Совершенствование системы стимулирования и мотивации участников (команды) проекта в ГУ ПФР №1. Часть 3

Страница 1 2 3

---

Глава 3. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ

3.1. Оценка эффективности  системы мотивации и стимулирования в ГУ ПФР №1 по г. Москве и Московской области

Эффективная система мотивации труда в ГУ ПФР №1 по г. Москве и Московской области — залог его продуктивной и слаженной работы. А низкая мотивированность персонала чревата падением производительности труда, дисциплинарными нарушениями и высокой текучестью кадров. Если сотрудники игнорируют требования руководства и работают «спустя рукава», увольняются без видимых причин по собственному желанию, то  причиной таких проблем может быть неблагоприятная мотивационная среда, которая, соответственно, не лучшим образом отражается на всех категориях персонала, но в особенности — на талантливых, высококвалифицированных специалистах.

В системе стимулирования и мотивации нужны все новые идеи и мысли, чтобы это способствовало большей заинтересованности у работников к работе и позволило повысить производительность труда. Проанализировав данные исследований удовлетворенности сотрудников ГУ ПФР №1 по г. Москве и Московской области системой материального и нематериального стимулирования труда и мотивации в организации и результаты положительных и отрицательных сторон был сделан вывод, что система не работает должным образом. 65% персонала не удовлетворены ею, и она нуждается в совершенствовании.

В ходе исследования системы нематериального стимулирования  был выявлен ряд актуальных проблем, одна из них – это высокая текучесть кадров в ГУ ПФР №1 по г. Москве и Московской области. Это происходит из-за того, что большинство сотрудников не удовлетворены возможностью продвижения по карьерной лестнице, а также их ролью признания в организации, отсутствует система морального поощрения сотрудников, отсутствуют социальные льготы, такие как выделение льготных путевок на санаторно-курортное лечение и отдых лучшим работникам и их семьям, отсутствует организация торжественных мероприятий, отсутствует корпоративная газета (как правило, для работников важно признание, публичная похвала, серьезность и прочность организации, повышение информированности работников о положении дел в организации и перспективах развития).

Проанализировав систему нематериального стимулирования труда персонала в ГУ ПФР №1 по г. Москве и Московской области, были выявлены определенные недостатки, которые препятствуют эффективной работе организации, и как следствие препятствуют решению организационных и управленческих проблем и повышению кадрового потенциала. Нематериальное стимулирования способно запустить мотивацию, которая основывается на потребности выражать признательность и быть признанным. Её суть заключается в том, чтобы постоянно информировать персонал о результатах трудовой деятельности, достижениях в ней и заслугах сотрудника перед организацией и коллективом. Предполагается, что информирование персонала будет способствовать созданию благоприятной обстановки в коллективе, командного духа, сотрудники с большим уважением и доверием будут относиться к руководству организации, а также каждый сотрудник станет осознавать свою роль и значимость в компании. Предлагается организовывать корпоративные мероприятия, например празднование Нового года, Дня защитника отечества, Международного женского дня, дня Победы, дня работников социальной сферы.

Не менее известным и популярным методом нематериального стимулирования является тимбилдинг. В отличие от корпоративных праздников тимбилдинг направлен на формирование деловых и личных качеств сотрудников, поэтому его главная цель состоит в командообразовании.

Выявляя недостатки системы нематериального стимулирования ГУ ПФР №1 по г. Москве и Московской области, было отмечено, что в организации не до конца развита система награждения сотрудников за их заслуги перед организацией. Награждение выполняет очень важные функции при формировании благоприятного климата в коллективе.

Таблица 9

Стимулы мотивации труда, не требующие инвестиций со стороны ГУ ПФР №1 по г. Москве и Московской области

Данные, которые были получены, позволили выявить факторы, снижающие желание сотрудников работать и проблемы, требующие безотлагательного разрешения, а также обнаружить неиспользуемые ресурсы организации.

Система мотивации состоит из блока стимулирования (материального и нематериального) и ценностного блока, включающего определение значимых для компании целей, мотивационного профиля организации и работников, соответствие ожиданий организации и работников, выявление демотивирующих факторов и так далее.

Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором. Мотивируем людей не так, как мы считаем нужным, а так, как люди сами этого хотят.

При исследовании рассмотренных выше видов стимулов необходимо принимать во внимание возрастные особенности работающих и параметры карьерного роста. Определим в качестве примера общее положение возрастного развития карьеры. Определяют 4 этапа: выбор карьеры (15-25 лет), формирование карьерного роста (25-30 лет), развитие карьерного роста (30-45 лет и 45-60 лет), уменьшение карьерного роста (60-65 лет).

Совершенствование моральных и организационных способов мотивации возможно через пересмотр системы управления персоналом, действующей на организацию. Важная роль при этом должна отводиться руководителю, стилю его управления подчиненными, применяемым методам воздействия.

Таблица 10

Личные качества, способствующие карьерному росту сотрудников     ГУ ПФР №1 по  г. Москве и Московской области

Продолжение таблицы 9

Определяя резерв, нужно обобщить требования по каждому параметру руководителя отдела, специалиста, так как любая должность предусматривает определенную степень совершенствования этих качеств.

К стимулам мотивации труда, которые требуют инвестиций, распределяемые адресно можно отнести:

1. Безвозмездная материальная помощь — рождение ребенка, свадьба, тяжелое заболевание ближайших родных или их смерть.
2. Проведение обучения за счет организации — стопроцентная оплата обучения имеет малоэффективный характер — работник может в недостаточном плане оценивать такую возможность, небрежно относиться к обучению. Эффективным является соответствие: 70% — организация 30% — работник (конечно в том аспекте, когда организация заинтересовано в прохождении работником данного обучения).
3. Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха
4. Выплата путевок работающим в организации и членам их семей на лечебные процедуры, отдых, путешествия.
5. Содействие в устройстве детей работников в лагеря отдыха, учебные учреждения — детские сады, школы.
6. Предоставление служебного автотранспорта.
7. Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник использует домашний или сотовый телефон и пользуется домашним Интернетом в служебных задачах — материальное стимулирование дает возможность иметь широчайший спектр в «обратной связи», реакции и отношении работающих в организации сотрудников к работе.

Из всего вышесказанного мы можем сделать вывод, что процесс реализации решения проблем, выявленных нами в ходе исследования, связывается с прогнозированием специального плана, который является комплексом мероприятий, направленных на достижение целевых установок и времени их реализации для увеличения мотивирования и стимулирования сотрудников ГУ ПФР №1 по г. Москве и Московской области.

3.2. Выбор показателей эффективности систем мотивации. Прямые показатели экономической эффективности

Эффективность – это соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов (затрат), имеющих отношение к их достижению. Соответственно, общая формула эффективности может иметь следующий вид: Эффективность = Результат / Затраты.

Как правило, эффективность выражается в долях или процентах.

Для оценки результата на уровне организации можно использовать показатель прибыли, дохода за конкретный период времени. Результат можно соотносить с затратами того или иного вида. В частности, для предприятия важны затраты труда, производственных площадей, оборотных средств и другое.

От вида рассматриваемых затрат зависят частные показатели эффективности к которым можно отнести рентабельность, фондоотдача, производительность труда, материалоемкость, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений и так далее. Все перечисленные показатели относятся к показателям экономической эффективности.

Экономическая эффективность, как правило, интересует руководство организации в первую очередь, ведь для принятия управленческих решений нужно понимать, является ли то или иное кадровое изменение экономически целесообразным. К сожалению, рассчитать экономическую эффективность мотивационных программ в чистом виде трудно из-за сложности оценки в денежном выражении результата, являющегося следствием внедрения той или иной мотивационной программы. Понятно, что таким результатом может стать прирост дохода или прибыли организации за отчетный период, но на эти показатели влияет большое количество факторов, лишь одним из которых является система мотивации. В связи с этим показатели экономической эффективности мотивационных программ, обычно носят косвенный характер. Затраты на внедрение системы мотивации рассчитать проще, поскольку учет таковых ведется постоянно. Их можно разделить на следующие виды:

• затраты на оплату труда работников, занятых в реализации системы мотивации;
• затраты на обеспечение материальных и нематериальных факторов системы мотивации;
• затраты на разработку и создание инфраструктуры системы мотивации.

Основным показателем эффективности использования человеческого ресурса является производительность труда. Его рост служит косвенным подтверждением эффективности применяемых мотивационных программ. Показатель опережения отражает соотношение темпов роста производительности труда и темпов роста заработной платы. В норме он должен быть больше единицы. В этом случае можно предположить, что материальное стимулирование в компании успешно решает задачу повышения экономической и производственной отдачи от персонала.

Если показатель опережения откорректировать и обозначить в знаменателе темпы роста затрат на персонал в целом, то при аналогичном расчете можно будет сделать вывод по поводу эффективности кадровой политики в целом, так как в эти затраты войдут все виды расходов на персонал (подбор, обучение, нематериальное стимулирование, оценка и работа с кадровым резервом и т. д.).

Если темпы роста затрат на персонал за отчетный период превышают темпы роста производительности труда, руководству следует задаться вопросом: целесообразно ли вкладываться таким образом в развитие персонала, дает ли это компании экономический эффект?

Управленческие ситуации, в которых коэффициент опережения может быть менее единицы, имеют место, например, когда при неудовлетворительной кадровой политике за прошлый период руководство принимает решение инвестировать в кадры. В таком случае может пройти два-три года, прежде чем коэффициент опережения приблизится к нормативным значениям.

Еще одним важным косвенным показателем экономической эффективности мотивационных программ может быть доля заработной платы в себестоимости продукции/совокупных затратах на персонал. При проведении экономико-статистического анализа экономисты по труду предварительно определяют нормативные значения данного показателя. Желательно иметь такую статистику по предприятиям отрасли, но, к сожалению, подобная информация не всегда доступна для анализа. Этот показатель позволяет учитывать и планировать затраты на заработную плату, отслеживать, чтобы фонд заработной платы не превышал заданных нормативов. В различных отраслях бизнеса затраты на заработную плату варьируются в диапазоне от 20 до 60% от совокупных затрат. Они остаются самыми весомыми в бюджете любого предприятия, задействованного в сфере реальной экономики. С развитием менеджмента стал интенсивно развиваться подход к оценке социальной эффективности, выражающей социальный результат управленческой деятельности. Правда, здесь до сих пор не наблюдается какого-либо единства, так как метод оценивания определяется тем, что именно в каждом конкретном случае будет принято за показатель социальной эффективности.

По общему определению социальная эффективность управления характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива, степень удовлетворенности персонала различными аспектами труда.

Классификация показателей социальной эффективности.

• Удовлетворенность работников различными аспектами труда:

1. удовлетворенность уровнем заработной платы;
2. удовлетворенность системой социальной защищенности;
3. удовлетворенность санитарно-гигиеническими условиями труда;
4. удовлетворенность организационно-трудовыми условиями труда;
5. удовлетворенность отношениями в коллективе;
6. удовлетворенность содержанием и значимостью труда.
7. удовлетворенность системой вознаграждения и признания заслуг.
8. удовлетворенность системой карьерного развития.
9. удовлетворенность системой профессионального развития.
10. удовлетворенность конкретными кадровыми мероприятиями и т. д.

• Текучесть кадров:

1. текучесть кадров в целом по предприятию;
2. текучесть кадров в структурных подразделениях.

• Санитарно-гигиенические условия труда:

1. температурный режим;
2. освещенность рабочих мест;
3. уровень шума;
4. запыленность помещений;
5. обеспеченность работников санитарно-гигиеническими помещениями и т. д.

• Организационно-трудовые условия труда:

1. уровень дисциплины труда;
2. уровень исполнительской дисциплины;
3. уровень травматизма работников;
4. уровень заболеваемости работников;
5. удельный вес нормируемых операций;
6. уровень оснащенности рабочих мест;
7. уровень механизации и автоматизации труда;
8. уровень компьютеризации административно-управленческого труда;
9. напряженность и интенсивность труда;
10. рациональность режимов труда и отдыха;
11. удельный вес творческих операций;
12. удельный вес неквалифицированного труда;
13. обеспеченность работников нормативной документацией;
14. соотношение формальных и неформальных структур управления и т. д;

• Социально-психологические условия труда:

1. морально-психологический климат в коллективе;
2. уровень конфликтности в отдельных подразделениях и на предприятии в целом;
3. участие работников в управлении (выработка и принятие управленческих решений);
4. трудовая и общественная активность работников;
5. уровень вовлеченности и лояльности персонала и т. д.

• Социальная защищенность работников:

1. жилищные условия работников и членов их семей;
2. обеспеченность детскими дошкольными учреждениями;
3. обеспеченность медицинской помощью;
4. обеспеченность путевками в санаторно-оздоровительные учреждения;
5. обеспеченность дополнительными пенсионными гарантиями и т. д.

• Профессионально-квалификационная структура персонала:

1. общеобразовательный уровень работников;
2. профессиональный уровень работников;
3. уровень квалификации работников;
4. уровень общей культуры работников;
5. доля работников, прошедших повышение квалификации;
6. доля работников с удовлетворительными результатами аттестации и т. д.

Показатели социальной эффективности управления определяют с помощью анализа экономической и статистической отчетности, анкетирования и интервьюирования работников, метода экспертных оценок, метода наблюдения и других методов. При этом одни показатели определяются с известной степенью условности, а другие вообще не могут быть выражены количественно.

Наряду с понятием эффективности используется понятие результативности. Результативность определяется как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Чем точнее достигается поставленная цель, тем выше результативность. В связи с этим результативность можно иначе обозначать как целевую эффективность. Соответственно, общая формула результативности может иметь вид:

Результативность = Результат / Цель.

Этот метод хорошо использовать в организациях при оценке тех должностей, где видна четкая зависимость между стимулом и реакцией. При оценке целевой эффективности также нужно делать поправку на влияние других факторов, поэтому рекомендуется проведение экспертных опросов.

Таким образом, принципиальные отличия экономической эффективности от целевой (результативности) следующие:

• экономическая эффективность требует достижения не столько цели, сколько результата за счет минимальных затрат;
• для измерения результативности необходимо иметь четко определенные цели и планы.

Если в результате мониторинга становится очевидным, что применение мотивационных программ не является эффективным, важно выявить причинно-следственную связь факторов деятельности и результата. Исходя из анализа управленческой практики ряда компаний, возможны следующие причины низкой эффективности системы мотивации:

1. слабая связь системы мотивации с достижением стратегической цели предприятия. Декомпозиция целей предприятия – обязательное условие эффективной мотивации. По утверждению Нолана Нортона и Роберта Каплана (разработчиков концепции BSC), «когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, стратегия станет поистине повседневной работой каждого»;
2. отсутствие системы деловой оценки (результатов и компетенций) персонала. Эффективная система мотивации подразумевает наличие таковой в организации, поскольку вознаграждение или наказание работников увязывается вместе с полученным уровнем результативности труда (норма, ниже нормы, выше нормы);
3. параметры системы мотивации не соответствуют преобладающему мотивационному профилю персонала. Существует ряд методик оценки мотивационных профилей. Знание группового мотивационного профиля позволяет разрабатывать целевые мотивационные программы. Так, при преобладании работников инструментального типа акцент будет сделан на внедрение премий по результату, а при преобладании работников профессионального типа рекомендуется включать в систему мотивации такие методы, как работа с кадровым резервом, система наставничества, система профессионального обучения, проведение профессиональных соревнований (конкурсов) и т. д.;
4. отсутствие вовлеченности персонала в разработку и реализацию проекта по корректировке системы мотивации. Участие работников в таких проектах позволяет учесть актуальные потребности и мотивы, их мнение в отношении запланированных мероприятий;
5. низкая конкурентоспособность предприятия на рынке труда по разным причинам (в связи с реализуемой политикой компании, ее финансовым состоянием, слабой осведомленностью о ситуации на рынке труда и пр.). Конкурентоспособность предприятия на рынке труда является непременным условием эффективности системы мотивации;
6. отсутствие мониторинга системы мотивации, выявления сильных и слабых, а также «узких» мест. Это затрудняет оперативную корректировку параметров системы в соответствии с факторами внешней среды, потребностями субъекта и объекта стимулирования;
7. отсутствие комплексного подхода в учете факторов эффективности. На эффективность воздействует совокупность условий и причин (факторы эффективности). На трудовое поведение персонала оказывает влияние не только система мотивации. Низкая трудовая отдача может быть связана с недостатком профессиональной компетентности. В этом случае целесообразна, например, система профессионального обучения персонала. Также большая роль отводится уровню организации трудового процесса: обеспеченности ресурсами, наличию современных производственных и управленческих технологий, отлаженности бизнес-процессов и т. д.

Создать при разработке и внедрении мотивационных программ идеальную систему мотивации невозможно. Однако руководству компании по силам разработать и применять эффективные методы стимулирования персонала. Для этого необходимо четко определить цели и задачи внедрения системы мотивации, подобрать в соответствии с ними показатели эффективности и разработать методологию предварительной (прогнозной), текущей и завершающей оценки системы.

3.3. Направления совершенствования мотивации и стимулирования персонала на примере ГУ ПФР №1 по г. Москве и Московской области

Результаты проведенного исследования выявили ряд проблем в сфере мотивирования и стимулирования персонала в ГУ ПФР №1 по г. Москве и Московской области.

Повысить результативность деятельности  ГУ ПФР №1 по г. Москве и Московской области  можно с помощью следующих мер по ее совершенствованию:

1. Повышение квалификации персонала.
2. Введение системы поощрений и наказаний.

Мотивация и награды в организации — необходимая часть стратегического управления, которая охватывает весь стратегический процесс от начала формирования идей и стратегического мышления — к образованию условий для построения стратегического поведения отдельной личности, организации в общем.

Таблица 11

Анализ показателей мотивации стратегического поведения работников ГУ ПФР №1 по г. Москве и Московской области

Аудит системы мотивации на предприятии –  это универсальная система оценки мотивирующих и стимулирующих факторов, имеющихся на предприятии на данный момент, а также поиск и активизация мотивационных ресурсов предприятия.

На основе анализа данных по аудиту системы мотивации и стимулирования персонала возможно:

1. Сформировать критерии оценки труда, мотивационный и профессиональный профиль сотрудников;
2. Создать механизм, ориентирующий персонал на достижение значимых для компании целей;
3. Оптимизировать использование фонда заработной платы и внедрить его планирование;
4. Выявить демотивирующие факторы на предприятии;
5. Сформировать систему нематериального стимулирования на предприятии;
6. Снизить возможность возникновения конфликтных ситуаций, связанных с непониманием сотрудниками, за что они получают заработную плату;
7. Повысить  сопричастность  сотрудников  организации,    ценностным составляющим компании.

Аудит системы мотивации и стимулирования включает в себя 3 технологических этапа: аналитический, диагностический, контрольный.

На аналитическом  этапе  анализируются  структурные  составляющие системы мотивации на предприятии, т.  е. выделяется  фактический материал, изучая  который  возможно построить  реальную  систему  мотивации и стимулирования на предприятии. Другими словами —  «что есть и как это работает сегодня».

Диагностический этап включает в себя:

• диагностику и составление мотивационного профиля сотрудников;
• диагностику мотивационного профиля компании, обозначение стратегии мотивации в организации (определение ожиданий компании к работникам, выявление мотивационного и стимулирующего потенциала компании);
• оценку  рабочих мест (должностей) (какие именно сотрудники нужны компании для эффективной работы в соответствии с должностными требованиями, как именно их стимулировать).

То есть, на этапе диагностики мы выявляем:

1. Мотивационный профиль сотрудника, позволяющий прогнозировать его актуальные потребности, что его мотивирует, что демотивирует в работе компании и в собственной профессиональной деятельности.
2. Мотивационный потенциал организации: какие потребности возможно реализовать в компании, какие приемы стимулирования используются, насколько они сочетаются с тем, что оптимально подходит в данной ситуации на данном этапе.
3. Какие именно работники нужны компании, чтобы они могли себя чувствовать комфортно, удовлетворяя свои потребности и мотивы. На контрольном этапе в результате сопоставления  диагностических и аналитических данных, формируются отчетные документы.

Цель предлагаемого проекта – дополнение существующей системы мотивации и стимулирования персонала ГУ ПФР №1 по г. Москве и Московской области для повышения эффективности деятельности учреждения.

Задачи проекта:

• повысить результативность и эффективность учреждения путем разработки и внедрения мероприятий по совершенствованию моральной и материальной мотивации сотрудников;
• повысить эффективность и снизить затраты путем достижения поставленных целей и задач, повышения результативности и качества работы подразделений и каждого сотрудника;
• повысить результативность и эффективность каждого сотрудника путем разработки и внедрения мероприятий по совершенствованию моральной и материальной мотивации сотрудников.

Календарный план проекта представлен в таблице 12.

Таблица 12

Календарный план проекта совершенствования мотивации и стимулирования персонала на примере ГУ ПФР №1 по г. Москве и Московской области

 

График Ганта проекта представлен на рисунке 8.

Рисунок 8 – График Ганта проекта совершенствования мотивации и стимулирования персонала на примере ГУ ПФР №1 по г. Москве и Московской области

Начало проекта 01.02.2022, окончание проекта – 01.09.2022

Экономическая эффективность мотивации и стимулирования персонала на примере ГУ ПФР №1 по г. Москве и Московской области представлена в таблице 13.

Таблица 13

Экономическая эффективность совершенствования мотивации и стимулирования персонала на примере ГУ ПФР №1 по г. Москве и Московской области

 

Итак, в результате аудита системы мотивации и стимулирования мы получаем:

1. Мотивационный профиль компании и сотрудников.
2. Систему стимулирования на предприятии (фактический блок, т.е. только то, что есть).
3. На основе соответствия мотивационных составляющих  компании и работников с существующей системой мотивации определяются проблемные зоны в системе мотивации (в чем проблема, почему так происходит, на что надо обратить внимание).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак,  мотивация персонала любой компании представляет собой динамический феномен, который изменяется адекватно изменениям рынка.

Система мотивации  и стимулирования должна быть подвижной, так как она выстраивается внутри организации, представляющей собой живую систему. Если изменений в мотивационной системе не происходит, то факторы, которые внутри организации считаются мотивирующими, перестают работать или же решают другие задачи. Таким образом, целесообразно говорить не о застывшей, номинальной системе мотивации, а о процессах, способных оказывать реальное мотивирующее влияние на персонал.

Говоря о системе мотивации  и стимулирования, характерной для нынешнего времени, надо учитывать, что мотивационная политика должна быть связана со стратегией компании. Такая связь способна  обеспечить непротиворечивость и последовательность управленческих воздействий в организации, а также позитивно отражаться на уровне мотивации работников.

Необходимо признать, что мотивирование персонала – это в определенном роде искусство, использовать которое может только человек с развитым чувством меры, гармонии, ориентированный на личность. Таким образом, квалифицированная работа организационных консультантов и специалистов в сфере человеческих ресурсов способна обеспечить мощное конкурентное преимущество компании за счет эффективного использования ее кадрового потенциала.

Бессмысленно искать выход из ситуации, приглядываясь к системе мотивации и стимулирования у конкурентов и пытаясь применить ее у себя.

Многие компании, как правило, держат информацию о структуре заработной платы в секрете, справедливо считая это своим «ноу-хау» и опасаясь копирования со стороны конкурентов. Это, безусловно, их право, но стоит заметить, что систему мотивации и стимулирования не скопируешь, тем более, если заработная плата не привязана к ключевым стандартам и показателям деятельности и ничего кроме распределения финансов под собой не имеет. Но даже если привязана и есть возможность ее скопировать, это все равно никогда не приведет к нужным результатам.

Таким образом, система мотивации и стимулирования — это сугубо индивидуальный и уникальный для любой организации инструмент управления, который предстоит выработать и правильно внедрить. Тенденции современного рынка управленческого консалтинга показывают, что все больше и больше компаний обращают внимание наданную проблему и стремятся решить ее.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации (с гимном России): принята всенародным голосованием 12 дек. 1993 г. С учетом Законов об измен. срока полномочий Президента РФ и Гос. Думы и о конр. полномочиях Гос. Думы в отношении Правит. РФ. – М.: Проспект, 2021. – 39 с.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации: официальный текст по сост. на 20 октября 2021 г. – М.: Омега–Л, 2021. – 226 с. – (Кодексы Российской Федерации).
3. Ажимуратова, ᅠА.С. ᅠФормирование ᅠвнутренних ᅠстандартов ᅠпредприятия ᅠсистемы ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠс ᅠучетом ᅠтребований ᅠмеждународного ᅠстандарта ᅠInvestors ᅠin ᅠpeople ᅠ/ ᅠА.С. ᅠАжимуратова, ᅠА.К. ᅠТулекбаева, ᅠД.С. ᅠСабырханов, ᅠГ.М. ᅠОрманова ᅠ// ᅠВестник ᅠКазахской ᅠакадемии ᅠтранспорта ᅠи ᅠкоммуникаций ᅠим. ᅠМ. ᅠТынышпаева. ᅠ– ᅠ ᅠ– ᅠ№ ᅠ3 ᅠ(102). ᅠ– ᅠС. ᅠ132–139.
4. Аитов, Д.Ф. Управление кадровыми инновациями: аутсорсинг персонала / Д.Ф. Аитов // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. – 2016. – № 10 (92). – С. 12.
5. Ботищев, ᅠА.А. ᅠСовершенствование ᅠсистемы ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠв ᅠорганизациях ᅠсельского ᅠхозяйства ᅠ/ ᅠА.А. ᅠБотищев, ᅠО.Г. ᅠКабакова ᅠ// ᅠВ ᅠсборнике: ᅠАктуальные ᅠвопросы ᅠнауки ᅠи ᅠхозяйства: ᅠновые ᅠвызовы ᅠи ᅠрешения ᅠСборник ᅠматериалов ᅠLII ᅠМеждународной ᅠстуденческой ᅠнаучно–практической ᅠконференции. ᅠ– ᅠМ., ᅠ ᅠ– ᅠС. ᅠ42–46.
6. Воронцова, ᅠО.В. ᅠСовершенствование ᅠсистемы ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠна ᅠпредприятии ᅠ/ ᅠО.В. ᅠВоронцова ᅠ// ᅠСтуденческая ᅠнаука ᅠи ᅠXXI ᅠвек. ᅠ– ᅠ ᅠ– ᅠ№ ᅠ14. ᅠ– ᅠС. ᅠ375–376.
7. Герасина Я.А. Исследование системы подбора и отбора персонала предприятия в сфере аутсорсинга на примере ООО «КОМЭРФ» / Я.А. Герасина // Молодой ученый. – 2019. – № 44 (282). – С. 38-40.
8. Гергиев, И.Э. Аутсорсинг персонала: преимущества и риски для компании / И.Э. Гергиев, Г.В. Байсонгуров // Инновационная наука. – 2019. – № 4. – С. 100-102.
9. Горбачева, ᅠИ.Н. ᅠСистема ᅠуправления ᅠперсоналом: ᅠпонятие ᅠи ᅠэтапы ᅠ/ ᅠИ.Н. ᅠГорбачева ᅠ// ᅠАллея ᅠнауки. ᅠ– ᅠ ᅠ– ᅠТ. ᅠ3. ᅠ– ᅠ№ ᅠ13. ᅠ– ᅠС. ᅠ621–624.
10. Грязнова, ᅠН.А. ᅠСистема ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠи ᅠее ᅠсовершенствование ᅠ/ ᅠН.А. ᅠГрязнова, ᅠГ.В. ᅠПанасенко ᅠ// ᅠВелес. ᅠ– ᅠ ᅠ– ᅠ№ ᅠ5–3 ᅠ(47). ᅠ– ᅠС. ᅠ23–28.
11. Евсеева О.А. Тренды рынка найма персонала: международный опыт и российская практика в условиях цифровизации / О.А. Евсеева, С.А. Евсеева, С.А. Зверев // Дискуссия. – 2020. – № 3 (100). – С. 58-66.
12. Елисеева, ᅠВ.В. ᅠСистема ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠи ᅠеё ᅠсоставляющие ᅠ/ ᅠВ.В. ᅠЕлисеева ᅠ// ᅠModern ᅠEconomy ᅠ ᅠ– ᅠ2017. ᅠ– ᅠ№ ᅠ5. ᅠ– ᅠС. ᅠ58–61.
13. Еременко, ᅠД.Н. ᅠВыбор ᅠэффективной ᅠорганизационной ᅠстратегии, ᅠоснова ᅠразвития ᅠсистемы ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠ/ ᅠД.Н. ᅠЕременко, ᅠИ.С. ᅠРева ᅠ// ᅠРостовский ᅠнаучный ᅠжурнал. ᅠ– ᅠ ᅠ– ᅠ№ ᅠ1. ᅠ– ᅠС. ᅠ229–233.
14. Искандарян, Г.О. Аутсорсинг персонала / Г.О. Искандарян, В.С. Этманова // Colloquium-journal. – 2019. – № 7-7 (31). – С. 95-96.
15. Кафидов, ᅠВ.В. ᅠУправление ᅠперсоналом ᅠ/ ᅠВ.В. ᅠКафидов: ᅠучеб. ᅠпособие ᅠдля ᅠвузов. ᅠ– ᅠМ.: ᅠАкадемический  ᅠпроект, ᅠ ᅠ– ᅠ139 ᅠc.
16. Кибанов, ᅠА.Я. ᅠМотивация ᅠи ᅠстимулирование ᅠтрудовой ᅠдеятельности ᅠ/ ᅠА.Я. ᅠКибанов. ᅠ– ᅠМ.: ᅠИнфра–М, ᅠ ᅠ524 ᅠс.
17. Киян, М.А. Аутсорсинг персонала как составляющая бизнес-стратегии компании / М.А. Киян, Ю.Е. Стукова // Colloquium-journal. – 2019. – № 12-6 (36). – С. 5-6.
18. Клюня, ᅠВ.Л. ᅠУправление ᅠперсоналом ᅠв ᅠсистеме ᅠобеспечения ᅠэффективного ᅠфункционирования ᅠкоммерческой ᅠорганизации ᅠ/ ᅠВ.Л. ᅠКлюня, ᅠМ.В. ᅠВаракулина ᅠ// ᅠВестник ᅠПолоцкого ᅠгосударственного ᅠуниверситета. ᅠСерия ᅠD: ᅠЭкономические ᅠи ᅠюридические ᅠнауки. ᅠ– ᅠ ᅠ– ᅠ№ ᅠ14. ᅠ– ᅠС. ᅠ2–7.
19. Коник, Н.В. Аутсорсинг в управлении персоналом: особенности, преимущества и недостатки / Н.В. Коник, Н.В. Моисеенко // Символ науки: международный научный журнал. – 2016. – № 5-2 (17). – С. 60-63.
20. Кремер М.И. Аутсорсинг персонала: плюсы и минусы внедрения в организацию / М.И. Кремер // Форум молодых ученых. – 2017. – № 12 (16). – С. 1032-1037.
21. Кулева, ᅠИ.Н. ᅠМесто ᅠи ᅠроль ᅠспециалиста ᅠпо ᅠуправлению ᅠперсоналом ᅠв ᅠсистеме ᅠуправления ᅠорганизацией ᅠ/ ᅠИ.Н. ᅠКулева ᅠ// ᅠАллея ᅠнауки. ᅠ– ᅠ ᅠ– ᅠТ. ᅠ3. ᅠ– ᅠ№ ᅠ13. ᅠ– ᅠС. ᅠ194–197.
22. Ледовская М.Е. Аутсорсинг персонала как инструмент повышения эффективности процессов HR-администрирования на этапе кадровых преобразований / М.Е. Ледовская, И.В. Роздольская // Вестник факультета управления СПбГЭУ. – 2018. – № 3. – С. 149-154.
23. Литвинюк А.А. Актуальные проблемы управления персоналом в розничной торговле / А.А. Литвинюк, Е.А. Косарева // Экономика, предпринимательство и право. – 2020. – Т. 10. – № 3. –  С. 677-688.
24. Логвинов, Ю.И. Меры, направленные на формирование и сохранение здорового психологического климата в коллективе / Ю.И. Логвинов, Е.А. Горбунова // Виртуальные технологии в медицине. – 2020. – № 3 (25). – С. 62-63.
25. Лымарева, О.А. Кадровая политика как способ эффективизации системы управления персоналом АПК России / О.А. Лымарева, Л.В. Коротких, Д.С. Быстревский // Экономика устойчивого развития. – 2017. – № 2 (30). – С. 363–366.
26. Марченко, ᅠЕ.Ю. ᅠИсследование ᅠметодических ᅠаспектов ᅠразвития ᅠсистемы ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠв ᅠсовременных ᅠусловиях ᅠ/ ᅠЕ.Ю. ᅠМарченко, ᅠА.В. ᅠНикитина, ᅠА.М. ᅠРудченко, ᅠМ.Ю. ᅠКазарьян ᅠ// ᅠЭкономика ᅠустойчивого ᅠразвития. ᅠ– ᅠ ᅠ– ᅠ№ ᅠ3 ᅠ(31). ᅠ– ᅠС. ᅠ205–209.
27. Минеева, ᅠН.С. ᅠРиски ᅠв ᅠсистеме ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠ/ ᅠН.С. ᅠМинеева ᅠ// ᅠНаука ᅠи ᅠобразование ᅠсегодня. ᅠ– ᅠ ᅠ– ᅠ№ ᅠ12 ᅠ(23). ᅠ– ᅠС. ᅠ44–47.
28. Наумова, Е.С. Совершенствование системы управления персоналом в современной организации / Е.С. Наумова // Мир науки. Социология, филология, культурология. – 2017. – Т. 8. – № 3. – С. 13.
29. Недугов, ᅠА.И. ᅠСистема «Кайдзен» ᅠв ᅠуправлении ᅠкачеством ᅠперсонала ᅠорганизации ᅠ/ ᅠА.И. ᅠНедугов, ᅠД.В. ᅠСкульчес ᅠ// ᅠНаучные ᅠтруды ᅠКубанского ᅠгосударственного ᅠтехнологического ᅠуниверситета. ᅠ– ᅠ ᅠ– ᅠ№ ᅠ1. ᅠ– ᅠС. ᅠ245–249.
30. Паевская, А.А. Аутсорсинг персонала в управлении компанией А.А. Паевская, А.Н. Короткова, В.Е. Власенко // Новая наука: Опыт, традиции, инновации. – 2016. – № 3-1 (71). – С. 102-105.
31. Парамонова, ᅠА.И. ᅠЭффективная ᅠсистема ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠ/ ᅠА.И. ᅠПарамонова, ᅠТ.Е. ᅠЦехмистрова ᅠ// ᅠАктуальные ᅠнаправления ᅠнаучных ᅠисследований ᅠXXI ᅠвека: ᅠтеория ᅠи ᅠпрактика. ᅠ– ᅠ ᅠ– ᅠТ. ᅠ5. ᅠ– ᅠ№ ᅠ8–2 ᅠ(34–2). ᅠ– ᅠС. ᅠ129–134.
32. Пеша А.В. Аутсорсинг подбора персонала в России: анализ и тенденции развития / А.В. Пеша, Д.В. Перина // Интернет-журнал Науковедение. – 2017. – Т. 9. – № 4. – С. 38.
33. Пигунов, ᅠР.В. ᅠОценка ᅠэффективности ᅠсистемы ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠв ᅠорганизации ᅠ/ ᅠР.В. ᅠПигунов, ᅠЕ.В. ᅠГордеева ᅠ// ᅠАкадемическая ᅠпублицистика. ᅠ– ᅠ ᅠ– ᅠ№ ᅠ11. ᅠ– ᅠС. ᅠ315–321.
34. Пономарев, ᅠС.В. ᅠСовершенствование ᅠсистемы ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠорганизации ᅠ/ ᅠС.В. ᅠПономарев, ᅠН.И. ᅠГавриленко ᅠ// ᅠУспехи ᅠв ᅠхимии ᅠи ᅠхимической ᅠтехнологии. ᅠ– ᅠ ᅠ– ᅠТ. ᅠ31. ᅠ– ᅠ№ ᅠ14 ᅠ(195). ᅠ– ᅠС. ᅠ34–36.
35. Приймачук, И.В. Аутсорсинг персонала в строительной организации как фактор ее конкурентоспособности / И.В. Приймачук // Вестник Брестского государственного технического университета. Экономика. – 2018. – № 3 (111). – С. 113-115.
36. Прыгунова, ᅠМ.И. ᅠПрименение ᅠERP–концепция ᅠв ᅠсистеме ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠкорпорации ᅠ/ ᅠМ.И. ᅠПрыгунова, ᅠЗ.Ф. ᅠМингазов ᅠ// ᅠНаука ᅠи ᅠбизнес: ᅠпути ᅠразвития. ᅠ– ᅠ ᅠ– ᅠ№ ᅠ8 ᅠ(74). ᅠ– ᅠС. ᅠ73–76.
37. Романова, В.А. Использование аутсорсинга в клининговых компаниях для оптимизации обучения персонала / В.А. Романова // Профессиональная ориентация. – 2019. – № 2. – С. 97-101.
38. Севрюгин, Ю.В. Аутсорсинг персонала: современное состояние и перспективы развития / Ю.В. Севрюгин, Л.Ю. Николаев // Актуальные проблемы и перспективы развития экономики: российский и зарубежный опыт. – 2019. – № 4 (23). – С. 47-50.
39. Скворцов, ᅠЕ.А. ᅠОценка ᅠкадровых ᅠрисков ᅠв ᅠорганизации ᅠсельского ᅠхозяйства ᅠ/ ᅠЕ.А. ᅠСкворцов ᅠ// ᅠАгропродовольственная ᅠполитика ᅠРоссии. ᅠ– ᅠ ᅠ– ᅠ№ ᅠ5 ᅠ(77). ᅠ– ᅠС. ᅠ22–25.
40. Сулима, ᅠС.В. ᅠРоль ᅠи ᅠзначение ᅠсистемы ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠв ᅠсистеме ᅠуправления ᅠорганизацией ᅠ/ ᅠС.В. ᅠСулима, ᅠА.Г. ᅠМедетова ᅠ// ᅠЕвразийское ᅠНаучное ᅠОбъединение. ᅠ– ᅠ ᅠ– ᅠТ. ᅠ3. ᅠ– ᅠ№ ᅠ3 ᅠ(37). ᅠ– ᅠС. ᅠ184–187.
41. Сысой, Ю.В. Управление трудовым коллективом предприятия с использованием систем оценивания персонала / Ю.В. Сысой // Вестник Воронежского института экономики и социального управления. – 2018. – № 1. – С. 79–83.
42. Сысой, ᅠЮ.В. ᅠУправление ᅠтрудовым ᅠколлективом ᅠпредприятия ᅠс ᅠиспользованием ᅠсистем ᅠоценивания ᅠперсонала ᅠ/ ᅠЮ.В. ᅠСысой ᅠ// ᅠВестник ᅠВоронежского ᅠинститута ᅠэкономики ᅠи ᅠсоциального ᅠуправления. ᅠ– ᅠ ᅠ– ᅠ№ ᅠ1. ᅠ– ᅠС. ᅠ91-94.
43. Тимербулатов, ᅠР.М. ᅠПути ᅠповышения ᅠэффективности ᅠиспользования ᅠтрудовых ᅠресурсов ᅠв ᅠсельском ᅠхозяйстве ᅠ/ ᅠР.М. ᅠТимербулатов ᅠ// ᅠВестник ᅠСаратовского ᅠгосударственного ᅠсоциально–экономического ᅠуниверситета. ᅠ– ᅠ ᅠ– ᅠ№ ᅠ1 ᅠ(65). ᅠ– ᅠС. ᅠ30–33.
44. Труханович, ᅠЛ.В. ᅠКадры ᅠпредприятия. ᅠ300 ᅠобразцов ᅠдолжностных ᅠинструкций ᅠ/ ᅠЛ.В. ᅠТруханович, ᅠД.Л. ᅠЩур. ᅠ– ᅠМ.: ᅠДело ᅠи ᅠсервис, ᅠ ᅠ– ᅠ327 ᅠс.
45. Хазанович, ᅠЭ.С. ᅠЭффективность ᅠв ᅠсистемах ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠ/ ᅠЭ.С. ᅠХазанович ᅠ// ᅠМатериалы ᅠАфанасьевских ᅠчтений. ᅠ– ᅠ ᅠ– ᅠ№ ᅠ1 ᅠ(18). ᅠ– ᅠС. ᅠ40–48.
46. Шарапова, ᅠВ.М. ᅠСистема ᅠи ᅠметоды ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠ/ ᅠВ.М. ᅠШарапова, ᅠН.В. ᅠШарапова, ᅠИ.А. ᅠБорисов ᅠ// ᅠИнтеллект. ᅠИнновации. ᅠИнвестиции. ᅠ– ᅠ ᅠ– ᅠ№ ᅠ8. ᅠ– ᅠС. ᅠ33–35.
47. Шаталова, Т.С. Механизмы аутсорсинга процессов развития интеллектуального потенциала персонала предприятия / Т.С. Шаталова // Новое в экономической кибернетике. – 2018. – № 1. – С. 112-123.
48. Business process offshore outsourcing [Электронный ресурс]. – URL: https://unctad.org/system/files/official-document/sdtetib20056_en.pdf (03.11.2021).
49. Driving growth through Business Process Outsourcing (BPO) [Электронный ресурс]. – URL: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/lu/Documents/operations/lu-growth-business-process-outsourcing.pdf (03.11.2021).
50. The Strategic Contribution of Business Process Outsourcing to Corporate Planning [Электронный ресурс]. – URL: https://www.grin.com/document/39554 (03.11.2021).

---

Страница 1 2 3