг», подготовка отчета о прохождении практики в электронном виде.

Использование информационных технологий является необходимым не только в ходе подготовки и написания ВКР, но и в процессе ее защиты. Так, обязательным требованием к процедуре защиты дипломной работы является сопровождение выступления студента компьютерной презентацией, которая должна в наглядной и лаконичной форме демонстрировать основные положения, выносимые на защиту.

Однако, для того, чтобы выпускная квалификационная работа была выполнена на качественном уровне и обладала свойствами научного исследования, а ее защита прошла достойно, необходима четкая и правильная организация всего процесса ее подготовки и написания со стороны преподавателя. Конечно, важнейшим условием такой работы является готовность студентов к самостоятельному труду: формы индивидуальных заданий для каждого студента должны определяться с учетом уровня его подготовки, особенностей его характера и даже во многом – круга его интересов. Конечно, в последнее время все большее развитие получают такие формы индивидуальных заданий, где задействованы информационные технологии, однако, использования информационных технологий не должно стать самоцелью. Ни в коем случае нельзя забывать о содержательной стороне дипломной работы, о содержании выступления студента на ее защите. Так, очень часто студенты стремятся снабдить сделанные ими презентации красочными анимационными эффектами, приложения к ВКР (электронные схемы, таблицы, диаграммы) – разноцветными шрифтами, забывая о том, что, данные, приведенные в презентации, схеме или таблице, уже не актуальны в связи с недавними изменениями действующего законодательства. Поэтому руководитель должен изначально нацелить своего дипломника на то, что далеко не всегда использование информационных технологий (прежде всего с неофициальных интернет — сайтов) гарантирует получение достоверной и актуальной информации. Каждый полученный материал должен быть проверен на соответствие законодательству, проанализирован, переработан, и только после этого включен в текст дипломной работы. Кроме того, студент должен понимать, что используемые им электронные ресурсы в виде статей, рефератов и проч., могут служить лишь основой для его дипломной работы, но не могут ее полностью подменять.

Мною был проведён опрос среди студентов по применению форм самостоятельной работы. Всего было опрошено 100 человек. В результате опроса выяснилось, что наиболее сложными формами самостоятельной работы студенты считают именно написание научных исследовательских работ (курсовых и дипломных) — за сложность этого вида деятельности высказались 88% респондентов. И это несмотря на доступность учебных и практических материалов, которая появилась в связи с внедрением в учебный процесс информационных технологий, о чем было сказано выше. Поэтому обойтись без внимательного наставничества со стороны педагога, студенты пока не готовы, по крайней мере, при написании ВКР.

Таким образом, использование информационных технологий при написании выпускных квалификационных работ:

• снижает трудоемкость и сокращает сроки подготовки работы;
• увеличивает полноту проработки используемых источников;
• повышает качество оформления текстов работ, включая набор текста, проверку орфографических и синтаксических ошибок;
• расширяет возможности создания иллюстраций, таблиц, графиков, диаграмм и т.д.
• позволяет студентам использовать нормативно-правовые акты в действующей редакции, с учетом многочисленных изменений и дополнений законодательства;
• позволяет оперативно получать консультативную помощь от руководителя работы.

Конечно, информационные технологии серьезно повысили производительность труда авторов дипломных работ, расширили возможности по сбору и обработке информации. В то же время нельзя не упомянуть и о негативной стороне внедрения информационных технологий в процесс научно-познавательной деятельности студентов, связанной с заимствованием готового материала из уже опубликованных работ. При этом отсутствие в работах студентов ссылок на использованные источники, нарушение правил цитирования, наличие ссылок с неполными или неточными интернет-адресами, являются достаточно распространёнными явлениями. И вот здесь задачей руководителя выпускной квалификационной работы является указать студенту на недопустимость присвоения себе чужих мыслей и идей, на необходимость соблюдения правил цитирования.

Подводя итог, можно сказать, что организация и проведение современного научного исследования не может обойтись сегодня без применения информационных технологий. Очевидно, что в будущем, с расширением возможностей компьютера по переработке информации, а также с появлением нового программного обеспечения данная тенденция будет только расширяться. Однако, на наш взгляд, использование компьютерных технологий должно быть все же вспомогательным инструментарием в ходе выполнения выпускной квалификационной работы, облегчая это процесс, но не подменяя собой саму исследовательскую деятельность студента.

Заключение

В современной науке об управлении мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теорию человеческих отношений Ренсиса Ликерта, Теорию ожиданий Виктора Врума, Теорию X и Y Дугласа МакГрегора, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании

Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям.

В общем, мотивы, движущие работником, не являются постоянными, и их необходимо постоянно отслеживать. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала

Следующим шагом мотивационной стратегии должно было определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль.

Однако существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд. Понятие «корпоративный дух» обычно рассматривается в других разделах теории управления. На мой взгляд, создание имиджа компании является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании.

Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако если компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда.

Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями «корпоративного духа» и «корпоративной культуры». Для руководителя очень важно «нарисовать» психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид мотивации обходиться компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной.

В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

В данной дипломной работе была проанализирована система мотивации и стимулирования персонала ООО «Бонсун Юг».  При анализе были выделены имеющиеся проблемы и предложены пути их решения:

• Предложена анкета для клиентов компании, позволяющая получить обратную связь по качеству предоставляемых услуг;
• Предложена система рейтинга работников организации;
• Предложена программа развития корпоративной культуры в компании;
• Предложена стратегия совершенствования социально-психологического климата в компании;
• Разработаны стратегии обучения и адаптации персонала.

По результатам проведенного исследования, мы пришли к выводу, что предложенные мероприятия значительно могут повысить уровень мотивации работников ООО «Бонсун Юг», при этом компания не понесет значительных финансовых расходов.

Таким образом, мотивация сотрудников является эффективным инструментом управления персоналом. Правильно сформулированный подход к мотивации персонала дает возможность существенно повысить результаты работы компании, обеспечить ее конкурентоспособность и дальнейший рост.

---

Страница 1 2 3