Совершенствование системы развития персонала на примере ООО Силикон

Страница 1 2

---

ОГЛАВЛЕНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ.
• ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
• 1.1 Сущность, цели и задачи обучения в системе развития персонала.
• 1.2 Методы обучения персонала.
• 1.3 Опыт организации систем обучения персонала на отечественных предприятиях.
• ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «СИЛИКОН».
• 2.1 Характеристика деятельности организации.
• 2.2 Анализ производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности ООО «Силикон».
• 2.3 Анализ системы управления ООО «Силикон».
• 2.4 Анализ системы управления персоналом организации.
• 2.5 Анализ системы развития персонала в ООО «Силикон».
• 2.6 Выводы по результатам анализа системы управления персоналом и системы развития персонала в ООО «Силикон».
• 2.7 Задание на разработку организационного проекта совершенствования системы развития персонала.
• ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТНЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «СИЛИКОН».
• 3.1 Разработка методики этапов формирования кадрового резерва.
• 3.2 Разработка основных критериев отбора персонала в кадровый резерв.
• 3.3 Разработка регламентирующей документации в ООО «Силикон».
• 3.4 Определение методов оценки кандидатов в кадровый резерв.
• 3.5 Разработка карты участника программы кадрового резерва и бланка вопросов по методу 360 градусов для оценки кандидатов в кадровый резерв.
• 3.6 Разработка программы профессиональной подготовки кадрового резерва руководителей ООО «Силикон». 47
• 3.7 Разработка процедуры формирования индивидуальных планов развития сотрудников компании.
• 3.8 Расчет социально-экономической эффективности проектных предложений.
• 3.9 Разработка плана мероприятий по внедрению проектных предложений.
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ.

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы ВКР обусловлена тем, что программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Развитие кадрового потенциала приводит к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Таким образом, мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Объектом таких вложений в отличие от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы становятся сотрудники организации (но не собственники капитала).

Цель настоящей работы – исследование теоретико-методологических основ системы развития персонала на примере организации ООО «Силикон» и обоснование на этой основе практических способов ее совершенствования

Для достижения цели ВКР были поставлены следующие задачи:

• представить общую характеристику ООО «Силикон» и перспективы его развития;
• провести анализ производственно-хозяйственной, коммерческой и финансовой деятельности организации ООО «Силикон»;
• провести анализ действующей системы управления персоналом организации ООО  «Силикон»;
• провести анализ системы развития персонала в ООО «Силикон»;
• обозначить выводы по результатам анализа системы развития персонала в ООО  «Силикон»;
• предложить пути повышения эффективности системы развития персонала в ООО «Силикон».

Объект исследования: систем управления персналом ООО «Силикон».

Предмет исследования: система развития персонала в организации ООО  «Силикон».

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность, цели и задачи обучения в системе развития персонала

Одна из главных частей нашей жизни — обучение. С помощью обучения мы осваиваем определенные знания, навыки и умения, которые пригодятся нам в жизни, не только в учебе и работе, но и в повседневной жизни. Так что же означает понятие «обучение»? Обучение — целенаправленный процесс получения, какой-либо информации. С помощью информации мы можем взаимодействовать с окружающим миром, у нас формируется мировоззрение, развиваются умственные способности и творческий потенциал [1, с. 109].

К предмету обучения можно отнести следующее:

• знания — получение теоретических и практических аспектов, которые будут применяться в деятельности человека;
• умения — возможность выполнять конкретные обязанности;
• навыки — способ повторения человека на протяжении многих лет, применяемые на практики, с помощью знаний и умений;
• способы общения — действия, поступки человека, его поведение, социальное отношение и коммуникабельность.

Основные виды обучения:

• подготовка кадров;
• переподготовка кадров;
• повышение квалификации.

Подготовка кадров — это обучение, с помощью которого человек получает все необходимые знания, умения, навыки и способы общения, которые он вскоре может применить в работе и в повседневной жизни. В конечном итоге подготовка кадров дает возможность, получить какую-либо профессию.

Переподготовка кадров — один из видов обучения сотрудников. Данный тип применяют с целью приобретения новых знаний и умений, так как появляются новые изменения, требования к результатам труда [2, с. 23].

Повышение квалификации — дополнительный объем знаний, умений, навыков и способов общения с целью развития сотрудников, каждый день появляется новая информация, поэтому сотрудник должен обладать актуальными данными, изменениями [3, с. 191].

• данной работе речь идет об обучении сотрудников, поэтому основные цели обучения:

1. достижение высокого качества труда персонала;
2. получение всех необходимых знаний, умений и навыков, которые отвечают требованиям их деятельности;
3. повышение стимулирования и мотивации персонала;
4. развитие взаимоотношений между руководством и подчиненными;
5. получение информации о целях, задачах, стратегии, направлениях, политики организации.
6. высокая работоспособность персонала;
7. развитие организационной культуры;
8. внедрение нововведений.

Итак, давайте рассмотрим отечественный и зарубежный опыт обучения персонала. Для этого мы можем рассмотреть несколько стран: Япония, Америка и Россия.

Японии заложен принцип «человеческого потенциала». В Японии уделяют очень большую роль обучению. Для каждого человека это один из главных этапов в жизни. В основе принципа «человеческого потенциала» лежит развитие своих способностей [15]. Сотрудник максимально выкладывается в свою работу, пытается всячески проявить себя, при этом он не выгорает, а наоборот, получает максимальное удовлетворение от своей работы. Работа дает человеку некую уверенность и защищенность в том, что он действительно на рынке труда нужен. Основная задача Японии — профессиональная подготовка и обучение персонала. В Японии учитываются интересы всех групп, связанные с разными организациями. Еще одна из главных особенностей обучения сотрудников – ротация. Ротация позволяет временно перевестись на руководящую должность для приобретения умений и навыков. Это проводится обязательно, примерно один раз в пять лет.

В Америке особое внимание уделяется на постоянное непрерывное обучение. Очень важно, чтобы сотрудник шел также быстро, как изменяется мир информационных технологий и меняется темп развития в целом, как в организации, так и в стране. В Америке важна практика профессиональной подготовки, активно применяются методы обучения. Фирма выделяет большие финансовые средства на профессиональную подготовку и обучение персонала, так как это очень важно для организации. Работодатели, сотрудники организаций Америки считают, что успех любого человека зависит напрямую от его уровня знаний, умений, навыков и способов общения [15].

России применяются принцип системности и развития. Главная особенность в том, что сотрудники учатся друг у друга.

Таким образом, в любой стране главная задача – обучение персонала. Любая организация стремится дать все необходимые знания для того, чтобы сотрудники максимально эффективно работали.

Факторы, влияющие на необходимость обучения и развития сотрудников, представлены ниже:

• внедрение новых информационных технологий;
• поддержание высокого темпа развития;
• конкуренция на рынке труда и конкуренция между разными странами;
• быстрый положительный результат для фирмы принесет сотрудник,
• который работает продолжительное количество лет в компании, нежели новый сотрудник;
• карьерный рост и профессиональное развитие сотрудников;
• дефицит высококвалифицированных кадров;
• демографическая ситуация в стране;
• интересы и потребности сотрудников [5, с. 268].

Таким образом, данные факторы необходимы для сотрудников.

1.2 Методы обучения персонала

Персонал — группа работников или несколько человек, которые четко выполняют свои должностные обязанности, то есть те функции, которые прописаны в трудовом договоре [6, с. 25].

Существует несколько классификаций методов обучения, одна, из которых приведена ниже. Существуют две формы обучения персонала: на рабочем месте и вне рабочего места. Каждая форма имеет несколько методов обучения сотрудников. Методы обучения – совокупность приемов и подходов, где взаимодействуют между собой обучающиеся и специалисты, которые проводят обучение.

Рассмотрим методы обучения на рабочем месте. Это методы, которые можно проводить на рабочем месте и в рабочее время, можно применять данные методы ежедневно.

1. инструктаж — это самый простой и распространенный метод, который применяется в каждой организации. С помощью этого метода, показывают, рассказывают, как выполнить свою работу;
2. наставничество — данный метод позволяет обмениваться жизненным и практическим опытом. Сотрудник, который выступает в роли наставника, оказывает также поддержку и развитие. Специальные отобранные сотрудники дают указания и советы, как лучше развиваться в организации [7, с. 250];
3. budding — разновидность наставничества. За работником прикрепляют наставника — коллегу или руководителя группы. Иерархия отсутствует, однако обратная связь поступает в обе стороны [4, с. 25];
4. shadowing — данный метод популярен за рубежом, суть данного метода в наблюдении за другим сотрудникам, как он себя ведет, выполняя свои должностные обязанности. Обучающийся сотрудник становится «тенью» высококвалифицированного сотрудника;
5. делегирование полномочий — передача функций руководителя другому руководителю или сотрудникам для достижения конкретных целей и задач в организации;
6. метод усложняющихся задач — один из методов, где руководитель дает своему подчиненному конкретное задание с определенной важностью и сложностью,
7. сотрудник должен выполнить задание индивидуально [10, с. 56];
8. ротация — смена рабочего места, сотрудник перемещается на другую работу, с целью приобретения знаний, умений и навыков. Данный метод положительно влияет на мотивацию персонала, так как появляются новые обязанности. Метод является эффективным [7, с. 260];
9. коучинг — один из эффективных методов обучения персонала. Метод позволяет сотрудникам действовать продуктивно, работать как с сильными, так и с слабыми сторонами сотрудника;
10. обучение действием — альтернативный вариант коучинга, процесс изучения собственного опыта и другого профессионального опыта во время решения конкретной задачи.

Методы обучения вне рабочего места — методы, которые применяются не на рабочем месте, а с отрывом от него.

• лекции — основной метод обучения, один из самых распространенных методов для сотрудников, который проводится подготовленными и опытными преподавателями, используя современную структурированную информацию и опыт своей деятельности;
• конференции и семинары — один из методов, который позволяет приобрести коммуникативные навыки, опыт и развитие мыслительной деятельности;
• тренинги — данный метод, направлен на формирование и развитие личностных и профессиональных качеств сотрудника. Обычно проводится для небольших групп, данные тренинги имеет четкую структуру, после чего необходимо знания применить на практике;
• групповая дискуссия — метод, где обучающимся необходимо коллективно прийти к единому мнению для того, чтобы достичь какой — то задачи и в целом принятие правильное решение [8, с. 501];
• кейсы — описание ситуации, обучаемый решает данный кейс, при этом повышает свою компетентность;
• деловая игра — обыгрывание в группе ситуации, где необходимо применить количественные и качественные задачи;
• ролевая игра — ситуация, в которой обучающиеся принимают на себя определенные роли. В ходе данного метода приобретаются навыки общения,
• происходит взаимодействие между людьми. Данный метод позволяет в конце получить оценку и совет от опытного руководителя;
• метафорическая игра — в основе данного метода, могут лежать мифы,
• легенды, сказки, которые передают проблему в организации;
• рабочая группа — метод для молодых прибывших сотрудников. Молодые специалисты объединяются в группы, где разрабатывают конкретные решения данной проблемы. Далее решению передаются руководителю группы, который изучает данные предложение и вскоре принимает, либо отклоняет эти решения [8, с. 512];
• стажировка — метод, активно применяется как в России, так и за рубежом.
• Позволяет приобрести опыт по своей специальности, как теоретические, так практические знания;
• secondment — обучение персонала при помощи командировки на другое место работы. Это может быть другая компания, отдел, подразделение. Метод проводится для приобретения новых знаний, умений, навыков и способов общения.

Вскоре сотрудник возвращается на свое прежнее место работы [14, с. 108].

Таким образом, я изучила 2 основные формы обучения персонала, где каждая из форм имеет множество методов обучения, основные из них я описала выше.

Данные методы могут применяться в любой организации, деятельности, сфере, как в России, так и за рубежом.

В следующем пункте рассмотрим несколько организаций, которые занимаются разными услугами, и изучим, какие методы они применяют для своих сотрудников.

1.3 Опыт организации систем обучения персонала на отечественных предприятиях

В любой организации рано или поздно встанет вопрос об обучении персонала. Можно сказать, что в каждой организации, неважно, чем она занимается, должно быть, обязательное обучение. Оно должно проводиться регулярно с целью приобретения новых знаний, умений, навыков и способов общения, оно должно быть не только полезным, но и интересным. Более того, пройдя обучение, я считаю важным закрепить знания на практике. Важно постоянно отслеживать, контролировать, чему научился сотрудник, изменилось ли отношение к работе, насколько возросла эффективность и производительность труда. После проведения обучения можно провести опрос у сотрудников для того, чтобы понять насколько обучение было необходимым, и чего не хватало.

В каждой организации обучение проходит по разным методикам. Одна организация считает, что эффективен один способ обучения, другая считает, что организации необходим другой способ обучения сотрудников. Приведем несколько примеров российских организаций, чем она занимается, какая система обучения применяется в этих организациях.

Компания Альфа-Капитал — российская компания, создана в 1992 году. Является одной из первых организаций на рынке труда по управлению активами частных и корпоративных клиентов. Все сотрудники финансовой компании проходят обязательное обучение. Сотрудники изучают не только фондовые рынки, но и обучают, как разбираться в вине, искусстве. Специалисты компании Альфа- Капитал создали систему дистанционного обучения. Данная система включает в себя более 100 учебных курсов. Сотрудники изучают материал, смотрят видеоролики, проходят тесты. У каждого сотрудника имеется доступ к системе дистанционного обучения. Альфа-Капитал выбрал такой способ обучения сотрудников, так как система имеет ряд преимуществ. Например, широкий функционал, хорошая и запоминающаяся визуализация, легкость обслуживания, простота инструментов, доступ в любое время. Данная платформа называется iSpring Online, данная база уже существует много лет, все сотрудники активно пользуется платформой [18].

Следующая компания mail.ru — российская компания, интернет-портал. Решение о развитие компании началось с 1998 года. В Mail.Ru Group проходит разное количество образовательных программ. Для сотрудников проводятся разные тренинги, семинары, мастер-классы. Офис компании является площадкой для обмена знаниями всего рынка. В компании проходят разные большие конференции, где постоянными участниками являются как сама компания, так и другие организации. Каждый вид обучения проводится для каждого сотрудника, с целью решения задач, приобретения коммуникативных навыков, повышения квалификации. Обучение в Mail.Ru Group проходит регулярно, порядка 7 курсов в неделю [18]. Для обучения проводятся разные форматы:

• тренинги;
• мастер — классы от коллег;
• семинары;
• конференции.

Обучение проводится в зависимости от пожеланий отдела или подразделения. После обучения сотрудник обязательно проверяет применение полученных знаний на работе.

Компания ООО «Анкор» — российская кадровая компания, занимается подбором персонала, на рынке труда с 1990 года. В ООО «Анкор» создана система обучения новых сотрудников и действующих сотрудников с целью повышения квалификации. Система создана также в качестве дополнительной мотивации. В компании применяются разные виды обучений: тренинги, семинары, конференции.

• компании «Анкор» создан центр обучения и развития персонала. В центре есть несколько видов обучения [24]. Школа лидерства позволяет вести сложные задачи.

Обучение длится 2 года, проводит обучение тот, кто работает больше года в компании. В программу обучения входят:

• семинары, тренинги, мастер-классы. Например, эффективность лидера,
• эффективное управление сотрудниками, технология принятия управленческих решений;
• симуляции, бизнес — игры, виртуальное моделирование.

Лига профессионалов – умение управлять целым подразделением. Обучение проводится в течение 1 года. В лигу может вступить сотрудник, который работает в компании более 1,5 лет, сотрудник, у которого в подчинении порядка 5 человек. В программу обучения входят 8 образовательных модулей, которые состоят из семинаров и бизнес-тренингов.

Академия управления — вид обучения, который позволит открыть кадровое агентство с нуля. Программа включает в себя 5 развивающихся модулей. Например, управление изменениями, стратегический менеджмент, управление персоналом.

В цент обучения и развития персонала входит — Анкор старт. Это стажировка, предназначенная для тех, кто еще обучается в университете. Стажировка длится 1 месяц, с помощью нее можно получить первоначальные знания и навыки. Она позволяет участвовать в разных направлениях.

Лекторий Catchup — площадка для проведения встреч с интересными людьми, которые обсуждают любые темы, кроме бизнеса. Лекция длится буквально 1,5-2 часа. За это время можно узнать, как правильно питаться, достигать желаний.

Таким образом, в каждой организации применяются свои методы, виды, способы обучения персонала. Проведя обучение сотрудников, мы можем увидеть их эффективность, высокую производительность труда, мотивацию.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «СИЛИКОН»

2.1 Характеристика деятельности организации

Общество с Ограниченной Ответственностью «Силикон» — частная стоматологическая клиника.

Клиника начала свою деятельность в 1998 году. Ее единственный директор и акционер — Чухонцев Борис Владимирович, 08 января 1952 года рождения.

Свидетельством о внесении записи в единый государственный реестр юридических лиц, о юридическом лице, зарегистрированном до 1 июня 2002 года, зарегистрировано предприятие в Государственном учреждении Московской регистрационной палате № 1027700021667. Наименование регистрационного органа: Инспекция Министерства РФ по налогам и сборам №31 по Западному административному округу г. Москвы.

Стоматология получила свою лицензию на услуги населению под номером 2. Лицензия № ЛО-77-01-008253 от 19 мая 2014 года на осуществление медицинской деятельности при оказании первичной, в том числе доврачебной, врачебной и специализированной медико-санитарной помощи организуются и выполняются медицинские работы (услуги). Лицензия выдана Департаментом здравоохранения г. Москвы.

ООО «Силикон» оказывает первичную доврачебную медико-санитарную помощь в амбулаторных условиях по направлениям: рентгенология, сестринское дело, стоматология, и первичную специализированную медико-санитарную помощь в амбулаторных условиях по направлениям: стоматология общей практики, стоматология ортопедическая, стоматология терапевтическая, стоматология хирургическая.

ООО «Силикон» в своем арсенале имеет три филиала расположенных на Рублевском шоссе, д. 18, корпус 1 (где и зарегистрирована), на Молодогвардейской улице, дом 41 и на Можайском шоссе, дом 33.

Все эти филиалы имеют своих руководителей и подчиненных, но все подчиняются непосредственно вышестоящему руководству, в частности директору.

Стоматология оказывает средний диапазон стоматологических услуг населению, с акцентом на протезирование и имплантологию. Однако клинику посещают не только в связи с протезирование, но также обращаются по вопросам терапевтической помощи (или подготовке к протезированию) лечения всех стадий кариеса, пародонтита и пародонтоза на любом уровне, а также за профессиональной чисткой и отбеливанием зубов.

Преимущества ООО «Силикон» перед основными конкурентами:

• услуги Общества высоко оценивают не только все пациенты, но и те, для кого внешний вид, и безупречные зубы, в частности, крайне важны. Речь идет о звездах театра и кино, эстрады, деятелей искусств, науки, политики.
• ООО «Силикон» работает с 1990 года. За это время существенно усовершенствованы технологии, изменён подход, расширено количество услуг. Сегодня пациенты могут получить практически всё, начиная от осмотра и консультаций и заканчивая хирургическими операциями.
• Запись на прием возможна в любое время. Администраторы всегда на связи и готовы представить любую дополнительную информацию по телефону.

Все отмеченные преимущества были выделены на основе впечатлений, оставленных посетителями после посещения того или иного специалиста. К слову, среди пациентов немало постоянных, которые предпочитают обращаться именно к данной клинике с профилактическими целями или конкретными жалобами.

Миссия стоматологической клиники ООО «Силикон» заключается в осуществлении безопасной, комплексной стоматологической помощи и профилактике, в предоставлении высшего качества стоматологических услуг, какое позволяют обширные знания, многолетний опыт и мощная технологическая база, и обеспечении пациентам максимального комфорта во время лечения.

Общекорпоративная стратегия стоматологической клиники «Силикон»: повышать доступность и качество предоставляемых медицинских услуг населению путем совершенствования деятельности клиники по вопросам охраны здоровья граждан и обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия.

2.2 Анализ производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности ООО «Силикон»

Основной показатель эффективности деятельности ООО «Силикон» размер прибыли, полученной в отчетном году.

В таблице 1 приведены основные финансово — экономические показатели деятельности ООО «Силикон».

Таблица 1 — Основные экономические показатели финансово — хозяйственной деятельности ООО «Силикон» за 2016-2018 гг.

 

Изучив динамику реализации услуг за 2016 — 2018 гг. (таблица 1), можно сделать вывод о том, что деятельность предприятия имеет положительную тенденцию роста объемов реализации услуг.

Среднемесячная заработная плата 1 работника в 2018 году по сравнению с 2016 годом увеличилась на 5,5 %.

Прибыль до налогообложения ООО «Силикон» ежегодно увеличивается. Так, в 2016 году прибыль до налогообложения составляла 9414 тыс. руб., а в следующем году показатель повысился до 10460 тыс. руб. или на 102,2%, в 2018 году произошел рост прибыли до налогообложения до 10837 тыс. руб. или на 103,6%. Причина увеличения прибыли – увеличение спроса на предоставляемые стоматологические услуги в 2018 году.

Чистая прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия ООО «Силикон» после уплаты налогов, в динамике также увеличивается (рисунок 1).

Рисунок 1 — Результаты деятельности ООО «Силикон» в 2016-2018 гг., тыс. руб.

По данным диаграммы видно, что в ООО «Силикон» прослеживается положительная ситуация. При этом темпы роста выручки и себестоимости почти одинаковые. Но в тоже время прибыль растет очень медленно из-за увеличения расходов.

Далее в следующей главе проведем анализ действующей системы управления персоналом организации ООО «Силикон».

2.3 Анализ системы управления ООО «Силикон»

В данной работе рассмотрим один из филиалов клиники, а именно филиал на Молодогвардейской улице.

Организационная структура предприятия ООО «Силикон» определяется как линейно-функциональная, т.е. распределение обязанностей по филиалам и управление основными связями – линейные, дополняющими – функциональные. Схема организационной структуры ООО «Силикон» отражена на рисунке 2.

Рисунок 2 — Схема организационной структуры ООО «Силикон»

Директор Общества осуществляет следующие функции:

• контроль за соблюдением стандартов качества работы;
• выявление и анализ проблем в работе Общества и принятие мер к их разрешению;
• представление интересов организации в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления, а также во взаимоотношениях с иными хозяйствующими субъектами.

В обязанности директора входит: организация всей работы предприятия, заключение договоров, поиск поставщиков, открывать в банках счета.

Бухгалтер является заместителем директора по экономическим вопросам, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии.

Деятельность всех работников ООО «Силикон» регламентируется должностными инструкциями.

Организационная структура системы управления показывает область ответственности каждого работника и его взаимоотношения с другими работниками структурных подразделений. Если все взаимосвязи, описываемые организационной структурой управления, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед предприятием задачи. Организационная структура показывает, кто и за какие участки работы отвечает. Она показывает взаимодействие (коммуникацию) отдельных участков между собой, позволяет и требует на всех уровнях управления применения здравого смысла и способности оценивать обстановку.

Внутренняя организационная структура организации призвана на деле обеспечить интеграцию науки и производства; производства, технического обслуживания и сбыта; производства и внешнеэкономической деятельности; экономической ответственности организации в целом и отдельных ее торговых единиц.

В организации действует линейно-функциональная структура управления, ориентированная на выполнение плана по объемным показателям.

Все структурные звенья организации связаны между собой с помощью системы управления, которая является ее головным органом. Система управления выполняет как общие функции управления, свойственные практически всем звеньям организации: определение направленности деятельности, планирование деятельности, организация и регулирование деятельности, ее финансовое обеспечение, учет и контроль результатов, так и специфические, или конкретные функции управления, свойственные каждой службе в зависимости от ее функционального предназначения. Общее руководство организацией осуществляет правление, которое сообща выбирает исполнительные органы: директора, его заместителей, главного бухгалтера и т.д.

Директор и высшее звено руководителей всех отделов осуществляет руководство текущей деятельностью организации и его представительство во внешних организациях.

Дальнейшее развитие деятельности организации связано с выявлением и ликвидацией недостатков и «узких мест» в организации производства и управления, что может, в конечном счете, обеспечить: увеличение конкурентоспособности продукции и всей организации, как на внутреннем, так и на внешнем рынке; повышение производительности труда как в сфере производства, так и в сфере управления; выполнение договорных обязательств точно в срок и в определенном объеме; повышение общей культуры труда и качества управления.

В процессе управления персоналом ООО «Силикон» руководитель компании решает следующие задачи.

Определение общей стратегии, целей управления персоналом, формирование идеологии и принципов кадровой работы. Построение системы мотивации в ООО «Силикон». Идеология кадровой работы отражена в виде документа, содержащего моральные нормы в работе с кадрами организации, и реализовывается в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений ООО «Силикон», включая руководителя ООО «Силикон». По мере развития организации и изменения внешних условий идеология кадровой работы может уточняться.

Планирование потребности ООО «Силикон» в персонале с учетом существующего кадрового состава. Планирование осуществляется с учетом факторов, влияющих на потребность в персонале (стратегии развития организации, количества производимой продукции, применяемых технологий, динамики рабочих мест и так далее).

Привлечение, отбор и руководство персоналом. Для этого необходимо разработать критерии отбора персонала и оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри организации) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала. Для организации руководства персоналом рекомендуем разработать должностные инструкции и определить содержание работ на каждом рабочем месте, разработать четкую систему оплаты труда, осуществлять планирование и контроль за работой персонала.

Повышение квалификации персонала и его переподготовка. Для этого рекомендуется определить формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения организации, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, с отрывом или без отрыва от производства и так далее).

Построение и организация рабочего процесса, в том числе определение рабочих мест, условий труда, содержания и последовательности выполнения работ и другое.

2.4 Анализ системы управления персоналом организации

Проведем анализ численности и структуры персонала за последние три года в рассматриваемой организации.

На 31.12.2018 года численность персонала ООО «Силикон» составляла 122 человека. Численность персонала предприятия ООО «Силикон» за 2016-2018 гг. незначительно менялась, это можно увидеть из таблицы 2.

Таблица 2 — Динамика численности персонала предприятия ООО «Силикон» за 2016-2018 гг.

 

За исследуемый период наблюдается рост численности работающих в клинике «Силикон» и поднялся на 13 человек.

Большую часть персонала составляют женщины — это видно из таблицы 3 и рисунка 3

Таблица 3 — Структура численности персонала ООО «Силикон» по полу по состоянию на 31.12.2018 г

 

Рисунок 3 — Структура численности персонала ООО «Силикон» по полу по состоянию на 31.12.2018 г, чел.

Структура персонала по возрасту, по образованию и по стажу работы в организации представлена в таблице 4.

Таблица 4 – Структура персонала по возрасту, по образованию и по стажу работы в организации ООО «Силикон» по состоянию на 31.12.2018 г

 

Итак, 75 % численности персонала составляют работники 26-35 лет, 82 % численности персонала имеют высшее образование, больше половины сотрудников предприятия проработали в компании свыше 5 лет.

На предприятии существует текучесть кадров. В особенности в младшем медицинском персонале. Текучесть рабочей силы оказывает существенное влияние на использование рабочего времени и производительность труда. Движение рабочего персонала рассмотрим в таблице 5.

Таблица 5 — Движение рабочего персонала за период 2016-2018 гг.

 

Из таблицы 5 видно, что за исследуемый период наблюдается снижение текучести кадров в компании, что является положительной тенденцией. На 31.12.2018 года уровень текучести персонала не превышал 8,2 %.

Основные причины, по которым работники покидали компанию, следующие: отсутствие системного к формированию  и осуществлению кадровой политики организации по направлению системы развития персонала в данной компании.

Проведем анализ действующей системы управления персоналом в ООО  «Силикон».

Систему управления персоналом в ООО «Силикон» реализует менеджер по персоналу.

Представим задачи и функции по управлению персоналом, реализуемые менеджером по персоналу ООО «Силикон», в таблице 6.

Из таблицы функциональных взаимосвязей видно, что за реализацию функций системы управления персоналом отвечает полностью менеджер по персоналу организации. Взаимосвязь специалиста с другими работниками регулируема и контролируема Директором филиала ООО «Силикон».

Что касается технического обеспечения, то менеджер по персоналу обеспечен компьютером с необходимым пакетом компьютерных программ и телефонами. На компьютере установлена лицензионная операционная система Windows, а также пакет офисных программ MicrosoftOffice.

Информационное обеспечение системы управления персоналом является современным, отвечающим всем потребностям и задачам. Функции по управлению персоналом, которые должны быть непосредственно связаны с информационными технологиями, имеют возможность выполняться в программе 1С.

Подсистемой правового обеспечения занимается Директор предприятия.

Что же касается методического обеспечения, то документы присутствуют в организации, представленные выше.

Управление организацией в целом выполняет Директор Общества. Управление отдельными функциональными подразделениями выполняется соответственными руководителями и управляющим.

Таблица 6 — Схема функциональных взаимосвязей менеджера по персоналу с другими должностными лицами ООО «Силикон»

Условные обозначения:

Р — руководит;

С — согласовывает;

И — исполняет;

А — анализирует;

О — отвечает;

П — передает, получает информацию и т.д.;

У — участвует в исполнении.

Составим перечень фактических сильных и слабых сторон в области персонала предприятия в таблице 7.

Таблица 7 – Сильные и слабые стороны организации в области персонала ООО  «Силикон»

 

Отметим, что в связи с планирование открытия нового филиала стоматологии, в скором времени появятся вакансии администратора и директора филиала. Кроме этого, на основе возрастного анализа текущего управленческого персонала мы выяснили, что позиция бухгалтера предприятия станет вакантна в начале 2020 года, по причине выхода на пенсию.

2.5 Анализ системы развития персонала в ООО «Силикон»

В данном разделе, я буду анализировать функцию обучения персонала. Во-первых, в моей организации, где я проходила практику и работаю по сегодняшний день, не сильно развито обучение персонала, я считаю, что это не совсем хорошо. Во-вторых, в любой организации должно быть обязательное внутреннее или внешнее обучение, так как от этого зависит эффективность и производительность персонала.

В каждой компании уделяется отдельное внимание для обучения сотрудников.

Каждая компания использует разные методы и программы.

К целям обучения сотрудников относят:

1. адаптация персонала, то есть приспособление к социальной среде;
2. мотивация персонала;
3. получение новых знаний, навыков и умений;
4. поддержание профессионального уровня и квалификации сотрудников;
5.  знание специфики компании.

• компании ООО «Силикон» существует несколько методов обучения для сотрудников. Первый метод — вводный инструктаж, каждый сотрудник знакомится с документами на тему «Инструктаж по безопасности труда», «Инструктаж по охране труда», то есть как правильно вести себя на рабочем месте, что делать, если возникнет чрезвычайная ситуация. Еще один документ, который мы тщательно изучаем при приеме на работу — положение о степени допустимого риска. После пройденного материала сотруднику задаются несколько вопросов для того, чтобы проверить насколько внимательно он изучил информацию, далее подписывает документ о том, что инструктаж пройден, ставит число и подпись в нескольких журналах [13].

Еще один из методов обучения — вводный урок, где рассказывается об истории компании, ее развитии, миссии, стратегии, функции, цели и задачи. Каждый сотрудник должен понимать специфику компании, что для нее важно. Вводный урок предназначен для всех прибывших сотрудников, неважно, на какую должность пришел кандидат. Также на данном уроке отдельное внимание уделяется вопросам конфиденциальности и коммерческой тайне. На данный урок отводится ровно час, на уроке обсуждаются вопросы о том, что такое конфиденциальная информация, что относится к этому понятию, каковы могут быть последствия. В конце урока обязательно проводится тестирование по пройденному материалу, важно сдать его с первого раза. В тесте порядка 15 вопросов, проходной балл — 93%.

Стоит отдельное внимание уделить программе, которая называется стажировка. Для того чтобы попасть в компанию Келли необходимо пройти стажировку. Она длится от 3 до 6 месяцев в зависимости от занятости кандидата. Стажировка позволяет работать, как на частичной занятости, так и на полной. На стажировке кандидаты знакомятся с основными обязанностями компании. В течение 3-6 месяцев кандидат понимает нравиться ли ему работать в компании, в данном отделе и в направлении, нравится ли работать с данным коллективом. По итогам стажировки кандидат делает отчет по проделанной работе, то есть, с какими проектами кандидат работал, какое количество активных звонков сделано, сколько приглашенных, дошедших, одобренных и оформленных. Кандидат также делится своими впечатлениями, задает вопросы, рассказывает о том, с какими сложностями он столкнулся за все время программы стажировки, в целом по проделанной работе. Далее подводятся итоги со стороны руководителя, если все прошло успешно, то кандидату предлагают оффер, после чего он может подумать и принять какое-либо решение, если принимает оффер, то оформляется в штат.

Следующий метод обучения – наставничество [11, с. 189]. У стажера или ассистента по подбору персонала есть наставник. Задача наставника не только вести в курс дела, но и максимально обучить стажеров и ассистентов по подбору персонала, с целью эффективного выполнения работы, также его задача быть всегда рядом, в любой момент сотрудники могут обратиться по любым рабочим вопросам. Помимо этого, наставник должен обеспечить стажера или ассистента первичной адаптацией.

Метод наставничества подразумевает не только в обучении персонала, но и помощь в любых организационных вопросах. Данный метод имеет несколько преимуществ: успешная адаптация сотрудников, максимальное усвоение информации, повышение нематериальной мотивации, как у стажеров и ассистентов, так и у наставников.

• компании ООО «Силикон» наставниками являются руководители группы и старшие специалисты по подбору персонала. Наставники это, те люди, которые готовы делиться своим опытом. Они обладают прекрасными знаниями, умениями и навыками. Наставники – компетентные, ответственные, коммуникабельные, сервисные, клиентоориентированные сотрудники, очень важно, что у них есть мотивация и желание развивать своих стажеров.
• компании ООО «Силикон» приветствуется метод делегирования, то есть руководитель группы или старший специалист по подбору персонала может передавать определенные обязанности другим сотрудникам, то есть своим подчиненным. Этот метод может определить, насколько сотрудник справляется со сложностями, с поставленными целями и задачами. Какой итог будет после проделанной работы, так же этот метод позволяет проявить себя максимально четко и корректно, что возможно, в дальнейшем приведет к профессиональному развитию и карьерному росту.

Таким образом, обучение в компании проходит в основном для прибывших сотрудников, я считаю, что в компании не до конца развиты методы для обучения, нужно развить данную задачу, вести новые методы или программы, которые будут применяться не только для новых сотрудников, но и для коллег, которые работают в компании продолжительное время.

Еще одна не мала важная роль в компании – программы обучения персонала. Персонал — важный ресурс для компании, важно, чтобы сотрудники были максимально квалифицированными и обладали всеми нужными знаниями, умениями и навыками. В компании ООО «Силикон» существует программа стажировки Данная программа помогает людям найти себя. Стажировка в первую очередь дает уникальную возможность для кандидатов попробовать себя в чем-то новом. К сожалению, многие студенты, закончившие университеты не понимают, что делать дальше. Наша программа дает возможность не только попробовать себя в данной области, но и получить огромный колоссальный опыт, который пригодится в будущем. Помимо этого, стажироваться могут студенты, которые учатся на очном отделении, компания предоставляет возможность совмещать одновременно стажировку и учебу. Баланс работы, учебы и повседневной жизни. Кандидат может стажироваться в разных отделах и направлениях. Это может быть банковская сфера, административное, индустриальное направления, сфера IT технологий, маркетинг и многое другое. Данная стажировка оплачивается, по окончанию выдаются сертификаты, всего стажировка имеет три ступени. Первая ступень включает в себя 90 часов, вторая ступень — 200 часов, последняя ступень — 210 часов. Этого достаточно для того, чтобы понять хотелось бы двигаться в этом направлении или нет. Если же кандидат не смог определиться, то есть ему не хватило времени или кандидат все еще учиться, то он может взять дополнительную, последнюю ступень.

Данная ступень включает в себя 500 или 600 часов, в зависимости от ситуации, этот момент обговаривается со своим наставником.

Один из методов внешнего повышения квалификации является конференции и встречи, которые позволяют развить свои коммуникативные навыки. Например, каждый год сотрудники ООО «Силикон» из разных регионов России проводят конференцию, где подводятся итоги проделанной работы, что нового для себя узнал сотрудник, с какими сложными ситуациями он столкнулся и как с ними справился. Какой личный вклад сделал сотрудник. Это программа позволяет выделить лучшего сотрудника года. Иными словами, компания на конференции подводит итоги, а также составляет планы на будущей год, какой будет наша задача, какой будет бюджет, сколько денег каждый отдел, подразделение должен принести компании. Помимо этого, каждый отдел проводит отдельную внутреннюю встречу между собой. Подводит плюсы и минусы за прошлый год.

Итак, изучив одну из функций, а именно обучение персонала в компании ООО  «Силикон», выделим несколько плюсов и минусов, которые представлены ниже.

К преимуществам функции обучения персонала относится следующие пункты:

• методы, применяемые в организации для прибывших сотрудников;
• получение нужных умений, навыков и знаний на первоначальном уровне;
• появляются новые идеи и мысли;
• у сотрудников появляется желание развиваться и достигать высоких результатов;
• готовность к открытому обсуждению каких-то кейсов в работе;
• происходит первичная адаптация;
• сплачивается коллектив, поднимается командный дух.

К недостаткам компании по поводу обучения персонала можно отнести следующее:

• мало используемых методов и программ обучения персонала в организации для развития сотрудников;
• практически не используются методы для сотрудников, проработавших в компании продолжительное время;
• нежелание развиваться выше своей должности;
• финансовые затраты;
• затратно по времени, чтобы внедрять методы;
• сложность в разработке методов обучения;
• отсутствие индивидуального обучения;
• однообразие методов;
• отсутствие новых идей;
• отсутствие человека, который будет внедрять новые методы и программы, а также развивать и обучать сотрудников.

Таким образом, проанализировав плюсы и минусы одной их функций — обучения персоналом в данной организации — ООО «Силикон», можно сделать вывод о том, что больше в компании преобладает недостатков, нежели преимуществ, это необходимо исправить. Я считаю, что необходимо отдельное внимание уделить методам и программам обучения персонала с целью эффективного выполнения своей работы. В компании проводится мало методов обучения персонала, поэтому нужно внедрить новые методы, как для прибывших сотрудников, так и для уже работавших сотрудников, с целью заинтересованности работы. Очень важно, чтобы у коллег была не только материальная мотивация, но и нематериальная. Возможно в организации ООО «Силикон», необходимо ввести тренинги на разные темы, это может быть, про поиск кандидатов, оценку персонала, деловое общение, психологический климат, как справляться со стрессовыми, конфликтными ситуациями, как наладить отношение с регионами и многое другое. Помимо тренингов, можно внедрить вебинары, к примеру, создать онлайн трансляцию, где коллеги из разных регионов будут делиться своим опытом и знаниями, а также интересными случаями при работе с клиентами. Дистанционное обучение, которое можно проходить в любое удобное время сотрудника, неважно находишься ты на рабочем месте или находишься вне рабочего места, внешнее обучение с целью повышения квалификации, повышения своих знаний, умений и навыков.

В следующей пункте сделаем выводы по свое 2 главе. После чего приступим к 3 главе, в которой подробно разработаем проектное предложение, с целью усовершенствовать функцию обучения персонала в компании ООО «Силикон», где необходимо будет внедрить методы и создать программы обучения для сотрудников, создать систему дистанционного обучения. Также рассмотрим факторы и источники социально-экономической эффективности от внедрения проектных предложений, далее построим дерево целей, где будет четко изображена цель организации, что для нее необходимо будет сделать, последнее это создание мероприятий по внедрению проектов.

2.6 Выводы по результатам анализа системы управления персоналом и системы развития персонала в ООО «Силикон»

Подведем итог проведенного анализа системы управления персоналом, анализа структуры персонала и непосредственно анализа системы развития персонала в компании.

Итак, в ходе анализа системы управления персоналом было выявлено, что на 31.12.2018 года численность персонала ООО «Силикон» составляла 122 человека. За исследуемый период наблюдается рост численности работающих в клинике «Силикон» и поднялся на 13 человек, большую часть персонала составляют женщины, 75 % численности персонала составляют работники 26-35 лет, 82 % численности персонала имеют высшее образование, больше половины сотрудников предприятия проработали в компании свыше 5 лет. За исследуемый период наблюдается снижение текучести кадров в компании, что является положительной тенденцией. Основные причины, по которым работники покидали компанию, следующие: отсутствие системного к формированию  и осуществлению кадровой политики организации по направлению системы развития персонала в данной компании.

За реализацию функций системы управления персоналом отвечает полностью менеджер по персоналу организации. Взаимосвязь специалиста с другими работниками регулируема и контролируема директором филиала ООО «Силикон».

В ООО «Силикон» система развития персонала ограничивается следующими видами и формами обучения и повышения квалификации специалистов: вводный инструктаж вновь принятых на работу сотрудников по спектру и особенностям выполняемых обязанностей; инструктаж по охране труда и технике безопасности при приёме на работу; направление некоторых сотрудников (прежде всего, административно-управленческого персонала и специалистов) на прохождение отдельных тематических семинаров или тренингов по конкретным практическим вопросам в связи с выполняемыми ими функциями.

Развитие и своевременное продвижение административно-управленческого персонала (обучение) — важнейший фактор повышения способности компании успешно конкурировать на мировом рынке. Для реализации этой задачи менеджер по персоналу ООО «Силикон» своевременно изучает сотрудников, обладающих потенциалом роста, и формирует из их числа резерв на продвижение, утверждает план обучения, стажировки и продвижения. Каждый кандидат на обучение категории руководителей и специалистов оценивается по критериям по пятибалльной шкале. Полученные баллы умножаются на соответствующие критериям коэффициенты, затем считается сумма баллов каждого сотрудника. На обучение направляется сотрудник, набравший наибольшее количество баллов.

В ООО «Силикон» также существует специальная база знаний, доступная всем сотрудникам, в которой представлены разнообразные обучающие видео- и аудиоматериалы, книги, лекционный и справочный материал по бизнесу ведущих зарубежных и российских авторов.

Обучение персонала производится с целью: первоначального введения в курс деятельности ООО «Силикон», а также для дальнейшего развития персонала и продвижения его по «карьерной лестнице».

Переподготовка кадров осуществляется для тех сотрудников, которые переходят на другую должность. Проходит в виде инструктажа, ознакомления с новым рабочим местом. В отдел кадров передаётся информация о том, что сотрудник будет работать в новой должности. Процесс планирования обучения персонала включает в себя ряд этапов. Начинать его целесообразно с определения основных целей обучения персонала в течение планового периода

Приоритетные тактические цели обучения персонала меняются достаточно быстро, в течение года необходима их оперативная корректировка. Однако при годовом планировании ООО «Силикон» имеет в виду долговременные цели, поскольку процесс подготовки обучения персонала нередко занимает достаточно большой срок. Решение об оценке профессиональных и деловых качеств сотрудника, а также рекомендации аттестационной комиссии принимаются простым большинством голосов присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии. Анализ процесса обучения персонала в организации показал, что обучение и адаптация новых сотрудников находится на достаточно высоком уровне, а также хорошо развита система повышения квалификации как для рядового персонала, так и для руководящего звена, в то время как, созданию кадрового резерва и планированию индивидуальной карьеры практически не отводится времени.

Формирование кадрового резерва поможет сократить расходы на обучение сотрудников, принимаемых на руководящие должности, так как кадры, растущие по карьерной лестнице внутри предприятия, уже хорошо разбираются в предлагаемом продукте, методах производства, целях компании и ее оргструктуре. Таким образом экономится время и средства, расходуемые на обучение новых работников.

Еще одной острой проблемой, препятствующей замещению вакантных должностей за счет специалистов компании, является несоответствие специалистов квалификационным требованиям, то есть, не осуществляется планирование карьеры внутри компании и соответствующее обучение.

На основе этого анализа рекомендуется сформировать систему кадрового резерва на предприятии, на примере вакантных на данный момент позиций: директора одного из филиалов и администратора.  А также подготовить квалифицированную замену для бухгалтера, который находиться в предпенсионном возрасте. Рекомендуется также сформировать индивидуальные планы развития ведущих сотрудников организации, чтобы рационализировать работу квалифицированного персонала и всегда иметь подготовленную замену внезапно уволившемуся сотруднику. Кроме этого, важным моментом будет планирование и осуществление направленного обучения сотрудников кадрового резерва.

2.7 Задание на разработку организационного проекта совершенствования системы развития персонала

Цель разработки проекта: совершенствование системы развития персонала ООО «Силикон» с целью снижения уровня текучести кадров в компании. Анализ существующей системы управления персоналом ООО «Силикон» и системы развития персонала выявил ряд существенных недостатков действующей кадровой политики, и определил необходимость совершенствования системы развития персонала.

Для этого необходимо решить следующие задачи:

1. разработать и внедрить мероприятия по формированию кадрового резерва;
2. разработать и внедрить документальное сопровождение по формированию кадрового резерва;
3. разработать и внедрить мероприятия по оценке и отбору сотрудников в кадровый резерв;
4. внедрить проект системы обучения для сотрудников кадрового резерва;
5. сформировать индивидуальные планы развития персонала. Планируется, что ответственным за разработку и внедрение всех мероприятий будет специалист по работе с персоналом отдела по работе с персоналом. Контроль за результатом будет осуществлять руководитель отдела по работе с персоналом. Специалист по отбору персонала будет тесно сотрудничать с линейными руководителями.

Финансирование будет производиться из статьи бюджета ООО «Силикон», выделенной на развитие персонала.

В процессе внедрения проектных мероприятий предположительно решатся как коммерческие, так и социальные проблемы, связанные с узкими местами управления персоналом организации. Планируется, что с расширением всех узких мест, в компании будет привлекаться только высококвалифицированный персонал, который будет приносить максимальную прибыль организации. К тому же, возможна экономия при обучении персонала и его найме, т.к. рационализируются методы развития, соответственно, уменьшатся затраты на них. Что касается социальной эффективности, после внедрения проекта ожидается уменьшение уровня текучести персонала, увеличение активности персонала, изменение статуса и имиджа сети стоматологий. Дерево целей проекта по совершенствованию системы развития персонала ООО «Силикон» представлено на рисунке 4.

Рисунок 4 — Дерево целей проекта по совершенствованию системы развития персонала ООО «Силикон»

Возможными источниками социально-экономической эффективности являются:

• создание непрерывной системы обучения и ротации персонала;
• снижение временных затрат на развитие персонала;
• повышение мотивации персонала;
• повышение качества услуг за счет обучения.

План процесса проектирования внедрения мероприятий:

• анализ ситуации;
• разработка комплекса мероприятий, направленных на решение проблемы;
• создание комплекта документов;
• расчет эффективности;
• вывод по результатам проведенной работы.

---

Страница 1 2