Совершенствование системы управления персоналом организации ООО Дивайс Трейд. Часть 2

Страница 1 2

---

2     АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  С ПОЗИЦИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1  Общая характеристика организации ООО «Дивас Трейд»

Объектом исследования практической части данной работы является Рекламно-производственная компания ООО «Дивас Трейд». Юридический адрес предприятия: г. Москва, ул. Рощинская 2-я, д 4.

Предприятие работает на рынке рекламной продукции с 2013 года, имеет собственное производство. Основные направления деятельности предприятия представлены на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Основные направления деятельности ООО «Дивас Трейд»

Таким образом, исследуемая компания не является рекламным агентством полного цикла, деятельность ограничена производством рекламной продукции  и размещением рекламных материалов. В последние годы клиентами предприятия становились как крупные предприятия, так и небольшие коммерческие фирмы.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Организационная структура предприятия

Высшим руководящим звеном выступает директор, он же собственник предприятия. Ему непосредственно подчиняются и ведут отчетность главный инженер и заместитель по коммерческим вопросам.  Они же выступают вторым уровнем управления, возглавляя два взаимосвязанных структурных подразделения.

Первое подразделение отвечает за взаимоотношения между заказчиком и агентством. В его состав входят менеджеры по работе с клиентами – сотрудники, которые отвечают за непосредственное взаимодействие с клиентами агентства, формулировку рекомендуемой заказчику рекламной стратегии, также за контроль над соответствием созданного и задуманного рекламного обращения и за предоставлением клиенту готового предложения: бюджетов, графиков выхода рекламы, макетов рекламы. Менеджер должен владеть информацией о делах клиента, его маркетинговых проблемах, его целях по прибыли, его рекламных задачах. Дизайнеры занимаются разработкой рекламных макетов, логотипов, концепций и т.д. Специалист по размещению рекламы отвечает за закупку рекламных площадей, планирование использования информационных каналов, выбор конкретных СМИ и способов размещения, приобретение эфирного времени, за продвижение самого агентства и за проведение исследований.

Второе звено является ответственным за непосредственное производство. Производственный отдел изготавливает рекламные носители и связывает такие производственные подразделения как типография и цех по производству носителей наружной рекламы. Также в состав данного подразделения входят монтажники, которые осуществляют сборку и установку рекламных конструкций.

Данная структура является линейной. Во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Ведущим недостатком данной схемы управления является повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Но в связи с тем, что руководитель является одновременно собственником предприятия и заинтересован в результатах работы и прибыли, данный недостаток нивелируется. Достоинством данной системы является то, что существует четкая система единоначалия – один высший руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель.

Проведем анализ кадрового состава предприятия. Данные представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Кадровый состав предприятия

 

Как видно из представленных данных, общая численность персонала снизилась на 3 человека в 2018 году, в 2017 году состав и численность кадров не изменялись (рисунок 2.3).  Сокращение персонала произошло за счет снижения численности рабочих. В частности, организация в связи с уменьшением объемов работ в 2017 году сократила штат монтажников. При этом, компания привлекает сотрудников по договору подряда на выполнение отдельных заказов в случае увеличения объемов работ. Данная мера позволила компании снизить затраты на персонал и оптимизировать расходы. Также произошло сокращение числа специалистов за счет уменьшения работы количества дизайнеров в штате в 2017 году.

Рисунок 2.3 – Динамика численности персонала

Далее составим кадровый профиль организации по итогам 2018 года. Специфика предприятия предполагает, что данный вид деятельности для себя выбирают в основном женщины. Тогда как на руководящие должности и технические направленности идут работать мужчины. В связи с чем, в общей структуре персонала доля женщин составляет порядка 81,25%, а доля мужчин, соответственно, 18,75%.

Специфика также определяет возрастной профиль предприятия. Основная доля сотрудников – в возрасте 31-40 лет (50%). При этом, также высока доля сотрудников в возрасте до 30 лет (более 40%), что видно из рисунка 2.4.

Рисунок 2.4 – Половозрастной профиль кадров предприятия

Уровень образования также определен основным направлением деятельности предприятия. Непосредственно производство не требует от рабочих высшего образования, достаточно среднего специального. При этом сотрудники отдела, осуществляющего взаимодействие с клиентами – продажи, разработку макетов и т.д., – имеют высшее образование. В связи с этим, кадровый профиль по уровню образования представлен на рисунке 2.5.

Рисунок  2.5 – Кадровый профиль по уровню образования

Доля сотрудников с высшим образованием составляет порядка 71%.

Остальные сотрудники имеют среднее специальное образование.

Таким образом, объектом исследования в работе является рекламно-производственная компания «Дивас Трейд», которая занимается производством рекламной продукции  и размещением рекламных материалов. Организационная структура предприятия является линейной и включает два подразделения – сбытовое (взаимодействие между агентством и заказчиком) и производственное (непосредственное производство рекламных носителей). Анализ кадрового состава предприятия показал, что численность персонала сократилась на три штатные единицы. При этом в основном составе сотрудников преобладают женщины с высшим образованием в возрасте до 30 лет. Также согласно критериям, установленным российским законодательством, ООО «Дивас Трейд» является  малым предприятием. Проведем анализ эффективности коммерческой деятельности организации.

2.2 Анализ основных показателей эффективности коммерческой деятельности ООО «Дивас Трейд»

Эффективность любой коммерческой деятельности характеризуется результативностью совокупности коммерческих операций. Она может выражаться в показателях прибыльности и доходности, а также определяться как сумма доходов или прибыли, которые соотносятся с объемом привлеченных ресурсов либо затрат.

Рассмотрим основные показатели эффективности коммерческой деятельности предприятия, используя данные бухгалтерской отчетности предприятия.

Финансовые результаты представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Основные финансовые результаты деятельности предприятия

 

Как видно из представленных данных, за анализируемый период в деятельности предприятия не произошло существенных изменений. В частности, 2017 год характеризуется незначительным сокращением объемов продаж – на 313 тыс. руб., при этом себестоимость сократилась на 100 тыс. руб. В 2018 году продажи восстановились и превысили уровень 2016 года, составив 14,9 млн. руб. В итоге валовая прибыль 2018 года также превысила значение 2016 года, составив порядка 983 тыс. руб. Динамика изменения показателей представлена на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 – Динамика основных результатов хозяйственной деятельности

Прирост чистой прибыли предприятия составил порядка 31,5 тыс. руб. по итогам 2018 года в сравнении с 2016 годом. Однако 2017 год также характеризуется сокращением чистой прибыли организации – на 23%, или 170 тыс. руб. Можно говорить, что эффективность коммерческой деятельности организации по итогам 2017 года ниже, чем в 2016 и 2018 гг.

Анализ объемов продаж и структуры позволил выявить тенденцию – в 2017 году  предприятие сохранило основных крупных заказчиков, при этом партнерство с небольшими компаниями и разовыми заказами значительно уменьшилось, что в совокупности привело к сокращению продаж, а значит и чистой прибыли.

Темпы роста показателя соответствуют в целом темпам роста выручки и себестоимости. Данный факт положительно характеризует работу предприятия, говоря о стабильности результатов. С другой стороны, наиболее предпочтительной является ситуация, в которой темпы роста чистой прибыли выше темпов роста продаж и себестоимости. В данном случае соотношение не выполняется. Динамика показателя чистой прибыли представлена на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 – Динамика чистой прибыли предприятия

На  337 тыс. руб. за анализируемый период увеличилась среднегодовая стоимость основных фондов. Темпы прироста составили 17%. Также за 2016-2018 гг. произошло увеличение среднегодовой стоимости активов предприятия на 278 тыс. руб., или на 4,52% (рисунок 2.8). Стоимость оборотных активов сократилась – на 59 тыс. руб. При этом, основное уменьшение также произошло по итогам 2017 года. Такая динамика обусловлена сокращением объемов продаж в этот период.

Рисунок 2.8 – Динамика активов предприятия

Далее рассмотрим показатели рентабельности деятельности, которые наиболее полно отражают ее эффективность с различных позиций: продажи, затраты, использование активов и т.д. Также рассчитаем показатели фондооотдачи и фондоемкости, материалоотдачи и материалоемкости (таблица 3).

Таблица 2.3 – Основные показатели эффективности коммерческой деятельности предприятия

Проведем анализ показателей рентабельности предприятия.

Общая рентабельность хозяйственной деятельности характеризует эффективность работы предприятия в целом. На протяжении всего периода она существенно не изменялась. Минимальным значением был порог  5,28% в 2017 году, т.е. в каждом рубле выручки содержалось валовой прибыли 0,0528 руб. Максимальное значение общей рентабельности достигнуто по результатам работы в 2016 году, к 2018 году после снижения в 2017 показатель восстановился.

Рентабельность затрат показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. Наименьшее значение показателя рентабельности затрат 4,46% наблюдалось в 2017 году, т.е. каждый рубль затрат приносит 0,0446 руб. чистой прибыли. В целом можно отметить стабильность данного показателя, также как и показателя общей рентабельности. Это говорит о постоянстве в работе организации. Однако уровень показателей является достаточно невысоким, что обусловлено большой долей себестоимости в выручке.

Рентабельность продаж показывает, какую сумму прибыли получает предприятие с каждого рубля проданной продукции. Минимальное значение 4,22% было в 2017 году, т.е. с каждого рубля проданной продукции предприятие получало 0,0422 рубля чистой прибыли. Значения 2016 и 2018 года примерно равны, после снижения 2016 года предприятие смогло восстановить эффективность деятельности (рисунок 2.9).

Рисунок 2.10 – Динамика показателей рентабельности имущества предприятия

Динамика фондоотдачи и фондоемкости также подтверждает незначиетльные негативные тенденции. Растет фондоемкость – предприятию требуется больше основных фондов для получения того же объема выручки. При этом, используемые основные фонды стали использоваться менее эффективности, принося меньше прибыли, что видно из рисунка 2.11.

Рисунок 2.11 – Динамика фондоотдачи и фондоемкости

Материалоотдача – это показатель, обратный материалоемкости, характеризует выпуск продукции на 1 руб. потребленных материальных ресурсов. В данном случае отмечается снижение показателя, что негативно характеризует коммерческую деятельность (рисунок 2.12).

Рисунок 2.12 – Динамика материалоотдачи и материалоемкости

Таким образом, результаты анализа коммерческой деятельности предприятия говорят о снижении ее совокупной эффективности в 2017 году. Об этом свидетельствуют показатели выручки и чистой прибыли, а также показатели рентабельности и эффективности использования фондов и материалов.  Обусловлена данная динамика снижением числа заказов от небольших коммерческих организаций. В частности, компания потеряла несколько постоянных заказчиков. Это, в свою очередь, сопряжено с нестабильной экономической ситуаций в целом, а также уменьшением рекламных бюджетов ряда компаний в условиях кризиса. Далее рассмотрим, какое влияние оказывает система управления персоналом на эффективность коммерческой деятельности.

2.3 Анализ системы управления персоналом предприятия с позиции эффективности коммерческой деятельности

Как было выявлено ранее, ООО «Дивас Трейд» является малым предприятием. Это накладывает особенности на управление персоналом и кадровую политику организации. Для предприятий малого бизнеса характерны те же управленческие процессы, что и для и крупных промышленных предприятий. Отличия состоят только в том, что управлять приходится предприятием небольшого размера, с небольшим объемом производственных мощностей и небольшой численностью производственного персонала. Но персонал в данном случае, как и для крупных предприятий, играет важнейшую роль. Рассмотрим элементы кадровой работы, которые есть на предприятии.

Среди основных процессов работы с кадрами можно выделить такие как, отбор и привлечение, обучение, мотивация.

Организация труда и документационное обеспечение.

Организация труда работников ООО «Дивас Трейд» осуществляется путем утверждения руководителем организации локальных нормативных актов. У компании имеются правила внутреннего трудового распорядка и положение о защите персональных данных – локальный нормативный акт, в котором в соответствии с главой 14 Трудового кодекса РФ «Защита персональных данных работника» (ст.85-90) регламентированы требования при обработке персональных данных работника, гарантии их защиты, хранение и использование персональных данных.

Кроме того, у ООО «Дивас Трейд» имеются следующие документы по охране труда:

1. инструкции по охране труда по профессиям;
2. журнал проведения инструктажа (ознакомления с инструкциями);
3. журнал прохождения работниками обязательного медицинского освидетельствования.

В качестве основных документов также выступают трудовой договор и должностные инструкции по каждой должности в соответствии со штатным расписанием. Должностная инструкция представляет собой внутренний локальный нормативный акт, которым регламентируются основные задачи и функции, права и обязанности, ответственность работника в соответствии с занимаемой им должностью.

Также на предприятии издаются различные приказы, связанные с трудовой деятельностью: приказы о приеме на работу, приказы о предоставлении отпусков, приказы о приеме, переводе, увольнении и т.д. Всю кадровую документацию ведет бухгалтер.

Отбор и привлечение. На предприятии нет должности менеджера по персоналу, вся кадровая работа передана руководителям направлений. Они занимаются поиском сотрудников, привлечением необходимых кадров.

Привлечение персонала в ООО «Дивас Трейд» осуществляется посредством активных методов руководителями подразделений: размещение объявлений, поиск через базы данных и ресурсы сети Интернет.

С потенциальным работником при приеме на работу проводится собеседование. Проводит его руководитель соответствующего подразделения. В процессе собеседования определяются взаимные интересы кандидата и работодателя: степень соответствия данных о профессиональных навыках и уровне квалификации кандидата требованиям рабочего места, а также информирование кандидата о предлагаемых условиях труда. В случае если после личной беседы с кандидатом, руководитель структурного подразделения принимает решение о возможности приема на работу кандидата, то данные передаются директору предприятия для окончательного утверждения и бухгалтеру для подготовки соответствующих документов о приеме.

Обучение. Данная сфера на предприятии представлена достаточно узко и не системно. Выделены два вида обучения:

• внутрифирменное – руководителями на рабочих местах, наставниками. Стоит отметить, что предприятие набирает в штат сотрудников с опытом в данной области, поэтому наставничество проводится формально, с целью общего введения в должность, ознакомления с нюансами работы именно на данном предприятии;
• самообразование – руководством поощряется, но не финансируется самообразование работников. Они могут проходить курсы повышения квалификации, различные тренинги, семинары, но за свой счет. Работодатель лишь обеспечивает незначительное повышение заработной платы, если пройденные курсы положительно сказываются на работе предприятия. Такая прибавка составляет 1-1,5% на усмотрение директора.

Рассмотрим основные показатели системы обучения (таблица 2.4).

Таблица 2.4 – Показатели обучения сотрудников ООО «Дивас Трейд»

 

Как видно из представленных данных, сокращается доля сотрудников, которые так или иначе прошли обучение. В частности, в 2018 году почти 50% сотрудников прошли дополнительные обучающие программы и тренинги самостоятельно. К концу 2018 года доля таких сотрудников не превышает 30% (рисунок 2.13). С одной стороны, это обусловлено тем, что потребность в обучении и освоении новых знаний с накоплением опыта снижается. С другой стороны – это негативная динамика говорит о снижении стремления сотрудников к саморазвитию. Кроме того, выросло число сотрудников, проходящих внутрифирменное обучение. Это говорит о том, что ведется прием кадров, которые необходимо обучать и вводить в должность.

Рисунок 2.13 – Динамика доли сотрудников, прошедших обучение,%

Мотивация. Для каждого сотрудника предприятия она своя, но цель каждой – максимизация прибыли и выручки компании (таблица 2.5).

Таблица 2.5 – Система мотивации персонала

 

Представленный механизм наглядно показывает, что система очень узкая, включает мало элементов.  Основная мотивация персонала состоит из заработной платы. В частности, мотивация менеджеров по работе с клиентами напрямую связана с объемом сбыта. Заработная плата состоит из фиксированного оклада и процента с продаж (2,5% от выручки).  При этом, величина процента от продаж для всех сотрудников одинакова, независимо от стажа работы

ЗП=О+ВР*%                       (1)

где ЗП – заработная плата,

О – фиксированный оклад,

ВР – выручка от реализации каждого сотрудника.

Заработная плата рабочих также является сдельной и зависит от объема произведенной продукции. Рассмотрим соотношение уровня оплаты труда отдельных категорий сотрудников (таблица 2.6).

Таблица 2.6 – Уровень заработной платы сотрудников,  2016-2018 гг.

Как видно из представленных данных, уровень заработной платы сотрудников превышает региональные значения на протяжении всего анализируемого периода, что справедливо даже для категории рабочих. В среднем, заработная плата по итогам 2018 года составила 41,5 тыс. руб., тогда как в Челябинской области – порядка 31 тыс. руб. (рисунок 2.14).

Рисунок 2.14 – Соотношение среднего уровня оплаты труда по предприятию и региону

Кроме относительно высокого уровня оплаты труда, все сотрудники имеют полный социальный пакет, предусмотренный трудовым законодательством. Однако стоит отметить, что практически отсутствует система нематериального поощрения сотрудников. Единственным аспектом является возможность отпуска в любое удобное для сотрудника время, но так же в соответствии с требованиями норм трудового законодательства.

Таким образом, на предприятии существуют отдельные элементы системы управления кадрами, поскольку предприятие небольшое. Рассмотрим показатели движения персонала (таблица 2.7).

Таблица 2.7 – Показатели движения персонала

Коэффициент выбытия характеризует удельный вес выбывших за период работников. Как видно из таблицы 7, наблюдается значительный рост значения данного коэффициента – в 2016 году количество уволившихся по разным причинам работников составило 5,88%, а в 2018 году – 42,86%.

Коэффициент приема кадров характеризует удельный вес принятых работников за период. В 2016 году было принято 5,88% персонала, в 2018 – 21,43%. Превышение показателя выбытия связано со снижением численности сотрудников на 3 человека, а также с уменьшением числа принятых по итогам года. В целом, значения коэффициентов имеют высокие значения в связи с малой численностью персонала на предприятии, однако, совокупная динамика говорит о росте скорости движения персонала в организации (рисунок 2.15).

Рисунок 2.15 – Коэффициенты выбытия и приема кадров

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. В нашем случае значение коэффициента находится выше нормы, наблюдается значительная динамика его роста в 2017-2018 гг. Предприятию следует обратить внимание на обновление персонала и причины увольнения сотрудников (рисунок 2.16).

Рисунок 2.16 – Динамика текучести кадров,%

Рост текучести кадров на предприятии порождает проблемы эффективности коммерческой деятельности. Среди них можно выделить:

1. Снижение объемов производственной деятельности предприятия.
2. Ухудшение морального климата.
3. Рост затрат на подбор и адаптацию работников.
4. Потеря знаний, навыков, усложнение процесса передачи накопленного опыта.

Данные проблемы находят отражение в числовых показателях производительности труда – это мера результативности, эффективности труда человека. Можно сказать, что производительность труда – это объем продукции, произведенный одним работником в единицу времени. Рассчитаем показатели производительности за год в среднем по предприятию. Достаточно сложно выделить вклад каждого подразделения в деятельность организации отдельно, поскольку работа первого подразделения непосредственно выражает объем заключенных договоров, что равно выручке организации. При этом, объем работ производственного цеха также входит в состав выручки, и без работы производственного цеха сбыт был бы невозможен (таблица 2.8).

Таблица 2.8 – Расчет показателей производительности труда

Из представленных данных видно, что динамика производительности на протяжении периода нестабильна. В частности, сокращение объемов продаж и заказов привело к сокращению производительности по итогам 2017 года. К концу 2018 года производительность выросла, но обусловлена она сокращением численности рабочих. Теперь каждый сотрудник больше производит в расчете на штатную единицу в связи с ростом нагрузки и сокращением персонала (рисунок 2.17).

Рисунок 2.17 – Динамика производительности труда

Таким образом, с позиции эффективности коммерческой деятельности достоинства и недостатки системы управления персоналом в организации можно представить в виде следующей таблицы 2.9.

Таблица 2.9 – Достоинства и недостатки системы управления персоналом

Исходя из проведенного анализа ситуацию, сложившуюся в организации, можно характеризовать следующим образом. В 2017 году рыночная обстановка привела к тому, что многие предприятия города и области стали сокращать расходы на рекламу, что содействовало сокращению объемов продаж компании и производства рекламных конструкций и услуг. В свою очередь, это привело к сокращению уровня оплаты труда сотрудников, поскольку система мотивации определяет прямую зависимость получаемого вознаграждения от объема продаж. Часть сотрудников, не имея дополнительных стимулов и поощрений для продолжения длительного сотрудничества с предприятием, решило сменить место работы. Это в свою очередь спровоцировало дополнительное снижение продаж, т.к. многие клиенты «уходят» за своим менеджером, и продолжают работу непосредственно с ним, пусть даже в другой организации. Также возросла нагрузка на руководителей подразделений, поскольку возникла необходимость дополнительного подбора персонала и включения его в производственный процесс максимально быстро. Это также привело к росту дополнительных трат предприятия на подбор и адаптацию сотрудников. В совокупности организация по итогам 2017 года потеряла часть ценных сотрудников и клиентов. Набранный в 2018 году персонал позволил наверстать темпы и объемы продаж, но эффективность коммерческой деятельности организации снизилась – каждый рубль средств приносит меньше дохода, оборудование используется не на полую мощность.

В целом можно отметить, что в России многие предприятия малого бизнеса пренебрегают вопросами кадровой политики и управления персоналом. HR менеджмент формируется и функционирует стихийно, по многим вопросам просто «по традиции», потому что так заведено. Данное утверждение справедливо для ООО «Дивас Трейд». В условиях  сложной рыночной ситуации компания потеряла ключевые кадры и часть клиентов. Следовательно, необходимо разработать комплексные меры по устранению выявленных проблем.

Выводы по разделу два

Объектом исследования в работе является рекламно-производственная компания «Дивас Трейд», которая занимается производством рекламной продукции  и размещением рекламных материалов. Анализ кадрового состава предприятия показал, что численность персонала сократилась на три штатные единицы. При этом в основном составе сотрудников преобладают женщины с высшим образованием в возрасте до 30 лет. Также согласно критериям, установленным российским законодательством, ООО «Дивас Трейд» является  малым предприятием.

Результаты анализа коммерческой деятельности предприятия говорят о снижении ее совокупной эффективности в 2017 году. Об этом свидетельствуют показатели выручки и чистой прибыли, а также показатели рентабельности и эффективности использования фондов и материалов.

Результаты анализа системы управления кадрами с позиции эффективности коммерческой деятельности выявили следующие проблемы в работе предприятия:

1. Отсутствие системы управления кадрами как таковой. Различные функции разрозненно закреплены за отдельными сотрудниками предприятия.
2. Проблемы системы обучения персонала. Отсутствует единая система обучения кадров как таковая.
3. Узость системы мотивации сотрудников – ставка на материальные аспекты.
4. Уход ключевых сотрудников порождает уход клиентов, что дополнительно снижает объемы прибыли.

В целом можно отметить, что в России многие предприятия малого бизнеса пренебрегают вопросами кадровой политики и управления персоналом. HRменеджмент формируется и функционирует стихийно, по многим вопросам просто «по традиции», потому что так заведено. Данное утверждение справедливо для ООО «Дивас Трейд». В условиях  сложной рыночной ситуации компания потеряла ключевые кадры и часть клиентов. Следовательно, необходимо разработать комплексные меры по устранению выявленных проблем.

3     СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ С ПОЗИЦИИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Разработка мер по совершенствованию системы управления персоналом с позиции повышения эффективности коммерческой деятельности

В предыдущей части исследования выявлено, что для устранения проблем в сфере управления персоналом с целью повышения эффективности коммерческой деятельности необходимо комплексное решение (рисунок 3.1)

Рисунок 3.1 – Мероприятия по повышению эффективности управления персоналом

Рассмотрим предлагаемые мероприятия.

Ключевым вариантом совершенствования системы управления персоналом является передача данной функции на аутсорсинг в специализированную организацию. Альтернативой данному решению является внедрение в штат должности менеджера по персоналу. Однако в современных условиях использование схемы аутсорсинга для малого предприятия является более предпочтительной схемой. Практика аутсорсинга персонала очень распространена в Европе, Израиле, США – там представители среднего и малого предпринимательства (80-95%) используют такой вид отношений.

Аутсорсинг в сфере HR – это передача на исполнение третьим лицам некоторых функций подразделений компании по управлению кадровым персоналом. В рамках рекомендуемого направления на аутсорсинг будут переданы следующие функции:

1. Подбор и найм персонала.
2. Документационное обеспечение управления персоналом.
3. Обучение персонала.
4. Расчет заработной платы, пенсионных, налоговых и страховых отчислений.

В качестве компании, которой будет осуществлена передача функций, рекомендуется выбрать ООО «СТС Групп». Предприятие является крупной и  динамично развивающаяся аутсорсинговой компанией, которая имеет филиалы во всех городах-миллионниках России, в том числе и в Челябинске. Офисы и обособленные подразделения «СТС Групп» действуют в 50 городах России. Порядка 150 кадровых агентств помогают подбирать персонал и выступают главными стратегическими партнерами. Компания специализируется на предоставлении услуг аутсорсинга, лизинга и аутстаффинга персонала. Клиенты «СТС Групп»: крупные отечественные и зарубежные компании, а также отдельно выделено направление сопровождения малого бизнеса.

Таким образом, передача на аутсорсинг ряда функций управления персоналом позволит сосредоточить функции управления персоналом в одних руках, что существенно систематизирует сферу кадрового менеджмента. Аутсорсинг будет как мера действовать на постоянной основе, договор заключается на год, при этом оплачивается только факт выполненных работ. В результате внедрения данной меры произойдет повышение качества персонала вследствие использования опыта специализированной компании, сократиться время подбора кадров, высвободятся значительные временные ресурсы руководителей и других сотрудников, а также снизиться текучесть кадров. Аналогичная мера, внедренная компанией ООО «Графит-Ресурс» (предприятие по производству графитовых изделий, г. Копейск) позволила увеличить выручку на 4%, а снизить затраты на 5%. При этом, штат компании составляет всего 8 человек.

Вторым направлением является проектирование системы обучения кадров.

Поскольку данная функция будет передана на аутсорсинг, основные этапы данного процесса можно представить в виде таблицы 3.1.

Таблица 3.1 – Основные этапы проектирования системы обучения персонала

 

Для того чтобы провести проектирование системы обучения персонала на предприятии, необходимо определить потребность в обучении различных категорий сотрудников. При выявлении потребностей в обучении должны быть получены ответы на два главных вопроса: каким сотрудникам не хватает имеющихся у них на данный момент знаний и какие методы обучения будут задействованы в устранении этих пробелов. Оптимальным методом в данном случае является анкетирование сотрудников и наблюдение за трудовым поведением. Далее необходимо провести разработку и проектирование системы обучения персонала с учетом выявленных потребностей, утвердить и ввести в действие. По результатам пробного периода следует провести анализ, сделать корректировки и разработать план обучения на 2020 год.

Третьим мероприятием является внедрение методов мотивации, не связанных с материальной составляющей, но обеспечивающих социальную защищенность:

увеличение ежегодного оплачиваемого отпуска на 3 дня за каждый год работы после двух лет работы на предприятии, но не более, чем на 12 дней проведение ежегодного поликлинического обследования сотрудников (диспансеризация).

Профилактика болезней является важнейшей мерой поддержания здоровья сотрудников на должном уровне и обеспечения их социальной защищенности. На некоторых предприятиях для решения проблемы осмотров оформляется приказ, предписывающий всем работникам в определенный срок пройти медицинский осмотр и принести справку. Такое решение зачастую сопряжено со значительными финансовыми потерями, поскольку самостоятельное прохождение работниками медицинских осмотров неизбежно сопряжено с необходимостью считаться с графиком работы тех или иных медицинских учреждений, а также с очередями в них, что приводит к увеличению непроизводительных потерь времени, которое, по закону, оплачивается работодателем. Кроме того, финансовые документы из разных медицинских учреждений создают повышенную нагрузку на бухгалтерию, увеличивают объем бухгалтерских документов, затрудняют отчетность. Организация комплексной диспансеризации сотрудников на базе медицинского учреждения позволяет компенсировать эти недостатки, свидетельствует о заботе предприятия о своих сотрудниках.

Аналогичная мера, внедренная  в «JTI – Петро», позволила компании добиться значительных положительных результатов. В частности, введение профилактических медицинских осмотров позволило «JTI – Петро» сократить число тех, кто брал больничный – на 6%, а количество часто болеющих сотрудников снизилось на 70%. При этом, удалось выявить ряд онкологических заболеваний на ранней стадии, что спасло несколько жизней. В итоге, совокупный результат реализации мероприятия позволил повысить производительность труда и увеличить чистую прибыль компании на 2%.

В качестве дополнительной меры поддержки также возможно введение дополнительных дней отпуска для сотрудников,  которые отработали на предприятии не менее двух лет. Дополнительный оплачиваемый отпуск может быть предоставлен работникам, не имеющим право на такой отпуск в соответствии с законодательством, но по усмотрению работодателя. Порядок предоставления этих дополнительных отпусков должен быть прописан в коллективном договоре или локальном нормативном акте. В данном случае таким актом может стать приказ директора предприятия.

В приказе необходимо прописать:

• минимальный трудовой стаж на предприятии – два года;
• — периодичность индексации отпуска – раз в год;
• величину индексации отпуска – плюс три дня к каждому году работы, начиная с третьего.

Введение схожего  мероприятия для сотрудников торговой сети «Ашан» позволило снизить текучесть кадров на 0,5%.

Таким образом, предлагаемые меры в совокупности должны быть направлены на совершенствование системы управления персоналом что приведет к повышению эффективности коммерческой деятельности предприятия.

3.2  Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Для оценки эффективности предлагаемого мероприятия сравним затраты на содержание в штате менеджера по персоналу и передачи функции на аутсорсинг (таблица 3.2).

Таблица 3.2 – Затраты на аутсорсинг персонала и на внедрение штатной единицы менеджера по персоналу

 

Как видно из представленной таблицы, стоимость услуг на аутсорсинг в разы ниже, чем затраты на содержание собственной кадровой службы. Кроме того,  оплата услуг аутсорсинга сокращает налогооблагаемую базу компании. Экономия достигается за счет отсутствия необходимости организации дополнительных рабочих мест, закупки оборудования,  амортизации, прочих затрат на бумагу, интернет и т.д. Помимо этого, на аутсорсинге происходит оплата фактически выполненных услуг. В среднем стоимость закрытия одной вакансии линейного сотрудника стоит в агентствах порядка  2,5 тыс. руб., при этом, чем больше позиций, тем дешевле. В частности, «СТС ГРУПП» предлагает годовой пакет на 10 вакансий по 2 тыс. руб. за единицу. Оплата производится по факту трудоустройства сотрудника. Кроме того, за счет предлагаемых мер снижается текучесть на испытательном сроке в 1,5-2 раза. В частности, если кандидат во время  испытательного срока, по независящим от работодателя причинам уволился, то «СТС ГРУПП» осуществляет поиск и замену кандидата. Данная замена является одноразовой и без взимания каких-либо дополнительных платежей. Для обучения кадров создается отдельный фонд, который будет грамотно распределен на необходимые направления обучения и повышения квалификации сотрудников с учетом опыта «СТС ГРУПП». Также компания «СТС Групп» будет вести всю кадровую документацию предприятия и расчеты с персоналом.

Итак, годовая экономия средств на предлагаемом мероприятии составляет порядка 266 тыс. руб. (рисунок 3.2).

Рисунок 3.2 – Затраты на аутсорсинг и внедрение должности менеджера по

персоналу, тыс. руб.

Далее рассмотрим затраты на проектирование системы обучения персонала (таблица 3.3). Они представлены с учетом предлагаемых программ обучения для различных категорий сотрудников на 2019 год.

Таблица 3.3 – Затраты на систему обучения персонала

 

Таким образом, общие затраты на программу обучения сотрудников составят порядка 70 тыс. руб. в первый год. Помимо основных затрат на необходима доплата компании «СТС Групп» за разработку соответствующей документации и ведение сопровождения системы обучения в размере 10 000 руб., единоразово. В совокупности, затраты на данную программу составят порядка 80 тыс. руб. в первый год, что полностью укладывается в фонд обучения и его лимит (100 тыс.).

Далее рассмотрим затраты на введение элементов нематериальной мотивации.

Они представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 – Затраты на внедрение элементов нематериальной мотивации

 

Таким образом, совокупные затраты на реализацию мероприятия составят порядка 31 тыс. руб.

Итак, реализация предлагаемых мероприятий в 2019 году требует затрат в размере:

330+70+31=431 тыс. руб.

Далее рассмотрим, в какой степени скажутся предлагаемые рекомендации на результатах коммерческой деятельности предприятия. С учетом опыта других организаций проведем экстраполяцию данных (таблица 3.5).

Таблица 3.5 – Планируемые финансовые результаты и показатели рентабельности

 

Как видно из представленных данных, по итогам 2019 года в результате внедрения предлагаемых мер прогнозируется прирост выручки на 595 тыс. руб., а чистой прибыли на 55 тыс. руб., что видно из рисунка 3.3.

Рисунок 3.3 – Планируемые результаты коммерческой деятельности

Показатели рентабельности по прогнозам также имеют динамику прироста. В частности, прогнозируется увеличение общей рентабельности на 0,9%, рентабельности продаж на 0,15%, рентабельности затрат на 0,22% (рисунок 3.4).

Рисунок 3.4 – Прогноз показателей рентабельности

Также необходимо оценить эффективность затрат, которые будут проведены на реализацию предлагаемых мер. Оценку проведем по показателю чистой прибыли. Экономический эффект от мероприятий рассчитаем по формуле:

Ээф=ЧПпр /З                  (1)

где Э_эф – экономический эффект, тыс. руб.;

З – затраты на мероприятия, тыс. руб.;

ЧП_пр – прирост чистой прибыли за счет мероприятий, тыс. руб.

Прирост чистой прибыли за счет мероприятий составил 55 тыс. руб., согласно данным таблицы 14. Общие затраты на мероприятия – 431 тыс. руб.

Экономический эффект от мероприятий:

Ээф= 55/431= 0,13 руб. 

Реализация предлагаемых мероприятий позволит привлечь дополнительно 0,13 руб. чистой прибыли на рубль затрат.

Таким образом, в результате реализации предлагаемых мероприятий ожидается повышение эффективности коммерческой деятельности. Кроме того, можно прогнозировать качественные изменения:

1. Повышение лояльности сотрудников и сохранение наиболее квалифицированных кадров
2. Снижение текучести кадров.
3. Повышение качества обслуживания клиентов за счет роста профессионализма и производительности труда.

Названные меры можно назвать эффективными и рекомендовать к реализации на предприятии.

Выводы по разделу три

В качестве мероприятий по устранению выявленных проблем предлагаются:

1. Передача на аутсорсинг системы управления кадрами.
2. Проектирование системы обучения персонала.
3. Внедрение элементов нематериальной мотивации: дополнительные дни отпуска и ежегодная диспасеризация сотрудников за счет компании.

В результате реализации предлагаемых мероприятий ожидается повышение эффективности коммерческой деятельности. Прогнозируется прирост выручки на 595 тыс. руб., а чистой прибыли на 55 тыс. руб. Реализация предлагаемых мероприятий позволит привлечь дополнительно 0,13 руб. чистой прибыли на рубль затрат.

Кроме того, можно прогнозировать качественные изменения:

1. Повышение лояльности сотрудников и сохранение наиболее квалифицированных кадров
2. Снижение текучести кадров.
3. Повышение качества обслуживания клиентов за счет роста профессионализма и производительности труда.

Названные меры можно назвать эффективными и рекомендовать к реализации на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, по результатам данной работы можно сделать ряд выводов.

В частности, стоит отметить, что на современном этапе развития науки управления сформировался переход к новой технологии управления персоналом. Он обозначен переходом от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами и человеком, или human resource management – HRM. В отличие от управления персоналом, HRM переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе.

В рамках данной работы под системой управления персоналом понимается совокупность элементов (цели, функции, кадры, технические средства, информация, методы организации деятельности и управления), обеспечивающих целенаправленное регулирование формирования, использования и развития человеческого капитала организации. При помощи различных функций система управления персоналом обеспечивает процессы управления человеческими ресурсами на конкретном предприятии. В целом, она является частью системы управления организацией как таковой.

Рассмотрение сущности коммерческой деятельности показало, что в широком смысле под коммерцией понимают любую предпринимательскую деятельность, направленную на получение прибыли. Результат коммерческой деятельности любой организации зависит от имеющихся в ее распоряжении ресурсов и степени эффективности их использования. Систему управления персоналом на предприятии невозможно отделить от системы управления предприятием в целом, поскольку она охватывает не только подразделения, которые занимаются непосредственной работой с персоналом, но и руководителей всех организационных уровней предприятия.

Роль системы управления персоналом в коммерческой деятельности состоит в том, что помимо непосредственного осуществления своих производственных обязанностей, сотрудники организации своим поведением могут содействовать повышению эффективности деятельности предприятия, либо оставаться безучастными к результатам производства. Следовательно, то, насколько эффективно работает система управления персоналом, настолько же эффективно осуществляется коммерческая деятельность.

Изучение методов управления показало, что все методы управления персоналом в системе управления представляют собой определенные способы руководящего влияния на персонал организации с целью эффективного управления производством. Выделяют экономические, административные, психологические и социологические методы управления. Управление персоналом во время кризиса представляет собой составную часть общей системы антикризисного управления предприятием, целью которой является обеспечение оптимального баланса процессов обновления численного и качественного состава кадров, а также их развития в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Во время экономического кризиса компании вынуждены снижать операционные расходы, в том числе и на персонал предприятия. Все методы управления персоналом во время кризиса можно классифицировать на традиционные и альтернативные.

В зарубежных странах с развитой рыночной экономикой менеджеры придерживаются разных стратегий управления персоналом. Стратегия каждого предприятия уникальна и преследует цели, специфические для организации, учитывает сферу ее работу и особенности менталитета страны. Широко распространяется принцип равных возможностей при подборе кадров. В России управлению персоналом и кадровой политике значительное внимание уделяется в крупных национальных компаниях. Малые предприятия крайне редко разрабатывают кадровую политику, т.к. численность сотрудников невелика. Однако нельзя данную сферу обходить вниманием на предприятиях любых масштабов, поскольку именно персонал определяет эффективность и успешность работы предприятия.

Объектом исследования в работе является рекламно-производственная компания «Дивас Трейд», которая занимается производством рекламной продукции  и размещением рекламных материалов. Организационная структура предприятия является линейной и включает два подразделения – сбытовое (взаимодействие между агентством и заказчиком) и производственное (непосредственное производство рекламных носителей). Анализ кадрового состава предприятия показал, что численность персонала сократилась на три штатные единицы. При этом в основном составе сотрудников преобладают женщины с высшим образованием в возрасте до 30 лет. Также согласно критериям, установленным российским законодательством, ООО «Дивас Трейд» является  малым предприятием.

Результаты анализа коммерческой деятельности предприятия говорят о снижении ее совокупной эффективности в 2017 году. Об этом свидетельствуют показатели выручки и чистой прибыли, а также показатели рентабельности и эффективности использования фондов и материалов.  Обусловлена данная динамика снижением числа заказов от небольших коммерческих организаций. В частности, компания потеряла несколько постоянных заказчиков. Это, в свою очередь, сопряжено с нестабильной экономической ситуаций в целом, а также уменьшением рекламных бюджетов ряда компаний в условиях кризиса.

Результаты анализа системы управления кадрами с позиции эффективности коммерческой деятельности выявили следующие проблемы в работе предприятия: 1. Отсутствие системы управления кадрами как таковой. Различные функции разрозненно закреплены за отдельными сотрудниками предприятия.

2. Проблемы системы обучения персонала. Отсутствует единая система обучения кадров как таковая.
3. Узость системы мотивации сотрудников – ставка на материальные аспекты.
4. Уход ключевых сотрудников порождает уход клиентов, что дополнительно снижает объемы прибыли.

В целом можно отметить, что в России многие предприятия малого бизнеса пренебрегают вопросами кадровой политики и управления персоналом. HRменеджмент формируется и функционирует стихийно, по многим вопросам просто «по традиции», потому что так заведено. Данное утверждение справедливо для ООО «Дивас Трейд». В условиях  сложной рыночной ситуации компания потеряла ключевые кадры и часть клиентов. Следовательно, необходимо разработать комплексные меры по устранению выявленных проблем.

В качестве таковых предлагаются:

1. Передача на аутсорсинг системы управления кадрами.
2. Проектирование системы обучения персонала.
3. Внедрение элементов нематериальной мотивации: дополнительные дни отпуска и ежегодная диспасеризация сотрудников за счет компании.

В результате реализации предлагаемых мероприятий ожидается повышение эффективности коммерческой деятельности. Прогнозируется прирост выручки на 595 тыс. руб., а чистой прибыли на 55 тыс. руб. Реализация предлагаемых мероприятий позволит привлечь дополнительно 0,13 руб. чистой прибыли на рубль затрат.

Кроме того, можно прогнозировать качественные изменения:

1. Повышение лояльности сотрудников и сохранение наиболее квалифицированных кадров
2. Снижение текучести кадров.
3. Повышение качества обслуживания клиентов за счет роста профессионализма и производительности труда.

Названные меры можно назвать эффективными и рекомендовать к реализации на предприятии.

 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации // Собрание законодательства РФ. – 1994. – № 32. – Ст. 3301.
2. Налоговый кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 №146-ФЗ (ред. от 19.02.2018) // Собрание законодательства РФ. – 1998. – № 31. –  Ст. 3824.
3. Федеральный закон Российской Федерации от 24.07.2007 г. № 209 – ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ. – 2007. – № 31. – Ст. 4006.
4. Аль-Мохаммеди, Ясир Латиф. К вопросу управления человеческими ресурсами / Я.Л. Аль-Мохаммеди // Вестник УГУЭС «Наука, образование, экономика». Серия «Экономика». – 2014. – № 1 (7). – С. 251–253.
5. Балабанова, Л. В. Управление персоналом: учебник / Л. В. Балабанова, О. В. Сардак. – К.: Центр учебной литературы, 2016. – 468 с.
6. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: практикум: учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 239 c.
7. Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; под ред. проф. Е.И. Богданов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. – 180 c.
8. Будаева, Э.В. Влияние социально-психологического климата на межличностные отношения в трудовом коллективе / Э.В. Будаева // Вестник бурятского государственного университета. – 2015. – № 6. – С. 92 – 95.
9. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. – Москва : Проспект, 2015. – 688 с.
10. Генкин, Б. М. Управление человеческими ресурсами: учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. – М.: Норма: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 464 с.
11. Герчиков, В. И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: учеб. пособие / В.И. Герчиков. – М.: ИНФРА- М., – 282 с.
12. Горбачева, И.Н. Система управления персоналом: понятие и этапы/ И.Н. Горбачева // Аллея науки. – 2017. – № 13. – Т.3. – С. 621–624
13. Димитриева, С.Д. Теоретические подходы к определению системы управления персоналом / С.Д. Димитриева, И.А. Мерзлякова // Инновационная наука. – 2016. — № 6-1. – С. 86–89.
14. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие / А.П. Егоршин. – 4-e изд., перераб. и доп. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. ‒ 304 с.
15. Иванцевич, Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом / Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 2016. – 453 с.
16. Карташова, Л.В. Основные направления предупреждения негативных последствий сокращения персонала / Л.В. Карташова // Вестник РЭУ. – 2014. – № 5. – С. 75–94.
17. Карташова, Л.В. Оптимизация персонала: вызовы и возможности / Л.В. Карташова, Е.А. Косарева // Уровень жизни населения регионов России. – 2015. – № 1 (195). – С. 38–46.
18. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: история и современность: монография / А.Я. Кибанова – М.: Инфра-М, 2015. ‒ 240 с.
19. Козлов-Кононов, Д. Управленческий опыт компании «Тойота»: возможен ли перенос на «российскую почву»? [Электронный ресурс]/ Режим доступа: http://www.hr-journal.ru/articles/ov/ov_575.html
20. Круглов М. Индекс удовлетворенности потребителей. Зачем и как его измерять. [Электронный ресурс]/ Режим доступа:  http://www.bkworld.ru/archive/y2016/n05-2016/n05-2016_115.html
21. Крушельницкая, О. В. Управление персоналом: учебное пособие / О. В. Крушельницкая, Д.П. Мельничук. – К.: Кондор. – 2017. – 296 с.
22. Любшина, Д.С. Сущность и значение системы управления персоналом на предприятии / Д.С. Любшина // EUROPEAN SCIENCE. – 2016. – № 7(17). – С. 27–28.
23. Маклаков, Г.В. Миссия коммерческой деятельности // Экономика, государство и общество в XXI веке: Материалы Междунар. науч.-практ. конф., проводимой в рамках Румянцевских чтений, Москва, апрель 2011 г. М.: РГТЭУ, 2011. – С. 342-348.
24. Маклаков, Г.В. Цель и результат коммерческой деятельности / Г.В. Маклаков // Социально-экономические и культурные проблемы современной России: Материалы Междунар. науч.-практ. конф. – Новосибирск: НФ РГТЭУ, 2015. – Ч. 2. – С. 76–84.
25. Маклаков, Г.В. Эффективность коммерческой деятельности: учебник / Г.В. Маклаков. – М.: Дашков и Ко, 2016. – 232 с.
26. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / Е.В. Маслов. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2017. – 463с.
27. Рузиева, В.М. Сущность, основные функции и методы управления человеческими ресурсами современной организации / В.М. Рузиева // NOVAUM.RU – 2016. – № 4. – С. 27–30.
28. Созаева, А.М. Оптимизация численности персонала организации в условиях финансового кризиса /А.М. Созаева // [Электронный ресурс]/ Режим доступа: http://www.science-bgita.ru/2015/ekonom_2015/sozaeva_optim.htm.
29. Современные подходы к управлению персоналом в различных отраслях и сферах деятельности / Россинская М.В., Трегулова Н.Г., Васильева Т.А., и др.: коллективная монография. – Шахты: Издательский центр Института сферы обслуживания и предпринимательства (филиала) Донского государственного технического университета, 2016. – 350 с.
30. Сотникова, С.      И.      Управление          карьерой:           учебное пособие /  С.И. Сотникова. –  Москва : ИНФРА-М, 2016. –  407 с.
31. Стрижко, Е.О.   Возможность       применения           зарубежного опыта управления адаптацией персонала на российских предприятиях / Е.О. Стрижко, Н.Г.Трегулова // В сборнике: Интеграция науки и практики в современных условиях материалы Международной (заочной) научно-практической конференции. – 2017. – С. 153–158.
32. Токмакова, Е.И. Особенности процесса управления коммерческой деятельностью организации / Е.И. Токмакова // Новая наука: от идеи к результату. – 2015. — № 6-1. – С. 144–152.
33. Управление организацией и персоналом: вопросы теории и практики / Абазиева К.Г., Беликова М.В., Ватолина М.В. и др.: коллективная монография. –  Ростов-на-Дону: Ростовский государственный университет путей сообщения, 2015. – 250 с.
34. Харченко, Н.П. Современные модели управления персоналом: сравнительный анализ зарубежного и российиского опыта / Н.П. Харченко// Вестник Северо-Кавказского Федерального университета. – 2015. – №5 (50). – С. 144–147.
35. Хомов, А. В. Особенности процесса адаптации персонала в современных организациях с учетом зарубежного опыта / А.В. Хомов, Н.А. Хомова // Экономические науки. – 2016. – №55. – С. 29–33.
36. Шайдуров, И.В. Понятие приносящей доход деятельности некоммерческих организаций // Современные тенденции развития науки и технологий. – 2015. – № 6-7. – С. 138–139.
37. Шапиро, С. А. Основы управления персоналом в современных организациях: экспресс-курс / С. А. Шапиро, О. В. Шатаева. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2015. – 532 c.
38. Шатохин, Д.Д. Понятие и сущность организации управления персоналом подразделений УИС: теоретический аспект / Д.Д. Шатохин // Уголовно-исполнительное право. – 2015. – № 3. – С. 91–95.
39. Щербакова, Ю.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие / Ю.В. Щербакова, Е.В. Куприянчук. – М.: РИОР, 2013. – 225 с.
40. Официальный сайт ООО «Графит-Ресурс» [Электронный ресурс]/ Режим доступа: http://grafit-resurs.ru/index14.html
41. Официальный сайт консалтинговой компании «Паритет-Профит» [Электронный ресурс]/ Режим доступа: http://www.paritet-profit.ru/site/index/clients/
42. Официальный сайт ООО «СТС-Групп» [Электронный ресурс]/ Режим доступа: www.stsgr.ru/

---

Страница 1 2