3. ПУТИ РАЗВИТИЯ МЕХАНИЗМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ГБУ «ЖИЛИЩНИК РАЙОНА КУНЦЕВО»
3.1 Направления развития нематериальной мотивации персонала
Нематериальная мотивация – важнейший стимулирующий персонал фактор. С целью построения максимально эффективной системы мотивации в исследуемой организации целесообразным видится внести следующие дополнения в сегмент нематериального поощрения сотрудников.
1. Адаптация новичков.
Сегодня в исследуемой организации нет сформированной программы адаптации новых сотрудников. А, между тем, человеческие ресурсы позиционируют себя в качестве фундаментального базиса современного предприятия, и именно они определяют положение ГБУ «Жилищник района Кунцево» в глазах населения и сотрудников. При этом эффективная работа предприятия зависит не только от того, насколько грамотно кадровая служба осуществляет подбор и отбор персонала, но и от того, уделяет ли внимание руководство предприятия процессу адаптации персонала. Адаптация персонала на предприятии выступает неотъемлемой частью кадрового менеджмента. Дело в том, что хорошо запрограммированный, продуманный и организованный проект по адаптации персонала служит надежным гарантом получения отдачи и проявления инициативы, закрепляемости работника на предприятии.
В таблице 3.1 рассмотрим инструменты для адаптации персонала.
Таблица 3.1 – Инструменты для адаптации персонала
| Инструменты для опытных специалистов | Инструменты для «зеленых» работников |
| Серия встреч с руководителем: через неделю, две недели, месяц и в конце испытательного срока | |
| Составление адаптационных HR-рассылок с особенностями работы с упором на корпоративную культуру | Составление HR-рассылок с особенностями работы с упором на особенности программ |
| Разработка квалификационного теста по результатам адаптации | |
Метрики эффективности:
– Гостинг после испытательного срока ниже 30%;
– Прохождение новыми сотрудниками аттестационного экзамена после окончания испытательного срока – от 60 процентов новичков.
Обучение сотрудников.
На сегодняшний день в организации система прогрессивного обучения не выстроена. В таблице 3.2 рассмотрим стратегический вектор в сфере обучения сотрудников. Целевое назначение – увеличение продаж платных услуг населению, повышение конкурентоспособности организации в сфере платного обслуживания.
Таблица 3.2 – Обучение сотрудников
| Топы, собственники | Руководители | Специалисты | Рядовые сотрудники |
| Антикризисный менеджмент | – Смешанный менеджмент: модели и инструменты – Работа на опережение: как перегнать конкурентов
| – Генерация идей в период неопределенности – Новые цифровые решения для оптимизации работы | – Цифровая гигиена – Цифровая грамотность |
| Для всех: ежемесячная виртуальная конференция по трендам специфики отрасли ЖКХ и оказываемых услуг с привлечением внешних экспертов, не из организации | |||
Критерии эффективности: рост уровня лояльности работодателю – на 20% по сравнению с 2022 годом. Текучесть – ниже на 5 процентов.
Развитие персонала.
Бесспорно важным элементом стратегии является развитие персонала. Это позволяет организации двигаться вперед, становиться успешной и конкурентоспособной.[1] При осуществлении процесса развития персонала существует несколько ступеней успеха. Во-первых, важно отметить, что само обучение и развитие персонала приводит не только к достижению цели, но и является, по своей сути, средством повышения ценности ресурсов или труда, а также обеспечивает максимально полную готовность трудовых ресурсов к выполнению поставленных для них задач.
В таблице 3.3 рассмотрим более детально развитие персонала.
Таблица 3.3 – Развитие персонала
| Категория персонала | Топ-менеджеры | Менеджмеры среднего звена | Ценные линейные сотрудники | Рядовые линейные сотрудники |
| Какую карьеру предлагаем | Не продвигаем, удерживаем на текущей позиции | Удерживаем: обещаем повышение при существенном перевыполнении KPI | Ступенчатая | Горизонтальная |
| Как доносим информацию о перспективах | Коуч-сессия
| Напоминаем в HR-рассылках | ||
| Кто отвечает за информирова-ние о перспективах | Генеральный директор | Непосредствен-ный руководитель | Непосредствен-ный руководитель | Непосредствен-ный руководитель |
Метрики эффективности: Текучесть ниже на 5%.
Таким образом, высокая значимость инвестирования в персонал и его развитие позиционирует себя в роли неотъемлемой стратегической компоненты деятельности организации, нацеленной на развитие. Без развития кадровых ресурсов не представляется возможным развитие самой организации. Вместе с тем, развитие персонала должно быть более качественным, не угнетая организацию. Персонал, который присутствует в организации постоянно должен обучаться или переобучаться. Это необходимо для того, чтобы идти с новыми технологиями наравне, уметь обслужить клиента и сделать так что бы цель была достигнута с помощью современных принципов, методов, технологий, процедур, направленных на существование и процветание организации. В общем виде можно заключить, что персонал позиционирует себя как достаточно важный ресурс, за счет которого происходит определенная деятельность соответствующего качества.
Значимость мотивации и стимулирования персонала в контексте организации труда в компании сложно переоценить. Сама по себе, мотивация персонала позиционирует себя в качестве определяющего фактора в системе отношений сотрудник-компания. Спецификой российских компаний является то, что основным видом мотивации является материальное стимулирование, поскольку большая часть россиян в настоящее время тратят свои доходы и сбережения только на покупку самого необходимого. Это не совсем актуальная сегодня практика. Именно поэтому исследуемая организация нуждается в стратегическом обновлении.
Обновленная стратегическая программа обусловливает необходимость корректировки мотивационной компоненты. В таблице 3.4 рассмотрим новую структуру нематериальной мотивации сотрудников ГБУ «Жилищник района Кунцево».
Таблица 3.4 – Новая структура нематериальной мотивации
| Категория | Нематериальная мотивация |
| Категория А: руководители, которые напрямую влияют на прибыль | ДМС |
| Категория B: ключевые специалисты, которые влияют на результат | ДМС, обучение, конференции, комбинированный график |
| C Специалисты, которые помогают категории В | ДМС, обучение, комбинированный график |
| D Работники, которые не влияют на результат | Обучение, смешанный график |
| Дополнительно для всех категорий персонала нематериальная мотивация: – Проведение очного командообразующего образовательного мероприятия – Ведение корпоративного сайта и HR-рассылок для информационной поддержки персонала | |
В организации предлагается расширить нематериальную мотивацию включением в программу полисов добровольного медицинского страхования (ДМС). Само по себе, ДМС – представляет страховое покрытие по оказанию медпомощи, не вошедшей в базовую и территориальные программы обязательного медицинского страхования (ОМС), а также выплату компенсаций при несчастных случаях.
Забота о сотрудниках формирует лояльное отношение ко многим аспектам, сопряженным со спецификой работы исследуемой организации. В связи с этим целесообразным видится заключение партнерского соглашения исследуемой организации со страховой компанией Ингосстрах. Данное соглашение будет направлено на внедрение для сотрудников программы ДМС «Проверь себя». Указанная программа включает в себя амбулаторно-поликлинические диагностические услуги по одному из профилей:
— для мужчин;
— для женщин;
— общий;
— офтальмологический;
— кардиологический;
— гастроэнтерологический;
— эндокринологический.[2]
Таким образом, внедрение ДМС в систему управления персоналом должно благоприятным образом сказаться на работе сотрудников организации и повышению уровня их лояльности.
Важно также отметить, что любые внедрения – финансовое бремя для работодателей. Именно поэтому расчет необходимых затрат в сопоставлении с предположительным эффектом от проведенных мероприятий – важная аналитическая составляющая любой системы мероприятий, предполагаемых к внедрению в организации.
3.2 Направление развития материальной мотивации персонала
Материальная мотивация в исследуемой организации также достаточно далека от идеала. Для продвижения платных услуг населению и роста качества оказываемых услуг важно материально поддерживать сотрудников на достойном уровне. В таблице 3.5 отражена новая структура материальной мотивации.
Таблица 3.5 – Новая структура материальной мотивации
| Категория | Материальная мотивация |
| Категория А: руководители, которые напрямую влияют на прибыль | 15% от прибыли за перевыполнение квартального плана отдела
|
| Категория B: ключевые специалисты, которые влияют на результат | Прогрессирующая премия за перевыполнение плана |
| C Специалисты, которые помогают категории В | Дополнительная премия при достижении целевых планов компании +10-20% |
| D Работники, которые не влияют на результат |
Фактически, в организации наблюдались такие проблемы как отсутствие четких показателей о назначении премий сотрудникам, отсутствие личной заинтересованности персонала в качестве своего труда, повышении квалификации и др. Предлагаемые изменения в системе материальной мотивации позволили учесть данные недостатки, не вызвав увеличения фонда оплаты труда в целом.
Также отметим, что предполагается в качестве дополнительного элемента материального стимулирования внедрить процент от продаж платных услуг населению.
В контексте данного мероприятия целесообразным видится каждому сотруднику назначить свой определенный процент за продажу именно платных услуг населению.
В таблице 3.6 рассмотрим варианты начисления дополнительного процента сотруднику за подведения клиента организации к приобретению платной услуги.
Таблица 3.6 – варианты начисления дополнительного % к заработной плате
| Варианты | Начисления | |
| Продажи в месяц на сумму от 25000 рублей | +2% | |
| Продажи в месяц на сумму от 50000 рублей | +3% | |
| Продажи в месяц на сумму от 100000 рублей | +5% |
Как видно из таблицы, сотрудники, подводящие людей к приобретению платных услуг, будут материально замотивированы на осуществление продаж. Важным действием в данном контексте является необходимость озвучивания данной мотивации на непрерывной основе. Это необходимо для того, чтобы сотрудники знали это и непрерывно прокручивали в своем сознании.
3.3 Ожидаемые результаты от внедрения предложенных мероприятий
Говоря о путях развития механизма мотивации, нельзя не сказать об ожидаемых результатах от внедрения предложенных направлений. На рисунке 3.1 представлен предполагаемый эффект от развития системы мотивации.
Рисунок 3.1 – Предполагаемый эффект от развития системы мотивации
В целом можно заключить, что развитие системы стимулирования персонала должно позитивно сказаться на результатах ее работы в целом.
Тем не менее, важно отметить, что предложенные направления для развития предполагают некоторые финансовые вложения.
Вложения в тестирование и обучение персонала будут носить не одномоментный, а систематический, ежегодный характер. Тем не менее, в сравнении с масштабами деятельности организации и ее оборотами, данные вложения не носят критического характера. Стоимость программного модуля, адаптированного под потребности исследуемой организации, составит 47000 рублей в год.[3]
Вложения в медицинское страхование сотрудников также оптимально для компании. На каждого сотрудника ГБУ «Жилищник района Кунцево» стоимость полиса составит 2600 рублей.[4] Учитывая, что в организации 1137 сотрудников, общие вложения в медицинское страхование составят 2956,2 тыс. рублей. Сведем все затраты в таблицу 3.7.
Таблица 3.7 – Затраты на мероприятия
| Мероприятия | Сумма, тыс. руб. |
| Тестирование и обучение персонала | 47,0 |
| Полисы ДМС | 2956,2 |
| Итого | 3003,2 |
Что касается выгод компании от данных мероприятий, то в разрезе кадровой работы можно спрогнозировать снижение текучести кадров. Каждый выбывший сотрудник ставит перед отделом кадров задачу в поиске нового работника. Рассчитаем потери, связанные с затратами на подбор персонала в результате текучести кадров. По данным хронометража, работник отдела кадров и руководитель подразделения затрачивают по часу своего рабочего времени на собеседование и оформление документов с каждым вновь поступающим работником. Зарплата за месяц у работника отдела кадров – 41 тыс. руб., а у старшего специалиста 55 тыс. руб. При количестве в месяце 25 смен расходы на собеседование с работниками составят:
— для работника отдела кадров: [41 ÷ 25] ÷[1137÷1173] = 1.64÷0,97 = 1,69 тыс. руб.
— для старшего менеджера: [55 ÷ 25] ÷[1137÷1173] = 2,2÷0,97 = 2,27 тыс. руб.[5]
Итак, потери, связанные с подбором персонала составят: 1,69 + 2,27 = 3,96 тыс. руб.
Что касается предотвращения неправильных стратегических решений, то эффективность в этом выражается в предупреждении таких категорий как «упущенная выгода», «угроза банкротства» и т.д.
Также можно ожидать условный прирост производительности труда в среднем на 5%.
Говоря о последствиях от внедрения предложенных мероприятий, можно выделить следующие моменты:
— увеличение показателей трудовой активности, выражающихся в повышении трудоспособности сотрудников, снижения уровня производственного травматизма на фоне увеличения показателей социальной защищенности;
— повышения рейтинга организации, увеличение социальных и экономических показателей, снижение материальных затрат в виде выплат компенсаций, а также потерь от простоев и нерационального расходования рабочего времени.
Так, к примеру, согласно внутренней документации, за 2022 год организация осуществила выплаты населению в виде компенсаций за несвоевременное устранение аварийных ситуаций на 7856,1 тыс. руб. Сокращение данного показателя хотя бы на 10% положительным образом сказалось бы на положении организации. Все это возможно при совокупном и интенсивном воздействии на персонал, особенно в категории «рабочие».
Внедрение системы социального инвестирования позволит на фоне влияния социальных инноваций в деятельность исследуемой в работе организации получать экономические показатели роста и благосостояния.
Подводя итог по данному разделу, отметим, что развитие системы мотивации – длительный стратегический путь. Оценить точную эффективность в ближайшей перспективе можно достаточно условно, поскольку реальное улучшение положения организации будет определяться в течении нескольких лет. Поскольку исследуемая организация – государственное предприятие, у нее достаточно устоявшийся подход к отношению к персоналу. Это сложилось еще в советский период и совершенно потеряло актуальность сегодня. Для того, чтобы произошла санация персонала и в организации остались работать ответственные и сильные специалисты, нужно время.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Резюмируя все сказанное в данной работе, подведем итоги.
Стимулирование труда позиционирует себя в качестве материального базиса мотивации персонала. Данный базис, по своей сути, представляет собой комплекс мер, которые применяются со стороны субъекта управления с целью роста показателей эффективности труда сотрудников.
Одна из наиболее значимых тенденций развития мировой экономики в современном мире – углубление взаимодействия воспроизводственных структур на различных уровнях и в различных формах. Ключевым ядром любого взаимодействия являются человеческие ресурсы. Иными словами, кадровое обеспечение организации является первостепенным звеном в механизме его функционирования. Основным систематизирующим элементом социальной политики в любой организации, по сути, является сотрудничество, при котором руководство компании и ее сотрудники, выступая как равноправные партнеры, взаимно дополняют друг друга. Цель такого подхода состоит в единстве компании с целью достижения гарантированных успехов в форме материальных и финансовых результатов с максимальной выгодой за счет концентрации материальных и финансовых ресурсов, привлечения средств для реализации общественно значимых проектов и программ в отраслях экономики, социальной и инновационной сферах. На сегодняшний день, современные организации продолжают формировать свою корпоративную политику, основываясь на своих собственных предпочтениях. Не смотря на предоставленную свободу в данном сегменте, направления и формы внутрикорпоративной социальной политики необычайно схожи и различаются исключительно в том случае, когда речь идет о крупном, среднем или малом бизнесе, а также о так называемых новых и старых компаниях.
Анализ конкретных внутрикорпоративных практик, реализуемых сегодня российскими компаниями, позволяет выделить следующие традиционные направления социальной политики:
— повышение профессионально-квалификационного уровня работников;
— формирование корпоративной культуры;
— оздоровление и рекреация работников и членов их семей;
— привлечение и поддержка молодежи, в том числе в образовательных проектах;
— проведение спортивных программ;
— система материальной поддержки;
— организация помощи ветеранам;
— реализация детских программ.
Сегодня все большее значение приобретает личностно-ориентированная социальная политика компании – использование социальных пакетов и система участия в прибылях.
В рамках изучения и анализа современной системы управления и стимулирования персонала была выбрана одна из действующих организаций ГБУ «Жилищник района Кунцево». Ввиду специфики своей работы, внутренняя среда организации также подвержена изменениям в кадровом секторе.
Вместе с тем, в ходе анализа были выявлены некоторые недостатки в системе социального взаимодействия с трудовыми ресурсами:
— недостатки в системе нематериального стимулирования;
— недостатки в материальном стимулировании;
— низкий уровень социальной поддержки сотрудников.
По каждому из проблемных аспектов было предложено решение, нацеленное на минимизацию негативного воздействия каждого проблемного фактора.
Важно отметить, что ключевым аспектом в работе персонала в контексте поддержания благоприятного психологического климата должен быть осознанный диалог с руководством. Задачей обеих сторон в данном диалоге является достижение обоюдного компромисса. Именно поэтому анкетирование сотрудников, как форма обратной связи – незаменимый инструментарий при поддержании благоприятного климата в коллективе. Также важным аспектом является установление и развитие системы социального партнерства в исследуемой организации.
При всей привлекательности экономических форм воздействия на мотивацию работников, необходимо применение хорошо себя зарекомендовавших способов немонетарного стимулирования персонала. Таковыми, например, могут являться:
— простые слова благодарности;
— поздравления сотрудников с днем рождения и вручение подарков;
— организация различных образовательных процессов;
— организация спортивных соревнований;
— организация корпоративных праздников с учетом пожеланий персонала;
— официальное поздравление сотрудника с увеличением его трудового стажа еще на один год;
— грамотно организованная профадаптация новых сотрудников и др.
В общем виде необходимо понимать, что эффективного управления трудовым капиталом невозможно добиться без четкого понимания, в полной мере всех тех мотивов, которые являются, в сущности, движущей силой для работников. Именно эта движущая сила стимулирует каждого отдельного подчиненного как часть единой общности к выполнению своих субъективных профессиональных обязанностей. Что касается экономического аспекта, то здесь трудовая потребность должна обеспечить достойный уровень оплаты труда.
Проблема обучаемости и компетентности персонала, а также его способности адекватно воспринимать проверку со стороны высшего руководства решается на уровне обучения персонала на корпоративной основе, в то время как текучесть кадров представляется более фундаментальной проблемой и является показателем психологической неудовлетворенности сотрудников.
Таким образом, необходимо еще раз подчеркнуть огромную значимость непосредственно социального партнерства, в контексте планомерной реализации деятельности организации. Именно трудовые ресурсы составляют значительный пласт и двигатель прогресса в компании. А настроения в социуме, в огромной мере влияют на обстановку в окружении. Это является общеизвестным фактором и в доказательствах не нуждается.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе общероссийского голосования 01.07.2020) // Официальный интернет-портал правовой информации http://www.pravo.gov.ru, 04.07.2020.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 16.04.2022) // Российская газета, N 238-239, 08.12.1994.
3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 01.07.2021, с изм. от 08.07.2021) // Российская газета, N 23, 06.02.1996, N 24, 07.02.1996, N 25, 08.02.1996, N 27, 10.02.1996.
4. Жилищный кодекс Российской Федерации от 29.12.2004 N 188-ФЗ (ред. от 21.11.2022) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.03.2023) // Парламентская газета, N 7-8, 15.01.2005.
5. Постановление Правительства РФ от 28.01.2006 N 47 (ред. от 28.09.2022) «Об утверждении Положения о признании помещения жилым помещением, жилого помещения непригодным для проживания, многоквартирного дома аварийным и подлежащим сносу или реконструкции, садового дома жилым домом и жилого дома садовым домом» // Российская газета, N 28, 10.02.2006.
6. Постановление Правительства РФ от 09.07.2016 N 649 (ред. от 10.02.2020) «О мерах по приспособлению жилых помещений и общего имущества в многоквартирном доме с учетом потребностей инвалидов» (вместе с «Правилами обеспечения условий доступности для инвалидов жилых помещений и общего имущества в многоквартирном доме») // Собрание законодательства РФ, 25.07.2016, N 30, ст. 4914.
7. Аверьянова М. И. Жилищное право. – М.: Юрайт, 2019. – 218 с.
8. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации. – М.: Синергия, 2019. – 680 с.
9. Анисимов А. Ю. Управление персоналом организации. – М.: Юрайт, 2023. – 278 с.
10. Веснин В. Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2022. – 616 с.
11. Горленко О. А. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2023. – 217 с.
12. Горфинкель В. Я. Корпоративная социальная ответственность. – М.: Юрайт, 2023. – 490 с.
13. Иванов П. В. Менеджмент: методы принятия управленческих решений. – М.: Юрайт, 2023. – 276 с.
14. Иванова Н. Л. Психология бизнеса. Теория и практика. – М.: Юрайт, 2022. – 509 с.
15. Исаева О. М. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2022. – 168 с.
16. Коноваленко М. Ю. Психология управления персоналом. – М.: Юрайт, 2023. – 369 с.
17. Кочеткова А. И. Прикладная психология управления. – М.: Юрайт, 2023. – 437 с.
18. Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. – М.: Юрайт, 2022. – 398 с.
19. Литвинюк А. А. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2022. – 498 с.
20. Лобанова Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Юрайт, 2020. – 482 с.
21. Маслова В. М. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2022. – 431 с.
22. Одегов Ю. Г. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2022. – 467 с.
23. Пряжников Н. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Юрайт, 2023. – 365 с.
24. Пугачев В. П. Управление персоналом организации. – М.: Юрайт, 2022. – 402 с.
25. Родионова Е. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Юрайт, 2022. – 279 с.
26. Рогов Е. И. Психология управления персоналом. – М.: Юрайт, 2023. – 350 с.
27. Староверова К. О. Менеджмент. Эффективность управления. – Москва: Юрайт, 2021. – 269 с.
28. Тебекин А. В. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2022. – 182 с.
29. Трапицын С. Ю. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Юрайт, 2022. – 314 с.
30. Шапкин И. Н. Менеджмент. В 2 частях. Ч.2. – М.: Юрайт, 2023. – 313 с.
31. Битюкова С. С. Совершенствование системы мотивации персонала // Молодой ученый. — 2019. — № 15 (253). — С. 187-190. — URL: https://moluch.ru/archive/253/58040/ (дата обращения: 24.03.2023).
32. Горбач Н. С. Мотивация в психологии: история и современное состояние проблемы // Молодой ученый. — 2021. — № 3 (345). — С. 42-44. — URL: https://moluch.ru/archive/345/77509/ (дата обращения: 24.03.2023).
33. Грачев В. О. Планирование развития персонала в организации // Молодой ученый. — 2018. — № 18 (204). — С. 312-313. — URL: https://moluch.ru/archive/204/50062/ (дата обращения: 21.02.2023).
34. Жеребцов И. Е. Правовое регулирование управляющих организаций // Молодой ученый. — 2019. — № 23 (261). — С. 456-457. — URL: https://moluch.ru/archive/261/60152/ (дата обращения: 05.03.2023).
35. Зулкарнеева В. В. Стимулирование персонала как метод повышения трудового потенциала организации // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы V Междунар. науч. конф. (г. Москва, июнь 2017 г.). — Москва: Буки-Веди, 2017. — С. 93-96. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/222/12528/ (дата обращения: 14.03.2023).
36. Макайкина Н. В. Адаптация персонала на предприятии // Молодой ученый. — 2019. — № 43 (281). — С. 181-183. — URL: https://moluch.ru/archive/281/63288/ (дата обращения: 21.02.2023).
37. Нефедова Е. Е. Факторы, влияющие на поведение персонала в организации // Молодой ученый. — 2021. — № 32 (374). — С. 35-37. — URL: https://moluch.ru/archive/374/83499/ (дата обращения: 24.03.2023).
38. Ничипорова Н. В. Применение инновационных методов мотивации в условиях цифровизации экономики // Исследования молодых ученых: материалы XIV Междунар. науч. конф. (г. Казань, ноябрь 2020 г.). — Казань: Молодой ученый, 2020. — С. 17-19. — URL: https://moluch.ru/conf/stud/archive/382/16085/ (дата обращения: 25.03.2023).
39. Симакова Д. Е., Бесхмельнов М. И. Анализ внутренней и внешней среды предприятия жилищно-коммунального хозяйства // Скиф. – 2019. – №4 (32). – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-vnutrenney-i-vneshney-sredy-predpriyatiya-zhilischno-kommunalnogo-hozyaystva (дата обращения: 05.03.2023).
40. Тихомиров П. В. Мотивация сотрудников в контексте корпоративной культуры организации // Молодой ученый. — 2019. — № 4 (242). — С. 176-179. — URL: https://moluch.ru/archive/242/55954/ (дата обращения: 24.03.2023).
41. Ульянов С. С. Роль современных методов материального стимулирования персонала // Молодой ученый. — 2019. — № 9 (247). — С. 153-155. — URL: https://moluch.ru/archive/247/56967/ (дата обращения: 24.03.2023).
42. Шкрабалюк А. А. Мотивация персонала: сущность и значение как функции управления персоналом // Молодой ученый. — 2021. — № 5 (347). — С. 297-301. — URL: https://moluch.ru/archive/347/78015/ (дата обращения: 24.03.2023).
43. Мой ЖКХ. – Электронный ресурс. – URL: https://my-gkh.ru/getorganization/gbu-zhilishchnik-rayona-kuncevo (дата обращения: 18.03.2023).
44. Обучение как элемент мотивации персонала. – Электронный ресурс. – URL: https://hr-portal.ru/article/obuchenie-kak-element-motivacii-personala (дата обращения: 05.03.2023).
45. Общие экономические потери от текучести кадров. Формулы. – Электронный ресурс. – URL: https://studfile.net/preview/3934564/page:52/ (дата обращения: 24.03.2023).
46. Официальный сайт «Ингосстрах». – Электронный ресурс. – URL: https://www.ingos.ru/ (дата обращения: 21.02.2023).
47. Платформа для корпоративного обучения iSpring. – Электронный ресурс. – URL: https://www.ispring.ru/purchase (дата обращения: 21.02.2023)