СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности персонала
1.1. Теоретические аспекты трудовой мотивации персонала
1.2. Трудовая мотивация в сфере массового подбора персонала и ее особенности
1.3. Отечественный и зарубежный опыт мотивации персонала
Глава 2. Анализ финансовой — экономической деятельности, системы управления и процесса совершенствования системы мотивации трудовой деятельности персонала в организации ООО «НЦЗ»
2.1. Краткая характеристика организации ООО «НЦЗ»
2.2 Анализ системы управления ООО «НЦЗ»
2.3 Анализ производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности ООО «НЦЗ»
2.4. Кадровая политика ООО «НЦЗ»
2.5 Анализ кадрового состава ООО «НЦЗ»
2.6 Анализ системы управления персоналом ООО «НЦЗ»
2.7. Анализ системы мотивации трудовой деятельности персонала в ООО «НЦЗ»
2.8.Проблемы мотивации трудовой деятельности персонала в ООО «НЦЗ»
2.9 Разработка задания на организационное проектирование по внедрению системы мотивации персонала ООО «НЦЗ»
Глава 3. Разработка проекта по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности персонала в ООО «НЦЗ»
3.1. Основные направления совершенствования мотивации трудовой деятельности персонала в ООО «НЦЗ»
3.2. Рекомендации по улучшению системы мотивации трудовой деятельности персонала в ООО «НЦЗ»
3.3 Внедрение системы Грейдов на примере ООО «НЦЗ»
3.4. Положение об оплате труда и премировании сотрудников на основе грейдов в ООО «НЦЗ»
3.5. Расчет ежемесячных и квартальных премий сотрудникам ООО «НЦЗ»
3.6. Положение об оплате труда и премировании сотрудников по KPI ООО «НЦЗ»
3.7. Оценка социально-экономической эффективности проекта
3.8 План мероприятий по внедрению проекта
Заключение
Список использованной литературы
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время многие руководители кадровых агентств недооценивают значение современных методов управления персоналом и мотивации работников, свойственных современному менеджменту и активно использующихся для эффективного управления и повышения производительности труда.
Изменения в принципах управления персоналом должны быть направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации работников, которая приобретает решающее значение в современных условиях.
Основной целью деятельности любой коммерческой организации является извлечение и максимизация прибыли. Для обеспечения этой цели руководители массового подбора персонала должны воздействовать на менеджеров по персоналу различными методами, имеющимися в арсенале современного менеджмента, но на практике, сводят их лишь к двум: административным методам воздействия и наиболее простым формам экономического стимулирования. Такое положение вещей вызвано неполным представлением об объективных потребностях людей и мотивах, побуждающих их к труду.
Вместе с тем, как показывает практика, сущность, содержание и функциональные свойства мотивации, как составной организационной части управленческого процесса в современных условиях, существенно расширились и углубились. Поэтому стратегия управления персоналом предприятий должна быть направлена на повышение уровней образования, квалификации и культуры работников, предоставление широкому кругу работников условий для расширения профессиональных знаний, непрерывного совершенствования своего мастерства, повышение уровня самовыражения и развития организационной культуры.
Все это делает актуальным основательное изучение вопросов мотивации и разработку системы мотивации труда работников в организациях.
Лишь с переходом к рыночным отношениям и появлением конкуренции у фирм возникла необходимость в активном и качественном предоставлении услуг. И именно на этом этапе многие компании столкнулись с рядом трудностей: неразвитая инфраструктура, отсутствие налаженных контактов с заказчиками, неумение управлять системой предоставления услуг по найму персонала, а, главное, — отсутствие квалифицированного персонала и навыков построения эффективных систем мотивации.
В условиях экономического роста российские фирмы продолжают искать эффективные пути организации своих подразделений, поэтому в настоящее время проблемы мотивации менеджеров по персоналу в кадровых агентствах особенно актуальны.
В связи с вышеизложенным, для данного дипломного проекта была выбрана тема «Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала (на примере ООО «СТС-Групп». Исследование проводилось в ООО «СТС-Групп». С 1 января 2016 года организация была переименована в ООО «Национальный Центр Занятости».
Методы менеджмента, управления персоналом и мотивации трудовой деятельности работников изучаются и используются более 100 лет не только в зарубежных странах, но и в нашей стране. Разработано множество инструментов эффективной организации труда, диагностики мотивации персонала предприятий и управления персоналом. Однако в нашей стране, особенно на предприятиях, уделяется недостаточное внимание этой проблеме. Накопленный теоретический опыт нуждается в дальнейшей разработке и более широком внедрении в практику работы организаций различных отраслей российской экономики.
Цель дипломного проекта– рассмотрение специфики трудовой мотивации персонала в сфере предоставления услуг по найму и подбору персонала на примере ООО «НЦЗ» и совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала.
Основные задачи исследования:
— выявить особенности мотивации труда работников кадрового агенства на основе исследования эволюции теоретических подходов к управлению персоналом;
— сформулировать основные факторы, влияющие на мотивацию труда работников оптовой торговли;
— изучить современные принципы построения эффективной системы мотивации менеджеров по персоналу;
— рассмотреть специфику деятельности ООО «НЦЗ»;
— проанализировать систему мотивации персонала кадрового агенства в ООО «НЦЗ»;
— разработать предложения по совершенствованию системы мотивации
трудовой деятельности персонала в ООО «НЦЗ».
Предметом исследования является процесс мотивации персонала в кадровом агентстве.
Объектом исследования является ООО «НЦЗ» и его социально-экономические отношения, которые складываются в процессе формирования мотивации как основополагающего механизма управления персоналом.
Теоретической основой дипломного проекта послужили исследования зарубежных авторов: создателей содержательных теорий мотивации — А. Маслоу, Д. МакКлеланда, Ф. Герцберга, К. Алдерфера; процессуальных теорий мотивации — В. Врума, С. Адаме, Л. Портера, Э. Лоулера, а также таких известных ученых как У. Оучи, П. Друкера, Р. Уотермена, И. Ансоффа и других.
К числу современных ученых, внесших весомый вклад в изучение этих вопросов можно отнести Н.А.Волгина, Б.М. Генкина, В.И. Герчикова, А.Л. Жукова, А.Г. Здравомыслова, Ю.Г. Одегова, А.Я. Кибанова, Ю.П. Кокина, М.И. Магуры, С.А. Шапиро, В.А. Шахового, Р.А. Яковлева и ряд других ученых и специалистов.
Что касается проблем функционирования кадрового агенства, то в этой области в последнее время было выпущено достаточно много литературы, однако эти издания, в основном иностранные, не всегда отражают специфику российского рынка, и носят прикладной характер. Вопросы управления и организации кадрового персонала в них затрагиваются недостаточно.
Информационной базой исследования являются учредительные документы ООО «НЦЗ», положения компании, приказы генерального директора, бухгалтерская и статистическая отчетность, документация кадровой службы.
Эмпирической базой исследования послужили материалы опроса, произведенного в ООО «НЦЗ».
В данном дипломном проекте были использованы следующие методы исследования: статистические методы обработки информации, анкетирование, методы сравнительного анализа.
Структура работы. Структура и объем дипломного проекта определены его содержанием. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
Первая глава дипломного проекта посвящена теоретическим основам мотивации трудовой деятельности персонала, рассматриваются особенности трудовой мотивации в сфере предоставлению услуг по найму и массовому подбору персонала, отечественный и зарубежный опыт мотивации персонала.
Во второй главе дана краткая характеристика ООО «НЦЗ», рассмотрены экономические показатели, кадровая политика и структура персонала, проведен анализ системы мотивации трудовой деятельности персонала в исследуемой организации.
В третьей главе разработаны предложения по совершенствованию процесса мотивации трудовой деятельности персонала в ООО «НЦЗ» и показана социально – экономическая эффективность проекта.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
1.1Теоретические аспекты трудовой мотивации персонала
Управление, как социальный феномен, известно с древних времен и является предметом изучения целого ряда наук, в том числе менеджмента, социологии, политологии, философии, кибернетики, психологии, экономики. Таким образом, теория управления, как самостоятельная отрасль знания, формируется и развивается как междисциплинарная система.
К концу XIX — началу XX в. появились первые работы, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки управления. Это было ответом на потребности промышленного развития, которое все больше приобретало такие специфические черты, как массовое производство и массовый сбыт, ориентация на рынки большей емкости и крупномасштабную организацию в форме мощных коопераций и акционерных обществ. Предприятия — гиганты испытывали острую необходимость в рациональной организации производства и труда, в четкой и взаимосвязанной работе всех подразделений и служб, руководителей и исполнителей в соответствии с научно обоснованными принципами, нормами и стандартами.Таким образом, промышленная революция дала толчок развитию теоретических исследований и практики управления.
Возникновение современной науки управления относится к началу XX века и связано с именами Ф. Тейлора, Г. Форда и А. Файоля.
Книгу Ф. Тейлора «Принципы научного управления» считают началом признания менеджмента наукой и самостоятельной областью исследования. Ф.Тейлор считал менеджмент истинной наукой, покоящейся на фундаменте точных законов, правил, принципов отделения планирования от фактического выполнения самой работы.
Согласно Ф.Тейлору, в процессе увеличения производительности следует использовать четыре принципа научного менеджмента:
- комплексный анализ работы;
- выбор подходящего человека и его обучение;
- сотрудничество с работниками, чтобы удостовериться, что работа выполняется в соответствии с установленными заданиями и производственными стандартами;
- разделение работы, которую должен выполнять менеджмент, и работы, которые должны выполнять работники.
Тейлоровский процесс, разработанный приблизительно 100 лет назад, также применим для улучшения понимания и результативности в управляемой знанием рабочей обстановке. Все виды современных исследований продолжают поддерживать почти интуитивную идею, что рабочие на всех уровнях организации и всех видов работ уверены: зарплата или, по крайней мере, часть их зарплаты должна быть привязана к результативности (индивидуальной, бригадной, рабочего подразделения или организационной).
Идеи в области организации труда и производства развивались Генри Фордом. Основатель американского автомобилестроения разработал теорию, получившую название «фордизм», нашедшую отражение в его книгах «Моя жизнь, мои достижения» и «Сегодня и завтра». Основные положения этой теории следующие:
- высоко оплачивать труд каждого рабочего и следить за тем, чтобы он работал все 48 часов в неделю, но не больше;
- обеспечить наилучшее состояние всех машин, их абсолютную чистоту, приучать людей уважать окружающих и самих себя.
Он впервые отделил основную работу от ее обслуживания. В системе Г.Форда повышается роль и значение производственного оперативного планирования, контроля за качеством. Согласно основной концепции Г.Форда, предприятие должно развиваться как комплексное. Он обосновал идеи о социальной ответственности предпринимателя, отстаивая принцип гармонии интересов работодателей и работников.
Г. Форд построил систему организации производства, основанную насверх специализации рабочих, максимальном дроблении операций технологического процесса и расположении технологического оборудования и рабочих мест в строгом соответствии с последовательностью выполняемых операций. Им введена невиданная ранее форма организации производственного процесса — поточная линия. Использованная им впервые в 1913 г. в виде ленточного конвейера такая линия оказалась чрезвычайно эффективной для условий массового производства. Она позволила резко сократить цикл изготовления автомобилей, снизить затраты на их производство.
Анри Файоль соединил идеи функциональной администрации Ф.Тейлора и старый принцип единоначалия, в результате чего получил новую схему управления, которая и легла затем в основу современной теории организации.
Согласно его концепции, изложенной в книге «Общее и промышленное управление», управлять — это значит «предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать».
А. Файоль рассматривал управление (в его терминологии — администрирование) как совокупность принципов, правил, приемов, направленных на осуществление предпринимательской деятельности наиболее эффективно, оптимально используя ресурсы и возможности фирмы.
Главный вклад А. Файоля в теорию управления состоит в том, что он рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких, как планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация) и контроль.
Вместе с тем, нам хотелось бы отметить, что первые шаги в области научного управления отечественные специалисты сделали задолго до Ф. Тейлора. Так, в 1860 — 1870 гг. сотрудники МВТУ разработали собственную методику рационализации трудовых движений, которую сразу же стали активно внедрять английские промышленники.
Большой вклад в развитие российской управленческой науки внесли А.К. Гастев, Е.Ф. Розмирович, Э.К. Дрезен, Л.А. Бызов, М.П. Рудаков и другие авторы.
Несомненно, самой яркой личностью здесь был основатель Центрального института труда (ЦИТ) А.К. Гастев, создавший собственную научную школу.
А.К. Гастев с большим уважением относился к идеям западных основоположников научного менеджмента, справедливо полагая, что успешное развитие отечественной организационно — управленческой мысли невозможно без учета теоретических достижений и практического опыта, накопленного в развитых странах. Сопоставление гастевской концепции с трактовками Ф.Тейлора и Г. Форда позволяет говорить о близком родстве многих выдвинутых ими положений.
В частности, теоретические построения как А.К. Гастева, так и Ф. Тейлора и Г. Форда пронизывает идея о необходимости предварительного расчета и подготовки всех факторов производства во времени и в пространстве для максимального ускорения и уплотнения производственных процессов.
Вместе с тем, между концепциями А.К. Гастева и Ф.Тейлора есть и различия. Так, и тейлоризму, и фордизму совершенно чужда идея, составляющая фундамент гастевской концепции, — идея «социализации трудового процесса», решающей роли человеческого фактора.
В противовес Ф. Тейлору, обратившему основное внимание на организацию как таковую, и Форду, давшему блестящую производственную технику, А.К. Гастев и его единомышленники из ЦИТ, не умаляя значимости того и другого, переносили, однако, центр тяжести на человеческий фактор производства. По существу впервые в мировой организационно — управленческой литературе они обосновали решающую роль человека в производственных процессах, указав, что от него зависит наибольшая доля успеха всего дела. Конечной целью научного поиска для западных систем НОТ 1920-х гг. было установление некоторого неизменного стандарта операции (приема, движения), применяемого, но необязательно понимаемого работником, пользующимся такой «застывшей нормой». А.К. Гастев же ставил вопрос иначе. По его мнению, точнее говорить не об априорной норме и социальной консервативности рабочего ко всему новому, а о создании необходимой психологической и общебиологической приспособленности к постоянному совершенствованию операции или приема, что отражается в искусстве ускорения работы.
Методика ЦИТа предусматривала достаточно широкий диапазон и возможность проявления свободы личной инициативы по изменению заданной нормы или стандарта. Она рассматривалась авторами как своеобразная «прививка определенной организационно — трудовой бациллы каждому рабочему, каждому участнику производства» и получила название «трудовой установки».
Далее, в отличие от Ф. Тейлора и Г. Форда, сосредоточивших внимание преимущественно на вопросах организации работы цеха и предприятия, А.К. Гастев во главу угла поставил отдельное рабочее место. Только на базе радикальной реконструкции этой первичной клеточки предприятия, считал он, можно идти дальше и строить модель рациональной организации цеха, предприятия и других образований более высоких уровней иерархии. Схема научного поиска, таким образом, выстраивалась в следующем порядке: от микроанализа движений, приемов, операций, осуществляемых работником на рабочем месте,— к микроанализу предприятия в целом. Такая схема получила название методологии «узкой базы», суть которой заключалась в том, что всю работу по научной организации труда и управления следует начинать с упорядочения труда отдельного человека, кем бы он ни был — исполнителем или руководителем. Таким образом, к вопросам управления А.К. Гастев подходил с точки зрения рабочего места, распространяя полученные выводы на более масштабные объекты (предприятия, отрасли, народное хозяйство).
Ученый обосновывал такой подход указанием на ряд функций, обязательно выполняемых каждым работником на любом рабочем месте, будь то станок или завод в целом, и принимающих вид непрерывного ряда: «расчет-установка-обработка-контроль-учет-анализ-систематика-расчет-установка».
Однако нам хотелось бы отметить общую характерную особенность программ внедрения А.К. Гастева и Ф. Тейлора — универсальность применения. А.К. Гастев считал, что внедрять НОТ можно и нужно повсюду — «в любом медвежьем углу России». Точно также поступал и Ф. Тейлор. Он не ограничивался промышленным предприятием, полагая, что «научный менеджмент» приносит успех в любом деле: от ведения домашнего хозяйства и реорганизации рабочего места в мастерской до изменений в управлении государством.
Вместе с формулированием основных положений научного управления, ученые обосновали необходимость систематического использования стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности труда и росте объема производства.
За вторую половину XX века разработано много теорий мотивации личности, в которых показано, что истинные причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями (увеличивать производительность труда), чрезвычайно сложны и разнообразны.
В тридцатых — сороковых годах XX века возникли психологические теории мотивации трудовой деятельности, одним из основоположников которых является Элтон Мейо.
Проведенный им ряд экспериментов, получивших название «хотторнские эксперименты», в городе Хотторне, недалеко от Чикаго, на предприятиях фирмы «Вестерн электрик», продолжавшихся с 1927 по 1939 гг., завершились осознанием того, что человеческий фактор, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, влияет на производительность труда.
Исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создавать прагматические модели мотивации работников на рабочем месте. Существует огромное число подходов, взглядов и теорий мотивации. Они разделяются на две категории: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать определенным образом. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, — это теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда, двухфакторная теория Фредерика Герцберга, теория КлейтонаАлдерфера и некоторые другие.
Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведении людей с учетом их восприятия и познания. К ним относятся теории предпочтения и ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, комплексная модель Портера-Лоулера, теория «X» и «У» Дугласа МакГрегора, теория постановки целей Э. Лока, теории подкрепления Б.Ф. Скиннера.
В трудах отечественных ученых (А.К. Гастева, С.Г. Струмилина, А.Н. Леонтьева, В.А. Ядова, А.Г. Здравомыслова, В.П. Рожина, Е.Д. Катульского, Ю.П. Кокина,Н.Ф. Наумова, И.Ф. Беляева и др.) рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности.
Большой интерес представляет подход известного отечественного социолога В.А. Ядова, сформулировавшего диспозиционную концепцию социального поведения личности. В.А. Ядов выделил четыре уровня потребностей, ситуаций и соответствующих им диспозиций (личных предрасположенностей):
— установки, обусловленные потребностями биологического характера, в простейших ситуациях, бытовых условиях;
— социальные установки, формируемые на основе потребностей в общении в обычных повседневных обстоятельствах;
— базовые социальные установки, характеризующие общую направленность интересов личности в определенную сферу труда или досуга;
— система ценностных ориентаций личности.
Другой концепцией, представляющей интерес, является теория деятельности выдающегося отечественного психолога А.Н. Леонтьева, в основе которой лежит понятие потребности, а мотив определяется как тот предмет, который отвечает потребности, и в силу этого побуждает поведение. «До своего первого удовлетворения потребность «не знает» своего предмета, он еще должен быть обнаружен. Только в результате такого обнаружения потребность приобретает свою предметность, а воспринимаемый (представляемый, мыслимый) предмет — свою побудительную и направляющую деятельность функции, то есть-становится мотивом». Рассматривая трудовую деятельность в условиях социалистического строя (1972), А.Н. Леонтьев указывает на различие между общественными или «смыслообразующими мотивами» и «мотивами- стимулами», которые отражают функцию стимулирования и лишены главной функции труда — смыслообразования. На различия между стимулами и мотивами указывают и другие отечественные авторы, но по иным основаниям. Так, например, видные советские ученые А.Г. Здравомыслов, В.Н. Рожин и уже упоминавшийся В.А. Ядов в книге «Человек и его работа» под мотивами подразумевают внутренние побуждения, а под стимулами — внешние.
В приведенном обзоре мотивационных теорий автор перечислил те из них, которые получили наибольшее распространение в теории менеджмента. Важно отметить что, в современной практике российского бизнеса применение всего «арсенала» теорий мотивации в силу организационных и культурных особенностей ограничено.
1.2Трудовая мотивация в сфере предоставления услуг по поиску, подбору линейного персонала и ее особенности
Руководителям организаций сферы предоставления услуг по поиску и подбору линейного персонала сегодня приходится решать множество вопросов, в том числе и таких: как достичь стратегических целей, как привлечь и удержать ценных для компании сотрудников и повысить их результативность?
Один из основных путей решения этих проблем — построение эффективной системы трудовой мотивации и оплаты труда.
В настоящий момент многие российские кадровые агенства в сфере массового подбора персонала формируюти совершенствуют принципы трудовой мотивации, стимулирующие сотрудников на выполнение целей организации.
В каждом представленном ниже принципе есть как плюсы, так и минусы, свои «подводные камни». В связи с этим хотелось бы рекомендовать специалистам в области системы оплаты труда и мотивации: адаптировать данные принципы с учетом специфики конкретного кадрового агенства, его конкурентного преимущества, сильных и слабых сторон, особенностей корпоративной культуры.
Первый принцип — соответствие целей системы оплаты труда и мотивации кадрового агенства.
Один из критериев эффективности системы мотивации — ее воздействие на достижение стратегической цели кадрового агентства. То есть сначала нужно определиться с целями, стратегией компании, а уже потом выстроить систему мотивации таким образом, чтобы сотрудники достигали результатов, которые будут способствовать выполнению целей предприятия.
По утверждению Д. Нортона и Р. Каплана, «когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого».
Кроме того, при разработке системы мотивации, а тем более системы управления по целям нужно провести декомпозицию целей, т.е. исходя из стратегических целей предприятия оптовой торговли установить цели перед подразделениями, отделами, сотрудниками.
Второй принцип — учет мотивационных факторов, ожиданий и потребностей сбытового персонала.
Большинство авторов теорий мотивации приходят к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно; они не вступают в противоречие, а взаимно дополняют друг друга, причем для каждого индивидуума существует уникальное сочетание факторов мотивации и потребностей.
Кроме мотивационных факторов персонала важно еще определить так называемые гигиенические факторы, поскольку если их не удовлетворять, то ослабляется или вообще аннулируется действие мотивирующих факторов.
По теории Герцберга гигиенические факторы не мотивируют на достижение результата. Например, улучшив условия труда, можно просто устранить неудовлетворенность сотрудников, но вряд ли повысить их результативность.
А самым сильным мотиватором Герцберг считает достижение. Он утверждает, что людей не мотивирует неудача; их мотивирует достижение. На некоторых сотрудников уже небольшие достижения действуют как мотиваторы. Если достижение и признание — самые сильные мотиваторы на работе, то эффективным способом повышения производительности было бы предоставление больших возможностей для достижений, что позволило бы руководителю чаще выражать свою признательность.
То есть руководителю кадрового агентства в первую очередь необходимо провести анализ мотивационных факторов, потребностей сбытового персонала, а затем учесть их при разработке системы оплаты труда и мотивации, в том числе при создании ее немонетарной составляющей.
Третий принцип — устранение демотивирующих факторов.
Предлагается выявить демотивирующие факторы, такие как конфликтность, внутренний дискомфорт, большой уровень стресса, невыполнение обещаний руководителями, недостижимые цели и задачи, отсутствие необходимых ресурсов для их выполнения, уравниловка, родственные связи, отсутствие зависимости вознаграждения от индивидуального вклада работника и др. Все они снижают уровень мотивации сотрудника.
Важно учесть и устранить демотивирующие факторы, например, за счет изменений в организационной культуре компании, перераспределения ресурсов, в том числе человеческих, или при разработке новой системы вознаграждения и мотивации.
Четвертый принцип — прозрачность и понятность системы вознаграждения.
Система вознаграждения должна быть понятна сотруднику, т.е. важно, чтобы он смог просчитать, какие усилия должен приложить для достижения данного результата и какое вознаграждение за это получит. По теории ожиданий В. Врума, если его усилия будут соответствовать вознаграждению, такой сотрудник будет мотивирован на выполнение данной задачи или на достижение результата. Если же сотрудник не может посчитать, какое вознаграждение получит, поскольку расчет вознаграждения очень сложен, вряд ли он будет заинтересован прилагать максимум усилий для выполнения стоящих перед ним целей и задач. Скорее всего, такой сотрудник будет работать на среднем уровне своих возможностей.
Хотя в наших российских компаниях все еще существуют ситуации, когда размер премирования зависит от субъективной оценки руководителя или его настроения. Кроме того, часто менеджеры не осведомлены не только в том, как нужно выполнить задание, но и в том, что от них требуется, чтобы руководитель был удовлетворен их работой и они получили адекватное вознаграждение. В таком случае сотрудник не знает, как изменить свое поведение, чтобы получить большее вознаграждение, даже если он этого и желает.
Таким образом, если руководитель желает получить мотивированного сотрудника, система вознаграждения должна быть понятной и прозрачной.
Пятый принцип — справедливость системы оплаты труда.
За больший вклад или большую ответственность и результативность должно, соответственно, выплачиваться и большее вознаграждение. Справедливость можно установить, если провести оценку должностей/рабочих мест и установить уровень заработной платы (постоянную часть) в соответствии с ценностью должности для компании: чем она выше, тем выше постоянная часть зарплаты, а величина переменной части заработной платы зависит от результатов деятельности конкретного сотрудника сферы сбыта.
Шестой принцип — вознаграждение, как за индивидуальные, так и за коллективные результаты труда.
Система оплаты эффективна, если будет учитываться как индивидуальный, так и коллективный результат деятельности сотрудников. В этом случае стимулируется их на оказание взаимопомощи, поддержки, правильную расстановку приоритетов при распределении ресурсов.
Например, при вознаграждении менеджеров по персоналу за достижение целей кадрового агентства руководители в первую очередь будут вынуждены распределять ресурсы таким образом, чтобы организация в целом достигла своих целей. Иными словами, в первую очередь они должны предоставлять ресурсы тому подразделению, от которого зависят результаты деятельности всей компании – отдел массового подбора персонала, а не тому, кто «тянет одеяло на себя», например, пользуясь влиянием на генерального директора или врожденным даром аргументации и убеждения.
Седьмой принцип — своевременность выплаты вознаграждения.
Должны быть установлены определенные и известные всем сроки выплаты как постоянной, так и переменной части зарплаты. Если предприятие задерживает выплату переменной части заработной платы, то тем самым не только снижается мотивация сотрудника на достижение результатов в будущий период, но и может быть вызвана демотивация, раздражение, неудовлетворенность и, как следствие, отсутствие лояльности к компании, увольнение ценных специалистов.
Предлагается по возможности сократить время между результатом деятельности сотрудника и выплатой премиальной части зарплаты.
Восьмой принцип — система должна быть комплексной, включать как материальное, так и нематериальное вознаграждение.
Система мотивации вряд ли будет эффективной, если не выстроить наряду с материальной системой оплаты систему нематериального вознаграждения. Необходимо знать и использовать все возможные способы нематериальной мотивации с учетом мотивационных факторов. Нужно создавать у сотрудника внутреннюю мотивацию за счет вовлеченности его в работу, участия в новых интересных проектах; необходимо дать ему возможность самореализоваться и, конечно, признать его заслуги и достижения, чтобы в целом создать у сотрудника чувство удовлетворенности и радости от работы.
Девятый принцип — мониторинг локального рынка зарплат. Конкурентоспособность зарплат.
Зарплата должна быть конкурентоспособной, иначе можно лишиться в первую очередь ценных или дефицитных сотрудников сферы подбора персонала.
После получения информации (по возможности) необходимо привести зарплату на предприятии к рыночному уровню. При ограниченном фонде оплаты труда необходимо осуществить данные изменения хотя бы для категории наиболее ценных специалистов.
Десятый принцип — вовлеченность персонала в проведение изменений.
При изменениях в системе оплаты или используемых методиках необходимо привлекать сотрудников, а в особенности менеджеров по персоналу, к участию в проекте и проведению изменений. В таком случае можно использовать потенциал руководителей, учесть их предложения, что будет способствовать снижению сопротивления сотрудников/руководителей проводимым изменениям.
Руководителю так же важно знать: люди никогда не работали бы в его организации, если бы делали это только ради денег. Ценность поощрения часто кроется не в самой награде, а в чувстве эмоционального удовлетворения, которое люди испытывают при достижении цели.
Системы мотивирования персонала могут быть очень эффективными, чтобы побудить сотрудников к дополнительным усилиям, поэтому необходимо рассмотреть их подробнее. Существует три вида нематериальной мотивации:
1. Социальная мотивация.
2. Моральная мотивация.
3. Психологическая мотивация.
Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении компании, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.
Трудовое поведение работника, таким образом, в значительной степени определяется не только материальными, но и социальными стимулами, рабочей средой. Обстановка, в которой осуществляется работа, существенно влияет на отношение персонала к труду. Менеджерам организации следует прикладывать необходимые усилия для создания такой обстановки, которая будет содействовать решению стоящих задач и отвечать потребностям сотрудников.
Люди редко демонстрируют свои потенциальные способности в атмосфере отсутствия стабильности. Если человек постоянно живет под реальной угрозой увольнения, от него невозможно ждать заинтересованности и максимальной отдачи в работе. Чувство стабильности не просто связано с наличием или отсутствием работы.
Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство стабильности, которое они испытывают в группе к которой принадлежат, что делает особенно важным развитие групповой работы. Большое значение имеет стиль работы менеджера, поскольку формальное, лишенное отзывчивости управление людьми может уменьшить чувство безопасности, что в свою очередь неблагоприятно отразится на производительности труда работников.
Один из наиболее эффективных способов увеличения вклада людей в работу фирмы заключается в оказании помощи их собственномуразвитию. Развитие и опыт неразделимы. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим фактором мотивации для еще больших достижений. Какие-то из усилий, предпринимаемых для развития, могут не устраивать сотрудников или быть не слишком желанными для них, поэтому важно активно вовлекать людей в принятие решений по поводу их собственного развития и роста. Лучшее обучение — то, которое увязывается с непосредственными функциями сотрудника и осуществляется на рабочем месте.
Поэтому менеджеру нужно давать подчиненным задания, связанные с реорганизацией производственного процесса. Сотрудникам следует поручать проекты, предполагающие необходимость проведения различных согласований. Это потребует от специалиста умения находить компромиссы, преодолевать сопротивление, разрешать конфликты, что будет обогащать людей новым опытом и способствовать, в конечном счете, росту их мотивации.
Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.
Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. В нашей стране зарекомендовавшим себя работникам и мастерам предоставляется право личного клейма, что служит гарантией высокого качества и очень почетно в рабочей среде.
Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («досках Почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.
К моральным стимулам относятся похвала и критика.
При правильной работе менеджера эти элементы морального стимулирования должны использоваться постоянно. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Последовательность в похвале так же важна, как и искренность. Но хвалить за все — значит, хвалить в пустую. Однако и слишком частая похвала может стать недействительной, как и чрезмерная скупость на похвалу лишает подчиненных желания лучше работать. А незаслуженная похвала опаснее зла.
К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.
Большинству людей нравится ощущение полезности работы; они хотят чувствовать себя частью организации, в которой они работают. Необходимо сообщать работникам информацию о работе предприятия, так как это помогает им понять суть происходящего. Поскольку чувство сопричастности — двусторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Менеджеру следует создавать условия, при которых сотрудники сами будут добровольно стремиться к достижению целей предприятия. При этом должна быть налажена обратная связь, обеспечивающая информацию о результативности и качестве труда.
Немалую роль в поведении работников имеет интерес к работе. Многие люди ищут такую работу, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может мотивировать работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не представляют особых требований. Менеджер может многое сделать в этом направлении, изучив то, как организуется работа, в какой степени в ней присутствует интерес. Даже явно исполнительские варианты деятельности могут быть перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения, а значит, стимулировали работника повышать производительность труда.
Время от времени в течение рабочей смены работникам нужно разрешать переходить от одной работы к другой, выполнять различные функции. Выполнение шести разных работ в день мотивирует сильнее, чем исполнение одной и той же работы на протяжении дня.
Психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.
В любом коллективе работают люди с различными характерами, темпераментом, способностями и пр. Коллектив представляет собой систему, обладающую внутренними взаимоотношениями. Внутри коллектива социально-психологические факторы влияют на моральное развитие его членов, что затрагивает аспекты производства, а также быта и личности.
Важное воздействие на личность оказывает микроклимат коллектива. Благоприятный микроклимат в коллективе — резерв хорошего настроения. Но создать его не просто, здесь необходима кропотливая работа руководителя и отдела по работе с персоналом.
Люди, выбирая место работы, прежде всего, интересуются, какая слава идет об организации, какой коллектив там сложился. Поэтому репутация организации имеет большое значение. Если авторитет организации невысок и об организации сложилась плохая слава, то мало кто будет стремиться устроиться туда на работу, а из тех, кто пойдет, большинство окажутся «летунами». Наоборот, ценно, когда честь предприятия на высоте.
В создании благоприятного морально-психологического климата должен быть участником каждый член коллектива. Грубый окрик, бранное слово, невнимание товарищей существенно сказывается на выполнении трудового задания. Человек в коллективе должен чувствовать себя участником общего полезного дела, а не чужеродным телом. Здесь многое зависит от руководителя.
При внедрении системы мотивации следует совершить следующие шаги:
Шаг 1 — поддержка и совместное обсуждение с руководством.
Инициативы, направленные на выработку стратегии мотивации персонала, обычно принадлежат первым лицам компаний. Только тщательно продуманное управление этим процессом и поддержка со стороны руководства обеспечивают максимальную эффективность мероприятий по мотивации персонала.
Шаг 2 — изучение актуальных потребностей персонала, их ценностей, жизненных целей, удовлетворенности своей работой, Чтобы избежать негативных последствий изменений и достичь задуманного эффекта при внедрении нематериальной мотивации, необходимо использовать способы стимулирования каждого конкретного работника индивидуально, учитывая его актуальные потребности и жизненные ценности.
Все люди разные одним достаточно на первый взгляд находиться в хорошей атмосфере, дружный коллектив, чувствовать, что ты нужен кому-то, другим нужна власть, авторитет, уважение и т.д. но это все не совсем так. Вспомним знаменитую пирамиду Абрахама Маслоу он утверждал, что человека можно побудить к действиям, когда у него удовлетворяются низшие потребности на пути к более высшим. Низшая ступень — физические потребности, затем следует безопасность, уважение, социальная сфера и последняя самая высшая это — самоутверждение, к сожалению, до этой ступени доходит не каждый индивид.
Какой процесс мы видим, если происходит удовлетворение той ступени, где сейчас находиться каждый из нас, мы переходим на следующею ступень по порядку. Соответственно если происходит фрустрация или даже угроза, то перехода на высшую ступень вряд ли стоит ожидать до тех пор, пока не пройдет этот страх.
Достаточно того чтобы найти эту загвоздку в человеке, дать ему новый стимул, поддержать его интересы, развить его инициативу и все заработает дальше, только намного лучше. На каждом предприятии должна быть своя схема стимулирования труда, начиная от базы (физические потребности) заканчивая высшей ступенью (самоутверждение).
Одного не устраивает отсутствие возможностей карьерного роста, другого — недостаток внимания со стороны руководства (он считает, что его заслуги перед компанией не оценены в должной мере). Также с развитием технологий, сокращением удельной доли отраслей, где применяется низкоквалифицированный труд, в мире растет число служащих — так называемых knowledge workers, для которых возможность иметь интересную работу, реализовать свои возможности, не менее важна, чем уровень заработка. Соответственно в работе с персоналом существенно повышается роль нематериальных стимулов и особенно — управления карьерой.
Шаг 3 — выбор и применение эффективных механизмов мотивации. Встречаются и используются следующие способы:
Среди нематериальных способов мотивации персонала иногда называют различные социальные льготы — нормированный рабочий день, оплата больничных листов, обязательная медицинская страховка, оплата питания, мобильной связи. Социальные льготы в основном привлекательны для новых сотрудников, они выгодно отличают одну компанию от другой, и, безусловно, способствуют привлечению и удержанию персонала. Вместе с тем работники чрезвычайно быстро привыкают к льготам и иногда могут злоупотреблять ими. Поэтому необходимо использовать гибкую систему мотивации.
· Предоставление туристических путевок, организация корпоративных мероприятий. Корпоративные мероприятия решают в первую очередь задачи сплочения коллектива, удержания персонала, формирования положительного образа компании.
· Поощрение рождаемости — сотрудник, у которого родился ребенок, получает на новогоднем банкете премию в размере оклада. Эта традиция направлена на формирование лояльности к компании.
· Предоставление возможности обучения. «Лучшие» получают шанс для развития. Для развития каждого сотрудника в компании созданы все условия — система кураторства, продуманная структура адаптации к новой должности, обучение. Перспективным сотрудникам предоставляются учебные отпуска на период сессии (в дополнение к очередному отпуску). Компания идет на смещение рабочего графика, чтобы сотрудники могли повышать свою квалификацию
· Возможность продвижения на руководящие должности, которая предоставлена только сотрудникам компании. Ведущие посты занимают люди, работающие не один год, а это открывает перспективу долгосрочного развития для многих. Это не только мотивация сотрудников к развитию, но и способ формирования корпоративной культуры.
· Статусные поощрения «лучших». Поместить фотографии лучших сотрудников в каталогах, газетах, на сайте компании, проводить конкурсу лучших, разыгрывать среди лучших призы. Проекты личной карьеры.
· Соревнования между подразделениями, доски почета, конкурсы «лучший по профессии», графики достижений, даже переходящие знамена и вымпелы, — все это действует очень эффективно». Есть также довольно специфические, но при правильном использовании очень действенные приемы. Например: обеды лучших работников с руководителем компании; выпуск специального информационного листка с рассказом о сотруднике; альбом с фотографиями или видеокассета, где сам работник является главным действующим лицом, сертификаты на воскресный обед с семьей в хорошем ресторане. Естественно, элементы прежней системы «воспитания» персонала несколько видоизменяются и получают название «корпоративные традиции».
· Перенимается и такая советская традиция, как работа с семьями сотрудников. Правда, если прежде заводы отсылали женам жалобы на их нерадивых мужей, то теперь, наоборот, направляются благодарности в семьи заслуженных служащих. В эту группу входят подарочные сертификаты на приобретение товаров; оплата летнего отдыха детей сотрудников, подписка на дорогой журнал, билеты на модный спектакль, мюзикл, кинофильм.
· Формирование групп, состоящих из молодых сотрудников, призванных решить те или иные проблемы предприятия — к примеру, организацию сбыта, франчайзинг. За время работы групп много проблем решается, и немало проектов реализовывается, — то есть, и молодежь может себя реализовать, и предприятию польза.
1.3. Отечественный и зарубежный опыт мотивации персонала
По результатам онлайн-опроса 4000 сотрудников европейских компаний (он проходил в Германии, Франции, Нидерландах, Италии, Испании в 2012 г.) были определены следующие факторы мотивации сотрудников:
- Руководство компании проявляет интерес к благополучию
- У сотрудников есть возможность совершенствовать свои профессиональные способности.
- Руководство компании подает пример в плане ценностей компании.
- В компании существует свобода в принятии решений, достаточная для того, чтобы добиваться хороших рабочих результатов.
- Сотрудников привлекает репутация компании как работодателя.
- Спектр задач, решаемых компанией, обеспечивает постоянную активность сотрудников.
- Сотрудник участвует в командной работе в составе своей рабочей группы.
- Сотрудников привлекает высокий уровень клиентоориентированности.
- Сотрудников удовлетворяет общая рабочая атмосфера в компании.
- Сотрудников устраивает приемлемый уровень их личной зарплаты.
Кроме того, получились следующие интересные выводы из результатов исследования сотрудников европейских компаний:
- Четверть всех опрошенных считают себя увлеченными, заинтересованными в работе, 63% увлечены в средней степени, а 14% можно назвать «внутренне уволившимися». У таких сотрудников нет эмоциональной привязки к предприятию, они работают менее продуктивно, чем те, кто сильно увлечен работой, и, кроме того, оказывают отрицательное влияние на коллектив.
- Зарплата должна соответствовать требованиям занимаемой сотрудником позиции и рынка. Им также важно основание, по которому рассчитывается та или иная оплата труда. Иначе говоря, компании стараются сделать процесс обоснования зарплаты прозрачным, например, через четкую постановку целей, достижение которых затем проверяется и обсуждается с сотрудником.
- Только зарплата как единственное условие не является мотивирующей для сотрудников. На нее стоит скорее смотреть как на так называемый гигиенический фактор. Это означает: если люди не будут получать за свой труд деньги, которые им полагаются, они не будут работать. Для вовлечения их в работу большее значение имеют нематериальные ценности, например сложные виды деятельности, представляющие для сотрудников определенный вызов, непосредственное рабочее окружение, а также бренд компании.
В современных российских и зарубежных компаниях применяются по крайней мере 8 способов мотивирования.
Деньги. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время. Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. На советских предприятиях постоянно встречалась ситуация неадекватной оплаты труда: завышенная, заниженная или стабильная вне зависимости от результатов. Только ленивый не ругает нашу бывшую систему поощрения, успешно перешедшую в современную жизнь. Ленин писал, что наряду с внутренним поощрением должно существовать внешнее (материальное). Не редкостью были почётные грамоты гласившие, что рабочему было присвоено почётное звание и ценный подарок — патефон. Ещё вопрос, что было для него ценнее. В 20-е годы патефон был редкостью.
Одобрение. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэри КэйЭш, владелицы преуспевающей американской фирмы “Мэри КэйКосметикс”, есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег — это одобрение и похвала. Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег.
Действие. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход западноевропейских фирм. Рассмотренная система стимулирования не слишком многим отличаются от применяемых в России. Принципиальным является то, что объем заработной платы не определен еще до начала работы, а формируется в процессе производства и в большей степени зависит от его результатов.
Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы — возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирма «Бритиш Телеком» прогнозирует, что будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожныхрасходах. В российской дистрибьюторских компаниях также используют скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома.
Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.
Продвижение по служебной лестнице и личный рост. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как “IBM”, ”Digitalequipmentcorp”, ”GeneralMotors”, сохранять лидирующее положение на рынке в США.
Предоставление самостоятельности и любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами.
Призы. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера. Наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы. Так, в компании «BritishTelecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными. Российские компании, такие как дистрибьюторская фирма «Орион», и многие другие успешно пользуются опытом зарубежных коллег.
Более подробно рассматривая, основной фактор мотивации за рубежом – деньги, следует сказать, что в России они являются мотивирующим фактором, только если непосредственно связаны с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.
Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, менеджерам российских организаций, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:
— признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,
— применять программы обогащения труда и ротации кадров;
— использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность;
— трудиться как на рабочем месте, так и дома;
— устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;
— предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.
Таким образом, факторы мотивации на российских и зарубежных предприятиях похожи, но при этом не одинаковы, это определяется не только разным уровнем экономического развития, индивидуальными культурными особенностями каждой страны и своеобразным видением мотивации как системы взаимосвязанных факторов, но и российским менталитетом. Хочется надеяться, что, адаптируя опыт зарубежных коллег и применяя собственные навыки, менеджеры добьются эффективной мотивации сотрудников российских предприятий.
Из изложенного в главе 1 можно сделать следующие выводы:
- Современные теории мотивации созданы зарубежными учеными, поэтому для применения их в условиях современной российской экономики следует учитывать особенности менталитета российских работников, традиций, исторического опыта, а также наследия административно- командной системы, выражающегося в доминировании уравнительных распределительных отношений на предприятиях, преувеличенной роли вмешательства государства во все сферы человеческой жизни и деятельности, и склонность к социальному иждивенчеству.
- На основании теорий мотивации труда можно сделать вывод, что они позволяют наиболее полно выявить и классифицировать основные потребности коллектива работников, их цели и интересы, а также выбранный тип поведения, реализуемые в процессе трудовой деятельности.
3. Среди методов управления персоналом и способов достижения мотивации труда в современной экономике России важное место занимают экономическое стимулирование, составляющее материальную оболочку мотивации, построение эффективных коммуникаций между работниками и руководством, а также участие работников в управлении предприятием (партисипативное управление).