Совершенствование системы стимулирования и мотивации участников (команды) проекта в ГУ ПФР №1

Страница 1 2 3

---

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ.
• Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ.
• 1.1. Понятие мотивации персонала.
• 1.2. Система стимулирования персонала.
• 1.3. Различие между мотивацией и стимулированием.
• Глава 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГУ ПФР №1 ПО Г. МОСКВЕ И МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ И МОТИВАЦИИ В ДОСТИЖЕНИИ ЦЕЛЕЙ.
• 2.1 Общая характеристика деятельности Пенсионного фонда РФ. Стратегический анализ.
• 2.2. Кадровая политика  ГУ ПФР №1 по г. Москве и Московской области.
• 2.3. Сотрудники ГУ ПФР №1 по г. Москве и Московской  области, система мотивации труда, нематериальная мотивация, материальная мотивация.
• Глава 3. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ.
• 3.1. Оценка эффективности  системы мотивации и стимулирования в ГУ ПФР №1 по г. Москве и Московской области.
• 3.2. Выбор показателей эффективности систем мотивации. Прямые показатели экономической эффективности.
• 3.3.Направления совершенствования мотивации и стимулирования персонала на примере ГУ ПФР №1 по г. Москве и Московской области.
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.

ВВЕДЕНИЕ

В любой современной организации все большее значение приобретают мотивационные аспекты в управлении персоналом. Как отмечают эксперты, результативность профессиональной деятельности сотрудников будь то  бюджетная, так и коммерческая организации обусловлена полноценным использованием их потенциала, способностей, стремления к росту и развитию, что является особенно актуальным в условиях экономического кризиса.

Вопросам мотивации в последнее время уделяется особое внимание. Мотивационные тренеры рассказывают об уникальных методах настроить себя на достижение целей и действенных способах для того, чтобы найти внутренний стимул к работе. А что можно сделать, если нужно мотивировать других людей? Речь идет не о близких, а о сотрудниках собственного предприятия. Перед руководителем всегда стоит множество очевидных и скрытых задач, которые могут возникнуть в процессе настройки жизнедеятельности организации. Пожалуй, одна из главных миссий управленческой деятельности – это создать такую систему мотивации персонала, чтобы этот механизм дал возможность раскрыть скрытый потенциал каждого члена коллектива.

Для грамотной мотивации персонала в организации и стимулирования труда работников на предприятии необходимо в первую очередь, чтобы руководитель разбирался в основах формирования системы мотивации персонала.

Эффективная мотивация персонала – действенный способ для повышения производительности труда, а, следовательно, и прибыльности компании. Однако следует быть готовым к тому, что здесь могут встретиться некоторые «подводные камни». Все зависит от руководителя, его опыта и знаний в области мотивации персонала. Ведь сотрудник не станет выкладываться на все сто, если до этого он очень старался, а на его усилия никто из руководства не обратил внимания.

Основной целью мотивации персонала на предприятии – является совмещение интересов компании и сотрудников. Организации нужно, чтобы сотрудники выполняли поставленные задачи в срок и в полном объеме. Сотрудникам, в свою очередь нужна заработная плата и дополнительные стимулирующие бонусы.

Мотивируя сотрудников, работодатели преследуют и другие цели:         сохранение лучших сотрудников (увольнять квалифицированного и опытного работника невыгодно для организации); сведение к минимуму кадровой текучки. Если работники будут знать, что здесь им могут предложить лучшие условия, чем у конкурентов, то они не уйдут. Также важно четкое обозначение целей и ориентация работников на достижение определенных результатов в оговоренные сроки. Выявление и награждение лучших работников. Привлечение ценных сотрудников со стороны, возможно переманивание от конкурентов. Ведение обязательного контроля за выплатой зарплаты, премий, поощрительных бонусов.

Стимулирование принципиально отличается от мотивации (мотивирования) труда. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование является одним из средств, с помощью которого  осуществляется мотивирование. И чем выше будет уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми будет применяться стимулирование. Воспитание и обучение, как один из методов мотивирования людей, приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия и не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. Можно сделать вывод о том, что стимулирование – это «внешнее воздействие со стороны управленцев на работников  с целью побуждения их к деятельности, направленной на достижение целей организации».

Особую актуальность данная тема приобретает в условиях экономической нестабильности, когда возможности применения методов материального стимулирования резко сокращены. В выпускной квалификационной работе проанализируем существующую систему стимулирования и мотивации трудовой деятельности персонала управления ПФР на примере Главного управления Пенсионного фонда Российской федерации №1 по г. Москве и Московской области, созданного в целях государственного управления финансами пенсионного обеспечения в РФ и является самостоятельным финансово-кредитным учреждением.

Целью исследования является совершенствование методических положений по формированию системы стимулирования персонала в Главном управлении Пенсионного фонда Российской Федерации №1 по г. Москве и Московской области.

Задачи:

• обобщить теоретические основы формирования системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации;
• представить характеристику и анализ существующих систем стимулирования деятельности персонала на предприятии;
• разработать предложения по совершенствованию системы стимулирования труда персонала организации.

Предмет исследования − механизмы, формы, способы влияния системы стимулирования труда на экономические показатели деятельности предприятия. Объектом исследования является система стимулирования труда работников.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

1.1. Понятие мотивации персонала

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, как правило, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Каждый человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Например, одному может быть безразлично качество его труда, а другой, наоборот, может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей и стремиться к повышению квалификации, а также к совершенствованию своих способностей в работе. Человек может иметь хорошие знания и квалификацию, быть способным и созидательным, много работать, но при всем этом он может относиться к своим обязанностям  безответственно. Все это может отрицательно сказаться на результатах его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться строить систему мотивации таким образом, чтобы она развивала у сотрудников одну из важных характеристик их поведения, как добросовестность.

Давайте зададимся вопросом — людей мотивируют только деньги? Это конечно же миф. Абсолютно точно материальные ценности во многом определяют степень стараний при выполнении должностных обязанностей, возложенных на сотрудников. Но ведь зарплата для человека не должна быть единственной целью работы, ведь иначе он станет просто абсолютно бездушным участником торговых отношений на рынке труда.  Поэтому можно выделить два основных вида мотивации – материальная и нематериальная (социальная и психологическая).

Может показаться, что можно ограничиться только повышением зарплаты в качестве стимулирующего инструмента. Однако это не так: ведь все люди уникальны, и важно найти индивидуальный подход к каждому – раскопать внутренние ценности и стимулы, которые будут действовать на конкретного работника.  На этапе собеседования при приёме на должность легко выяснить такие важные особенности личности человека. А для удобства можно применить общепринятые методики. Например, тест И.Н. Герчиковой позволяет разделить людей на два типа по мотивационному признаку:
-нацеленные на достижения – с желанием получить вознаграждение за труд повышенной интенсивности;

-избегающие провалов – их стимулирует страх быть наказанными.

Интересный факт, что тест И.Н. Герчиковой основан на теории американского психолога Дэвида Макклелланда. Автор еще в середине прошлого века выделил в отдельную категорию потребности человека в успехе, власти и причастности. Также Дэвид  Макклелланд определил два варианта мотивации: нацеленность на успех и постоянное избегание неудач из-за страха наказаний.

Рассматривая материальную мотивацию можно сделать вывод, что у нее не такая простая структура, как может показаться на первый взгляд. И большинство руководителей с недостаточным опытом включают в нее только повышения, премии и штрафы. Но очень важно понимать, что существует гораздо больше инструментов денежного стимулирования. Рассмотрим подробнее основные из них:

Денежное вознаграждение. Лучшая мотивационная система – оплата за результат. Все мировые корпорации перешли на метод подсчета KPI (Key Performance Indicator). Это метод объективных показателей деятельности сотрудника или подразделения. Только непредвзятая статистика позволяет достоверно оценивать результативность и качество работы членов всего коллектива. В таком случае перед человеком ставится конкретный список задач, которые он должен выполнить, приложив при этом старания и усилия. Материальное вознаграждение включает в себя заработную плату, повышение оклада, премии и бонусы, проценты от продаж, награду за победу на конкурсе и другие выдающиеся достижения. Например, если работник получает бонусы по количеству привлеченных клиентов или заключенных сделок, то он будет мотивирован увеличить свою прибыль за счет более продуктивного труда.

Рассмотрим не денежную мотивацию. Такая система имеет материальную ценность, но она, как правило, более сложная, чем прибавка к зарплате. Например, поощрения могут быть в виде возможности пользоваться услугами компании для личных целей, таких как скидки на товары, путевки на отдых за счет организации. Хороший инструмент, которым пользуются развитые компании – бесплатное обучение. Повышение уровня знаний также увеличивает ценность сотрудника, а оплата курсов за него усиливает привязку человека к месту работы.

Штрафы. Являются опасным, но часто необходимым способом управления мотивацией персонала. Внедрение системы штрафов важно для внутренней дисциплины, поэтому каждому новичку должны сразу объяснить внутренние порядки, а также рассказать о наказаниях за их нарушения. Взыскания чаще всего происходят в крайних случаях — когда нарушается трудовая дисциплина, работники систематически или намеренно не выполняют свои обязанности или не достигают поставленных целей. И как следствие этого,  штраф для одного человека часто становится стимулом также для его коллег.

Но сложность заключается в том, что только материальные блага быстро перестают восприниматься как элемент системы мотивации персонала и  становятся привычной оплатой труда. Через какой-то промежуток времени персонал уже не будет работать на максимум в ожидании поощрения, а, соответственно, люди будут требовать повышение зарплаты в эквиваленте премий.

Рассмотрим нематериальную мотивацию. Изолированная система духовных благ и «высших» ценностей работает только в волонтерских организациях, в которых люди думают о деньгах в последнюю очередь. Но элементы нематериальной мотивации можно и даже нужно внедрять в любой компании. К таким элементам относятся: возможность продвижения по карьерной лестнице; мотивационные речи руководителя или освещение историй успеха коллег, конкурентов; конкурсы и соревнования; занятия по тимбилдингу; доски почета; культурные мероприятия; публичное признание достижений членов коллектива; также обратная связь – участие сотрудников в формировании корпоративной культуры; решение проблем работников; поздравление подчиненных руководителем со значимыми датами, демонстрация заинтересованности не только в его эффективной работе, но и в личном успехе.

Также к нематериальным методам можно отнести и  гибкий график, и возможность дистанционного решения рабочих задач. Все эти факторы свидетельствует о доверии к членам коллектива.

Можно сделать вывод, что методы мотивации не появляются самостоятельно. Их внедряет руководитель при помощи команды менеджеров. При создании мотивационной системы очень важно руководствоваться известными принципами, которые позволяют применить ее для повышения эффективности предприятия. Речь идет о таких принципах как:

1. доступность. Здесь понимание – главное условие для исполнения. Только доступные для сотрудников правила будут работать так, как было задумано руководством;
2. персонализация. В этом случае очень важно подобрать способы стимулирования персонала индивидуально (с учетом должности, стажа, объемов работы и особенностей характера);
3. последовательность. Денежное вознаграждение для новичков должно быть умеренным, не большим, а первый штраф можно будет заменить строгой беседой. Постоянное формирование порога ожиданий у персонала может привести к тому, что руководителю придется придумать новые формы «кнута и пряника».
4. весомость. Этот принцип предполагает значимость поощрений и ощутимость наказаний. Вот здесь очень важно, чтобы вознаграждение зависело от должности, опыта и ценности сотрудника;
5. своевременность. Все хорошо вовремя, а иначе достижения забудутся, а нарушители начнут ощущать свою безнаказанность. Для соблюдения этого принципа некоторые компании переходят на еженедельную оплату труда или проектные методики решения задач;
6. комплексность. В этом случае только параллельное применение как материальных, так и нематериальных механизмов, а также поощрительных инструментов и штрафных санкций позволит создать оптимальный мотивационный комплекс.

Весь этот процесс кажется сложным, поэтому его лучше разбить на несколько понятных этапов. В помощь руководителям есть примерная «пошаговая инструкция» по внедрению мотивационных механизмов:

• определение целей и задач организации;
• формирование рабочей группы по вопросам внедрения системы мотивации персонала;
• создание и утверждение плана стимулирования сотрудников;
• разработка конкретных программ вознаграждения и наказания;
• работа над нематериальными видами стимулирования;
• внедрение системы и постоянный анализ ее эффективности;
• изменение концепции и введение новых методик (при необходимости).  Информации для размышлений много.

Можно назвать ряд причин, по которым у человека совсем нет желания нормально исполнять свои обязанности. И ведь в большинстве случаев виновато само начальство, хотя руководителю вряд ли приятно это признавать и ему проще сказать, что это сотрудник нерадив и ленив. Как следствие всего этого именно ошибки руководства очень часто приводят к тому, что персонал работает плохо. И вот здесь можно выделить очень важный момент – это доверие к сотрудникам.

Руководители сами для себя должны твердо решить, что набранный вами коллектив – крепкий, надежный, самый лучший.

К ключевым принципам мотивации можно отнести:

1. Мотивация работы персонала весьма эффективна, если при этом каждый работник может ощущать свою значимость.Коллеги искренне уважают и «по белому» завидуют сотруднику, добившемуся поощрения. Причем здесь требуется большая деликатность, потому что у человека может совсем пропасть желание работать, если он вдруг перестанет получать награды.
2. Хорошо работают разовые вознаграждения, в то время как постоянные (вроде обязательных ежемесячных премий) через какое-то время воспринимаются сотрудниками как нечто само собой разумеющееся.
3. Хвалить всегда лучше, чем ругать. Каким бы ни был результат (хорошим или не очень) руководитель должен реагировать оперативно, сразу либо поощрять, либо наказывать. Тогда работник видит, что он – важная часть механизма, и его успехи и ошибки имеют большое значение.
4. Обязательно следует поощрять и за промежуточные достижения на пути к общей цели. И тогда каждый шаг сотрудников будет все лучше и лучше.

Можно выделить четыре теории мотивации персонала:

• Концепция Фредерика Герцберга. Ф. Герцберг в своей теории различает внутренние и внешние методы мотивации персонала на предприятии. Внешние методы затрагивают формирование хороших условий для работы, а внутренние касаются именно самоощущений сотрудника от проделанной работы, желания сделать больше и лучше.
• Концепция Фредерика Тейлора. У Фредерика Тейлора иной подход к мотивации. Он основан на том, чтобы учитывать все физиологические инстинкты и потребности членов всего коллектива. В этой концепции имеется в виду ряд определенных шагов: платить за определенный кусок работы или отработанное время; использовать прямое давление; определить конкретные нормы, обязательные для выполнения; точный перечень должностных обязанностей.
• Концепция Дэвида МакКлелланда. В его теории упоминается, что у каждого человека есть собственные конкретные желания, к которым он стремится:

1. желание властвовать;
2. стремление к успешности;
3. старание стать членом высшей касты.

Большая часть сотрудников, как правило, дорожит тем местом и положением, которое занимает в компании. Одни стремятся упрочнить и повысить свои лидерские позиции, другим важнее личные достижения. Поняв, кто к какому из этих трех пунктов относится, руководитель определяет особенности мотивации, подходящие для каждого из членов коллектива.

• Концепция Абрахама Гарольда Маслоу. В данной теории решающее значение придается возможности людей за счет работы удовлетворять свои насущные нужды. Все человеческие потребности Абрахама Гарольда Маслоу представляет в виде своеобразной пирамиды, некой иерархии. Это:

1. пища и вода, то есть самые жизненно необходимые физиологические человеческие нужды;
2. забота о собственной безопасности, которая так важна для нормальной жизнедеятельности человека;
3. стремление быть любимым, нравиться другим членам коллектива;
4. желание получить некий достаточный статус не только в собственной компании, но и в обществе;
5. стремление к самосовершенствованию.

Как известно  практическая реализация теорий сталкивается со многими проблемами. Для правильного формирования эффективной системы управления мотивацией труда необходимо учитывать все особенности которые присуще среде в которой действует данная организация.

Добиться повышения результативности работы сотрудников можно разными способами и  среди них есть и инновационные. В целом все их можно объединить в три большие группы: индивидуальный подход к каждому отдельно взятому человеку; способы морального и психологического воздействия, в основе которых лежит понимание стремления людей к удовлетворению собственных нужд; организационные меры, направленные на улучшение условий работы и системы поощрений на предприятии.

В качестве примеров индивидуальных способов мотивации персонала можно привести следующие:

1. организация общих праздников, например дня рождения или свадьбы, повышения по службе, получения награды и тому подобное.
2. назначение сначала одного, затем другого сотрудника (всех по очереди) в качестве ответственного лица за устройство подобных праздников.
3. выделение специальной комнаты для отдыха сотрудников, где можно отдохнуть морально и психологически.
4. публичное объявление фамилий и похвала сотрудников, которые добились высоких результатов (можно повесить фото на доску почета или напечатать о них в местной газете, либо похвалить даже на собрании).
5. сформировать соревновательный настрой в коллективе, награждение победителей так же хорошо работает в качестве метода мотивации персонала.

Методы психологического и морального воздействия только усиливают работоспособность сотрудников, а также стимулируют их к повышению своего профессионального мастерства, например таких как:

1. проведение диагностики в социальной сфере. Данные, которые будут собраны позволят увидеть всю полноту картин актуальных социальных нужд всех сотрудников. Таким образом руководство может применить социальную мотивацию персонала, знать и решать насущные проблемы людей;
2. организовать специальные тренинги и конкурсные мероприятия, которые позволят определить явных лидеров в коллективе.
3. можно принять определенный комплекс мер для формирования атмосферного интерьера и положительного настроя в целом. Например, расслабляющая музыка в комнате отдыха, также можно  покрасить стены в приятные глазу цвета вокруг, тогда у человека появиться возможность проявить свои творческие способности и так далее.

Непосредственно моральными способами поощрения можно назвать:

1. вынесение похвалы, причем сделать это так, чтобы  слышали и другие члены коллектива;
2. вынести благодарность от лица руководителя, которую можно объявить и в устной, так и в письменной форме.

Цель организационных способов мотивации персонала состоит в том, чтобы сделать работу всего предприятия четче, слаженнее, и результативнее. Можно выделить две разновидности организационных методик:

• привлечь весь коллектив к участию в планерках и совещаниях. Здесь очень важно задействовать в рабочем процессе каждого сотрудника, необходимо ясно донести до них как общие цели, так и персональные, а также необходимо дать возможность высказать свое мнение, внести предложения и т. д.

Метод администрирования можно представить следующим образом:

• составить список должностных обязанностей сотрудников;
• создать грамотный подход к изучению существующих норм для работы всей организации;
• сформировать этические рамки и нормы поведения в организации;
• выработать правила культурного общения между сотрудниками;
• составить перечень возможных взысканий и поощрений по отношению всех категорий сотрудников организации.

Все перечисленные методы преимущественно применимы на предприятиях, где  работают люди, образно называя «из-под палки», где сотрудники не стараются работать, пока их не заставят. Хотя с другой стороны, для любой организации не будет ничего плохого в том, чтобы каждый сотрудник четко выполнял свои обязанности и осознавал меру ответственности.

А вот нестандартные методы усиления работоспособности всего коллектива на практике показывают самые высокие результаты. И здесь не требуется  каких то серьезных денежных вложений, а лишь интересные идеи и грамотное использование их руководством. Как правило, есть смысл поощрять кадровых работников, которые умеют находить креативный подход к данному вопросу. Приведем несколько примеров нестандартных способов мотивации персонала:

• вынести наказания в шуточной форме. С одной стороны это вроде как не очень страшно, однако и неприятно. Сотрудника не накажут материально, а, например, присвоят титул «Бездельник месяца». Человек, который получит такое звание, должен начать шевелиться быстрее, чтобы поскорее от него избавиться;
• создать специальную комнату для игр. За границей это пользуется большой популярностью. Смысл состоит в том, что людям предоставлено специальное помещение, где можно переключиться на игру. И вот после такой небольшой перезагрузки человек начнет  работать гораздо лучше, да и в целом станет приятнее атмосфера в коллективе;
• делать небольшие презенты сотрудникам, пусть даже очень скромные, врученные неожиданно, по незначительному поводу. Это всегда очень приятно и подталкивает к лучшей работе;
• проявить внимание к семьям сотрудников. Например, можно оплатить стоимости путевок на отдых, подарки детям к новому году, также можно финансировать проведение детских праздников;
• использовать стремления людей неосознанно повторять за другими. Такой метод стал очень актуальным в кризисные времена, когда поощрять работников материально не было возможно, а как-то мотивировать их было необходимо. Тогда руководитель сам на своем примере демонстрирует подчиненным ответственный подход к делу, а люди будут стараются не отставать.

Мотивировать удаленных сотрудников, работающих на расстоянии, также необходимо. Ведь они должны чувствовать свою полезность для организации. Поощрить фрилансера материально очень просто, но многим удаленным сотрудникам даже важнее не материальное поощрение, а внимательное отношение, несколько слов похвалы. И здесь все в руках начальника, получится ли наладить с человеком долгое и плодотворное сотрудничество.

Вот несколько способов мотивации персонала, сотрудника, работающего удаленно: нужно установить личный контакт, познакомиться, наладить онлайн — общение (в том числе видео); привлечь к выполнению личных заданий с обязательным ежедневным отчетом о проделанной работе; обсудить с удаленным работником перспективы развития компании, поинтересоваться его собственными идеями на этот счет; организовать, а также оплатить приезд сотрудника к вам в город для личной встречи, это даже лучше ежедневного онлайн — общения; привлечь к участию во всевозможных тренингах для сотрудников, тимбилдинговых мероприятиях.

Сотрудники коллектива чувствуют настрой своего руководителя, то есть, если они видят, что начальник искренне радеет за компанию, то и все остальные, будут выкладываться на все сто процентов. Согласно социологическим исследованиям, существуют определенные типы личностей, которые по-разному воспринимают окружающую действительность и реагируют на нее. В связи с этим поведение людей может формироваться на основании четырех основных стимулов таких как:

1. Стремление к власти и высокому статусу. Таких называют карьеристы, для которых престиж и признание со стороны коллег – превыше всего. Человек будет морально довольствоваться переводом на смежную, но более значимую должность, если его продвижение по карьерной лестнице вверх не представляется возможным.
2. Желание быть уникальным, то есть выделяться на фоне всех остальных своими особыми заслугами, идеями и проектами. Как правило, это отличные специалисты, которые с удовольствием повышают свой уровень знаний и профессионального мастерства, они любят осваивать новые технологии, могут сделать больше, если им предоставить свободный график.
3. Стремление к улучшению своего благосостояния. Такой сотрудник будет выкладывается на все сто процентов, если будет уверен, что интересы компании совпадают с его собственными. Можно дать ему кредит на льготных условиях, это будет отличным стимулом к работе. Люди данной стимульной группы в будущим становятся отличными консультантами и с удовольствием повышают уровень своих знаний и потом обучают других.
4. Стремление к самодостаточности и социальной безопасности. Таким сотрудникам жизненно необходимо чувствовать себя комфортно, как на работе, так и дома. И поэтому в данном случае подойдут такие методы для повышения работоспособности как достойная зарплата, дружественная атмосфера на работе и хороший социальный пакет.

Таким образом, когда будет определен социотип сотрудника, можно будет подобрать и действенные формы поощрения для него, и проблем с мотивацией персонала у руководителей не будет возникать. Хотя стоит признать, что использование лишь принципов соционики для определения способов стимулирования работников может  не принести достаточно высоких результатов. Для поддержания всей системы мотивации в актуальном состоянии необходимо иметь информацию, какие стимулы в настоящий момент наиболее востребованы. Рассмотрим разработку системы мотивации персонала.

Рисунок 1 – Этапы разработки системы мотивации

Можно выделить пять последовательных этапов, которые необходимо выполнить, для грамотного запуска процесса мотивации персонала:

• Обнаружение проблемы. Для того, чтобы решить проблему, ее сначала необходимо четко выявить. Отличный инструмент для этого – анкетирование сотрудников, допустимо даже анонимное. Тут, главное, узнать, чем недовольны ваши сотрудники.
• Выполнение управленческих функций с учетом всех выявленных проблем. Здесь  следует применять именно такие способы поощрения работников, которые будут эффективны непосредственно в вашей организации. Необходимо выбирать методы, опираясь на результаты проведенных опросов. Если в анкетах многие сотрудники писали, что рабочий день для них слишком длинный, то надо будет пересмотреть именно этот пункт.
• Воздействие на поведение подчиненных. Процесс мотивации персонала может отразиться на поведении сотрудников. Важно не упустить это из виду.

Поведение персонала изменится в лучшую сторону, если:

1. начальство прислушается к разумной критике в свой адрес;
2. не стоит оставлять без внимания сотрудников, заслуживающих поощрение;
3. продемонстрировать собственным примером образец поведения в компании;
4. организовать необходимое обучение поведению для сотрудников.

• Принять меры к совершенствованию системы поощрений. Здесь будет уместна нематериальная мотивация персонала. Убедить сотрудников в том, что организации жизненно необходимо повышение результативности работы. На данном этапе именно от руководителя организации зависит, сумеет ли он подобрать нужный ключик к каждому сотруднику.
• Ввести системы поощрений. То есть каждый подчиненный должен видеть, что его усилия не останутся незамеченными, и любое его старание будет вознаграждается премией либо как-то еще. Тогда и результативность будет выше.

Анализ мотивации персонала выполняется путем анкетирования. В анкету включается обширный перечень различных мотивирующих факторов, и в отношении каждого из них задается два вопроса: какова степень его важности и насколько качество выполнения  устраивает на данный момент сотрудника. Метод анкетирования отлично подходит как для небольшого коллектива, так и в случае, когда необходимо провести опрос всех сотрудников целой корпорации.

Схема выполнения такова:

1. Размещаются анкеты с вопросами на сайте и предлагаются сотрудникам дать свои ответы на них.
2. Затем свести в таблицу всю собранную информацию и выделить насущные вопросы, которые требуют доработки.
3. Вместе со всей командой найти способы решения выявленных проблем.

Здесь очень большое значение имеет объединение данных из всех анкет в общую таблицу. Только тогда наглядно становятся видны проблемные моменты. А выявить их из целой кучи анкет путем последовательного изучения каждой из них – задача трудновыполнимая.

Такой анализ факторов мотивации персонала обязательно следует время от времени проводить. Ведь по ответам людей можно будет увидеть, доволен ли коллектив переменами, и если что-то не так, то оперативно принимать необходимые меры.

Подводя итог, можно подчеркнуть, что мотивация является очень значимым, необходимым и весьма важным фактором развития эффективной экономики. Руководители современных предприятий должны ясно представлять, что без эффективной мотивационной системы нельзя будет организовать рабочий коллектив и задействовать в полной мере человеческий ресурс и потенциал каждого сотрудника, так как только такому сплоченному коллективу под силу воплощать поставленные задачи предприятия.

1.2. Система стимулирования персонала

Стимулирование — это процесс регулирующего воздействия на работников факторов внешней среды с целью повышения их трудовой активности. Если мотивация подталкивает деятельность изнутри, то стимулирование привлекает ее извне возможностью удовлетворения потребностей. Для правильного стимулирования труда и для обеспечения необходимого уровня трудовой активности руководству предприятия необходимо определить такой набор благ, который будет положен в основу стимулирования работников. Все блага следует записать в форме льгот, преимуществ, видов поощрения в правила внутреннего трудового распорядка учреждения и закрепить в других локальных нормативных правовых актах. Нужно конкретизировать виды трудовой деятельности, которые необходимы  организации и которые  будет целесообразно стимулировать.

Стимулирование очень привлекательный метод для работодателей. И связано это с тем, что он не требует крупных материальных затрат. Но сами сотрудники его не очень тол любят, а чрезмерное стимулирование в результате может привести их к стрессовым состояниям. Это в свою очередь показывает низкие показатели в работе и приводит к оттоку кадров. Так как количество человеческих потребностей очень многообразно, то применительно к трудовой деятельности целесообразно выделить наиболее общие факторы, которые повлияют на эффективное стимулирование. Способы достижения эффективного труда на предприятиях связаны с побуждениями людей. Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность.

В классических концепциях управления персоналом изначально стимул в большей степени отвечал понятию «вознаграждение», основанному исключительно на заработной плате, а  только потом уже  были добавлены премии и другие материальные вознаграждения. В концепциях человеческих отношений, а особенно человеческих ресурсов, содержание стимула претерпело множество изменений в результате его нацеленности не столько на сам труд, сколько на человека, его качества — основные источники активности персонала и, прежде всего, на его интересы и потребности.

Учет всех индивидуальных и личностных качеств работников изменил содержание всего процесса стимулирования, который стал основываться уже не только на нормировании и организации труда, но и на анализе востребованности персоналом предлагаемых системой управления стимулов, а, соответственно, с учетом их актуальности для удовлетворения возрастающих потребностей работающего. В качестве мотивов выступают все более актуальные потребности работника такие как: достижения, лидерство, достаток, удовлетворение трудом, признание, условия труда, жилищные условия и профессиональное обучение.

Таким образом, стимулирование связано с действиями администрации организации. А мотивация — с действиями персонала, т.е. его реакцией на действия администрации организации. Стимулы, ценности будут безразличны работнику, если они:

-не будут отвечать по составу и по содержанию требованиям мотивов, потребностей персонала;

-недостаточны по своим размерам и несвоевременны. Уровень стимула по содержанию, величине и времени, который способен преодолеть безразличие работника и вызвать положительный отклик на его воздействие, стали  называть пороговым значением стимула.

Пороговое значение  также имеет и мотив. Сам стимул не может воздействовать на поведение человека, если мотив, на который он направлен, не сформировался либо не сформировался до конца. Следовательно, необходимо развивать сам мотив. В данном случае стимул будет способствовать формированию мотива. Таким образом, процессы стимулирования и мотивации возможны только тогда, когда стимулы и мотивы по величине, содержанию и времени будут соответствовать таким требованиям, которые необходимы  для преодоления порога безразличия персонала.

Если же стимул формирует мотив, то, мотив в свою очередь способствует формированию нового стимула. Такое взаимодействие стимула и мотива приводит к созданию мотивационного ядра сотрудников организации.

Когда стимулы проходят через психику и сознание людей и преобразуются ими, то они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы — это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но между ними нет каких — то непреодолимых барьеров. Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие на активизацию профессионально-личностного развития работников. На практике же необходимо применить механизмы сочетания мотивов и стимулов труда. Но очень важно будет различать стимуляционные и мотивационные механизмы поведения работников и администрации предприятий и осознавать важность их взаимодействия и взаимообогащения.

При разработке системы мотивации стимулирования персонала руководство организации должно учитывать вопросы, которые связанны с разработкой планов развития общей организационной стратегии, политики предприятия. Стратегия – это определение перспективных целей развития организации и времени их достижения, а также системы оценки степени реализации всех этих целей. В свою очередь, политика — это образ действий, которые направлены на достижение поставленных перед организацией целей. Исходя из стратегии развития организации, формируется стратегия стимулирования труда персонала. Сама стратегия определяет направленность системы стимулирования труда персонала, которые требуются для обеспечения непрерывности в привлечении, мотивации, а также сохранения ответственных и компетентных кадров, которые необходимы для выполнения миссии и других целей в организации. Все эти стратегии направлены не решение долгосрочных проблем, и касаются того, как следует вознаградить рабочих, служащих и в целом сотрудников организации. Являясь декларациями о намерении, они представляют основу для решения того, как системы стимулирования и мотивации труда могут поспособствовать для достижения целей организации и как их следует проектировать и управлять этой системой. Целью стратегий стимулирования труда персонала является достижение и закрепление постоянных конкурентных преимуществ. Эти цели достигаются за счет развития и подкрепления высоких уровней исполнения, основанных на инновационной инициативе, для того, чтобы отвечать требованиям динамики рынка. А кроме того, стратегии должны соответствовать и поддерживать корпоративные убеждения и ценности, проистекать из деловых стратегий и целей, которые должны быть связаны с эффективностью организации.

При формировании общей системы стимулирования труда персонала в организации необходимо учитывать необходимый ряд требований, основными среди которых являются следующие:

• комплексность стимулов;
• дифференцированность стимулирующих воздействий;
• справедливость поощрений;
• информированность о действующей системе стимулирования;
• общественная гласность;
• гибкость использования;
• оперативность применения;
• сопричастность работников в организации стимулирования труда;
• гарантированность стимулирующих воздействий;
• периодичность использования;
• равенство возможностей;
• ощутимость применения;
• постепенность изменения.

Лишь соблюдение всех вышеперечисленных требований при разработке и реализации общей системы стимулирования труда персонала в организации позволит решить с максимально эффективным результатом поставленные задачи.

В настоящее время нет возможности выделить целостного, единого подхода к оценке эффективности стимулирования трудовой деятельности. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий и др.

Выделяют 6 основных концепций оценки эффективности трудовой деятельности:

• социальная эффективность труда создает возможность оценки общественного характера труда с помощью количественных и качественных показателей;
• экономическая эффективность труда, путем которой соизмеряют размер прибыли и затрат позволяет экономически обосновать результаты трудовой деятельности по законченным проектам;
• правильное управление производительностью труда создает основы для планирования и анализа трудовых ресурсов по главному критерию, а именно, производительности и другим показателям, связанных с ним;
• оценка по конечным результатам позволит количественно определить результат и динамику трудовой деятельности организации в целом и ее подразделений на основе укрупненных экономических показателей;
• качество трудовой жизни предприятия является современным интегральным показателем оценки всей трудовой деятельности, определяемым на основе совокупности экономических и социальных показателей;
• балльная оценка эффективности труда позволит с помощью интегрального показателя оценивать итоговые результаты деятельности за какой либо определенный период организации в целом, а также ее крупных подразделений.

Выбор конкретной концепции для оценки эффективности трудовой деятельности зависит от множества факторов: отрасли экономики, модели мотивации труда, системы и формы оплаты труда, величины организации, масштаба управления, состояния планирования, системы бухгалтерского учета, количества структурных подразделений, общей численности работников,  периода времени и тому подобное.

Систему стимулирования персонала нужно разрабатывать с учётом поставленных текущих и стратегических задач. Цели хозяйствования существенно различаются, но независимо от этого основная цель стимулирования — это добиться повышения производительности труда и высокой степени отдачи от сотрудников. По своему характеру система стимулирования персонала подразделяется по набору инструментов влияния.

Таблица 1

Набор инструментов влияния

 

Исходя из существующего набора инструментов, которые помогают создать эффективную систему стимулирования, стимулы можно подразделить на несколько видов:

1. Экономические. Они основаны на применении в качестве основных стимулов материального вознаграждения и компенсации, которые призваны повысить производительность труда сотрудников и направить старания работников на достижение поставленных целей.
2. Административные. Это система нематериальных поощрений и наказаний, внедряемая с помощь вынесения благодарностей или выговоров.
3. Социально-психологические. Заключаются в том, что к работнику применяют специальные стимулы и присваивают ему определенный статус. Системы стимулирования труда персонала — средство усиления мотивации, которая помогает добиться высокой производительности труда.

Материальные и нематериальные стимулы являются основными элементами, на основании которых разрабатывают всю систему стимулирования. При использовании материальной мотивации работник может рассчитывать на дополнительные выплаты за свои определенные достижения в трудовой деятельности. А вот нематериальная система направлена на получение признания в коллективе и закрепления общественного положения, благодарность со стороны руководства. Несмотря на то, что труд оценивают не в денежном эквиваленте, большинство сотрудников прилагают максимум усилий, чтобы получить поощрение именно в таком виде.

В основе системы материального стимулирования заложена непосредственная оплата труда, которая может быть повременной или сдельной. В систему оплаты труда входит комплексное взаимодействие принципов, когда учитывают качественные и количественные характеристики выполненной работы. При повременной оплате заработок зависит от количества отработанных часов, уровня квалификации работника, разновидности условий: тарифной ставки, поденной, почасовой оплаты или оклада. При сдельной оплате размер выплат зависит от выполненных нормативов установленной выработки, показателей количества, объема, площади и т.д.

Рисунок 2 – ФОТ и место стимулирующих выплат в нём

К выплатам стимулирующего характера относятся доплаты: по показателям качества и количества выполненной работы; за высокое мастерство; за уровень квалификации.

Рисунок 3 – Выплаты стимулирующего характера

Система стимулирования персонала с помощью регулярных дополнительных выплат включает в себя:

• Надбавки. Они носят стимулирующий характер и начисляют их за достижение соответствующего уровня компетентности, образования и самосовершенствования.
• Доплаты. Носят компенсационный характер. Их начисляют за возмещение дополнительных расходов или причинённого дискомфорта за работу в условиях, которые отличаются от нормальных выплат социальной направленности. Начисляют в качестве определенных социальных льгот, которые позволяют увеличить лояльность компании.

Все надбавки стимулирующего характера устанавливают локальными нормативными актами организации, а также закрепляются в трудовых или коллективных договорах. В бюджетных организациях такие выплаты устанавливают органы государственной власти субъекта РФ, Правительством или органами местного самоуправления.

Если систему материального стимулирования чаще всего разрабатывают с учётом действующих норм трудового кодекса, то элементы нематериальных стимулов должны быть проработаны с учётом объёма и качества выполненных работ. Основные элементы такой системы включают: структурирование; технологическую регламентацию выполняемых работ; управление временем работы и отдыха; оценка и контроль работы; построение отношений в коллективе, системы коммуникаций; управление карьерой и обучением; распределение полномочий в организации.

Система нематериального стимулирования персонала разрабатывается с учётом смежных элементов управления. Высокопрофессиональные специалисты всегда могут рассчитывать не только на благодарность от руководства компании, но так же и на повышение, если проводится расширение организации либо освободились вакантные места, занять которые можно после дополнительного обучения или же повышения квалификации. Также необходимо учитывать тот факт, что многие психологические теории мотивации построены на применении системы нематериального стимулирования. Но, как правило, в современных организациях принято использовать системы материального и нематериального стимулирования вместе. Делается это для того,  чтобы добиться большей производительности труда и достичь поставленных текущих и стратегических целей. Руководителям стоит учитывать, что любая система, в том числе  стимулирование, нуждается в очень тщательной проработке и с учётом основных тенденций на рынке труда и в сфере мировой экономики. Вот поэтому её методики придётся пересматривать. Если производительность труда упала и выросла текучесть кадров, а лучшие специалисты подают заявление на увольнение, все это говорит о том, что вся система перестала работать.

Периодичность пересмотра в целом системы стимулирования персонала определяют в индивидуальном порядке в каждой организации. Предварительно стоит оценить такие факторы как: удовлетворенность сотрудников системой оплаты труда; психологический климат внутри коллектива; удовлетворенность от проделанной работы и объективность распределения материальных благ; лояльность управления.

На восприятие работы влияют два фактора — это содержание труда, задачи и то, как в организации принято удовлетворять потребности своих сотрудников. И уже с учетом выраженности того или иного типа мотивации можно выделить четыре типа восприятия работы.

Систему стимулирования персонала, как правило, формируют преимущественно на этапе развития компания. Если организация перешла на другой этап, то необходимо последовательно провести пересмотр всех действующих систем. Только тогда можно будет рассчитывать на последовательное развитие и высокую производительность труда и получать продукцию высокого качества, обладающую конкурентоспособностью.

1.3. Различие между мотивацией и стимулированием

Мотивация и стимулирование, хотя и имеют некоторое сходство, но характеризуются важными отличиями, которые играют очень большую роль в эффективности работы руководителя сотрудниками.

Когда  говорят о мотивации, то учитывают и внутренний мир человека, а также его интересы, стремления и потребности. Однако есть и внешние факторы мотивации — это когда достижения друзей, коллег заставляют человека негласно соревноваться с ними и достигать определенного успеха.

В чем же состоит задача руководителя при работе с мотивацией. Руководитель, директор или начальник отдела должен хорошо чувствовать сотрудников и выбирать для каждого из них главный фактор мотивации будь то деньги, признание, должность, похвала или общение. Важно также заинтересовать сотрудников самими задачами.

Но даже с учетом того, что внешние факторы мотивации очень важны, всегда необходимо помнить и о внутренних мотивах. Нужно понимать, насколько предлагаемая работнику задача выгодна и интересна ему в плане удовлетворения своих потребностей. Но мотивация – многоплановый и глубокий процесс, которым очень сложно управлять, поэтому многие руководителей выбирают стимулирование. И вот почему — стимулирование не требует от начальника отдела или директора глубокого изучения работников. Зачастую  идет речь о так называемой «среднестатистической модели». Ведь у каждого из работников имеются эмоциональные, социальные, а также физиологические, материальные и статусные потребности, но, однако степень значимости данных факторов для конкретного человека существенно отличается. Анализ и мониторинг этих процессов – глубокая психологическая работа, на которую, как правило, нет времени.

Стимулирование представляет собой процесс внешнего воздействия на работников для получения от них успешного выполнения задачи или эффективной работы в целом. Само слово стимул берет свое начало от латинского названия палки, использовавшейся для погона скота. Если теоретически стимулирование выступает как дополнительный инструмент управления сотрудниками, то на практике он во многих случаях является главным.

Если поставленная задача будет не интересна сотруднику или ему вовсе скучна его работа, то и мотивации у него недостаточно. Обычно такое происходит в такой ситуации, в которой сотрудник стремится отказаться от поставленной задачи, особенно если это не влияет на его зарплату или влияет но незначительно. В таких случаях может подействовать материальное стимулирование, когда за невыполнение определенной задачи или низкое качество ее выполнения ведет к заметному сокращению зарплаты.

Стимулирование – хорошее решение и тогда, когда требуется выполнять срочную работу, либо поехать в дальнюю командировку или решить другую нестандартную задачу, которая требует от сотрудника дополнительного вложения сил. Одним из самых популярных инструментов стимулирования является доплата, например, в формате премии за конкретный итог работы, например, сотрудник качественно решил поставленную задачу за 1 день, а не за 3 дня, затратив при этом дополнительные усилия. В некоторых случаях целесообразны нематериальные стимулы, например, публикация о достижениях сотрудника в печатном издании предприятия, либо похвала работника перед всем коллективом, размещение фото сотрудника среди фото лучших работников, вручение почетного знака и так далее. Иногда руководитель может выдать стимул авансом, обозначая этим, что верит в сотрудника, например, выплачивает ему премию в надежде, что тот будет еще лучше стараться работать в следующем месяце.

Одна из самых распространенных причин неэффективности стимулов – отсутствие у сотрудника внутренней и внешней мотивации. В такой ситуации стимулирование влияет незначительно, либо совсем не работает.

Стимулирование также может не работать из-за так называемого непопадания. Например, работнику может быть не важно признание его достижений, но зато для него имеет огромное значение премия, или наоборот.

Еще одна причина – это привыкание сотрудника к стимулам. То есть  сотрудник начинает воспринимать премию как само собой разумеющуюся выплату и если руководитель перестает ее выплачивать, то работник начинает тихо бунтовать.

Повлиять может также отсутствие системы в стимулировании. Такое может случиться, когда сотруднику неясно, как руководитель оценивает достижения и дополнительные усилия работников и распределяет их в виде той или иной суммы премии. Например, сотрудник может не понимать, почему он работал больше, а премия у него такая же, как у того, кто работал меньше.

Руководителю очень важно чувствовать подобные ситуации и не забывать про мотивацию, которая, все же, имеет более долгосрочный эффект. Стимулирование, как правило, производит краткосрочный эффект и сотрудники к нему очень быстро привыкают.

Вывод: процессы стимулирования и мотивации возможны только тогда, когда стимулы и мотивы по величине, по времени и по содержанию будут соответствовать требованиям, необходимым для преодоления порога безразличия персонала. Если стимул формирует мотив, то, можно сказать, мотив способствует (провоцирует) формированию нового стимула. Такое взаимодействие (взаимное подтягивание друг друга до степени созревания) стимула и мотива приводит к созданию мотивационного ядра персонала организации.

---

Страница 1 2 3