Страница 1 2
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТНЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «СИЛИКОН»
3.1 Разработка методики этапов формирования кадрового резерва
Как мы уже выяснили, на основе анализа «Силикон», компания нуждается в формировании системы кадрового резерва. Подготовка кадрового резерва является стратегическим приоритетом для большинства развивающихся компаний. Наличие компетентных, подготовленных специалистов, готовых к продвижению на ключевые для организации должности, гарантируют кадровую безопасность бизнеса и уверенность в завтрашнем дне.
Учитывая масштаб и сложность задачи, работа по созданию кадрового резерва требует комплексного подхода и тщательного планирования. Неверно определенная последовательность действий в работе с резервом или пропуск важного этапа ставит под угрозу качество и результативность всей работы. Поэтому прежде чем приступить к разработке совершенствования процесса отбора персонала в «Силикон» необходимо предварительно составить четкую методику формирования кадрового резерва. Методика формирования кадрового резерва представлена в таблице 12.
Таблица 12 — Методика формирования кадрового резерва ООО «Силикон»
| Этап | Документы | Ответственный | Сроки (дни) |
| Определение ключевых должностей для подготовки резерва | Личные дела сотрудников предприятия (для определения сотрудников, приближающихся к пенсионному возрасту)
План открытия новых филиалов |
Менеджер по работе с персоналом,
Директор по работе с персоналом |
1 |
| Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию | Менеджер по отбору персонала | 1 | |
| Профилирование целевых должностей | Карты компетенций специалистов
Должностные инструкции |
Менеджер по работе с персоналом, Директор по работе с персоналом | 1 – 3 |
| Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва | Программа по информированию персонала о создании кадрового резерва | Менеджер по работе с персоналом,
Линейный руководитель |
7-10 |
| Разработка положения о кадровом резерве
|
Менеджер по отбору персонала,
Директор по работе с персоналом |
3-5
|
|
| Отбор в кадровый резерв( поиск и оценка кандидатов) | Таблица методов оценки кандидатов
Анкеты для кандидатов в кадровый резерв Опросник 360 градусов Тест: «Кто Вы лидер или администратор?» Социометрический тест |
Менеджер по отбору персонала
Линейный руководитель
|
10-15
|
| Подготовка резервистов( реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций) | Программа подготовки кадрового резерва руководителей
План развития и обучения управленческого резерва Индивидуальные планы развития сотрудников |
Менеджер по работе с персоналом
Директор по работе с персоналом |
8-12 |
| Оценка результатов подготовки резервистов | Рекомендации по проведению аттестации | Менеджер по отбору персонала
Директор по работе с персоналом |
2 – 4
|
| Планирование дальнейшей работы с кадровым резервом | Приказ о назначении на должность
Отчетность по программе адаптации сотрудников кадрового резерва |
Менеджер по отбору персонала | 1 – 2
|
Как показал проведенный анализ, наиболее емкими этапами в создании базы кадрового резерва являются оценка и отбор кандидатов в кадровый резерв, разработка положения о резерве и обучение кандидатов. Именно им и стоит уделить внимание в первую очередь. Так как в процессе оценки кандидатов участвует линейный руководитель, целесообразно создать упорядоченные инструменты оценки сотрудников (анкеты, тесты, бланки опросов и оценки) и разместить их в доступном для линейных руководителей месте, например, на внутреннем сайте компании, где хранятся остальные документы, необходимые для работы.
Для того, чтобы работа по созданию кадрового резерва была наиболее функциональной стоит разработать программу по обучению резервистов и индивидуальные планы развития для управленческих кадров организации.
3.2 Разработка основных критериев отбора персонала в кадровый резерв
Определение ключевых должностей
С планированием открытия нового филиала стоматологии в скором времени появятся вакансии администратора и директора филиала.
Кроме этого, на основе возрастного анализа текущего управленческого персонала мы выяснили, что позиция бухгалтера предприятия станет вакантна в начале 2020 года, по причине выхода на пенсию.
Определение численности резервистов
Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека.
Профилирование целевых должностей
На данном этапе мы провели анализ ключевых должностей составили карты компетенции для должностей, требующих замещения в ближайшее время: директора и администратора магазина и бухгалтера компании.
Так как на предприятии уже есть сотрудники, занимающие данные должности, нам не пришлось разрабатывать должностные инструкции и карты компетенции для новых сотрудников. Вышеуказанные документы приведены в приложениях.
Критерии для внесения кандидата в кадровый резерв
В ходе анализа оргструктуры компании выделены некоторые основные критерии: возраст кандидатов: для всех: не менее 25 лет, для мужчин: не более 50 лет, для женщин: не более 45 лет, стаж работы на предприятии не менее 3 лет, отсутствие дисциплинарных взысканий за время работы, высокая результативность сотрудника и наличие профессиональных достижений. Эти критерии являются базовыми для решения о занесении кандидатов в кадровый резерв не зависимо от вакансии.
Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.
Данный этап состоит из нескольких подпунктов:
- Подготовка информационных материалов о проекте кадрового резерва.
Цель: информационное освещение программы подготовки резерва на всех этапах ее работы.
- Разработка плана информационного сопровождения программы:
Первый этап
Информирование сотрудников о целях и задачах программы.
Осуществление данного этапа стоит начать уже сейчас.
Второй этап
Основной этап: информирование сотрудников о ходе работы программы. Основная цель — поддержать внимание персонала к программе и исключить появление негативных слухов и ложных представлений. Этот этап осуществляется на протяжении всей реализации проекта.
Третий этап
Итоговый этап. Информирование персонала о результатах работы программы, достижениях ее участников. Главная задача – осветить результативность программы. Подчеркнуть соответствие поставленных целей и задач полученным результатам.
3.3 Разработка регламентирующей документации в ООО «Силикон»
Как уже выше было отмечено, один из самых значимых этапов при формировании кадрового резерва является разработка и утверждение регламентирующей документации. Основной документ, закрепляющий формирование кадрового резерва в организации – Положение о кадровом резерве.
Структура разработанного проекта документа представлена в таблице 13.
Содержание Положения зависит от специфики конкретного предприятия. Но, тем не менее, существуют пункты, которые обязательно должны отражаться в официальном документе.
Положение должно раскрывать:
- алгоритм работы с кадровым резервом,
- обозначать зоны ответственности участников программы,
- конкретизировать цели и задачи,
- описать процедуры отбора, оценки, зачисления в резерв.
Таблица 13 – Структура Положения о кадровом резерве
| Номер раздела | Наименование раздела | Краткое описание содержания |
| 1 | Общие положения | Определяются цели, задачи, виды кадрового резерва, принципы, на которых базируется программа резерва. Устанавливается ответственный отдел за формирование резерва, и его взаимодействие с другими заинтересованными лицами. Место кадрового резерва в организации |
| 2 | Порядок определения целевых должностей для включения в программу кадрового резерва | Фиксируется порядок определения перечня целевых должностей. Устанавливаются конкретные критерии отбора, частота обновления списка должностей, ответственные лица за определение целевых должностей и необходимое количество резервистов. |
| 3 | Порядок формирования списка кандидатов в кадровый резерв | Порядок запуска программы кадрового резерва. Источники
кадрового резерва. Порядок выдвижения кандидатов. Процедура утверждение списка кандидатов, зачисленных в резерв. |
| 4 | Порядок проведения оценочных процедур | Установление ответственных лиц за проведение оценки, инструментов оценки. Процедура завершения оценочных мероприятий, требуемые отчеты. |
| 5 | Обучение и подготовка кадрового резерва | Цели обучения, основные задачи, сроки действия программы. Содержание обучения и способов подготовки. Возможные решения по окончании обучения. Основания для исключения из программы кадрового резерва. |
| 6 | Замещение вакантных позиций кандидатами из кадрового резерва | Порядок замещения вакантных позиций. Факторы, влияющие на выбор кандидата на замещение руководящей должности. Рассматриваются варианты перемещения кандидатов после итоговой оценки. |
| 7 | Полномочия и ответственность участников процесса | Участники программы кадрового резерва. Обязанности, полномочия и ответственность участников в процессе осуществления программы. |
| 8 | Заключительные положения | Порядок изменения Положения. Обработка персональных данных кандидатов. |
Отдельное внимание должно быть уделено срокам выполнения и установлению круга ответственных лиц за работу каждого этапа и в целом за организацию работы по формированию кадрового резерва.
Положение для ООО «Силикон» разрабатывалась с учетом существующей кадровой политики, системы оценки и обучения.
Полный текст проекта Положения о кадровом резерве ООО «Силикон» представлен в Приложении А.
3.4 Определение методов оценки кандидатов в кадровый резерв
Данный этап включает в себя: формирование списка кандидатов в резерв; создание резерва на конкретные должности.
В нашем случае на должность директора и администратора филиала стоматологии и бухгалтера компании.
Выдвижение кандидатов в резерв проводится, как минимум, 3 способами:
- выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем;
- выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем;
- самовыдвижение сотрудника.
Сотрудники, чьи кандидатуры были заявлены на зачисление в резерв, проводят стандартизированную процедуру отбора, цель которого — выявить управленческий потенциал сотрудника и его готовность к прохождению программы подготовки.
Отбор будет производиться в 2 этапа:
- Предварительный отбор — формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв.
- Основной отбор — оценка менеджерского потенциала (профессионально -деловые качества) проводится в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции.
«Отбор кандидатов на вступление в резерв можно проводить по различным критериям, но в любом случае предварительно должна быть произведена оценка персонала», — пишет Елена Назарук. Она разделяет методы оценки на методы индивидуальной оценки работников, основанные на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, основанные на сравнении эффективности работников внутри группы. В ее статье выделены следующие наиболее распространенные методы оценки кандидатов.
Для быстрого определения наиболее подходящего метода оценки мною была составлена сравнительная характеристика методов с указанием их достоинств и недостатков.
Методы оценки кандидатов в кадровый резерв, их достоинства и недостатки представлены в приложении Б.
В результате анализа методик оценки кандидатов в кадровый резерв, принято решение выделить и реализовать на практике следующие методы: направленное анкетирование, метод 360 градусов и тестирование «Кто Вы: администратор или лидер?» и социометрическим тестом.
Анкетирование является полезным инструментом в ходе выявления степени удовлетворенности и мотивированности среди сотрудников. В нашей ситуации анкетирование предложено как способ установления уровня лояльности персонала к организации и желании развиваться и расти внутри нее. Этот способ оценки персонала является менее затратным, чем проведение интервью, который используется на предприятии на данный момент. Соответственно, используя его, мы также сможем сократить затраты на создание кадрового резерва. Анкетирование на начальном этапе оценки является достаточным для формирования предварительного списка сотрудников кадрового резерва.
Анализ полученных ответов. Чтобы на основании заполненных анкет можно было делать выводы о ситуации в компании, их должно быть никак не меньше половины от ожидаемого количества (в соответствии со списочной численностью персонала). Как отмечено выше, 100% не получается практически никогда, так как одни сотрудники в это время находятся в отпуске, другие — болеют, а кто-то — сознательно игнорирует процедуру и т. д.
Тестирование, направленное на выявление лидерских качеств, также является быстрым способом, позволяющим выявить потенциал руководителя у работников. Заполняемое самим работником и после предоставляемое руководителю для оценки оно позволяет создать объективную картину действительности.
Метод 360 градусов в данном случае поможет нам уравновесить качественную оценку количественной и позволит также подключить остальной персонал к оценке кандидата. Мнение других сотрудников о будущем руководителе очень важно. По нему мы можем узнать о степени лояльности к кандидату в коллективе и избежать конфликтов при назначении. Подробное описание метода 360 градусов представлено в приложении В. Практика использования опросника представлена в приложении Г.
Рассмотрим подробнее метод 360 градусов на примере администратора ООО «Силикон» Кукушкиной Екатерины Васильевны.
Пример оценки результатов тестирования администратора Кукушкиной Е.В. представлен в приложении Д.
Общая оценка групп компетенций представлена на рисунках 5 и 6.
Рисунок 5 — Среднее значение по группам компетенций за исключением категории «сам»
Рисунок 6 — Среднее значение по группам компетенций всех оценщиков
3.5 Разработка карты участника программы кадрового резерва и бланка вопросов по методу 360 градусов для оценки кандидатов в кадровый резерв
При разработке карты участника следует помнить, что число пунктов должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего отражающую мотивированность кандидата и его лояльность к компании.
Должны быть отражены следующие вопросы: фамилия, имя, отчество; стаж работы в компании; дата рождения; образование – для того, чтобы систематизировать данные, уже имеющиеся о сотруднике, в данном пункте указывается образование (высшее, курсы повышения квалификации и т.д.), полученное за время работы в организации; кадровые перемещения за период работы.
Разработанный бланк карты участника программы кадрового резерва приведен в приложении Е.
Помимо карты участника программы кадрового резерва считаем необходимым разработать бланк вопросов для опроса 360 градусов. Этот опрос направлен на устранение преград, мешающих сотруднику посмотреть на себя со стороны. Кроме этого, он помогает справляться со здоровой критикой и профессионально расти, используя мнение сотрудников и руководителя о своей личности.
В опросе указываются утверждения, относящиеся к личности опрашиваемого, его модели поведения в рабочей среде, отношению к сотрудникам, мотивации, жизненным целям и стилю руководства.
Рекомендуется следующий список оценивающих:
- сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям;
- непосредственный начальник;
- коллеги;
- подчиненные (если есть).
Разработанный бланк опроса 360 градусов приведен в приложении Ж.
3.6 Разработка программы профессиональной подготовки кадрового резерва руководителей ООО «Силикон»
В рассматриваемой компании для вакантных должностей кадрового резерва управленческая компетенция является одной из наиболее значимых, поэтому рекомендуется осуществить программу повышения управленческой компетенции группы кадрового резерва. В таблице приведен план тренингов (таблица 14), разработанный для подготовки руководящих специалистов ООО «Силикон».
Таблица 14 – План тренингов для развития компетенций руководителей и ведущих специалистов
| Вид компетенции | Название тренинга | Сроки проведения | Место проведения |
| Управленческая компетенция | Лидерский потенциал | 2 дня | Обучающий центр «Силикон» |
| Гибкость, инициативность и креативный потенциал | 1 день | Обучающий центр «Силикон» | |
| Базовые знания современного руководителя (менеджмент, право, финансы и бухгалтерский учет) и их использование в управленческой деятельности | 1 неделя | Сторонний обучающий центр «Про-Бизнес» | |
| Знания и умения в области разработки стратегии предприятия | 1 день | Сторонний обучающий центр «Про-Бизнес» | |
| Навыки планирования. Навыки постановки задач, делегирования и контроля их исполнения | 2 дня | Обучающий центр «Силикон» | |
| Навык принятий оперативных управленческих решений | 1 день | Обучающий центр «Силикон» | |
| Знание и использование техник управления | 1 день | Обучающий центр «Силикон» | |
| Владение механизмами наставничества | 1 день | Обучающий центр «Силикон» | |
| Умение формировать команду и управлять коллективом(оценка, подбор, адаптация, мотивация и обучение) | 3 дня | Сторонний обучающий центр «Про-Бизнес» | |
| Навыки самоорганизации | 1 день | Сторонний обучающий центр «Про-Бизнес» | |
| Коммуникативная компетенция | Навыки ведения различных переговоров | 2 дня | Сторонний обучающий центр «Про-Бизнес» |
| Умение проводить совещания и деловую переписку | 1 день | Обучающий центр «Силикон» | |
| Владение этикой делового общения | 1 день | Сторонний обучающий центр «Про-Бизнес» | |
| Умение разрешать конфликтные ситуации, владение приемами личностного влияния на собеседника | 3 дня | Обучающий центр «Силикон» |
Кроме этого менеджером по работе с персоналом была разработана система обучения управленческого резерва, которая будет осуществляться силами учебного центра организации.
По окончанию прохождения программы резервисты должны владеть следующими компетенциями:
- Знать основные, принципиально отличающиеся друг от друга подходы к управлению.
- Уметь работать с проблемным полем организации (подразделения, отдела и направления), формировать поле проблем, выделять ключевые проблемы, обеспечивать координацию действий, персонала по решению проблем.
- Уметь идентифицировать индивидуальные типы поведения в проблемных ситуациях и уметь управлять ими.
- Знать основные параметры управления развивающейся организацией.
- Стать слаженной командой управленцев.
План развития и обучения персонала приведен в таблице 15.
Таблица 15 — План развития персонала ООО «Силикон»
| Блок | Содержание |
| Основы современного менеджера | 1. Предприятие как система
2. Управление развивающейся организацией 3. Бизнес-организация в информационном обществе. Концепция ключевых компетенций. Инновационные процессы в организациях. Управление процессом изменений. Управление организационной культурой. |
| Стратегическое управление | Стратегия как инструмент управления предприятием. Алгоритм проектирования стратегии развития предприятием. Проблемы внедрения стратегического управления на современных предприятиях. |
| Оперативное управление | 1. Организационный порядок как отлаженный механизм протекания бизнес-процессов и исполнения управленческих решений.
2. Организационная структура 3. Базовые функции менеджера |
| Финансовый менеджмент | 1. Диагностика системы бюджетного управления и управленческого учета. Методы принятия управленческих решений.
2. Внедрение бюджетирования: технология, форматы, система контроля |
| Производственный маркетинг | 1. Функции и место маркетинга в организации. Особенности промышленного маркетинга. Стратегии на целевых рынках. SWOT-анализ
2. Сбытовая политика |
| Управление персоналом | 1. Технология кадровой работы
2. Комплексная система мотивации 3. Постоянная часть оплаты труда 4. Переменная часть оплаты труда. Шкала премирования. Технология целеполагания, планирования и оценки эффективности деятельности: оплата в системе управления по целям. Процедура определения критериев(показателей) оценки. |
| Управление производства | 1. Системы управления предприятием
2. Формирование рыночного мышления. Оценка существующего состояния портфеля товаров предприятия. Оценка конкурентоспособности выпускаемой продукции. 3. Управление производственными мощностями и объемами. 4. Управление экономикой цеха. 5. Управление качеством |
| Логистика | 1. Организация систем товародвижения
2. Управление запасами. Управление цепью поставок |
| Управление проектами | Концепции и основы управления проектами. Управление содержанием (предметной областью) проектов. Информационные технологии управления проектами. |
| Психология управления | Основные компетенции руководителя. Возможности руководителя. Определение индивидуальной управленческой модели. Психологический возраст руководителя. Экспертная компетенция руководителя. Умение оценить профессиональную эффективность сотрудника и эффективность работы коллектива. Управленческая воля и принятие решений. |
Кроме разработанной нами общей системы обучения сотрудников кадрового резерва требуется разработать также и индивидуальные планы развития всех сотрудников.
3.7 Разработка процедуры формирования индивидуальных планов развития сотрудников компании
Индивидуальные планы развития более перспективны для построения программы дальнейшего обучения и развития персонала, чем отчеты по итогам оценки сотрудников, в которых перечислены слабые и сильные стороны последних. Причина заключается в том, что индивидуальные планы развития нацелены на совершенствование тех компетенций, которые в этом нуждаются в первую очередь.
Настоящие рекомендации разработаны для оказания практической и методической помощи генеральному директору ООО «Силикон» по планированию карьеры руководителей и специалистов.
Согласно программе управления, трудовой карьерой рекомендуем планировать карьеру не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит через 2-5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда и т.д.
При планировании карьеры работника необходимо исходить из ряда принципов ее развития:
- индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все работники смогут удовлетворить предъявляемым способностям, возрасту, образовательному уровню;
- заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры;
- стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;
- обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства);
- социально — психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия;
- объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителя.
Предлагаем строить процесс развития карьеры по этапам, которые приведены на рисунке 6, а именно:
- ротация работника (в своем подразделении, на своем предприятии (стажировка));
- подготовка в учебных центрах (повышение квалификации, переподготовка);
- нахождение в резерве кадров;
- назначение на более высокую должность.
Рассмотрим более подробно этапы развития персонала.
- повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения (СНО);
- зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник обязательно проходит подготовку в СНО (повышение квалификации, переподготовка, стажировка) согласно индивидуальным планам;
- назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве, либо по решению руководства предприятия);
- ротация работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора, при которой изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы.
Рисунок 6 — Этапы (периоды) развития персонала ООО «Силикон»
При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры (т.е. установки на продвижение, успех, самореализацию, признание и т.п.) целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных) требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Другими словами, следует оценить личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики.
В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих руководителей из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника.
Форма плана и образец его заполнения приведены ниже.
В плане указываются:
- общие анкетные данные (фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, возраст, образование и его вид, стаж работы общий и в занимаемой должности);
- заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;
- результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма (в том числе личностных качеств);
- сведения о предшествующей подготовки в СНО, в резерве кадров и т.д.;
- срок (с какого по какой год), на который составлен план;
- другие сведения, представляющие интерес.
План карьеры работника содержит 14 граф, в которых указываются следующие данные:
- наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);
- срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал);
- виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение и т.п.);
- наименование видов подготовки в СНО;
- сроки подготовки в СНО;
- планируемое учебное заведение для подготовки в СНО;
- предполагаемое направление обучения;
- оценки, получаемые работником при подготовке в СНО, в резерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т.п.;
В таблице 16 приведен план карьерного роста персонала, специально разработанный для ООО «Силикон».
Таблица 16 — План карьерного роста персонала ООО «Силикон»
| Фамилия, Имя, Отчество | Год рождения | Должность,
время ее занятия |
Потенциал развития карьеры через: | ||
| 3 года | 5 лет | 10 и более | |||
| Кукушкина Екатерина Васильевна | 1976 | Продавец-консультант с 15.06.2015 | Старший продавец | Администратор | Директор филиала |
| Залинский Виктор Дмитриевич | 1970 | Старший продавец с 27.04.2012 | Администратор | Бухгалтер | Главный бухгалтер |
План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку в СНО, предъявления определенных требований к работнику. Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным исполнением, его составление — ответственное дело и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.
В таблице 17 приведен индивидуальный план развития сотрудников кадрового резерва ООО «Силикон»
Таблица 17 — Индивидуальный план развития сотрудников кадрового резерва ООО «Силикон»
| Сотрудник, участвующий в программе | Требуемая компетенция | Мероприятия | Сроки выполнения | Приблизительная стоимость |
| Залинский Виктор Дмитриевич | Управление финансами | Участие в семинаре по управленческому учету в рамках организации | 5 дней | 15000 рублей |
| Залинский Виктор Дмитриевич | Управление изменениями | Участие в семинаре по управлению изменениями | 7 дней | 8000 рублей |
| Кукушкина
Екатерина Васильевна |
Стратегическое лидерство | Участие в разработке целостной системы мотивации персонала в рамках подразделения | 10 дней | 23000 рублей |
| Кукушкина
Екатерина Васильевна |
Управление конфликтами | Участие в тренинге по управлению конфликтами и построению командных отношений | 3 дня | 7500 рублей |
| Кукушкина
Екатерина Васильевна, Залинский Виктор Дмитриевич |
Деловой имидж | Участие в тренинге по проведению презентации | 2 дня | 5000 рублей |
| Кукушкина
Екатерина Васильевна |
Дополнительно | Пройти курс « эффективный менеджмент» | 2 дня | 3000 рублей |
Заключительными этапами формирования кадрового резерва являются оценка результатов подготовки резервистов и планирование дальнейшей работы с кадровым резервом.
Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. По этой причине мной также разработана система отчетности по программе адаптации сотрудников кадрового резерва. Она приведена в приложении З
Обзор результатов обучения для обратной связи представлен в приложении И.
3.8 Расчет социально-экономической эффективности проектных предложений
При оценке экономической эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом (принятии решения об экономической целесообразности осуществления проекта, выборе лучшего варианта) могут быть использованы следующие обобщающие показатели:
- чистый дисконтированный доход (интегральный экономический эффект);
- индекс доходности;
- внутренняя норма доходности;
- рентабельность инвестиций;
- срок окупаемости.
Чистый дисконтированный доход (ЧДД), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами.
Непроизводственные факторы повышения экономической эффективности от совершенствования системы развития персонала организации ООО «Силикон» представлены в таблице 18.
Таблица 18 — Непроизводственные факторы повышения экономической эффективности проекта совершенствования системы развития персонала организации ООО «Силикон»
|
Элементы системы управления |
Наименование непроизводственного фактора | Наименование подсистем системы управления персоналом организации | ||||||||||
| Линейного руководства | Планирования и маркетинга персонала | Найма и учета персонала | Трудовых отношений | Условий труда | Развития персонала | Мотивации и стимулирования персонала | Социального развития | Развития орг. структур управления | Правового обеспечения управления персоналом | Информационного обеспечения управления | ||
| Технические средства управления | Улучшение использования компьютеров | + | + | + | + | + | + | + | + | + | ||
| Функции управления | Повышение качества осуществления функций | + | + | + | + | + | + | + | + | + | ||
| Информация | Снижение трудоемкости обработки информации | + | + | + | + | + | + | + | + | + | ||
| Методы организации управления | Повышение корпоративной культуры | + | + | + | + | + | + | + | + | + | ||
Представим расчет оценки экономических результатов (Р) мероприятий по совершенствованию системы развития персонала организации ООО «Силикон» (таблица 19).
Таблица 19 — Расчет оценки экономических результатов (Р) мероприятий по совершенствованию системы развития персонала организации ООО «Силикон»
| Непроизводственные факторы | Расчет стоимостной оценки экономических результатов в сфере управления (годовая экономия) в рублях | Показатели, составляющие формулу |
| Повышение качества осуществления функций | (1 – 0,65/0,85)* 140000 =33600 руб.
(=2(100000-60000)+2(70000-40000)=80000+60000=140000 руб.) |
— коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления до и после мероприятий;
— Снижение затрат на осуществление функций |
| Снижение затрат на оргпроектирование | 3 * 2000* 2 * (65-45)= 240000 руб. | В – количество оргпроектов в год;
ЦП – заработная плата за один день работы, руб.; Р – среднее количество проектировщиков, приходящееся на один проект; t1;t2 – время проектирования за год до и после мероприятий |
| Улучшение использования управленческого персонала |
140000 * 0,3= 42000 руб. |
Кис – коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от улучшения использования персонала. |
| Снижение трудоемкости обработки информации | 150*42885/20*8 – 40*15 = 150*268-600=39605 руб. | Т- трудоемкость обработки информации ручным способом, чел.-ч.;
Зм – среднемесячная заработная плата управленческого работника, руб.; Кд – количество рабочих дней в месяце; Ч – количество рабочих часов в день,ч.; Тм – трудоемкость обработки стой же информации на компьютере, чел.-ч. Св – стоимость одного часа использования компьютера, руб. |
| Сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации решений | 10(5-3)*2000=40000 руб. | m – количество управленческих решений;
— длительность обоснования, выработки, принятия и реализации решения до и после мероприятий, дн. Цу – стоимость одного дня работы |
| Снижение текучести управленческих работников | Р=2000*2*1,3*1,1=5653
|
— фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %;
Зд – среднедневной заработок одного работника, руб.; Чд – количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника |
Просуммируем все экономические результаты мероприятий по совершенствованию системы развития персонала организации ООО «Силикон». Получим ежегодное значение дохода, которое планируется получать после внедрения проекта:
Р= 140000+33600+240000+42000+39605+40000+2431=537636 руб/год.
Рассчитаем затраты, связанные с совершенствованием системы развития персонала организации ООО «Силикон».
Затраты подразделяются на единовременные и текущие.
Единовременные затраты на совершенствование системы развития персонала организации ООО «Силикон» (Ку) включают составляющие:
Ку1 – предпроизводственные затраты;
Ку2 – капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;
Ку3 – сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;
Ку4 – сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий, и равны (формула 2):
Ку = Ку1 + Ку2 + Ку3 + Ку4 (2)
где Зi — месячный оклад i-го работника, занятого разработкой оргпроекта, руб.;
Мi — количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта;
N — количество работников, занятых разработкой оргпроекта;
Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;
Кс — коэффициент, учитывающий размер единого социального налога;
Зр — другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта.
Ку 1= = 157844 руб. (4)
Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (Ку2), определяются по формуле 4:
Ку2 = Кт.с.у. + Кт.м.н. + Ки + Кс.р.з. + Кп.к. + Ко.с. – Кв, (5)
где Кт.с.у. — затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, оргтехники (определяются по прейскурантным ценам);
Кт.м.н. — затраты на транспортировку, монтаж, наладку и спуск технических средств управления (применительно к компьютерам принимаются равными 10% их стоимости для укрупненных расчетов);
Ки — затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря (определяются по прейскурантным ценам);
Кс.р.з. — затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию управления персоналом.
Ку2 = 20000 + 2000 + 12000 + 0+ 50000 + 1000 – 0 = 85000 руб.
Сопутствующие капитальные вложения в производство (Ку3), обусловленные мероприятиями по совершенствованию системы развития персонала организации ООО «Силикон», включают затраты на приобретение или изготовление основных и оборотных фондов. Определяются по фактическим затратам на покупку или производство соответствующих фондов (формула 6):
Ку3 = Кзд + Кс + Коб + Ки + Косн + Ко – Кл, (7)
где:
Кзд — капитальные вложения в производственные здания;
Кс — капитальные вложения в сооружения и передаточные устройства;
Коб — капитальные вложения в машины, оборудование и транспортные средства;
Ки — капитальные вложения в производственно-хозяйственный инвентарь;
Косн — капитальные вложения в технологическую оснастку и инструмент;
Ко — капитальные вложения в оборотные фонды;
Кл — сумма реализации высвобождаемых в результате внедрения мероприятий производственных фондов.
Данный вид затрат – отсутствует.
Сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции (Ку4) определяются по формуле 7:
Ку4 = Ки – Кил (8)
где Ки – капитальные вложения при использовании этой продукции;
Кил – сумма реализации высвобождаемых производственных фондов при использовании этой продукции. Данный вид затрат – отсутствует.
Таким образом, единовременные затраты на совершенствование системы развития персонала организации ООО «Силикон» (Ку) равны:
Ку = 157844 + 85000 + 0 + 0 = 242844 руб. (9)
Представим расчет обобщающих показателей целесообразности проекта совершенствования системы развития персонала организации ООО «Силикон».
При проведении расчетов можно воспользоваться значениями коэффициента дисконтирования при различной величине нормы дисконта (таблица 20).
Таблица 20 – Исходные данные для расчета эффективности проекта совершенствования системы развития персонала организации ООО «Силикон»
| Показатели | Ед. изм. | Значение |
| Единовременные затраты, 2019 г. | руб. | 242844 |
| Срок использования программы и методики развития персонала после ее внедрения (2019-2023 года) | лет | 5,0 |
| Ежегодное значение дохода, которое планируется получать после совершенствования системы развития персонала организации ООО «Силикон» | руб. | 537636 |
| Текущие ежегодные затраты | руб. | 0 |
| Коэффициент дисконтирования | % | 0,62 |
Рассчитаем ЧДД:
ЧДД = (537636-242844) * 0.62=181531,04 руб.
Так как чистый дисконтированный доход положителен и составляет 181531,04 руб, проект является экономически целесообразным, и может рассматриваться вопрос о его принятии. Поскольку сопутствующие капитальные вложения отсутствуют, то рассчитать индекс доходности, внутреннюю норму доходности, рентабельность инвестиций, срок окупаемости невозможно.
Если рассматривать социальную эффективность предложенных мероприятий в разрезе подсистемы развития персонала можем выделить следующее: повышение содержательности труда; развитие индивидуальных способностей работников ООО «Силикон»; повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала ООО «Силикон»; обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой; овладение социокультурными нормами организации ООО «Силикон». Проведенный анализ доказывает эффективность предложенных мероприятий.
3.9 Разработка плана мероприятий по внедрению проектных предложений
План мероприятий по внедрению проектных предложений предполагает следующие действия (таблица 21).
Таблица 21 — План мероприятий по внедрению проектных предложений
| Мероприятие | Менеджер по работе с персоналом | Директор по работе с персоналом | Администратор (Линейный руководитель) | Работники | Сроки внедрения |
| Создание рабочей группы, назначение руководителя, определение ключевых должностей для подготовки резерва | + | 2 – 5 дней | |||
| Ознакомление с методикой, анкетами, бланками оценки, тестами и др. сопутствующими документами. | + | + | + | + | 5 дней |
| Проведение мероприятий по информационному сопровождению программы. Ознакомления с примером заполнения анкет и прохождением теста | + | + | + | 1-2 месяца | |
| Разработка положения о кадровом резерве | + | + | 10 дней | ||
| Обработка результатов тестирования и отбор кандидатов в кадровый резерв | + | + | + | 7-9 дней | |
| Организация обучения сотрудников резерва | + | + | + | + | 3-4 месяца |
| Оценка эффективности мероприятий по обучению и принятие решения о дальнейшем движении участников резерва и назначение их на должность | + | + | + | 7 дней | |
| Утверждение предложенной методики для использования в рамках формирования кадрового резерва в компании | + | 1 – 3 дня | |||
| Условное обозначение: + участвует в процессе | |||||
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании проведенных исследований можно сделать следующие выводы.
Развитие персонала становится объектом планирования, наиболее емко определяемого как процесс, посредством которого организация снабжается нужным числом людей нужной квалификации в нужном месте и в нужное время. В этом, очевидно, заключен элемент предвидения будущих нужд организации в рабочей силе в количественном и качественном разрезе.
Мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Программы развития персонала способствуют формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией, что ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.
Процесс обучения персонала — это неотъемлемая часть кадровой политики успешной организации, которая может преследовать самые различные цели: повышение качества человеческих ресурсов, повышение качества продукции или услуг, проведение организационных изменений, развитие персонала, улучшение системы коммуникации в организации, формирование организационной культуры, увеличение уровня лояльности организации.
Формирование кадрового резерва — комплексный процесс целенаправленного профессионального развития персонала, способного замещать вышестоящие вакантные должности в организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) в руководителях, специалистах, а также, структуру существующих и планируемых должностей.
Эффективное управление планированием карьеры обеспечивает широкие возможности для привлечения высококвалифицированных специалистов, снижение текучести ключевых работников организации из-за их удовлетворенности возможностями продвижения, рост эффективности работы организации как конечный результат согласованных действий персонала и предприятия. В конечном итоге весь этот процесс обеспечивает взаимную выгоду, как для организации, так и для работника.
В процессе проведения анализа были выявлены следующие недостатки в управлении персоналом ООО «Силикон»:
- отсутствие четкой системы развития персонала, программы для повышения квалификации, подготовки карового резерва и профессионального роста работников;
- организационно-методические недоработки в процедуре обратной связи.
Проанализировав плюсы и минусы одной из функций обучения персоналом в данной организации ООО «Силикон», можно сделать вывод о том, что больше в компании преобладает недостатков, нежели преимуществ, это необходимо исправить. Необходимо отдельное внимание уделить методам и программам обучения персонала с целью эффективного выполнения своей работы. В компании проводится мало методов обучения персонала, поэтому нужно внедрить новые методы, как для прибывших сотрудников, так и для уже работавших сотрудников, с целью заинтересованности работы. Очень важно, чтобы у коллег была не только материальная мотивация, но и нематериальная. Возможно в организации ООО «Силикон», необходимо ввести тренинги на разные темы, это может быть, про поиск кандидатов, оценку персонала, деловое общение, психологический климат, как справляться со стрессовыми, конфликтными ситуациями, как наладить отношение с регионами и многое другое. Помимо тренингов, можно внедрить вебинары, к примеру, создать онлайн трансляцию, где коллеги из разных регионов будут делиться своим опытом и знаниями, а также интересными случаями при работе с клиентами. Дистанционное обучение, которое можно проходить в любое удобное время сотрудника, неважно находишься ты на рабочем месте или находишься вне рабочего места, внешнее обучение с целью повышения квалификации, повышения своих знаний, умений и навыков.
Для устранения выявленных недостатков были разработаны проектные мероприятия:
- методика этапов формирования кадрового резерва;
- основные критерии отбора персонала в кадровый резерв;
- регламентирующая документации в ООО «Силикон»;
- методы оценки кандидатов в кадровый резерв;
- карты участника программы кадрового резерва и бланка вопросов по методу 360 градусов для оценки кандидатов в кадровый резерв;
- программы профессиональной подготовки кадрового резерва руководителей ООО «Силикон»
- процедура формирования индивидуальных планов развития сотрудников компании;
- система оценки результатов подготовки резервистов и планирование дальнейшей работы с кадровым резервом.
В завершении работы была проверена экономическая и социальная эффективность при внедрении методики. Полученные результаты показали положительные результаты. А также был предложен график мероприятий по внедрению всех этапов в практику управления персоналом компании ООО «Силикон».
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
- Атаев, А.А. Управленческая деятельность / А.А. Атаев. — М.: Экономика, 2015. — 252 с.
- Веснин В. Р. Технология управления персоналом и деловыми партнерами. — М.: ТД Элит — 2011. — 592с.
- Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учебник. — М.: Проспект, 2014. — 688с.
- Володина Н.А. Участники адаптационного процесса: их роли и задачи // Справочник кадровика. — 2010. — №10 — 188с.
- Волина В.А. Методы адаптации персонала// Управление персоналом — 2012 — №13- 46с.
- Ильина Л. Ю. Эффективная профессиональная адаптация работников в системе менеджмента качества организации // Кадровый менеджмент. 2011. №7 — 33с.
- Егоршин А. П. Управление персоналом. Учебник. — Н.Новгород: НИМБ, 2012. — 152с.
- Кибанов А., Каштанова Е. Организация профориентации и адаптации персонала. — М.: Проспект, 2015. — 52с.
- Кибанов А., Каштанова Е. Управление персоналом. Теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала. Учебно-практическое пособие. — М.: Проспект, 2014. — 52с.
- Кибанов А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом организации: Учебное пособие. — М.: ГУУ, 2006. — 38с.
- Князев В.Г. Финансы: учебник / под ред. проф. В.А. Слепова. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Магистр, ИНФРА-М, 2012. — 656 с.
- Коломиец А. Конкурентоспособность российских банков в условиях инфляции. — М.: Palmarium Academic Publishing, 2014. — 76с.
- Коробова Г.Г. Банковское дело: учебник / 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2012. -592 с.
- Куприянчук Е., Щербакова Ю. Управление персоналом. Ассессмент, комплектование, адаптация, развитие. — М.: Инфра-М, РИОР, 2013. — 256с.
- Лаврушин О. И., Валенцева Н.И., Ларионова И.В. Банковская система в современной экономике: учебное пособие.; под ред. О.И. Лаврушина. 2-е изд. — М.: КНОРУС, 2012. — 360 с.
- Литвинюк А. Организационное поведение. Учебник. — М.: Юрайт, 2015. – 512с.
- Митин, А.Н. Кадровая политика и ее новые ценности: учеб. пособие / А.Н. Митин. — Екатеринбург: УрАГС, 2016. — 324 с.
- Моргунов Е. Управление персоналом. Исследование. Оценка. Обучение. Учебник. — М.: Юрайт, 2015. — 562с.
- Нагаева И.Х. Исследование опыта формирования кадровой политики в зарубежных и российских промышленных организациях // Вестник МГОУ. Серия «Экономика». № 2. 2015. 74-78 с.
- Одегов, Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование / Ю.Г. Одегов, М.Г. Лабаджян. — М., 2014. — 444 c.
- Султанова Л.Л., Шапаренко Н.И. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и заработной платы: учеб.-метод. пособие. — Тольятти: Изд-во ТГУ, 2011. — 75 с.
- Тебекин А. Управление персоналом. Учебное пособие. — М.: Юрайт, 2015. — 182с.
- Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 4-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2018 — 695с.
- Шапиро С. А., Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях. — М.: ГроссМедиа, 2011. — 256с.
Страница 1 2