Совершенствование системы мотивации персонала банка на примере ООО Русфинанс банк. Часть 2

Страница 1 2

---

2.2 Состав и структура персонала, особенности работы с кадрами в ООО «РУСФИНАНС БАНК»

Среднесписочная численность сотрудников Банка за 2017 год составила 58 человек (за 2016 г. — 29 человек).

Численность основного управленческого персонала Банка (члены исполнительного органа) за 2017 г. составила 3 человека (за 2016 год — 3 человека).

Численность персонала Банка, осуществляющего функции принятия рисков (принимающих решения о совершении банковских операций и иных сделок) за 2017 год составила 16 человек (за 2016 год — 10 человек).

Обобщенные сведения о составе работников представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Состав и структура работников ООО «Русфинанс банк» в 2017 г.

 

Возрастная характеристика персонала представлена в таблице 4.

Таблица 4 – Возрастная характеристика персонала  ООО «Русфинанс банк», 2017 г.

 

Характеристика персонала показывает, что на предприятии преобладают работники самого трудоспособного и творческого возраста от 31 года до 50 лет, что характеризует коллектив как способный плодотворно работать. Уровень образования работников банка представлен в таблице  5.

Таблица 5 –  Уровень образования работников  ООО «Русфинанс банк», 2017 г.

 

Положительным моментом является высокий уровень образования сотрудников банка.

Далее проанализируем движение кадров в банке. Данные сведем в таблице 6.

Таблица 6 – Движение кадров ООО «Русфинанс банк», %

 

Коэффициент текучести кадров в 2017 году составил 5,56% и увеличился по сравнению с 2016 годом на 2,7%. Увеличение коэффициента, вызвано увеличением числа работников, уволившихся по собственному желанию (в 2016 году – 1 чел., в 2017 году – 2 чел.).

Управлением персоналом в ООО «Русфинанс банк» занимается отдел управления персоналом.

Прежде всего, рассмотрим правовое обеспечение системы управления персоналом компании. В настоящее время в рамках управления персоналом в ООО «Русфинанс банк» действуют следующие локальные нормативно-правовые акты:

1. Правила внутреннего трудового распорядка.
2. Памятка сотруднику при приеме на работу в ООО «Русфинанс банк».
3. Штатное расписание.
4. Положение об оплате и премировании работников.
5. Должностные инструкции и др.

Далее рассмотрим основные подсистемы и методы управления персоналом в компании.

1 Управление наймом и учет персонала.

В настоящее время в ООО «Русфинанс банк» принята система подбора и найма персонала, представленная на рисунке 3.

Рисунок 3 –  Система подбора и найма персонала в ООО «Русфинанс банк»

Следует отметить, что при отборе персонала используется только оценка кандидатов, не применяются современные методы отбора (геймификация и т.п.).

Положение о порядке подбора, приема и увольнения работников устанавливает, что основными стадиями процесса подбора персонала в             ООО «Русфинанс банк» являются:

1. определение потребности и требований к кандидатам;
2. поиск и оценка кандидатов на вакансию;
3. отбор кандидатов;
4. прием на работу и адаптация персонала.

Работники, требующиеся Обществу, должны соответствовать трем базовым критериям:

1. иметь потенциал – «способность выполнять должностные обязанности» – наличие опыта, навыков, знаний и образования, необходимых для занятия вакантной должности;
2. иметь мотивацию – «желание выполнять эти обязанности» – быть готовыми к выполнению должностных обязанностей и обладать желанием работать;
3. быть управляемыми – «управляемость» – готовность к соблюдению трудовой дисциплины, корпоративной культуры, традиций и норм, установленных в Обществе.

По заданным критериям оцениваются все работники, принимаемые на работу в Общество.

Общество организует поиск кандидатов как среди лиц, не являющихся работниками Общества (внешний поиск), так и среди работников Общества (внутренний поиск). Директор по персоналу использует методы внешнего и внутреннего поиска, постоянно совершенствуя систему поиска и адаптируя её к меняющимся внешним условиям развития и деятельности Общества. При поиске кандидатов на вакантные должности Директор по персоналу использует методы, позволяющие в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами найти кандидатуру на вакантную должность, отвечающую установленным Обществом требованиям.

Внутренний поиск – оценка кадровых ресурсов Общества и заполнение вакансий из числа работников Общества осуществляется путем:

1. выявления кандидата в Обществе по критериям, соответствующим требованиям, предъявляемым к должности;
2. анализа предложений руководителей структурных подразделений;
3. распространения информационного письма по Обществу.

Внешний поиск предусматривает постоянный анализ рынка труда с последующим приглашением на вакантные должности лиц, не являющихся работниками Общества, и осуществляется путем:

1. работы с базой данных накопленных Обществом резюме потенциальных кандидатов (12%);
2. использования возможностей Интернета (30%);
3. использования сайта Общества с перечнем вакансий (40%);
4. подбора по рекомендациям работников Общества (5%);
5. публикации мини-объявления о вакансии в средствах массовой информации (10%);
6. сотрудничества с кадровыми агентствами (в исключительных случаях) (3%).

Директор по персоналу распространяет информацию о вакансиях (в закрытом или открытом виде в зависимости от складывающейся ситуации).

Подбор кандидатов проводится на конкурсной основе и предполагает проведение Директором по персоналу или менеджером по персоналу:

1. первичного собеседования (для кандидатов на должности работников удаленных подразделений Общества первичное собеседование может проводиться по телефону или скайпу);
2. сверки предоставленных документов.

В целом, в ООО «Русфинанс банк» принята система привлечения персонала, ориентированная, в основном, на внешние источники. Основным ее недостатком является отсутствие положения об оценке персонала с указанием подробных методик и отсутствие положения о развитии персонала с управлением карьерой и кадровым резервом как внутренними источниками наиболее ценных для Компании работников.

2 Планирование и маркетинг персонала.

В настоящее время планирование деловой карьеры сотрудников в       ООО «Русфинанс банк» не осуществляется. Также нет сформированного кадрового резерва.

3 Управление мотивацией поведения персонала.

Система стимулирования персонала предприятия включает два основных компонента:

• материальные формы стимулирования персонала;
• социально-психологические формы мотивации персонала.

Рассмотрим данные компоненты более подробно.

Основной акцент в системе стимулирования персонала в ООО «Русфинанс банк» сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с Положением об оплате труда, в ООО «Русфинанс банк» устанавливаются следующие выплаты работникам за их труд (заработная плата):

• должностной оклад — для руководителей, специалистов и служащих;
• тарифная ставка (оклад) – для рабочих;
• доплаты компенсационного характера;
• надбавки стимулирующего характера;
• премии

Доплаты и надбавки стимулирующего и компенсационного характера могут назначаться за профессиональное мастерство и высокую квалификацию, разряд, ученую степень, отклонение от нормальных условий труда. В ООО «Русфинанс банк» устанавливаются следующие виды доплат, предусмотренные законодательством РФ и фактически выплачиваемые персоналу:

• за совмещение профессий и должностей ;
• за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника;
• за расширение зон обслуживания или увеличение объемов работ;
• за сверхурочную работу;
• за работу в выходные и нерабочие праздничные дни.

ООО «Русфинанс банк» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца. Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

Для поощрения результатов труда в ходе выполнения трудовых обязанностей работника выплачивается:

• премия по итогам работы за месяц;
• премия по итогам за квартал/год (по решению директора Общества);
• единовременное (разовое) премирование.

Премирование работников Общества производится по итогам работы за определенный период и выполнения производственных показателей и в размере, определенном Директором Общества. То есть предприятие не имеет установленных и доступных для персонала показателей деятельности, учитываемых при принятии решения о премировании и не принято определенных нормативов премирования.

Система социально-психологического мотивирования сотрудников предприятия регулируется в соответствии с принципами политики управления персоналом, заложенными в рамках организационной политики предприятия. В соответствии с Правилами внутреннего распорядка, за образцовое выполнение Работником должностных обязанностей по итогам работы за месяц, квартал или год, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде, за совмещение профессий и особые заслуги применяются следующие виды поощрений:

• объявление Благодарности;
• награждение Почетной грамотой;
• награждение ценным подарком;
• занесение на доску почета;
• выплата премии;
• другие поощрения.

Поощрения объявляются приказом Директора Компании с указанием вида поощрения. Информация доводится до сведения Работника, коллектива и заносится в его трудовую книжку.

3 Управление трудовыми отношениями, обеспечение нормальных условий труда.

Регулирование трудовых отношений в ООО «Русфинанс банк» осуществляется на основании требований ТК РФ.

• с каждым сотрудником заключается трудовой договор, оформляется трудовая книжка;
• все направления кадровой работы документируются в соответствии с требованиями законодательства РФ.

4 Управление развитием персонала, социальным развитием.

Данная подсистема управления персоналом в компании не создана и, соответственно, не реализуется.

Методы управления персоналом:

• организационные (в том числе административно-правовые):

В соответствии с правилами трудового распорядка, прием Работника осуществляется в соответствии с требованиями действующего законодательства и на основе принятых в Компании стандартов набора и оценки кандидатов. При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет в отдел персонала в том числе документ об образовании, квалификации или наличии специальных знаний при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки.

• экономические:

Положение об оплате и премировании работников действует с целью:

1. обеспечения усиления мотивации работников в решении стратегических и текущих задач, стоящих перед Компанией;
2. обеспечения материальной заинтересованности работников в творческом и ответственном отношении к выполнению трудовых (должностных) обязанностей;
3. достижения упорядоченности системы оплаты труда;
4. оптимизации планирования и управления расходами на оплату труда

Рассматриваемое положение включает достаточно разработанную систему материального стимулирования работников посредством системы премий и поощрений.

В компании в настоящее время применяются следующие премии по итогам работы:

1. премия по итогам работы за месяц;
2. премия по итогам за квартал/год (по решению директора Общества);
3. единовременное (разовое) премирование.

В тоже время не введены премии за наставничество, надбавка за стаж и другие стимулирующие выплаты, стимулирующие как заинтересованность помогать новым сотрудникам адаптироваться после приема в Компанию, так и лояльность/приверженность к Компании; что обусловлено кадровой политикой компании. Как уже упоминалось ранее, основной целью подбора сотрудников является максимизация прибыли и стратегическое управление персоналом на основе формирования кадрового резерва, инвестиций в масштабные проекты развития персонала и т.д. не осуществляется.

• социально-психологические:

Процедура адаптации направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа компании, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока [источник: Положение об адаптации новых работников ООО «Русфинанс банк»].

Программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей – общей и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок.

Общая часть предполагает формирование общего представления о компании, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений Компании и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста, общая часть может быть более или менее полной. Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4-х этапов.

Индивидуальная программа адаптации определяется непосредственным руководителем, согласуется с Директором по персоналу. Она включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью компании и оказываемыми ею услугами (для сотрудников, которые будут непосредственно взаимодействовать с клиентами или другими сторонними организациями), более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности (например, программные продукты, ведение внутренней документации и т.п.).

На предприятии нет какого-либо разработанного шаблона индивидуального адаптационного плана. Для Руководителей, непосредственно подчиняющихся директору, руководителей среднего звена и сотрудников отдела продаж данный пункт программы адаптации делится на две части:

• вхождение в должность;
• работа в должности.

Для всех остальных категорий работников данный план состоит из одной части – вхождение в должность, в котором указываются все этапы обучения и вхождения в должность, задействованные структурные подразделения, ответственные лица и сроки обучения.

План вхождения в должность рассчитан на первый месяц работы со дня приема. Он составляется в первый рабочий день сотрудника непосредственным руководителем, согласовывается с Директором по персоналу и доводится до сотрудника под роспись. Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, т.е. полное освоение своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре. План работы закрепляется в первой части Индивидуального плана прохождения испытательного срока, где и фиксируется его выполнение. В этой части оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника.

Вторая часть плана рассчитана на оставшийся период испытательного срока. Сотрудник самостоятельно составляет план работы, согласовывает его с непосредственным руководителем и Директором по персоналу.

За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока руководителем проводится оценка выполнения Индивидуального плана прохождения испытательного срока сотрудником. Непосредственный руководитель заполняет оценочный лист, где по 7-ми бальной шкале дается оценка проделанной работы сотрудником, оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста, а также непосредственный руководитель делает отзыв с предложениями по дальнейшей работе сотрудника.

Рассматриваемое положение характеризует систему работы с персоналом в ООО «Русфинанс банк» как разработанную на очень высоком уровне. Как показали исследования В.Ю. Минералова [11], лишь 12% российских компаний формируют программу адаптации персонала и лишь половина из них является конкретным планом работы с сотрудником, как в данном случае.

Банк применяет такие инновационные кадровые технологии как:

• Грейдовая система оплата труда экспериментально внедрения в департаменте кредитования юридических лиц.

С помощью грейдовой системы оплаты труда можно предусмотреть различные критерии, включающие в себя такие показатели, как управление, сложность работы, ответственность, цена ошибки и другие критерии, что существенно отличает ее от тарифной системы оплаты.

• Оценка персонала методов «360 градусов».

К инновационным подходам в технологии оценки и аттестации персонала можно применять банкам методы, известные как «360 градусов» и «ассессмент-центр»; в системе найма персонала использовать аутсорсинг и лизинг; для стимулирования рациональной работы  персонала можно применять метод грейдинга, который предполагает оправданную систему оплаты труда работников банка путем ранжирования должностей,  и стрессменеджмент; в системе обучения, переподготовки и развития персонала можно использовать тренинги, и ролевые бизнес-игры.

• Лизинг персонала.

Использование такой инновационной услуги, как «лизинг персонала» дает банку следующие преимущества: отпадает необходимость во введении делопроизводства сотрудников, которые наняты через данную услугу; облегчается бухгалтерский учет, так как нет необходимости начислять зарплату работникам, нанятым посредством лизинга; плата за лизинг персонала уменьшает налогооблагаемую базу; всю ответственность за персонал несет лизингодатель, а не работодатель. Работодатель банка получает дополнительные преимущества, а также возможность сконцентрировать все силы на основном направлении бизнеса, возложив ответственность за персонал на лизингодателя.

В ООО «Русфинанс банк» нет разработанной системы профессионального развития специалистов, которая должна включать обучение, переподготовку и повышение квалификации, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку, реализацию деловой карьеры, инициацию саморазвития, расширение творческих составляющих труда, служебно- профессиональное продвижение, формирование резерва и работу с ним, формирование социальных взаимоотношений. Представим на рис. 4 систему профессионального развития специалистов ООО «Русфинанс банк»:

Рисунок 4 –  Система профессионального развития специалистов ООО «Русфинанс банк»

В рамках ООО «Русфинанс банк» не осуществляется систематизированной, планируемой на среднесрочный и долгосрочный периоды работы по повышению квалификации сотрудников. Тем не менее, на предприятии принят ряд направлений профессионального развития специалистов в форме повышения квалификации (рис.  5).

Рисунок 5 –    Направления профессионального развития специалистов в форме повышения квалификации в ООО «Русфинанс банк»

Входное обучение при найме в ООО «Русфинанс банк» включает усвоение должностных обязанностей под руководством наставника. После 2 недель работы с наставником сотрудник допускается к самостоятельной работе.

Перспективное обучение в рамках планирования карьеры проводится, например, путем повышения квалификации на внедрение новых банковских технологий, тренингов общения, семинаров и т.п. Обучение проводится на чаще 1 раза в полгода для 2-3 категорий работников (ведущие специалисты и линейное руководство).

2.3 Оценка условий и мотиваций труда персонала ООО «РУСФИНАНС БАНК»

В рамках формирования условий труда персонала в ООО «Русфинанс банк» необходимо проведение диагностики текущей ситуации в компании. Для оценки состояния условий труда исследовались:

• Нормативно-правовые локальные акты компании.

Проводился аудит содержания документации компании по основным вопросам управления персоналом, в том числе по условиям труда.

Цель исследования: выявить, какие именно корпоративные процедуры уже сегодня можно считать частью корпоративной программы по управлению условиями труда.

Аудит проводился автором исследования.

• Социологическое исследование удовлетворенности персонала условиями труда.

С целью  оценки эффективности системы формирования условий труда в условиях организационных изменений нами было разработано и проведено социологическое исследование мнений персонала.

Процедура сбора исходных данных представляет собой несколько этапов: формализованное интервью, а так же сбор и обработка статистических данных.

Для отображения полученных данных применялся метод визуализации. Визуализация информации – это процесс преобразования больших и сложных видов абстрактной информации в интуитивно понятную визуальную форму. Метод визуализации — это представление социальных явлений и процессов или статистической информации в удобном для наблюдения и фиксации виде.

Методы первичной обработки полученных данных: средняя величина, стандартное отклонение и процентные доли.

Среднее арифметическое значение отражает среднюю величину изучаемого свойства в обследованной группе.

Стандартное отклонение – это среднее отклонение каждого индивидуального значения от среднего арифметического значения. Сумма всех отклонений индивидуальных значений от среднего значения равна нулю, поэтому для того, чтобы определить степень варьирования индивидуальных результатов считают сумму модулей отклонений каждого индивидуального значения от среднего значения.

Статистическая обработка полученных данных осуществлялась с помощью программы STATISTICA 6.1. Данная обработка заключалась в подсчете показателей описательных статистик (асимметрия, эксцесс, среднее арифметическое, стандартное отклонение). Затем по результатам подсчета описательных статистик и определения вида распределения осуществлялся выбор критерия математической статистики (параметрический или непараметрический).

В ООО «Русфинанс банк» оцениваются условия труда, представленные в приложении 1.

Система управления условиями труда в ООО «Русфинанс банк» включает такие компоненты как:

1. техника безопасности;
2. электробезопасность;
3. пожарная безопасность;
4. гигиена труда;
5. безопасность жизнедеятельности;
6. регулирование безопасности труда.

В банке принята Инструкция по охране труда при работе с оргтехникой. С целью оценки эффективности ее применения в ООО «Русфинанс банк» сотрудникам был задан вопрос соблюдали ли они требования техники безопасности при работе с офисным и специализированным оборудованием (рис. 6).

Рисунок 6 – Частота отмеченных фактов нарушений техники безопасности при работе с офисным и специализированным оборудованием в ООО «Русфинанс банк» (%)

Более трети опрошенных (36,5%) ни разу не нарушали данные требования. По одному разу —  11,5% опрошенных сотрудников, по 2 раза — 24,2%, по 3 раза — 20,6%, по 4 раза — 5,6%, также было 1,6% опрошенных, не соблюдавших данные требования 5 и более раз.

Организация условий труда сотрудниками была оценена следующим образом (рис. 7).

Рисунок 7 – Организация условий труда персонала ООО «Русфинанс банк», %

При оценке организации условий труда персонала учитывались такие факторы как:

• соответствие оборудования рабочего места требованиям эргономики и безопасности работы с персональным компьютером;
• соответствие уровня освещенности и микроклимата в помещении санитарным требованиям.

В ООО «Русфинанс банк». не установлено программных средств автоматизации деятельности персонала операционного зала, в связи с чем многие работы выполняются «ручным» способом.

В состав таких операций входят:

1. ведение книги передачи смены;
2. формирование всех видов списков дел;
3. ведение журнала кассира-операциониста.

Суммарные затраты времени на данные виды работ составляют 1 ч.15 минут в течение рабочей смены.

Необходимо отметить отсутствие комнаты отдыха персонала, что сказывается на уровне обслуживания.

В настоящее время вопросы эффективности работы сотрудника операционного зала в ООО «Русфинанс банк» не регулируются какими-либо нормативными документами, на предприятии нет принятого документа по нормативам оценки эффективности работы. В связи с этим анализ эффективности работы персонала операционного зала в ООО «Русфинанс банк» проведем на основе опроса клиентов ООО «Русфинанс банк»..

В опросе участвовали 80 клиентов ООО «Русфинанс банк».. Опрос проводился в  период с 1 марта по 15 апреля 2018 года.

В ходе опроса посетителям предлагалось оценить по 10-балльной шкале следующие составляющие эффективности работы сотрудника операционного зала ООО «Русфинанс банк».:

• 1 ответы на вопросы об оказываемых услугах;
• 2 заполнение данных при оформлении документации;
• 3 оформление отчетной документации.

При этом баллы распределялись следующим образом:

• 0-3 балла – низкий уровень;
• 4-7 баллов – средний уровень;
• 8-10 баллов – высокий уровень (таблица 7).

Таблица 7 – Оценка результатов труда сотрудников операционного зала ООО «Русфинанс банк».

 

Проиллюстрируем полученные данные на графике (рисунок 8).

Рисунок 8 –  Оценка работы администратора операционного зала ООО «Русфинанс банк». покупателями

Таким образом, эффективность работы персонала операционного зала  ООО «Русфинанс банк» характеризуется такими негативными моментами как низкий уровень заполнения данных по анкетам на карты постоянного покупателя в виде ошибок в написании фамилии, имени, отчества, паспортных данных и т.п.

Также был проведен опрос инспектора по причинам увольнения персонала операционного зала в 2018 году (таблица 8).

Таблица 8 – Основные причины увольнения сотрудников операционного зала ООО «Русфинанс банк». в 2018 году

 

Рисунок 9 – Основные причины увольнения сотрудников операционного зала ООО «Русфинанс банк» в 2017 году

Таким образом, более 60% увольнений сотрудников операционного зала ООО «Русфинанс банк» в 2018 году связаны с недостатками условий и режима труда и отдыха.

В компании существует свой свод принципов поведения сотрудников (корпоративная этика и дресс-код), а также список действий, запрещенных для сотрудников и влекущих за собой последствия, вплоть до увольнения.

Процесс подбора работников имеет свою особенность, однако это не мешает выделить основные его этапы, которые сотрудники отдела кадров должны соблюдать.

Таблица 9 – Этапы профессионального подбора персонала

 

Таким образом, в программе по обеспечению кадрами «Русфинанс банк» имеют место быть разработанные мероприятия по привлечению, отбору, найму работников, требующихся для реализации целей организации.

В целом, организация характеризуется стабильным персоналом, текучесть кадров минимальная.

Стимулирование и мотивация труда персонала в данной организации  организовано через систему премирования, при условии качественного выполнения своих должностных функций и проявления творческого подхода в вопросах  затруднительных ситуациям, сверхурочную работу. Так как сменная работа предполагает работу в ночное время, то доплата за такой вид работы уже заложена в заработную плату. Естественно используются социальные выплаты – доплата к отпуску, надбавка к зарплате многодетным семьям и др.

В зависимости от характера выполняемых работниками ООО «Русфинанс банк», выделяют три группы персонала:

• руководители;
• специалисты;
• вспомогательный персонал (служащие).

Руководство предприятия применяет меры морального и материального поощрения работников за высокопроизводительный и добросовестный труд.

Фонд оплаты труда включает в себя фонд заработной платы и фонд мате­риального поощрения и служит единым источником всех выплат работникам за результаты труда.

Система мотивирующих факторов труда включает в себя следующие методы мотивации, которые используются на предприятии: система коэффициентов трудового участия; система доплат; система надбавок; система премирования; система материальной помощи; система социальных льгот и компенсаций.

Рассмотрим каждую из систем более подробно.

• система коэффициентов трудового участия

Коэффициент трудового участия применяется к распределению сдельного приработка. Основанием для распределения сдельного приработка по КТУ является Протокол совета участка, в котором указан КТУ для каждого работника с объяснением причин повышающих или понижающих показателей, подписанный руководителем производственного участка и членами совета участка. Протокол утверждается директором филиала.

Размер КТУ устанавливается ежемесячно по результатам работы за отработанный месяц на основе данных журнала ежедневного учета трудового участия каждого работника. Распределение сдельного приработка устанавливается в диапазоне от 0 до 1,5.

Средняя степень трудового участия работника в общем труде оценивается 1. Коэффициент устанавливается отдельно за каждое достижение и за каждое упущение и нарушение. За несколько достижений за отчетный период КТУ может быть повышен, но не более, чем до 1,5. За несколько нарушений за отчетный период КТУ может быть снижен до 0.8 случае необходимости установления одновременно повышающего и понижающего коэффициентов, итоговый КТУ определяется как разница этих коэффициентов. Шкала коэффициента трудового участия для рабочих филиала приведена в таблице 10.

Таблица 10 — Шкала коэффициента трудового участия для рабочих предприятия

 

Общий заработок специалистов исчисляется прямо пропорционально проценту выполне­ния плана продаж, т.е. путем умножения его тарифной ставки на средний про­цент выполнения плана продаж в офисе банка.

• Для оплаты труда водителей (инкассаторов) грузовиков служеб­ного пользования, а также грузовых автомобилей, для которых нельзя при­менить сдельную оплату труда используется повременно премиальная опла­та труда.

Оплата производится по повременной тарифной ставке водителей автомоби­лей соответствующего типа за фактически отработанное время.

• Также, действует система доплат и система надбавок.

Виды надбавок:

1. надбавка за ненормированный рабочий день;
2. надбавка за выполнение особо важного задания за определенный срок (ликвидация последствий аварий, завалов, стихийного бедствия);
3. процентная надбавка и районный коэффициент за непрерывный стаж.

• Единовременные денежные поощрения работникам в виде денежных поощре­ний к юбилейным датам (30, 40, 50, 55, 60 лет со дня рождения и т.д.), при увольнении в связи с уходом на пенсию по возрасту.

Поощрение выплачивается по представлению начальника структурного под­разделения, отдела, службы центрального офиса, за добросовестный и многолет­ний труд и оформляется приказом по филиалу.

Размер денежного вознаграждения зависит от стажа работы в организации, но не более 15000 рублей:

1. от 1 года до 3 лет — 0,5 должностного оклада (тарифной ставки);
2. от 3 лет до 5 лет — 1 должностного оклада (тарифной ставки);
3. от 5 лет и выше — 2 должностных оклада (тарифной ставки);

Материальная помощь и денежное вознаграждение выплачивается при нали­чии денежных средств в организации.

Затраты на выплату материальной помощи и денежного вознаграждения от­носятся за счет прибыли.

• система социальных льготы и компенсаций.

Предоставляется свободное время с сохранением средней заработной платы в следующих случаях:

1. вступление в брак — 2 дня;
2. рождение ребенка- 1 день;
3. на похороны близких родственников — 3 дня;
4. для возобновления учебного года родителям, имеющим детей младшего школь­ного возраста (1-4 классы) — 1 день.

График работы в компании у служащих в основном 2на2, иногда плавающий. Всем сотрудникам, работающим в выходные и праздничные дни, оплата осуществляется по двойному тарифу. То есть, если средний дневная ставка равна 1000, то за выход в выходной день или праздник, оплата будет равна 2000 рублей.

Таким образом, в системе мотивирующих факторов труда в ООО «Русфинанс банк» используется достаточное количество мотиваций для успешной организации труда. Однако в последнее время показатели продаж снижаются, уровень коллективизма в компании не отличается высокими показателями. Материальная мотивация представлена стандартными схемами и требует своего развития. Уровень образования сотрудников также нуждается в корректировании.

Выводы по главе

Для решения существующих в компании проблем необходимы изменения, которые позволят повысить эффективность мотивационных мероприятий.

В заключение отметим, что в ООО «Русфинанс банк» недостаточно полно реализована материальная мотивация, которая характеризуется следующими основными признаками: низкая значимость общественных мотивов труда; служебного, профессионального и квалификационного роста; определение социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалифицированного труда.

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА В ООО «РУСФИНАНС БАНК»

3.1 Пути совершенствования системы мотивации персонала ООО «РУСФИНАНС БАНК»

Перед руководителем ООО «Русфинанс банк», озадаченным достижением эффективного управления над своими подчиненными, стоит задача формирования такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.

Цель предлагаемой оптимизации фонда оплаты труда – это увеличение производительности труда, снижение текучести в организации, увеличение ФОТ.

В рамках выполнения работы, были рекомендованы следующие предложения, направ­ленные на улучшение мотивации труда работников:

• разработать систему стимулирования уровня образования;
• разработать систему доплаты за стаж.

В качестве основы материального стимулирования сотрудников ООО «Русфинанс банк» предложено:

1. Разработать новый порядок премирования персонала;
2. Ввести применение бонусов: разовых выплат, связанных со стажем работы (выслуга лет), материальной помощи к очередному отпуску.

Разработанный порядок премирования сотрудников основан на оценке работы отдельного сотрудника (графический метод) и на формирование профессиональных блоков участия в конечном результате.

Как показывает практика, эффективной работе отдела кадров способствует использование модели «управление компетенциями»: определение тех из них, которые являются критически значимыми для компании с точки зрения доходности, и с учетом этого выстраивание основных кадровых систем — подбора персонала, ротации, резерва, обучения или развития. В этой схеме акцент делается не на людях, а на областях знания, способствующих получению планируемого результата в установленное время.

Для внедрения данного метода все сотрудники предприятия разделяются на следующие блоки:

• финансовый (финансовая служба),
• маркетинговый (служба продвижения, служба логистики),
• административный,
• коммерческий (отдел продаж),
• производственный,
• прочие сотрудники (юридический отдел, служба кадров, служба обеспечения).

Процентное соотношение функциональных блоков компании представлено в таблице 11

Таблица 11 — Процентное соотношение функциональных блоков компании

 

В таблице 11  определен взвешенный процент участия каждого блока в формировании основных показателей деятельности. С учетом полученных процентов определяется размер премий, приходящийся на службу. Базой распределения является премиальный фонд, который определяется по итогам работы за квартал (0,1% от квартальной прибыли).

Однако данная форма премирования не учитывает работу каждого сотрудника в отдельности, поэтому, дополнительно, предложено премировать отдельных сотрудников (например, 1 человека из службы ежеквартально), использовав графическую шкалу оценки.

Начальник службы должен ежеквартально представлять в отдел кадров заполненные на каждого сотрудника сведения о его вкладе в успешную работу предприятия. По итогам данной оценки выбирается сотрудник из каждого отдела, в обязательном порядке сведения о лучших сотрудниках должны распространяться среди всего персонала, что является составляющей частью корпоративной культуры.

Стимулирование уровня образования персонала.

Важное место в системе развития и  мотивации персонала занимает аттестация сотрудников, проводимая в целях поддержания качества кадрового состава, диагностики его компетенции и возможностей, создании кадрового резерва и замещения должностей.

В целях стимулирования уровня образования сотрудников предприятия необходимо ввести дополнительные надбавки к должностному окладу, причем эти надбавки выплачивать лишь в случае получения образования без финансовых затрат со стороны предприятия (таблица 12)

Таблица 12 — Дополнительные надбавки в целях стимулирования уровня образования

 

Разработка системы доплаты за стаж.

Также для повышения заинтересованности персонала предприятия в постоянной или же длительной работе на данном предприятии  необходимо ввести доплату за непрерывный стаж работы. Это позволит заинтересовать работников в постоянной или же длительной работе на данном предприятии,  так как каждый дополнительный год работы будет оплачиваться по дополнительной тарифной ставке.

Вместе с этим, целесообразно будет ввести доплату руководителям за непрерывный стаж работы работников предприятия, подчиненных им. Так, чем дольше работник работает на данном предприятии, тем выше доплата у руководителя, т.к. он создал благоприятную атмосферу для работы и сотрудники не увольняются. Таким образом, чем меньше текучесть кадров, тем выше зарплата у руководителя.

Ежемесячные доплаты за стаж работы работникам, состоящим в штате предприятия, следует производить дифференцированно в зависимости от непрерывного стажа работы. Размеры дополнительных выплат можно предложить следующие (таблица 13).

Таблица 13 — Шкала размеров вознаграждения в зависимости от стажа работы

 

Исходя из этого, можно предложить следующую методику применения данного способа поощрения.

При непрерывном стаже работы менее 1 года указанная доплата не производится. Так как первый год работы чаще всего является испытательным сроком для работника предприятия.

В стаж работы, дающий право на получение ежемесячной доплаты включается: время непрерывной работы в системе производственного объединения; время предыдущей непрерывной работы на аналогичных предприятиях; стаж работы не прерывает, но в него не включается время службы в Вооруженных силах, болезни по инвалидности, работы по сокращению штатов, работы на освобожденных  выборных должностях.

Время работы на аналогичных предприятиях включается в непрерывный стаж работы на данном предприятии с целью привлечения квалифицированных кадров фирм — конкурентов.

Ежемесячная доплата за стаж работы начисляется исходя из тарифа, оклада за отработанное время без учета доплат и надбавок, выплачивается  одновременно с заработной платой за счет фонда потребления компании.

Ежемесячная доплата за стаж работы учитывается во всех случаях исчисления  среднего заработка. В тех случаях, когда право на назначение или изменение размера доплаты за стаж работы возникает не с начала месяца, то выплата, или ее изменение производятся с начала следующего месяца. Первоначальное назначение ежемесячной доплаты за стаж работы производится на основании приказа руководителя по представлению сотрудника отдела кадров.

Использование данного метода поощрения работников позволит не только удержать ценные кадры, но и снизить нарушения трудовой дисциплины и административного законодательства Российской Федерации.

В организации, где практикуют данный вид вознаграждения, должен быть утвержден локальный нормативный акт по выплате вознаграждения за выслугу лет. Согласно общему правилу право на вознаграждение возникает по истечении минимального стажа непрерывной работы (например, 3 года). Если это право возникло в течение календарного года, то вознаграждение выплачивается за время после его возникновения.

3.2 Социально-экономическая эффективность предложенных мер

Таким образом, система мотивации предполагает:

1. Все менеджеры отдела продаж делятся на 2 группы по квалификационному признаку: Группа 1 – менеджеры, не подтвердившие свою квалификацию; Группа 2 – менеджеры, подтвердившие свою квалификацию.
2. Принадлежность менеджера к той или иной группе работников определяет менеджер по персоналу либо руководитель отдела продаж.
3. Менеджер может подтвердить свою квалификацию следующими способами:

• предоставив документ о прохождении обучения в области продаж не позднее сего года
• не реже 1 раза в полугодие, сдавая внутренний экзамен, программа которого разрабатывается исходя из специфики предприятия и содержит как требования к знанию теоретических аспектов, так и демонстрации практических результатов.

Определение менеджера в Группу 2 происходит на время удовлетворения обоих условий (т.е. пока с момента последнего обучения по продажам не прошло больше года и не прошло больше полугода с момента сдачи внутреннего экзамена).

4. Установить фиксированную окладную часть для всех менеджеров отдела продаж 20 000 рублей.
5. Оплата труда состоит из: фиксированный оклад + % от личных продаж + % от средней продажи по группе (своей квалификационной группы) + ежемесячный бонус 5 000 руб. (для менеджеров, прошедших аттестацию в текущем полугодии).
6. Бонус 5000 р. доступен для менеджеров обеих групп.

Данная система позволяет учесть следующие факторы:

1. Разделение на 2 группы и оплата труда частично по общегрупповому показателю позволяет наглядно показать важность обучения и повышения своей профессиональной квалификации, новые менеджеры будут стремиться попасть с Группу 2.
2. Необходимость ежемесячных аттестаций компенсируется дополнительным ежемесячным бонусом.
3. Равные процентные ставки позволяют в равной степени учитывать как личный вклад менеджера в доход компании, так и коллективный показатель, сплачивая группу.

Предполагается,  что динамика выработки на одного работника будет характеризоваться следующими показателями:

• показатели продаж увеличится более чем на 12%;
• среднегодовая выработка одного работника увеличится на 6,2%, а среднечасовая – на 5,9%, что оценивается положительно;
• эффективность использования рабочего времени на предприятии возрастёт на 4%;
• текучесть будет меньше 10 %, что постепенно приведет к ее полному устранению.

В таблице 13 отразим увеличение фонда заработной платы к 2020 году.

 Таблица 13 – Анализ динамики фонда заработной платы на 2017-2020 гг.

 

Исходя из таблицы 13 основной фонд оплаты труда к 2020 году должен увеличится минимум на 11024,3 тыс.руб. Для ФОТ увеличится на 379,9 тыс.руб., для работников – на 171,4 тыс.руб.

Таким образом, учет труда и его оплаты по праву занимает одно из ведущих мест в системе учета организации, в том числе является важной и сложной частью внутреннего учета. По определению специалистов-социологов, труд является категорией как экономической, так и политической, так как эффективность труда, уровень профессиональной подготовки работников, занятость населения играют в развитии государства важную роль.

Следовательно, этот труд должен быть справедливо оценен и оплачен. Бухгалтеру по заработной плате необходимо постоянно следить за изменениями и вести учет доходов в виде оплаты труда сотрудников предприятия, основываясь на законодательных актах, учетной политике и внутренних положениях.

Оптимизирование системы оплату труда  в ООО «Русфинанс банк» позволит повысить производительность труда (выработку на одного рабочего), снизить текучесть кадров в организации (свести ее к нулю), а также сократить временные и трудовые затраты на организацию фонда оплату труда и увеличить показатели продаж в организации. Увеличение фонда оплаты труда и внедрения доплаты за стаж станет главным элементом расширенной мотивационной политики предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях невозможно изучать систему управления персонала без анализа её основных составляющих. На производительность работника всегда влияли факторы организации рабочего места, также заработная плата и иные доплаты. Фонд оплаты труда представляет собой все затраты на оплату труда работников: заработная плата (оклад+ проценты), надбавки, компенсации, премии и т.д. Заработная плата и премирование являются основным видом мотивации труда.

Принято выделять два основных вида мотивации – материальную и нематериальную. Грамотное сочетание материальных и нематериальных стимулов позволяет создать в коллективе торговой точки долгосрочную эффективную среду для достижения максимально возможных экономических результатов.

Заработная плата – важнейшая экономическая категория, один из экономических рычагов, который призван соединить воедино интересы работника, предпринимателя и государства. Связь заработной платы в общей системе фонда оплату труда работников с количественными и качественными результатами их труда осуществляется с помощью форм и систем заработной платы, а также премиальной части и иных выплат.

По результатам выполненной работы можно сделать выводы:

1. Мотивация представляет собой комплекс условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его деятельность в нужную для организации сторону, регулирующих интенсивность труда, трудозатраты, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в достижении целей.
2. Отделу персонала целесообразно изучать особенности потребностей работающих для того, чтобы создавать для них мотивационное поле, позволяющее им активизировать свою работу. Люди не удовлетворены уровнем своей зарплаты, считая ее низкой. Одним из следующих факторов с низкой степенью мотивации является стиль руководства. По всей видимости, неудовлетворение вызывает директивный стиль руководства, когда жестко отдается команда и требуется неукоснительное ее выполнение, как в военное время. Люди требуют к себе большего внимания, хотят, чтобы к ним прислушивались, уважительно относились к ним как к личности. Факторы перспективы предприятия, карьерный рост непосредственно связаны со сложной экономической и политической ситуацией в стране.

Повышение уровня мотивации по этим факторам положительно отразится на конечном результате, т.е. это те факторы, с которыми необходимо работать для эффективного управления мотивацией и повышения ее уровня.

По результатам исследования ООО «Русфинанс банк» вырабо­таны следующие предложения, направ­ленные на снижение текучести кадров и повышение производительности труда:

• повысить заработную плату и обеспечить  своевременность ее выплаты;
• разработать кадровую политику предприятия, в которой учесть определение требований к должностям, проведение аттестаций, формирование кадрового ре­зерва и прочие элементы кадрового ме­неджмента.

Также для повышения заинтересованности персонала компании  в постоянной или же длительной работе на данной предприятии  необходимо ввести доплату за непрерывный стаж работы. Это позволит заинтересовать работников  в постоянной или же длительной работе на данном предприятии.

Проведение исследований мотивации и антимотивации во всех структурах предприятия позволит оценить уровень удовлетворенности работников факторами внутренней среды. Использование информации о мотивации персонала дает руководителю предприятия дополнительный инструмент управления персоналом предприятия.

В целом, оптимизирование ФОТ в ООО «Русфинанс банк» позволит повысить производительность труда (выработку на одного рабочего), снизить текучесть кадров в организации (свести ее к нулю), увеличить показатели товарооборота, а использование автоматизированной программы по управлению заработной платы сотрудникам позволит сократить временные и трудовые затраты на организацию фона оплату труда. Увеличение ФОТ станет главным элементом расширенной мотивационной политики предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ И ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Всеобщая Декларация прав человека, принята 10.12.1948 Генеральной Ассамблеей ООН // Российская газета 5.04.1995. С. 8. — http://www.consultant.ru (Дата обращения 15.04.2019 г.).
2. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) // Российская газета. № 237. 1993. С. 7.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (ред. от 11.10.2018) // Собрание законодательства РФ. – 2002. – № 1 (ч. 1). – ст. 3.
3. Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) от 30.12.2001 № 197-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. 2002, № 1 (ч. 1), ст. 3/
4. Федеральный закон от 28.12.2013 N 426-ФЗ (ред. от 19.07.2018) «О специальной оценке условий труда» // Собрание законодательства РФ. – 2013. – № 52 (часть I). – ст. 6991.
5. Ажмухамедов, А.И., Копытина Т.А. Мотивационное, институциональное и информационное управление персоналом коммерческого банка / А.И. Ажмухамедов // Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. – 2015. – № 2 (30). – С. 10-20.
6. Акутина, В.А. Исследование эффективности управления персоналом в коммерческом банке / В.А. Акутина // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2017. – № 5-4. – С. 45-47.
7. Бабинцева, Е.И. Мотивация инновационной активности в управлении персоналом / Е.И. Бабинцева // Национальная Ассоциация Ученых. – 2015. – № 5-1 (10). – С. 20-21.
8. Байделл, Т.М. Как улучшить управление организацией / Т.М. Байделл. М.: Инфра-М, 2015. — 81 с.
9. Банковский менеджмент. / Под ред. О. Лаврушина. – М.: КноРус, 2015. – 560 с.
10. Банковское дело : учебник / под ред. Г. Белоглазовой, Л. Кроливецкой. –СПб. : Питер, 2015. – 400 с.
11. Банковское дело. / Под ред. Е. Жукова, Ю. Соколова. – М.: Юрайт, 2015. – 592 с.
12. Банковское дело. Организация деятельности коммерческого банка. / Под ред. Г. Белоглазова, Л. Кроливецкая. – М.: Юрайт, 2015. – 608 с.
13. Баранов, Ю.В. Улучшение условий и охраны труда, как необходимое условие роста производительности труда / Ю.В. Баранов // В сборнике: «Социально-экономические проблемы и перспективы развития трудовых отношений в инновационной экономике» Материалы Международной научно-практической конференции. – М., 2017. – С. 59-61.
14. Баранов, Ю.В. Улучшение условий и охраны труда, как необходимое условие роста производительности труда / Ю.В. Баранов // В сборнике: «Социально-экономические проблемы и перспективы развития трудовых отношений в инновационной экономике» \ Материалы Международной научно-практической конференции. – М., 2017. – С. 59-61.
15. Бондаренко, А.А. Современные тенденции управления персоналом в банке / А.А. Бондаренко, Д.Х. Григорьева // В сборнике: Научные исследования и современное образование Сборник материалов Международной научно-практической конференции. Редколлегия: О.Н. Широков [и др.]. – М., 2017. – С. 233-236.
16. Гаврилов, А.А. Исследование особенностей управления персоналом в банках / А.А. Гаврилов, Т.Е. Козанкова, С.А. Устьян // Общество: политика, экономика, право. – 2014. – № 2. – С. 28-32.
17. Гайнанов, Д.А. Модель нормирования труда персонала финансовой службы банка / Д.А. Гайнанов, Е.С. Космодемьянова // Фундаментальные исследования. – 2016. – № 12-3. – С. 590-599.
18. Галимова, Г.А. Принципы управления персоналом в банке / Г.А. Галимова, Л.С. Нигаматзянова // Инновационная наука. – 2016. – № 9 (21). – С. 140-142.
19. Глухова, Л.В Стандартизация информационно-аналитической деятельности банковских систем / Л.В. Глухова, В.В. Сердюков // Карельский научный журнал. – 2016. – Т. 5. – № 4 (17). – С. 104-106.
20. Гордиенко, О.Н. Специальная оценка условий труда: гарантии реализации права работника на безопасные условия труда / О.Н. Гордиенко // В сборнике: «Право и проблемы функционирования современного государства» сборник материалов XXVI Международной научно-практической конференции. – М., 2017. – С. 31-34.
21. Гордиенко, О.Н. Специальная оценка условий труда: гарантии реализации права работника на безопасные условия труда / О.Н. Гордиенко // В сборнике: право и проблемы функционирования современного государства: сборник материалов XXVI Международной научно-практической конференции. – М., 2017. – С. 31-34.
22. Государственные научные фонды в России: деятельность, проблемы, перспективы: Материалы «круглого стола», 25 октября 2017 г. // Науковедение. – 2018. – № 1. – С. 31.
23. Довгань, А.С. Пути улучшения условий труда управленческого персонала / А.С. Довгань, А.А. Воронкова // Современные научные исследования и инновации. – 2013. – № 8 (28). – С. 10.
24. Домнич, В.Л. Определение обобщенного коэффициента безопасности условий труда на предприятии в зависимости от классов условий труда / В сборнике: «Техносферная безопасность» \ Материалы Пятой Всероссийской молодежной научно-технической конференции с международным участием. Минобрнауки России, ОмГТУ, каф. «Безопасность жизнедеятельности»; НАЦОТ; ПАО «СВК ВДНХ»; [редкол.: В. С. Сердюк (отв. ред.) и др.].. – Омск, 2018. – С. 165-167.
25. Закариадзе, Т.С. Стратегическое управление персоналом как важнейший элемент реализации миссии банка / Т.С. Закариадзе // Studium. – 2018. – № 3 (48). – С. 2.
26. Захарова, Т.В. Регламентация труда в деятельности банковских служащих / Т.В. Захарова // В сборнике: Образование, наука, производство VIII Международный молодежный форум.– М., – С. 2524-2527.
27. Кожахметова, А.Г. Формирование и управление лояльностью персонала в банке / А.Г. Кожахметова // В сборнике: экономика сферы сервиса: проблемы и перспективы материалы IV межвузовской научно-практической конференции. – М., 2018. – С. 61-66.
28. Козлова, Е.О. Проблема управления персоналом в антикризисной стратегии коммерческого банка / Е.О. Козлова // Новая наука: Опыт, традиции, инновации. – 2016. – № 5-1 (83). – С. 122-127.
29. Колпакова, Т.В. Совершенствование процесса обучения вопросам охраны труда как направление повышения эффективности управления безопасностью труда / Т.В. Колпакова // В сборнике: Образование, наука, производство VIII Международный молодежный форум. – М., 2016. – С. 202-205.
30. Косинцева, Т.Д. Инновации: принуждение или мотивация персонала? / Т.Д. Косинцева // Известия высших учебных заведений. Социология. Экономика. Политика. – 2015. – № 4. – С. 15-17.
31. Лаврушин, О.И. Банковское дело: учебник / О.И. Лаврушин,
    И.Д. Мамонова, Н.И. Валенцева. – М.: Кнорус, 2012. – 768 с.
32. Маковская, Н. Персонал предприятия как объект инвестирования. / Н. Маковская //Человек и труд. — 2017. — № 6. — С. 86-87.
33. Никулина, О.В. Исследование проблемы управления персоналом в банках в России и за рубежом / О.В. Никулина, Т.О. Торопкина // В сборнике: исследование инновационного потенциала общества и формирование направлений его стратегического развития: материалы III Международной научно-практической конференции. Юго-Западный государственный университет, редколлегия: редколлегия: Горохов А.А. (ответственный редактор) и др.. – Курск, 2013. – С. 222-227.
34. Павленко, О.В. Влияние социального пакета на мотивацию персонала и эффективную деятельность компании / О.В. Павленко // Экономика. Право. Общество. – 2015. – № 4 (4). – С. 77-80.
35. Павленко, О.В. Нематериальная мотивация в системе управления персоналом / О.В. Павленко // Экономика и предпринимательство. – 2015. – № 3-2 (56-2). – С. 524-527.
36. Петров, А.Ю. Комплексный анализ финансовой деятельности банка / А.Ю. Петров, В.И. Петрова. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 560 с.
37. Помыканова, А.А. Обеспечение условий труда в части естественного освещения в соответствии с требованиями системы управления охраны труда / А.А. Помыканова // В сборнике: Дни студенческой науки Сборник докладов научно-технической конференции по итогам научно-исследовательских работ студентов института строительства и архитектуры. – М., 2017. – С. 1199-1201.
38. Савченко, А.А. Роль социального партнерства в обеспечении соблюдения надлежащих, безопасных и здоровых условий труда / А.А. Савченко, В.И. Чудовский // Человек: преступление и наказание. – 2013. – № 2 (81). – С. 155-158.
39. Сайманова, О.Г. Исследование экономико-математической зависимости условий труда и производительности труда / О.Г. Сайманова // Вестник Самарского муниципального института управления. – 2016. – № 2. – С. 96-100.
40. Селин, И. Развитие теории и зарубежный опыт регулирования труда / И. Селин // Человек и труд. – 2015. – №9. – С.24-28.
41. Скрипниченко, Л.С. Совершенствование системы управления персоналом коммерческого банка / Л.С. Скрипниченко // В сборнике: Наука в современном мире сборник материалов VI-ой международной научно-практической конференции. – М., 2017. – С. 79-83.
42. Смирнова, А.А. Применение профессиональных стандартов в управлении персоналом банка / А.А. Смирнова, Т.Ю. Калошина // В сборнике: Инновационные тенденции развития российской науки материалы X Международной научно-практической конференция молодых ученых, посвященной Году экологии и 65-летию Красноярского ГАУ. – Красноярск, 2017. – С. 266-268.
43. Сорока, В.А. Инвестирование в человеческие ресурсы: в поисках стандарта / В.А. Сорока //Справочник по управлению персоналом. – 2015.- № 1. — С. 102-110.
44. Сорокин, В.В. Роль службы охраны труда в формировании стратегии обеспечения безопасных условий труда на предприятии / В.В. Сорокин // Актуальные научные исследования в современном мире. – 2017. – № 6-5 (26). – С. 34-40.
45. Тишина, В.Н. Оптимизация управления персоналом в банке / В.Н. Тишина, К.В. Потапова // Развитие и актуальные вопросы современной науки. – 2018. – № 5 (12). – С. 169-176.
46. Федорец, А.Г. «Охрана труда» и «безопасность труда» в системах управления / А.Г. Федорец // Безопасность и охрана труда. – 2016. – № 2 (67). – С. 58-63.
47. Хайкин, Р.М. Адаптация нормативных материалов по труду к современным условиям производства / Р.М. Хайкин, М.А. Савенко, А.В. Евдокимова // Успехи в химии и химической технологии. – 2013. – Т. 27. – № 8 (148). – С. 40-45.
48. Хейнонен, В.А. Управление персоналом современного коммерческого банка: рисковые аспекты / В.А. Хейнонен // В сборнике: перспективы формирования новой экономики XXI века: актуальные достижения региональной науки сборник научных трудов Международной научно-практической конференции. – М., 2017. – С. 200-204.
49. Шахбазов, К.А. Стратегия управления персоналом коммерческого банка / К.А. Шахбазов // Вестник факультета управления СПбГЭУ. – 2018. – № 3. – С. 202-206.
50. Шилинскайте, И.А. Исследование зарубежного и российского опыта мотивации труда персонала / И.А. Шилинскайте // Вестник Новгородского филиала РАНХиГС. – 2015. – Т. 2. – № 4-2 (2). – С. 211-222.
51. Щербинина, М.Ю. Поиск новых подходов к управлению персоналом банка / М.Ю. Щербинина, Н.А. Стефанова // Современные научные исследования и инновации. – – № 1 (57).  – С. 338-344.
52. Якутина, Э.В. Современные тенденции в управлении персоналом банка / Э.В. Якутина // Успехи современной науки и образования. – 2017. – № 10. – С. 135-138.
53. Banking sector: Working conditions and job quality [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.eurofound.europa.eu/publications/information-sheet/2014/working-conditions/banking-sector-working-conditions-and-job-quality. – Загл. с экрана. – Яз.англ.  (Дата обращения 10.04.2019).
54. Digital labour platforms and the future of work [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/—dgreports/—dcomm/—publ/documents/publication/wcms_645337.pdf. – Загл. с экрана.  – Яз.англ.  (Дата обращения 10.04.2019).
55. Hans-Böckler-Stiftung (Hrsg.) Employment, working conditions and company organisation [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.boeckler.de/pdf/p_edition_hbs_42.pdf . – Загл. с экрана.  – Яз.англ.  (Дата обращения 10.04.2019).
56. Health and work-life balance: Official site of Deutsche Bank [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.db.com/cr/en/concrete-health-work-life-balance.htm. – Загл. с экрана.  – Яз.англ.  (Дата обращения 10.04.2019).
57. Leblebici Impact of workplace quality on employee’s productivity: case study of a bank in Turkey [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://dergipark.gov.tr/download/article-file/374627.  – Загл. с экрана.  – Яз.англ.  (Дата обращения 10.04.2019).
58. Minimum rights of employees [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.employment.govt.nz/starting-employment/rights-and-responsibilities/minimum-rights-of-employees/ .  Загл. с экрана.  – Яз.англ. (Дата обращения 10.04.2019).
59. Minimum rights of employees [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.employment.govt.nz/starting-employment/rights-and-responsibilities/minimum-rights-of-employees/ . – Загл. с экрана. – Яз.англ.  (Дата обращения 10.04.2019).
60. New Organizational Practices and Working Conditions [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.cairn.info/revue-recherches-economiques-de-louvain-2002-1-page-91.htm . – Загл. с экрана.  – Яз.англ.  (Дата обращения 10.04.2019).

---

Страница 1 2