СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА Часть 3

1 2 3

---

 

 

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В ООО «НЦЗ»

 

3.1. Основные направления совершенствования мотивации трудовой деятельности персонала в ООО «НЦЗ»

 

Работа по повышению мотивации персонала ООО «НЦЗ» должна строиться по  нескольким направлениям: повышение профессиональной самооценки сотрудников, создание прозрачных перспектив карьерного роста, изменение системы премирования.

Рассмотрим подробнее каждое из направлений.

Карьерный рост как мотивационный фактор ООО «НЦЗ»

Так как ООО «НЦЗ» развивается, а при стремительном развитии кадровыми услугами по найму и подбору персонала специалистов высокого класса крайне мало. Для компании важно сохранить высокий уровень обслуживания клиентов, поэтому необходимо создавать кадровые резервы по руководителям среднего звена (управляющих кадровых агентств) и руководителям высшего звена (директора кадровых агентств). В кадровый резерв должны зачисляться сотрудники, имеющие высокие баллы по аттестации, высокие показатели приема сотрудников и закрытие заявки по найму персонала Заказчиков, продемонстрировавшие хорошие знания в области техники и технологии подбора персонала, знающие правовые стороны подбора персонала, показавшие наличие творческого потенциала.

Кадровый резерв — это группы работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалифицированную подготовку.

Карьера является результатом основной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом. Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри — и неорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения в рамках профессии или организации, которые проведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии: вертикальной карьеры — должностной рост; горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии; центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника, но и объективными, в частности такими объектами условиями, как: высшая точка карьеры — высший рост, существующий в конкретной рассматриваемой индивидуумом в организации.

Длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;показатель уровня позиций — отношения числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры; показатель потенциальной мобильности — отношения (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуумом.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.

Практика планирования карьеры в организации включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в организации. Планирование карьеры предполагает определение средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры в качестве средств достижения цели.

Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и также карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей   деятельности.

Планирование карьеры — планирование персональных продвижений, их последовательности и соответствующих мероприятий требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Планы служебной карьеры, наряду с профессиональным отбором персонала, результатами аттестации кадров, личными делами сотрудников, моделями рабочих мест, штатного расписания являются исходными данными для формирования кадрового резерва.

Планирование карьеры и зачисление в перспективный кадровый резерв являются сильнейшей мотивацией к повышению работоспособности и профессиональному развитию персонала.

Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предлагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест.

Планы карьерного роста рекомендуется разрабатывать руководителю отдела персонала. План карьерного роста должен состоять из перечня должностей, выстроенных в совместную цепочку по восходящей линии, на которых работник будет стажироваться, — с указанием сроков занятия должностей по годам.

Качественным и количественным показателем правильности управления карьерой сотрудника должно стать:

— уменьшение количества увольнений работников, чья карьера спланирована,

-более быстрое их продвижение в должности,

— занятие освободившихся ключевых должностей «своими» сотрудниками,

— создание инновационной атмосферы в организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что планирование карьеры дает немалые возможности для развития личности, ее самоопределения, самоутверждения, осознания собственной значимости в глазах окружающих людей. Оно гарантирует предприятию своевременный приток на руководящие должности кадров, способных творчески, эффективно решать производственные, служебные задачи.

Повышение чувства социальной значимости менеджеров по массовому подбору персонала.

Согласно «теории Y», любой сотрудник, приходя на работу, хочет проявить себя и полон интереса к своей деятельности. Кроме того, руководство заинтересовано в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. В силу некоторых факторов, таких как степень личной ответственности, отношений с начальником и сотрудниками и т.д., у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это бывает вызвано следующими причинами:

-чрезмерное вмешательство непосредственного руководителя;

-отсутствие психологической и организационной продержки;

-недостаток необходимой информации;

-недостаток внимания руководителя к подчиненному и его запросам;

— отсутствие обратной связи (незнания подчиненного результатов своего труда);

-неэффективное решение руководителем служебных проблем связанных с конкретным подчиненным;

-неэффективность оценки результатов труда подчиненного руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового сотрудника чувство приниженности и недоверия. Подрывается чувство гордости и возможности дальнейшего продвижения по службе.

Процесс потери интереса к труду состоит из шести стадий.

Первая стадия — рассеянность.

На этой стадии появляются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Это являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он ставит перед собой вопрос связано ли это с ним самим, с начальником или непосредственно с работой, которую он выполняет.

Состояние работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, время от времени пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы. Это в свою очередь только усугубляет стрессовое состояние работника.

Вторая стадия — раздражение.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение подчиненного, связанное с ощущением собственного бессилия.

Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели: первая цель — зарекомендовать себя с лучшей стороны и вторая — подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

Третья стадия — подсознательные надежды.

Постепенно подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на какой-нибудь неверный шаг начальника, так как после него можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

Это выражается в утаивании от сослуживцев и начальника служебной информации, необходимой для решения некоторых задач данного подразделения. Подчиненный начинает подозрительно избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

Четвертая стадия — разочарование.

На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее, чем на остальных стадиях. Производительность труда снижается до минимально допустимого значения. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

Его поведение напоминает поведение маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника: чувство уважения со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Пятая стадия-потеря готовности к сотрудничеству.

Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума возможных. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и “выплескивать» дурное расположение духа на коллег, находя удовлетворение в унижении других.

Суть этой стадии — не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Шестая стадия-заключение.

Окончательное разочарование в своей работе потребует от сотрудника реакции. Он либо перейдет на другое место работы, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора и привести к “выплескиванию” наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Здесь существует моральный фактор. Осознание этой проблемы создает новую: что есть идеальная работа для подчиненных.

Не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко именно поэтому руководитель, стремится к повышению интегральной производительности. Вот некоторые факторы, с которые обеспечивают руководителю согласие и поддержку максимального количества своих подчиненных.

Идеальная работа, согласно данным опроса, проведенного нами в ООО «НЦЗ» должна:

— иметь целостность (приводить к определенному результату);

— оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной работа;

— давать возможность служащему принимать решения, необходимые для выполнения поставленной перед ними задачей (должна быть автономия в установленных пределах);

— обеспечивать обратную связь с работником;

— приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение;

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение подчиненного. Такой мощный мотивационный фактор стимулирует качественное выполнение работы, а так же, (по закону возвышения потребностей) стимулирует к выполнению более сложной работы.

При таком психологическом состоянии усиливается потребность персонала в профессиональном росте.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения данной работы. Работа, не использующая каких-либо ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Для увеличения удовлетворенности по шкалам «возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей» и «полезность, значимость работы». Предлагается ввести систему обратной связи с соискателями. Для этого выписка, которую менеджер по массовому подбору персонала выдает при оформления соискателя на работу, дополняется предложением ответить на три вопроса, касающихся качества обслуживания. Оценку необходимо проставить по пятибалльной шкале от 1 до 5.

Выписка должна содержать следующие утверждения, касающиеся качества обслуживания:

—       Менеджер по подбору  массового персонала помог выбрать из большого ассортимента вакансий ту работу, которая полностью удовлетворяет пожелания соискателя по стоимости и условиям работы;

• Менеджер по массовому подбору персонала рассказал о “плюсах”  и новых возможностях работы, о которых раньше я не предполагал;
• Общение было приятным, поднялось настроение.

Заполнение ответов соискателей должно производиться по желанию. Затем выписка остается у управляющего кадрового агентства, с последующей передачей руководителю Отдела массового подбора персонала . Который производит подсчет баллов и в конце месяца на общем собрании объявляет результаты.

Как известно, эффект от внедренных приемов мотивации через некоторое время угасает, поэтому необходимо периодически проводить мониторинг и коррекцию системы мотивации. Для этого следует проводить анкетирование сотрудников примерно раз в полгода. На основании полученных данных нужно проводить изменение мотивирующих факторов в компании.

Вопросы, связанные с изменением действующей в ООО «НЦЗ» системой оплаты труда и премирования, будут рассмотрены в параграфе 2.

 

3.2. Рекомендации по улучшению системы мотивации трудовой деятельности персонала в ООО «НЦЗ»

 

Если вышеописанные направления повышения мотивации персонала требуют длительного процесса внедрения и совершенствования действующей системы, то повышение уровня оплаты труда и внедрение новой системы премирования можно назвать быстрым решением, которое позволит достичь результатов сравнительно быстро.

Также к числу решений можно отнести внедрение краткосрочных учебных программ для персонала.

Основной персонал кадровой компании, был и остается главным доходным звеном, находящемся на переднем крае бизнес-процесса. При этом практика последних лет ясно показала бесперспективность попыток экономии на основном персонале. Низкий уровень базовой заработной платы (ниже рыночного), неразвитость социального пакета, примитивная система премирования (процент от выручки), отсутствие инвестиций на обучение и развитие создают предпосылки неконкурентного компенсационного пакета. Такой компенсационный пакет не может удержать успешных менеджеров массового подбора персонала, и тем более не сможет привлечь с рынка энергичных и активных людей, обладающих природными качествами, необходимыми менеджеру по подбору персонала, с чем и столкнулась компания ООО «НЦЗ». Вместе с тем, была и остается необходимость поиска наиболее эффективной структуры инвестиций в персонал.

В структуре персонала ООО «НЦЗ» 64%  менеджеры массового подбора персонала, из среднесписочного числа менеджеров (79 человек) 22 человека имеют III категорию, 34 человек – менеджеры  II категории и только 23 человека — менеджеры высокого класса.

В дипломном проекте предлагается ввести должность технолога по обучению, который непосредственно занимался повышением квалификации персонала.

Обучение менеджеров  III категории необходимо производить 3 раза в год, II категории — 2 раза в год, менеджеры массового подбора персонала I категории должны обучаться 1 раз в году.

Обучение предполагается проводить в группах по 6 человек. Стоимость занятий вне организации для группы из шести человек в течение 6 часов стоит 10800 рублей, исходя из 300руб. \час. для одного менеджера по массовому подбору персонала.

Средняя заработная плата специалиста — 15000 рублей, технолог по обучению относится к группе специалистов. Для поддержания профессионализма технолога, он должен два раза в год повышать квалификацию, стоимость обучения технолога равна 6000 рублей в год, отсюда организация обучения в фирме ООО «НЦЗ»  обойдется в 302406 рублей в год, исходя из того, что необходимо принять в штат 2 человека, следовательно, выгоднее принять на работу двух технологов, чем обучать менеджеров по массовому подбору персонала вне фирмы.

Среднечасовая выработка одного менеджера по массовому персоналу составляет 1,58 тыс. руб., необходимо ее учесть при расчете потерь в товарообороте, в связи с обучением менеджеров по массовому подбору персонала

Таблица 9.

Годовые потери товарооборота в связи с обучением

 

 

Годовые потери составят — 726,12 тыс. руб.

Предполагается, что проведенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации, а именно: повышение профессионального уровня менеджеров массового подбора персонала, планирование карьеры, зачисление в кадровый резерв по результатам аттестации, присуждение званий лучшего работника и выплата премий по результатам года, снизят коэффициент текучести кадров и численность менеджеров массового подбора останется прежней, а также приведут к повышению среднегодовой выработки одного продавца на 3% по сравнению с прошлым годом.

Таблица 10.

Расчет планируемой прибыли

 

 

Из таблицы 10. можно сделать вывод, что проведенные мероприятия приведут к увеличению прибыли на 2,22% по сравнению с прошлым годом.

Прибыль прошлого года составила 15186,80 тыс. руб. (15524/15186,80*100).

3.3 Внедрение системы Грейдов ООО «НЦЗ»

Для устранения недостатков в системе мотивации и стимулирования персонала можно предложить внести изменения в действующую систему мотивации в ООО «НЦЗ», в виде внедрения в организацию систему мотивации корпоративной системы Грейдов.

Система Грейдов устанавливает размер оклада сотруднику на основании оценки значимости для Общества его рабочего места.

Типовое рабочее место (должность) — это совокупность основных трудовых функций, составляющих первичное звено Общества. Функции рабочего места выполняются в рамках должностных или профессиональных обязанностей и постоянно или на временной основе закреплены за сотрудником.

Типовые рабочие места характеризуются:

1) одинаковым перечнем основных трудовых функций;

2) схожими целями деятельности и критериями их выполнения (количественными и качественными);

3) близкими условиями деятельности в рамках осуществления основных функций;

4) едиными квалификационными требованиями к сотрудникам, занимающим рабочие места.

Каждое типовое рабочее место (должность) оценивается по следующим факторам:

• управленческие навыки, руководство;
• ответственность;
• профессиональные знания, навыки;
• навыки коммуникации/взаимодействия;
• сложность работы/решение проблем;
• условия работы.

Каждому фактору в зависимости от степени важности для Общества присвоен «вес» в процентном отношении ко всей совокупности факторов в должности. Таким образом, значимость каждой должности можно выразить через определенный набор факторов с разной степенью их выраженности.

Все факторы могут обладать разной степенью выраженности (от 0 до 6) в каждой конкретной должности. Каждая степень фактора выражается в специально рассчитанном количестве баллов (таблица 11).Таблица 11 — Факторы оценки типового рабочего места  ООО «НЦЗ».

 

В зависимости от веса фактора и степени его выраженности для каждой должности производится оценка.

Минимальное количество баллов по итогам оценки может составлять 45 баллов; максимальное — 245. При оценке не учитываются личностные характеристики сотрудников, занимающих рабочие места.

В зависимости от количества полученных баллов типовые рабочие места распределяются по Грейдам  (таблица 12).

Таблица 12 — Пример перечня типовых рабочих мест (должностей) ООО «НЦЗ» с указанием Грейдов.

 

Каждый Грейд имеет внутреннюю структуру, которая характеризуется через следующие параметры (таблица13):

1. минимальное значение грейда — минимально возможное значение оклада в грейде;
2. ступень грейда — единица внутреннего деления грейда, соответствующая установленному размеру тарифной ставки, оклада сотрудника в рамках грейда;
3. максимальное значение грейда — максимально возможное значение тарифной ставки, оклада в грейде;
4. шаг грейда — расстояние между двумя ближайшими ступенями грейда. Шаг грейда определяется как прирост значения тарифной ставки, оклада по сравнению с предыдущей ступенью;
5. резервная зона грейдов — зона значений заработных плат, превышающих максимальное значение грейда, используемая для установления размеров заработной платы сотрудникам в исключительных случаях.

Нижняя граница резервной зоны равна максимальному значению грейда. Верхняя граница резервной зоны определяется исходя из размера резервной зоны (в процентах). Размер резервной зоны одинаков для всех грейдов и равен 30%.

 

Таблица 13 — Структура  Грейдов в компании

 

Для сравнения с существующей системой оплаты в ООО «НЦЗ», рассчитаем месячный должностной оклад сотрудников, находящихся на сходных по оплате и штатному расписанию должностях по системе грейдирования.

Согласно существующей системе оплаты труда в ООО «НЦЗ», сотрудники, занимающие штатные должности «менеджер по массовому подбору персонала» и «Специалист по обработке информации» получают фиксированный должностной оклад, независимо от квалификации, и опыта работы.

Применив систему грейдирования к типовым рабочим местам (таблица 11) мы видим, что работники с этими должностями распределились по разным грейдам, согласно своей квалификации и требованиям, применяемым к данной должности. То есть к ним уже не может быть применена уравнивающая система оплаты труда, т.к. разные грейды имеют разную величину должностного оклада (таблица 14).

Таблица  14- Величина должностного оклада сотрудников ООО «НЦЗ» согласно ставкам грейда.

 

 

Согласно таблице 14 разница в должностном окладе сотрудников соседних грейдов составляет 20%. Разница в оплате между первым и четвертым грейдом составляет 60%. Это наглядно доказывает, что применение системы грейдирования к должностному окладу сотрудников ООО «НЦЗ» позволяет создать серьезную мотивационную базу для того, чтобы каждый работник стремился повышать свою квалификацию для продвижения по грейдам и увеличения своего оклада. Система грейдирования отменяет уравниловку в оплате труда опытных работников и новичков. Система оплаты согласно ставкам грейдов существенно повлияет на одну из самых больших проблем ООО «НЦЗ» — высокую текучесть кадров.

Значения должностных окладов сотрудников Общества устанавливаются в соответствии с Системой грейдов:

• в общем случае — равны значению одной из ступеней соответствующего грейда, от первой до пятой ступени;
• в отдельных случаях (при установлении надбавки за профессиональное мастерство и высокую квалификацию рабочим, специалистам и другим сотрудникам; при установлении индивидуального уровня оплаты труда руководителям) — в диапазоне между пятой ступенью грейда и максимальным значением грейда.

Установление месячного размера должностного оклада для сотрудников Общества, впервые принимаемых на рабочее место, производится в пределах первой-второй ступени грейда включительно в зависимости от степени соответствия сотрудника требованиям рабочего места, с учетом финансового положения Общества и уровня оплаты на региональном рынке труда. Размер должностного оклада определяется строго в соответствии со ступенями грейда.

Размер заработной платы может превышать вторую ступень грейда в случаях, если:

1. размеры заработной платы на аналогичных рабочих местах на локальном рынке труда значительно превышают размер второй ступени грейда;
2. ситуация на рынке труда не позволяет обеспечить подбор необходимого сотрудника в запланированные сроки и затраты на подбор.

Повышение размера должностного оклада сотрудников Общества в рамках грейда осуществляется в соответствии с индивидуальной результативностью сотрудника. Повышение размера должностного оклада производится жестко по ступеням грейда.

Повышение должностного оклада сотрудника и соответственно повышение грейда, осуществляются по результатам полугодовой оценки в следующем порядке:

• аттестационная комиссия и непосредственный руководитель сотрудника на основании проведенной оценки деятельности конкретного сотрудника выходит с предложением (служебная записка на имя руководителя компании) об изменении базового должностного оклада;
• Генеральный директор согласует изменения базовых окладов сотрудников и издает приказ о вводимых изменениях;
• подписанный приказ передается в бухгалтерию Общества не позднее чем за 3 рабочих дня до начисления заработной платы.

При переводе сотрудника на новое рабочее место должностной оклад определяется по соглашению сторон трудового договора (возможно повышение, понижение или сохранение прежнего размера должностного оклада), но с учетом значения соответствующей ступени грейда.

 

3.4. Положение об оплате труда и премировании сотрудников на основе грейдов в ООО «НЦЗ»

 

1. Общие положения

Положение об оплате труда сотрудников (далее – Положение) ООО «НЦЗ» (далее – Общество) вводится с целью:

установления единого подхода к оплате труда сотрудников Общества;

повышения эффективности труда сотрудников Общества.

Настоящее Положение разработано в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации (введенным в действие 1 февраля 2002 г. Федеральным законом от 31 декабря 2001 г. № 197-ФЗ), действующим законодательством Российской Федерации и внутренними нормативными документами Общества.

Настоящее Положение устанавливает:

принципы формирования заработной платы;

порядок назначения и пересмотра заработной платы;

порядок расчета ежемесячной заработной платы сотрудника.

Действие настоящего Положения распространяется на всех штатных сотрудников Общества.

Термины, определения и сокращения

Сотрудник – физическое лицо, состоящее в штате Общества и работающее по трудовому договору.

Заработная плата — совокупный месячный доход сотрудника, включающий в себя базовый должностной оклад, устанавливаемый в соответствии с уровнем занимаемой должности (грейдом), премии и индивидуальные вознаграждения.

Базовый должностной оклад — фиксированный (гарантированный) размер оплаты труда сотрудника, начисляемый за выполнение должностных обязанностей за календарный месяц, зависящий от занимаемой должности и требований к квалификации, предъявляемых содержанием выполняемых работ (до уплаты налогов), устанавливаемый в соответствии с Системой грейдов, не включающий такие выплаты, как премия, индивидуальное вознаграждение, пособия, оплату сверхурочных работ и т. п.

Премия – предварительно оговоренная выплата сотрудникам Общества денежных сумм сверх базового должностного оклада в целях поощрения за производственные результаты и добросовестное отношение к должностным обязанностям.

Индивидуальное вознаграждение – предварительно оговоренная дополнительная выплата, начисляемая сотруднику за успешное завершение определенных работ (этапов работы) или выполнение определенных поручений.

Грейд — группа рабочих мест (должностей, профессий) в организационной структуре компании, имеющая близкий уровень их относительной значимости для Общества и, соответственно, величину заработной платы.

3. Структура заработной платы сотрудников Общества

3.1. Заработная плата сотрудников Общества складывается из базового должностного оклада, премии и индивидуального вознаграждения.

3.2. Заработная плата сотрудников, работающих в Обществе по совместительству, устанавливается пропорционально минимальному количеству рабочего времени, которое совместитель обязан использовать в интересах Общества. Премия и индивидуальное

вознаграждение данной категории сотрудников начисляются в общем порядке. 4. Расчет заработной платы

4.1. Заработная плата начисляется бухгалтерией Общества пропорционально фактически отработанному времени на основании табеля учета рабочего времени, штатного расписания и приказов по личному составу.

4.2. Сроки начисления и выплаты заработной платы устанавливаются в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. 5. Порядок установления базового должностного оклада

5.1. В целях установления единого подхода к установлению базовых должностных окладов сотрудников в Обществе используется система грейдирования, при которой все должности Общества группируются в грейды по определенным настоящим Положением критериям (факторам). Данные факторы едины для всего набора должностей и учитывают специфику деятельности Общества.

5.2. При проведении оценки каждой должности (рабочему месту) присваиваются баллы в зависимости от предъявляемых к ней требований.

5.3. По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую систему в зависимости от полученного суммарного балла. 5.4. Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для Общества.

5.5. Каждый грейд ограничен вилкой баллов и, соответственно, вилкой окладов.

5.6. Каждой должности, попадающей в определенный грейд, соответствует своя окладная вилка в зависимости от уровня квалификации специалиста, занимающего данную должность.

5.7. При введении новой должностной единицы в структуру Общества производится оценка данной позиции по утвержденным факторам и присвоение определенного грейда с соответствующей вилкой окладов.

5.8. Система грейдов ООО «НЦЗ» является неотъемлемой частью настоящего Положения (Приложение 3).

6. Порядок установления и выплаты премии и индивидуального вознаграждения

6.1. Премия и индивидуальное вознаграждение сотрудникам устанавливается генеральным директором Общества по представлению непосредственных руководителей на основании оценки эффективности деятельности каждого сотрудника за отчетный период и оформляется соответствующим приказом.

6.2. Премия устанавливается и выплачивается в соответствии с результатами оценки работы каждого сотрудника за определенный период.

6.3. Индивидуальное вознаграждение устанавливается сотрудникам в соответствии со спецификой деятельности отделов и выплачивается в зависимости от своевременности и качества выполнения поручений.

6.4. Сотрудник может быть лишен премии и/или индивидуального вознаграждения только в случаях, предусмотренных в настоящем Положении.

 

 

 

 

3.5.  Методика расчета ежемесячных и квартальных премий сотрудникам ООО «НЦЗ» по KPI

 

Для расчета ежемесячных и квартальных премий персонала Общества за достижение определенных значений показателей и коэффициентов эффективности (KPI) используется базовый должностной оклад, который выплачивается сотруднику согласно его грейду, определенному по системе грейдов.

Ежемесячное и квартальное премирование выполняет роль привязки мотивации сотрудников Общества к результатам своей деятельности. При этом под результатом понимается достижение (процент выполнения) как количественных, так и качественных KPI.

Соотношение между базовым должностным окладом и максимальным размером премии может различаться в зависимости от должности конкретного сотрудника и принадлежности тому или иному отделу.

Пример расчета месячной премии для менеджера массового подбора персонала ООО «НЦЗ», имеющего второй грейд:

Для расчета величины квартальной премии используются 4 KPI:

1) KPI № 1 –ведение кадровых документов;

2) KPI № 2 –прием увольнение и другие перемещения сотрудников;

3) KPI № 3 –организация адаптации ;

4) KPI № 4 – оформление трудовых правоотношений .

МП = Б Ч 0,7 Ч (К1 Ч 0,4 + К2 Ч 0,2 + К3 Ч 0,2+ К4 Ч 0,2),

где K1, К2, К3, К4 — коэффициенты выполнения KPI, определяются расчетным путем в конце квартала; 0,4; 0,2; 0,2; 0,2 — удельный вес соответствующего коэффициента. 0,7 — коэффициент соотношения премии и базового оклада. Б — базовый оклад второго грейда.

К1 — коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI № 1 – ведение кадровых документов, умноженному на 100% и минус 100%.

 

Таблица 15- расчет величины квартальной премии по KPI № 1

 

 

Предположим, что К1 = 0,7

К2 — коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI № 2, определяемого по фактическому значению отношению по  приему, увольнению и других перемещений сотрудников.

 

Таблица 16- расчет величины квартальной премии по KPI №2

 

 

Предположим, что К 2= 0,8

К3 — коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI № 3, определяемого по фактическому значению перемещений сотрудников.

 

 

Таблица 17 — расчет величины квартальной премии по KPI №3

 

Предположим, что К3= 1

К4 — коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI, определяемого по фактическому значению организации адаптации.

 

 

Таблица 18- расчет величины квартальной премии по KPI № 4

 

 

Предположим, что К4= 0,5

МП = 43500 Ч 0,7 Ч (0,7Ч0,4 + 0,8Ч0,2 + 1Ч0,2 + 0,5Ч0,2) = 22.533руб.

Размер должностного оклада специалиста по управлению  персонала в системе мотивации, существующей на предприятии ООО «НЦЗ» составляет 43тыс. 500р, независимо от квалификации и опыта работы.

Размер оклада этого же специалиста по системе грейдинга составляет 53000 руб. и может стать еще выше при увеличении профессиональных навыков сотрудника.

Размер месячной премии менеджера по отгрузке ООО «НЦЗ», рассчитанной по методике KPI и грейдинга, составляет 22тыс. 533рубля. Система KPI позволяет сотруднику без труда разобраться, от каких показателей зависит величина его премии и стараться достигать этих показателей.

Сравнение всего лишь двух факторов мотивации — должностного оклада и месячной премии — по старой и новой системе мотивации убедительно доказывает нам, что программа по совершенствованию системы мотивации на базе KPI и грейдинга для сотрудников ООО «НЦЗ» эффективна.

3.6. Положение об оплате труда и премировании сотрудников по KPI ООО «НЦЗ»

 

Порядок определения размера и условия выплаты премии сотрудникам

ООО «НЦЗ»

1.1. Настоящее Приложение определяет условия, виды и методику премирования сотрудников Общества при достижении установленных целей деятельности и поощрения за производственные результаты и высокие достижения в труде.

1.2. Настоящее Приложение вступает в силу с момента подписания генеральным директором Общества и доводится до сведения сотрудников Общества.

1.3. Настоящее Приложение является обязательным для выполнения всеми сотрудниками Общества.

1.4. Настоящее Приложение вводится в целях усиления материальной заинтересованности, достижения лучших конечных результатов деятельности, улучшения качества работы, создания условий для проявления творческой активности сотрудников Общества и предполагает выплату премий сотрудникам Общества на основании заранее установленных ключевых показателей эффективности KPI при соблюдении определенных требований и необходимых условий для выплаты премий. Настоящее Приложение определяет следующие виды премий:

1.4.1) ежемесячная премия – устанавливается для сотрудников основных подразделений;

1.4.2) квартальная премия – устанавливается для руководителей основных и обеспечивающих подразделений;

1.4.3) годовая премия – устанавливается для всех топ-менеджеров компании.

Порядок учета и выплаты ежемесячных и квартальных премий сотрудникам Общества

2.1. Система ежемесячного премирования за результаты достижения KPI разработана и определена настоящим Приложением для сотрудников отделов Общества.

2.1.1. Ежемесячное премирование выполняет роль привязки денежной мотивации сотрудников Общества к результатам своей деятельности за месяц. При этом под результатом понимается достижение или коэффициент выполнения всех KPI для определенной должности.

2.1.2. Начисление ежемесячных премий производится за выполнение каждого KPI раздельно. В случае невыполнения одного из KPI ежемесячного и квартального премирования размер премии определяется по сумме выполненных KPI за период.

2.1.3. При невыполнении всех KPI ежемесячного премирования право на получение премии у сотрудника не наступает.

2.2. Система квартального премирования по результатам достижения KPI разработана и определена настоящим Приложением для руководителей отделов.

2.2.1. Квартальное премирование выполняет роль привязки денежной мотивации сотрудников Общества к результатам своей деятельности за квартал (3 месяца). При этом под результатом понимается достижение или коэффициент выполнения KPI, определяемого отношением фактических значений квартала к плановым значениям квартала.

2.2.2. Начисление квартальных премий производится за выполнение каждого KPI раздельно. В случае невыполнения одного из KPI квартального премирования размер премии определяется по сумме выполненных KPI.

2.2.3. При невыполнении всех KPI квартального премирования право на получение премии не наступает.

2.2.4. На основании отчетных форм по KPI генеральный директор формирует информацию для бухгалтерии о выплате квартальной премий за расчетный период, что отражается в соответствующих приказах.

2.3. Выплата ежемесячной и квартальной премий по результатам подсчета KPI и показателей каждой должностной позиции осуществляется при окончательном расчете заработной платы за текущий месяц, квартал. В случае неудовлетворительного финансового положения Общества выплата премии может быть перенесена на срок не более трех месяцев.

2.5. Сотрудник может быть лишен ежемесячной или квартальной премии только в случаях, предусмотренных в Положении. Порядок учета и выплаты годовых премий сотрудникам Общества (по данным компании)

3.1. Система годового премирования за результаты достижения KPI разработана и определена настоящим Приложением для всех сотрудников отделов.

3.2. Годовое премирование выполняет роль привязки денежной мотивации сотрудников компании к результатам своей деятельности за 12 месяцев. При этом под результатом понимается достижение или коэффициент выполнения KPI, определяемого отношением фактических значений года к плановым значениям года.

3.3. Начисление годовых премий производится при следующих обязательных условиях.

3.3.1. Удовлетворительная работа сотрудника в течение года в целом, то есть выполнение каждого KPI и показателя раздельно в течение года в целом. В случае невыполнения одного из KPI годового премирования размер годовой премии определяется по сумме выполненных KPI.

3.3.2. Успешное финансовое положение Общества.

3.4. При невыполнении всех KPI годового премирования право на получение премии у сотрудника не наступает.

3.5. Руководитель отдела ежемесячно не позднее последнего рабочего дня расчетного месяца в специальной отчетной форме подводит итоги по работе каждого сотрудника своего отдела. Далее отчетная форма с результатами достижений количественных и качественных показателей эффективности каждого сотрудника за текущий год передается генеральному директору не позднее последнего рабочего дня текущего месяца.

3.6. По окончании расчетного года на основании полученных данных в отчетной форме по KPI и данных о финансовом положении Общества генеральным директором принимается решение о размере выплаты годовых премий каждому сотруднику.

3.7 Оценка социально-экономической эффективности проекта

 

Внедрение мероприятий по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности менеджеров массового подбора персонала в ООО «НЦЗ» связано со значительными материальными затратами на разработку и функционирование системы. Поэтому важнейшей задачей является анализ экономической эффективности внедряемой системы. Ее своевременное решение дает возможность сравнивать различные варианты и установить наиболее оптимальный вариант, оценить его влияние на изменение показателей деятельности организации.

 

Расчет показателей экономической эффективности разрабатываемого проекта:

Расчет экономических результатов следует начинать с определения тех факторов, действие которых благоприятно влияет на эффективность управления персоналом в связи с разработкой мероприятий, целью которых является совершенствование системы мотивации трудовой деятельности менеджеров массового подбора персонала  в ООО «НЦЗ» (табл.19).

По расчетным формулам (табл.20) рассчитаем экономическую эффективность предложенных нами мероприятий по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности менеджеров массового подбора персонала в ООО «НЦЗ»

 

Таблица 19

Факторы повышения экономической эффективности от совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала

Примечание:  «+» означает, что совершенствование функционирования соответствующей подсистемы системы управления персоналом организации может дать экономический эффект (экономический результат) в сфере управления за счет соответствующего фактора.

Таблица 20.

Основные расчетные формулы для стоимостной оценки экономических результатов (Ру1) мероприятий по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности персонала:

 

Расчет затрат, связанных с совершенствованием системы мотивации трудовой деятельности персонала:

Затраты на совершенствование системы мотивации трудовой деятельности менеджеров массового подбора персонала в ООО «НЦЗ» подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы мотивации и стимулирования среднего и младшего медицинского персонала.

Единовременные затраты (Ку) включают составляющие:

Ку1  –  предпроизводственные затраты;

Ку2 – капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

Ку3 – сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий, и равны

Ку = Ку1 + Ку2 + Ку3 =1678200+149785+45000=1872985 руб.

Предпроизводственные затраты (Ку1) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом. Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями. Если работы организация выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по формуле:

=3*(13200*6)*7+15000=1678200 руб.

где     Зi – месячный оклад i-го работника, занятого разработкой оргпроекта, руб.;

Мi – количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта;

n – количество работников, занятых разработкой оргпроекта;

Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;

Кс – коэффициент, учитывающий размер единого  социального налога;

Зр – другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта (расходы на командировки, служебные разъезды, канцелярские, типографические, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы по использованию компьютеров и оргтехники при разработке оргпроекта, расходы на повышение квалификации разработчиков оргпроекта и т.п.).

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (Ку2), определяются по формуле:

Ку2=Кт.с.у+Кт.м.н+Ки+Кп.к+ Ко.с – Кв

32000+3200+15000+98000+1600-15=149785 руб.

где Кт.с.у. – затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, оргтехники (определяются по прейскурантным ценам);

Кт.м.н. – затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления (применительно к компьютерам принимаются равными 10% их стоимости для укрупненных расчетов);

Ки – затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря (определяются по прейскурантным ценам);

Кп.к. – затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий. Включают затраты на создание материально-технической базы организации по повышению квалификации: сметную стоимость зданий, непосредственно предназначенных для занятий; сметную стоимость здания общежития и его основного оборудования; капитальные вложения в транспортные средства; средства на покупку инвентаря длительного пользования; стоимость вычислительной, организационной и контрольно-обучающей техники;

Ко.с – затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков и других средств документального оформления и носителей информации, вспомогательных материалов для ЭВМ и других технических средств управления). Для укрупненных расчетов принимаются равными 5% от стоимости технических средств управления;

Кв – сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления.

Сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции (Ку3):

Ку3 = Ки – Кил,

где     Ки – капитальные вложения при использовании этой продукции;

Кил – сумма реализации высвобождаемых производственных фондов при использовании этой продукции.

Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием управления персоналом (Зу), определяются как:

=540000+10800+3000+4000+1500+6000+2500+35000+43200

ЗД = 646000 руб. в мес.

где    З1 – основная и дополнительная заработная плата;

З2 – отчисления на социальное страхование;

З3 – расходы на командировки;

З4 – расходы на служебные разъезды;

З5 – расходы на содержание транспорта (ремонт и амортизация);

З6 – канцелярские и типографские расходы;

З7 – почтово-телеграфные и телефонные расходы;

З8 – расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря (ремонт, амортизация, стоимость электроэнергии);

З9 – расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники (ремонт, амортизация, стоимость вспомогательных материалов и электроэнергии);

З10 – расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров. Включают текущие годовые расходы организации, осуществляющей обучение; заработная плата профессорско-преподавательского персонала, почасовой фонд, отчисления на социальное страхование, административно-управленческие и учебные расходы; годовые затраты предприятий, где постоянно работают слушатели; включают расходы на проезд к месту обучения и обратно; расходы на заработную плату за все время обучения;

З11 – прочие управленческие расходы, не вошедшие в перечисленные статьи расходов (стоимость услуг сторонних организаций, затраты на приобретение спецодежды и другие расходы).

Текущие затраты на совершенствование управления персоналом рассчитываются по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.

 

Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Его величина вычисляется по формуле

= (3500000 – 2518985) * 0,38 = 372785,7 руб.

где Р – экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;

Р = доход от внедрения мероприятий материального воздействия на сотрудников (складывается из 2, 6, 7 непроизводственных факторов=2056500руб.) + доход от внедрения мероприятий нематериального воздействия на сотрудников (складывается из 1, 3, 5, 8, 9 непроизводственных факторов = 1439500 руб.)

+ доход за счет внедрения оперограммы, в результате чего снижается трудоемкость обработки, анализа, принятия решений (4000), руб.

К – затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.;

tн – начальный шаг (начальный год расчетного периода);

tк – конечный шаг (конечный год расчетного периода);

Рt – экономические результаты, достигаемые на t–м шаге (в t–м году расчетного периода), руб.;

Кt – затраты, осуществляемые на t шаге (в t году расчетного периода), руб.;

–коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) = 0,38 (складывается из рисков на валютном рынке, уровня инфляции и риска от внедрения проектных мероприятий).

 

Расчет экономического эффекта в сфере управления:

где – экономические результаты – экономия текущих расходов на управление в t–м квартале расчетного периода в результате осуществления мероприятий;

– затраты – капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий в t–м квартале расчетного периода.

1ый квартал:  доход = 0; затраты = Ку+ ¼ Зу = 2034485

2ой квартал:  доход = 500000; затраты = ¼ Зу = 161500

3ий квартал:  доход = 1200000; затраты = ¼ Зу = 161500

4ый квартал:  доход = 1800000; затраты = ¼ Зу = 161500

 

(0*0,38–2034485*0,38)+(50000*0,38–161500*0,38)+

+(1400000*0,38–161500*0,38)+(2050000*0,38–161500*0,38) =372785,7 руб.

 

Срок окупаемости (Ток) – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Ток = min t, при котором

1ый квартал:(0–2034485)*0,38= –773104,3

2ой квартал:(50000–161500)*0,38= –42370

3ий квартал:(1400000161500)*0,38=470630

4ыйквартал:(20500000– 161500)*0,38=717630

 

В 1м и во 2м кварталах затраты превышают доход, и только начиная с 3 – проект начинает себя окупать, следовательно Ток – 3 квартал.

Оценка социальной эффективности проектов совершенствования системы мотивации и стимулирования менеджеров массового подбора персонала:

Оценка эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

• обеспечение персоналу надлежащего уровня и качества жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.);
• создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников;
• достижение степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, устанавливать график и интенсивность работы и пр.);
• создание благоприятного социально-психологического климата;

К числу предотвращенных отрицательных изменений можно отнести:

• ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);
• ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы мотивации и стимулирования среднего и младшего медицинского персонала могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).

Характеристика социальных результатов:

• обеспечение связи между результативностью и оплатой труда;
• создание условий личного развития работников;
• формирование чувства причастности работника к делам организации;
• обеспечение условий для управления деловой карьерой;
• формирование системы служебно-профессионального продвижения персонала;
• формирование современной системы мотивации стимулирования труда.
• удовлетворение потребностей персонала;
• создание благоприятного социально-психологического климата;
• формирование механизма обратной связи с работниками исходя из их желания и нужд;
• создание возможностей для общения вне работы и участия в общественной жизни;

 

3.8  План мероприятий  по внедрению проекта.

 

В данном пункте мы рассмотрим  план мероприятий по внедрению проекта. Таблица будет состоять из 4-х граф: Цель, задачи, ответственные, сроки.

Таблица 21 План мероприятий по внедрению проекта

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Мотивация труда, несмотря на различие подходов, является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией. В условиях экономического роста, изменения в принципах управления персоналом должны быть направлены, в первую очередь, на реализацию политики мотивации работников. Эти изменения необходимо базировать на существующих потребностях работников, которые не ограничиваются только материальной составляющей, а представлены во всем многообразии. Поэтому руководители, желающие добиться эффективной работы своих сотрудников, применяют не только методы экономического стимулирования и административного воздействия, но и уделяют большое внимание социально-психологическим методам.

В ходе работы над дипломным проектом были успешно решены следующие задачи:

—  выявлены особенности мотивации труда работников кадрового агентства на основе исследования эволюции теоретических подходов к управлению персоналом и выявления сущности теорий мотивации;

—  сформулированы основные факторы, влияющие на мотивацию труда работников по предоставлению услуг по найму и отбору перснала;

— изучены современные системы управления эффективностью деятельности предприятий кадровых агентств по найму и отбору персонала и современные принципы построения эффективной системы мотивации персонала;

—   рассмотрена организационная специфика ООО «НЦЗ»;

—   выявлены принципы мотивации кадрового персонала в ООО «НЦЗ»;

— определены перспективы совершенствования системы мотивации персонала в ООО «НЦЗ».

Ниже представлены основные выводы, сформулированные в ходе работы над дипломным проектом:

1. ООО «НЦЗ», как социально-экономический субъект, представляет собой динамично развивающеюся организацию,предоставляющую услуги по найму и подбору линейного персонала на различные предприятия и фирмы, находящееся в благоприятных условиях для увеличения прибыли.
2. Система мотивации персонала в ООО «НЦЗ» включает два базовых компонента: материальную и нематериальную мотивацию. Материальная мотивация подразумевает стимулирование через повышение оплаты труда, доплаты на питание, обеспечение литературой, премирование за высокие объемы выполнения плана по кол-ву набранных сотрудников. Нематериальный блок включает проведение корпоративных спортивных соревнований, учебные мероприятия, поддержание хорошего климата в коллективе.
3. Наиболее важным субъектом мотивации в ООО «НЦЗ»  является персонал отдела массового подбора персонала(самая многочисленная категория сотрудников), которые вступают в непосредственную коммуникацию с соискателями.
4. Основной мотивационной проблемой в ООО «НЦЗ»  является социально-экономическая неудовлетворенность кадрового персонала, о чем свидетельствует высокая текучесть кадров.
5. Перспективными направлениями для решения данной проблемы автору дипломного проекта видится в создании прозрачной перспективы карьерного роста в компании, изменении системы оплаты труда, применении морального поощрения персонала.
6. Предложенные автором дипломного проекта меры экономического стимулирования работников, с экономической точки зрения, оправдывают себя и могут быть внедрены в ближайшей перспективе.

Перспективным направлением для дальнейших исследований в области мотивации персонала автору работы видится изучение методов нематериального стимулирования, связанных с социально-психологическими факторами. Так, например, целесообразно подробно рассмотреть взаимосвязь между уровнем корпоративной культуры организации и мотивацией работников.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Аверин А.Н. Профессиональная подготовка кадров. — М.: Альфа- пресс, 2010.
2. Бодрова O.A. Системный апгрейд оплаты труда //Справочник по управлению персоналом. — 2011. — № 6. — 0,35 п.л.
3. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2013. — 688 с.
4. Волгин H.A., Кокин Ю.П. Доходы населения и оплата труда в современной России. — М.: Издательство РАГС, 2010.
5. Генкин Б.М. Оплата труда в условиях перехода к рыночной

экономике. — СПб.: Высшая школа, 2010. — 299 с.

6. Егоров В.Ф. Организация торговли: Учебник для вузов. — СПБ.: Питер, 2012. — 352с.
7. Егоршин А.П. Управление персоналом. — М.: Нимб. 2011. — 294 с.Еникеев М.И. Общая психология. — М.: «Издательство ПРИОР», 2014.-316 с.
8. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент: Текст лекций. — СПб.:Изд-во СПБУЭФ, 2013.-425 с.
9. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты: Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012.-279 с.
10. Карташова Л.В., Одегов Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности. — М.: Экзамен. 2011. — 378 с.
11. Котлер Ф. Основы маркетинга. — СПб.: «Питер», 2014. — 396 с.
12. Лехто Ю., Кюости В., Костин А. Управление по результатам через процессное консультирование и интерактивное обучение // Проблемы теории и практики управления. 2010. № 1. С. 28-43.

13. Логинов И.П., Неволина Н.А. Профессиональные навыки менеджера: рефлексивная парадигма. –  М.: ИД «АТИСО», 2011. – 79 с.

14. Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. — М.: Издательство Московского университета, 2007. — 184 с.
15. Маслоу А. Мотивация и личность. — СПб.: Евразия, 2010. — 310 с.
16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. — М.: «Дело», 2005.-375 с.
17. Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 314 с.
18. Нивен Пол Р. Сбалансированная Система показателей: Шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов/ Пер. с англ. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2011 — 308 с.
19. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. — М.: Академический проект, 2010. — 299 с.
20. Олве Н., Петри К., Рой Ж., Рой С. Баланс между стратегией и контролем. — СПб.: Питер, 2010. — 274 с.
21. Патрушев В.Д., Бессокирная Г.П., Темницкий А.Л. Рабочие на частном предприятии: мотивация, оплата труда и удовлетворенность работой // Социологические исследования . — 2012.-№4.-с. 34-41.
22. Рамперсад X. Индивидуальная сбалансированная система показателей. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013. — 369 с. Рамперсад X. Универсальная система показателей: Как достигать результатов, сохраняя целостность/ Хьюберт
23. Селезнев В.М. Мотивация — основной «рычаг» управления. // Директор. — 2011. — № 3. — с. 47-48.
24. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала / Джордж Т. Милкович, Джерри Н. Ньюман; пер. с англ. [И. Л. Белоус и др.]. — М.: Вершина, 2011. — 706 с.
25. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под. Ред. В.В. Щербины. М. НИГО, 2012. — 295 с.
26. Федосеев В.Н., Каплстин С.Н. Управление персоналом организации. — М.: Экзамен. 2011. — 311 с.
27. Хентце И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. — М.: Международные отношения, 2010. — 402 с.
28. Шаховой В.А., Шапиро С.А. МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Учебно-методическое пособие. Москва. РАП. 2013.
29. Яковлев P.A. Оплата труда в организации. 2-е изд. — М.: МЦФЭР, 2012.-528 с.

---

1 2 3