Совершенствование системы управления персоналом организации ООО Форпост

Страница 1 2 3

---

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ.
• 1      ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ С ПОЗИЦИИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
• 1.1     Сущность и место системы управления персоналом в коммерческой деятельности.
• 1.2     Методы и способы управления персоналом.
• 1.3     Современный отечественный и зарубежный опыт управления персоналом.
• ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ФОРПОСТ».
• 2.1.     Общая характеристика предприятия ООО «Форпост».
• 2.2.     Анализ основных показателей эффективности коммерческой деятельности ООО «Форпост».
• 2.3.     Анализ внешней и внутренней среды ООО «Форпост».
• 2.4.     Кадровый анализ ООО «Форпост».
• СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ С ПОЗИЦИИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.
• 3.1 Разработка мер по совершенствованию системы управления персоналом с позиции повышения эффективности коммерческой деятельности.
• 3.2. Социально-экономический эффект от предложенных мероприятий.
• ПРИЛОЖЕНИЯ.

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы обусловлена тем, что современный этап развития экономики России характеризуется возрастающей ролью человеческого фактора. В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой организации являются ее сотрудники.

Успешность деятельности любой компании зависит от стабильной и слаженной работы квалифицированных сотрудников, которые создают инновационные идеи, реагируют на события, учитывают риски, используют интуицию, вовлекаются интеллектуально в деятельность организации и меняют модель ее экономического развития. Для достижения своих целей организации необходимо обеспечивать требуемое производственное поведение сотрудников, а для этого необходима эффективная система управления персоналом.

При неправильном управлении человеческими ресурсами появляется множество трудностей, таких как низкое качество товаров, плохая репутация организации, повышение шансов стать банкротом и другие. Поэтому повышение эффективности системы управления персоналом – основа достижения стратегических целей организации, поскольку налаженное управление человеческими ресурсами и создание в коллективе благоприятного климата, инвестиции в человеческий капитал повышают результативность работы всего предприятия, а значит – максимизируют ее прибыль.

Современная система управления кадрами организации претерпевает радикальные преобразования вместе со всем российским обществом. Ситуация привела к тому, что, в настоящее время, становится актуальной проблема поиска новых подходов и принципов к управлению персоналом организации, к системе ее кадрового обеспечения, в том числе с позиции эффективности коммерческой деятельности.

Таким образом, поиск путей совершенствования системы управления персоналом предприятия с позиции эффективности коммерческой деятельности в современных условиях является одной из актуальных проблем, что и обусловило выбор темы данной работы.

Объектом выпускной квалификационной работы является ООО «Форпост».

Предметом выпускной квалификационной работы является система управления персоналом предприятия ООО «Форпост» с позиции эффективности коммерческой деятельности.

Цель выпускной квалификационной работы – провести анализ, выявить источники и разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом с позиции повышения эффективности коммерческой деятельности предприятия.

Исходя из поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты системы управления персоналом с позиции повышения эффективности коммерческой деятельности.
2. Проанализировать систему управления персоналом предприятия ООО «Форпост» с позиции эффективности коммерческой деятельности предприятия.
3. Разработать меры по совершенствованию системы управления персоналом с позиции повышения эффективности коммерческой деятельности и оценить эффективность предлагаемых мероприятий.

Методами решения поставленных в работе задач являются: аналитический обзор, систематизация данных, расчетно-аналитический метод, экстраполяция данных.

Теоретической основой данной выпускной квалификационной работы являются работы ученых в сфере управления персоналом, а также в сфере экономики и анализа коммерческой деятельности предприятия, анализа финансового состояния, а именно: А.И.Бланка, Л.В. Балабанова, А.Я. Кибанова, Е.В. Маслова, В.В.Ковалева и других.

Информационную базу выпускной квалификационной работы составили законодательные акты Российской Федерации в сфере хозяйственной деятельности; результаты исследований, содержащиеся в работах отечественных и зарубежных экономистов; материалы периодических специальных изданий; справочные материалы, а также показатели коммерческой деятельности предприятия ООО «Форпост».

В связи с поставленными целью и задачами работа имеет следующую структуру: введение, три части, заключение, библиографический список.

В первой части рассмотрены теоретические аспекты системы управления персоналом с позиции повышения эффективности коммерческой деятельности. В том числе понятие, сущность и основные элементы системы управления персоналом, место и роль системы управления персоналом в коммерческой деятельности организации. Изучены основные методы и способы управления персоналом, а также современный отечественный и зарубежный опыт управления персоналом.

Вторая часть носит аналитический характер. В ней проведен анализ системы управления персоналом  с позиции эффективности коммерческой деятельности предприятия.

В третьей части разработаны меры по совершенствованию системы управления персоналом с позиции повышения эффективности коммерческой деятельности и проведена оценка эффективности предлагаемых мероприятий.

В заключении подведены итоги исследования. Библиографический список содержит перечень источников, использованных при подготовке данной работы.

Практическая значимость работы заключается в возможности реализации предложенных мероприятий в целях совершенствования системы управления персоналом с позиции повышения эффективности коммерческой деятельности ООО «Форпост» .

Содержание работы изложено на 79 страницах, содержит 2 формулы. Для большей наглядности цифровые данные представлены в 16 таблицах и на 29 рисунках. Список литературы состоит из 43 источников.

1  ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ С ПОЗИЦИИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Сущность и место системы управления персоналом в коммерческой деятельности

В настоящее время проблематике управления персоналом в различных сферах посвящены труды многих ученых, таких как В.Р. Веснин, А.П. Егоршин, А.Я. Кибанов и др. Они опирались на зарубежный опыт, исследовали российскую практику и, в свою очередь, давали свои авторские определения и предлагали собственные концепции. Для того, чтобы определить сущность системы управления персоналом, сначала необходимо установить значение базовых категорий данного понятия, таких как персонал и управление персоналом.

В настоящее время в России используются различные понятия: «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал», «кадры», «персонал». В рамках данной работы будем опираться на ключевую категорию – персонал. По мнению Щербаковой Ю.В, персонал означает весь личный состав работников (включая постоянных и временных), состоящих с организацией как с юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором о найме [40, с. 472]. С данным определением нельзя не согласиться. Персонал является одним из ключевых ресурсов предприятия, следовательно, для его эффективного использования необходимо правильное управленческое воздействие. Отсюда вытекает такая категория, как «управление персоналом».

В настоящее время научное направление «управление персоналом» формируется на стыке теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового права, политики и ряда других наук [39, c. 91]. Проведенное нами исследование показало, что в литературе можно встретить различное толкование понятия «управление персоналом». Одни авторы в определении акцентируют внимание на организационной стороне управления, оперируя целью и методами, с помощью которых можно достичь этих целей, другие делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления.

Так, А. А. Лобанов, Дж. М. Иванцевич рассматривают управление персоналом как «деятельность, выполняемую на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей для достижения организационных и личных целей» [15, c. 78]. Е. В. Маслов пишет, что управление персоналом – «непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, следовательно, высоких конечных результатов» [27, c. 256]. С. И. Сотникова считает, что управление персоналом – самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема персонала и управления им; решение вопросов, связанных с обучением и повышением их квалификации [31, c. 145].

А. Я. Кибанов управление персоналом определяет как комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия (организации) [19, c. 136].

Таким образом, в современной литературе по управлению персоналом можно встретить, как минимум, четыре наиболее проработанных подхода к определению сущности понятия управления персоналом.

1. Управление персоналом как «использование трудовых ресурсов (рабочей силы, кадров)». В рамках данного подхода ведущее место занимает техническая подготовка людей. Вместо человека в учреждении рассматривается лишь его функция – труд, измеряемый затратами времени и заработной платы.

Производительность труда становится основным критерием оценки эффективности деятельности работника.

2. Управление персоналом как «управление персоналом». Под организацией стали понимать не только производственно-сбытовую форму социального объединения, но и общественную систему, управляемую руководителем и функционирующую благодаря определенному коллективу людей – персоналу.
3. Управление персоналом как «управление человеческими ресурсами». Сторонники модели «управление человеческими ресурсами» считают, что персонал является таким же ресурсом, как сырье, оборудование, информация.
4. Управление персоналом как «управление человеком». Все внимание у тех, кто придерживается этого подхода, сосредоточено на конкретной личности в пределах организационного поля, которое состоит из взаимозависимостей отдельно взятого работника, коллектива, организации и ее менеджмента [39, С. 92].

Развитие основных подходов в рамках данного определения можно представить в виде схемы (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 – Иерархия основных понятий в области управления персоналом предприятия

Таким образом, на современном этапе развития науки управления сформировался переход к новой технологии управления персоналом. Он обозначен переходом от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами и человеком, или human resource management – HRM. В отличие от управления персоналом, HRM переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе.

Исходя из рассмотренных трактовок, можно сформулировать определение системы управления персоналом.  Однако стоит отметить, что при изучении сущности понятия «система управления персоналом» до сих пор не сформировалось единого мнения о понятии и компонентах, которые ее формируют. Обобщение теоретических трактовок сущности системы управления персоналом представлено в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Сущность системы управления персоналом

Таким образом, на основе рассмотренных определений в рамках данной работы под системой управления персоналом будем понимать совокупность элементов (цели, функции, кадры, технические средства, информация, методы организации деятельности и управления), обеспечивающих целенаправленное регулирование формирования, использования и развития человеческого капитала организации. Исходя из данного определения, система управления персоналом может быть представлена в виде схемы на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 – Состав системы управления персоналом

Как и любая система, управление персоналом характеризуется составом таких элементов, как цель и задачи, субъект и объект управления, функции и принципы.

Рассмотрим подробнее.

Цель системы управления персоналом заключается в обеспечении оптимального сохранения и развития человеческих ресурсов в соответствии с нормами трудового законодательства, стратегическими потребностями организации и в целом рынка труда [19]. При этом, цель системы управления персоналом с точки зрения самого персонала – это удовлетворение потребностей человека через выполнение трудовых функций.

Система управления персоналом в достижение основной цели решает следующие задачи:

• своевременное пополнение предприятие в нужном объеме квалифицированными работниками и формирование стабильного состава кадров;
• тщательность при отборе кандидатов на различные виды профессиональной деятельности;
• использование и реализация потенциала персонала предприятия в полной мере, а также использование кадров в соответствии с их квалификацией;
• создание условий для роста и развития персонала, стимулирование высокопродуктивной деятельности служащих в процессе выполнения служебных функций;
• обеспечение сбалансированности общих и специальных знаний в процессе подготовки специалистов к служебной деятельности;
• обеспечение равенства шансов при продвижении по службе независимо от социального положения работников;
• обеспечение максимально комфортных условий труда;
• помощь в выработке таких категорий, как самодисциплина, организованность, сотрудничество и т.д.[23, с.27].

Носителями функций управления выступают субъекты управления: руководство, заместители руководителей, руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются и носителями, и объектами управления).  Объектом управления является персонал организации как таковой [23].

Рисунок 1.3 – Основные функции системы управления персоналом предприятия

Как видно из представленной схемы (рисунок 1.3), основные функции системы управления напрямую обусловлены ее задачами. Рассмотрим подробнее каждую функцию.

1. Планирование человеческих ресурсов – представляет собой разработку поочередных действий, которые удовлетворят будущие потребности в человеческих ресурсах на предприятии.
2. Поиск и подбор персонала – представляет собой совокупность действий, направленных на привлечение для работы специалистов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.
3. Профориентация. Профессиональная ориентация представляет собой совокупность экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, которые направлены на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.
4. Адаптация – взаимное приспособление работника и организации, которое

основано на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях.

5. Развитие и обучение персонала. Профессиональное развитие представляет собой приобретение сотрудниками новых компетенций, знаний, умений и навыков, которые они используют или будут использовать в своей профессиональной деятельности. При этом профессиональное обучение представляет собой процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.
6. Оценка персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.
7. Мотивация – активизация внутренних стимулов и мотивов сотрудников к эффективной качественной работе и заинтересованности результатами своего труда при помощи различных методов.
8. Формирование кадрового резерва. Кадровый резерв – это группа специалистов и руководителей, которые могут осуществлять управленческую деятельность и отвечают требованиям, предъявляемым должностью определенного ранга, а также подвергшиеся отбору и прошедшие целевую систематическую квалификационную подготовку. В свою очередь,  формирование кадрового резерва – это целенаправленная деятельность, позволяющая планировать, отбирать и обучать потенциально способных к руководящей деятельности работников, а также работников на различные вакантные должности предприятия [23, с. 28].

Вся система управления персоналом на предприятии функционирует в соответствии с определенными принципами. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей. Современные зарубежные и отечественные концепции и подходы к управлению персоналом выделяют следующие принципы управления персоналом:

• ориентация на стратегический подход к управлению персоналом;
• подход к работнику как решающему фактору эффективности и конкурентоспособности организации;
• экономическая целесообразность инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов;
• социальное партнерство и демократизация управления;
• обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;
• непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;
• профессионализация управления персоналом.

Таким образом, при помощи различных функций система управления персоналом обеспечивает процессы управления человеческими ресурсами на конкретном предприятии. В целом, она является частью системы управления организацией как таковой. Рассмотрим место и роль системы управления персоналом в коммерческой деятельности организации.

Чтобы рассмотреть роль системы управления персоналом в коммерческой деятельности организации необходимо дать определение коммерческой деятельности как таковой. Сам термин «коммерческая деятельность» традиционно рассматривается как вид предпринимательской, хозяйственной, экономической деятельности, связанный с торговлей, товарооборотом [37, с. 138]. Коммерческая деятельность возникла с появлением товарообменных операций, развивается и совершенствуется с увеличением их объемов и разновидностей потребностей. В условиях рыночной экономики коммерческая деятельность приобрела ведущую роль во взаимоотношениях хозяйствующих субъектов и стала несколько шире, нежели торговля. В широком смысле любая организация, предлагающая на рынок продукты труда своих работников, а, значит, участвующая в процессе обмена, может быть отнесена к категории субъектов продажи. Важно учитывать, что, если данный субъект предполагает получение доходов от продажи (сбыта) товаров или оказания услуг, превышающих по размеру затраты на их создание, то его деятельность принято квалифицировать как коммерческую.

Коммерческая деятельность служит предметом изучения социально-экономических наук, так как, с одной стороны, ориентирована на удовлетворение индивидуальных и общественных потребностей, с другой – основана на товарно-денежных отношениях между хозяйствующими субъектами, направленных на эффективное использование денежных средств и получение прибыли

Таким образом, в широком смысле под коммерцией понимают любую предпринимательскую деятельность, направленную на получение прибыли, т.е. коммерция является как бы составной частью предпринимательства.

Процесс управления коммерческой деятельностью организации является одним из наиболее важных элементов системы взаимодействия компании и потребителя, как субъектов экономических отношений (рисунок 1.4).

Рисунок 1.4 – Процесс управления коммерческой деятельностью предприятия

Базисом коммерческой деятельности служит финансовое обеспечение (капитал), материально-техническая база и информационно-компьютерные средства, формирующие банк данных для принятия различных управленческих решений, человеческий капитал [33, с. 144]. Субъектами коммерческой деятельности выступают юридические и физические лица, имеющие право ее совершения.

К субъектам рынка, оказывающим воздействие на коммерческую деятельность, относятся: посредники, товаропроизводители-поставщики, продукции кредиторы (банки), контрольно-инспекционные учреждения, аудиторские фирмы, страховые компании и т.п..

Объектами коммерческой деятельности являются товары и (или) услуги. Товар – это неотъемлемый продукт рынка, обладающий потребительной стоимостью, форма обмена товара – деньги. Под услугами в коммерческой деятельности понимается обслуживание и доведение товара до потребителя [33, с. 144].

Главной целью управления коммерческой деятельностью является рациональное использование имеющегося потенциала организации для эффективной реализации коммерческих процессов и достижения коммерческого результата, как правило, максимизация прибыли.

К основным задачам управления коммерческой деятельностью предприятия относятся:

• исследование, прогнозирование и выявление спроса потребностей в товарах и торговых услугах;
• изучение и оценка источников возможных поступлений товаров;
• поиск и выбор поставщиков;
• организация хозяйственных связей с поставщиками товаров, в том числе ведение переговоров, заключение договоров, контроль соблюдения договорных обязательств, осуществление коммерческих расчетов и т.п.;
• формирование политики в области ценообразования;
• формирование товарного ассортимента с учетом потребительского спроса;
• организация управления запасами товаров;
• организация непосредственной продажи товаров, включая выбор форм и методов торговли, поддержание качества сопутствующих услуг на определенном уровне;
• организация продвижения торговой деятельности на рынке, в том числе создание позитивного имиджа предприятия [33, с. 144].

Управление коммерческой деятельностью базируется на следующих принципах:

• нацеленность на получение прибыли;
• умение предвидеть риски в осуществляемой деятельности;
• гибкость, направленность на учет постоянно меняющихся требований рынка;
• выделение приоритетов в коммерческой деятельности;
• обеспечение функционирования иерархичности структуры управления бизнесом.

Таким образом, коммерческая деятельность отличается большим разнообразием в части направленности, форм и методов решения задач. Принимаемые коммерческие решения формируют результаты работы предприятия. Каждое коммерческое решение вносит определенный вклад в итоговый размер получаемой прибыли. Оно влияет на величину устанавливаемой торговой надбавки, на расходы по реализации товаров, на скорость их оборачиваемости, величину уценки и объем списания товаров, на суммы штрафных санкций, полученных и уплаченных. Прибыль есть выражение качества коммерческой деятельности. Прибылью определяется степень достижения целевой функции – удовлетворение потребностей обслуживаемого населения.

Результат коммерческой деятельности любой организации зависит от имеющихся в ее распоряжении ресурсов и степени эффективности их использования. Работа в условиях рыночной системы хозяйствования, выход на мировой уровень в условиях глобализации экономики требуют от предприятий повышения конкурентоспособности продукции, эффективности производства путем внедрения эффективных форм хозяйственной деятельности, достижений научно-технического прогресса, а также современных подходов к управлению. При этом необходимо помнить, что какой бы новой и современной ни была техника, какие бы инновации ни применялись в технологии и организации производства, всё это не даст должного результата, если одновременно не будет изменяться и совершенствоваться сам труд, методы и формы его организации, подходы к управлению системой мотивации работников предприятия. Роль системы управления персоналом в коммерческой деятельности состоит в том, что помимо непосредственного осуществления своих производственных обязанностей, сотрудники организации своим поведением могут содействовать повышению эффективности деятельности предприятия, либо оставаться безучастными к результатам производства. Следовательно, то, насколько эффективно работает система управления персоналом, настолько же эффективно осуществляется коммерческая деятельность.

Результатом работы эффективной системы управления персоналом является лояльность и удовлетворенность персонала своей профессиональной деятельностью. Представить в виде цепочки это можно следующим образом (рисунок 1.5).

Рисунок 1.5 – Место системы управления персоналом в коммерческой деятельности предприятия

Исходя из представленной схемы, при эффективной работе системы управления персоналом формируется трудовой коллектив с высоким уровнем удовлетворенности процессом труда и своим рабочим местом, что в итоге приводит к эффективным производственным процессам. Это, в свою очередь, повышает уровень лояльности потребителей, значит, приводит к росту прибыли.

Данные аспекты были неоднократно изучены с практической точки зрения.

Одним из лучших и широко известных примеров является система, созданная в Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC), – модель цепочки «сервис-прибыль», показывающая, что при каждом приросте лояльности клиентов на 2% чистая прибыль компании увеличивается на 2%. Такой рост лояльности клиентов принес CIBC дополнительную прибыль в размере 70 миллионов долларов [21].

Другой пример – американское отделение компании Toyota (Toyota USA), где принято сопоставлять финансовую эффективность самых лучших и самых худших агентств с удовлетворенностью их клиентов. Агентства, клиенты которых имели высокую степень удовлетворенности, демонстрировали гораздо более высокие финансовые показатели, чем те, чьи клиенты были удовлетворены в меньшей степени.

Можно привести пример и из сферы розничной торговли – компания Sears Roebuck, которая использовала подход к моделированию цепочки прибыли, аналогичный тому, что был разработан в CIBC, доказала, что повышение на 5% удовлетворенности персонала обеспечивает рост удовлетворенности клиентов на 1%, что, в свою очередь, приводит к повышению прибыли на 0,5% [21].

Таким образом, систему управления персоналом на предприятии невозможно отделить от системы управления предприятием в целом, поскольку она охватывает не только подразделения, которые занимаются непосредственной работой с персоналом, но и руководителей всех организационных уровней предприятия. То есть система управления персоналом является основным каркасом в системе управления организацией. Ей предшествует стратегия управления персоналом, которая непосредственно имеет дело с решениями, реализация которых приводит к существенному и длительному влиянию на коммерческую деятельность предприятия и ее итоги. Далее рассмотрим, за счет каких методов может осуществляться управление персоналом в организации.

1.2  Методы и способы управления персоналом

В системе управления персоналом большое значение занимают методы управления персоналом. Авторы дают разное определение данному понятию. Так, например, по мнению А.П. Егоршина методы управления персоналом представляют собой определенные способы руководящего влияния на персонал организации с целью эффективного управления производством [14]. Он выделяет экономические, административные, психологические и социологические методы управления (рисунок 1.6).

Рисунок 1.6 –  Методы управления персоналом предприятия

Организационно-распорядительные методы еще называют методами административного управления. Они могут включать следующие составляющие:

• стабилизирующие методы, которые включают воздействие при помощи обязательных нормативных актов, таких как федеральные и муниципальные законы, нормативные акты со статусом государственных, в том числе стандарты;
• методы распорядительного воздействия, которые регламентируются документами оперативного руководства: распоряжения, приказы и т.д.;
• регламентация нормативной документацией в рамках данного предприятия: рекомендации, инструкции, нормирование труда и т.д.;
• методы дисциплинарного воздействия, направленные на сдерживание негативных стимулов, в том числе штрафы и взыскания, угрозы увольнения и т.д.

Экономические методы управления включают элементы материальной мотивации и стимулирования труда. Они состоят из двух групп методов: разработанные и действующие в рамках предприятия и методы общегосударственные. Первая группа методов включает систему материального поощрения труда, участие сотрудников в прибыли и капитале организации, система наказаний и поощрений за качество труда и эффективность работы. В группу общегосударственных методов входит налоговая система, кредитнофинансовые механизмы в рамках отдельных регионов и всей страны и т.д.

Группа социально-психологических методов включает все методы, которые оказывают психологическое и моральное воздействие на сотрудника. Также они связаны с социальными отношениями в коллективах. К числу методов данной группы относятся:

1. стиль руководства и способность руководителя оказывать мотивационное воздействие, эффективно осуществлять управление кадрами и показывать личный пример в работе;
2. формирование рабочих групп и коллективов с учетом личных характеристик сотрудников, характера и психотипов с целью формирования благоприятного  психологического климата и творческой атмосферы;
3. вовлечение персонала в  разработку управленческих решений;
4. создание мотивирующих ориентиров и стимулов: вовлечение в цели и задачи компании, создание сопричастности;
5. предоставление возможности для удовлетворения духовных и культурных потребностей, организация досуга рабочих;
6.  поддержка общепринятых социальных и этических норм;
7. обеспечение соцзащиты сотрудников – бонусы, льготы, социальные пакеты, бесплатное питание и расширенное медицинское обслуживание, компенсация мобильной связи и проезда [14].

Таким образом, для управления персоналом, используются три группы методов. Именно их комбинация и использования в необходимых сочетаниях позволяют повысить эффективность труда и работы организации в целом.

Отдельно стоит сказать об особенностях управления персоналом в условиях экономической нестабильности, поскольку это актуально для современной ситуации в России.

В условиях кризиса система управления персоналом предприятия вынужденно трансформируется. Особенности ее реализации связаны с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью принятия организационных мер, обусловливающих свертывание ряда программ социального развития и сокращение численности персонала, а также проявление повышенной социально-психологической напряженности в коллективе.

Во время экономического кризиса компании вынуждены снижать операционные расходы, в том числе и на персонал предприятия. Все методы управления персоналом во время кризиса можно классифицировать следующим образом (рисунок 1.7).

Рисунок 1.7 – Классификация методов управления персоналом во время кризиса

Снижение затрат на человеческие ресурсы предполагает сокращение расходов на заработную плату, учебные курсы, пособия, страхование и других статей расходов. Традиционный способ сокращения издержек – увольнение персонала, однако применение этой практики ведет к нежелательным последствиям в виде []:

• потери активов компании в течение кризиса;
• возможного нанесения серьезного урона корпоративной культуре предприятия;
• ухудшения структурных коммуникаций;
• может нанести непоправимый урон репутации компании (в особенности, если речь идет о крупных, градообразующих компаний);
• создание напряженной рабочей атмосферы на предприятии.

Специалисты Департамента труда США провели также всесторонний анализ социально-экономических последствий сокращения персонала (таблица 1.2) и их влияния на результаты деятельности предприятий [18, с. 38].

Таблица 1.2 – Социально-экономические последствия сокращения персонала

 

Как видно из данных таблицы 1.2, многие, имеющие в этой области представления и стереотипы, не нашли подтверждения.

На современном этапе компании постоянно ищут альтернативные методы снижения затрат на человеческие ресурсы, прежде чем перейти к увольнениям.

Они представлены на рисунке 1.8.

Рисунок 1.8 – Альтернативные методы управления персоналом во время кризиса

Рассмотрим подробнее альтернативные методы.

1. Приостановление действия трудового договора. Временные работники, работники занятые неполный рабочий день, студенты-стажеры и субдоговорные работники попадают под сокращение, для сохранности рабочих мест постоянных штатных работников. В специфике стратегическое применение этой политики, для обеспечения гарантии занятости всего рабочего дня штатных работников называется «подходом кольцевой защиты рабочей безопасности». Согласно этому подходу, уровень увольнения штатных работников, работающих весь день, намеренно удерживают на низком уровне. В случае же повторного увеличения спроса на рабочую силу, заново восполнит персонал временными работниками или фрилансерами. Преимущество данного подхода заключается в том, что он гарантирует некоторую стабильность и безопасность, по крайней мере, для штатных работников.
2. Замораживание заработной платы. Как один из способов снижения затрат, когда менеджеры могут принудительно заморозить выплаты персоналу в течение которых уровень окладов и заработной платы не возрастают. Замораживание выплат должно выполняться повсеместно, эта политика может быть аргументирована сокращением оплаты за сверхурочную работу и также просьбой работников использовать их отпуска и отгульные дни. К сожалению, данный способ может вынудить наиболее ценные кадры предприятия покинуть компанию, так как они могу ощущать свой застой в карьерной лестнице.
3. Сокращение рабочих часов. Предполагает снижение количества рабочих часов и, следовательно, количество часов, за которые предприятие должна платить своим сотрудникам. Рабочие получают возможность получить добровольные, неоплачиваемые отпуска или их могут перевести на неполную рабочую неделю. В некоторых случаях, все сотрудники готовы сократить количество своих рабочих часов в качестве крайней меры, чтобы сохранить рабочие места.
4. Разделение работы. Предприятие всегда может использовать разделение работы, когда это возможно, чтобы перераспределить одну рабочую функцию на две рабочие функции, но на неполный рабочий день. Основная проблема этого метода заключается в том, чтобы найти двух сотрудников, готовых поделить свое рабочее время и заработную плату. В крайнем случае, в качестве последнего средства, высокооплачиваемые сотрудники могут быть понижены на низкооплачиваемую работу.
5. Сокращение программ формирования кадров через их стажировку на предприятии. Во время кризиса компании стремятся не рекрутировать новый персонал через его стажировку на предприятии. По причине того, что стажирующиеся на предприятии молодые специалисты в большинстве случаев являются свободным персоналом, не привязанным к конкретному предприятию, и не разделяющим его трудности. К тому же предприятиям важнее в кризисные ситуации сохранить более опытный персонал, чем нести дополнительные расходы на программы стажировки.
6. Расширение должностных обязательств сотрудников. Компания может гарантировать своим сотрудникам сохранение рабочих мест, если сотрудники будут готовы работать сверхурочно и выполнять новые рабочие обязанности при необходимости.
7. Аутсорсинг – один из наиболее эффективных способов снизить затраты на персонал. В первую очередь, потому что предприятие может избавиться от расходов связанных с набором и управлением персонала, и оно может использовать выгоды от снижения налоговых выплат, производя продукцию в развивающихся странах.

Аутсорсинг может принести выгоду предприятию с поиском сотрудника, который будет более квалифицирован для более сложных задач (вместо двух рабочих для различных задач, предприятие может иметь одного сотрудника для выполнения двух видов работ). Основными проблемами метода являются ошибки при выборе локации новых производственных площадок, проблемы связанные с переносом производства. При использовании аутсорсинга, предприятие может иметь сложность с адаптацией новых «заемных» сотрудников.

8. Сокращение расходов на обучение персонала. Предприятие может прибегнуть к практике сокращения программ обучения персонала. Также сократить количество персонала, задействованного в этих программах или более эффективно распределить их рабочие часы. Однако такие меры в долгосрочной перспективе могут нанести вред предприятию.
9. Карьерные перерывы. Вместо увольнения, предприятие может предложить работнику возможность получить некоторый перерыв в работе, чтобы использовать его в личных целях (продолжить обучение, к примеру). С дальнейшей гарантией восстановления в будущем [29].

Таким образом, все методы управления персоналом в системе управления представляют собой определенные способы руководящего влияния на персонал организации с целью эффективного управления производством. Выделяют экономические, административные, психологические и социологические методы управления. Управление персоналом во время кризиса представляет собой составную часть общей системы антикризисного управления предприятием, целью которой является обеспечение оптимального баланса процессов обновления численного и качественного состава кадров, а также их развития в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Во время экономического кризиса компании вынуждены снижать операционные расходы, в том числе и на персонал предприятия. Все методы управления персоналом во время кризиса можно классифицировать на традиционные и альтернативные.

1.3  Современный отечественный и зарубежный опыт управления персоналом

В зарубежных странах с развитой рыночной экономикой менеджеры придерживаются разных стратегий управления персоналом. В Японии, например, важным является достижение стабильности кадрового состава, обеспечение лояльности рабочих и руководящих кадров. Факторы, которые лежат в основе концепции стабильных кадров, включают в себя следующие [36]:

• система «пожизненного» найма;
• создание благоприятного психологического климата;
• принципы     формирования     уникального     кадрового   потенциала предприятия;
• принцип комплементарности управленческих ролей на предприятии.

Примером, отражающим данные принципы в полной мере является опыт компании «Тойота». Существует мнение, что потенциал человека зависит от природы лишь на 10%, а остальные 90% – упорный труд и практика. Такой позиции придерживаются и в компании Toyota, и это приносит высочайший результат с любыми сотрудниками. Для управленческой модели фирмы «Тойота» в целом и системы управления персоналом, в частности, характерен особый подход к делу и особая философия, в основе которой лежит ориентация не на «технику» (и тем более не на «финансы»), а на людей.

В компании «Тойта» принято говорить: «Прежде чем создавать машины, мы создаем людей». Цель лидера компании – развивать людей, чтобы они могли внести достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам «Тойота» на всех уровнях организационной структуры. С точки зрения корпоративной культуры компании «Тойота» лидер должен быть дальновидным, чтобы понять, что делать, знающим, чтобы научить других, как это делать, и умелым, чтобы воспитывать людей, которые должны делать, что от них требуется, и выполнять свою работу наилучшим образом.

Если судить по западным стандартам, «Тойота» имеет неэффективную организационную структуру – один лидер на небольшую группу рабочих. Лидер обычно работает с группой, которая включает от четырех до восьми рабочих, и большую часть времени не занят производительной работой. В подчинении у лидера группы обычно находится три-четыре группы. Лидер не может применять дисциплинарные взыскания, его роль – поддерживать членов команды.

«Тойота» добилась гармоничного сочетания работы отдельного работника и малой группы. Хотя работа в команде весьма важна, она не может компенсировать недостаток квалификации отдельного работника. С другой стороны, от сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется умение слаженно действовать в команде. Поэтому «Тойота» уделяет такое внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны и высококвалифицированные люди и командные игроки одновременно. Фирма отбирает одного человека из сотен претендентов на рабочее место и может искать нужного кандидата несколько месяцев и готовит работника много лет. Цель такой подготовки – дать человеку технические знания, широкую квалификацию, перспективу роста, а также сделать философию «Тойота» его «второй натурой».

Таким образом, если коротко описывать модель работы с персоналом в компании «Тойота» можно выделить три ее основных постулата:

1. Пожизненный найм – то, что японский кадровый менеджмент исповедует философию «пожизненного найма» известно всем, но то, что реализовано в компании «Тойота» можно назвать «пожизненным наймом в абсолюте», выработана собственная философия компании, от которой ее руководство не готово отказаться даже под угрозой банкротства предприятия.
2. Роль лидеров – в компании «Тойота» очень значительную роль играют лидеры, их существенно больше, чем в других фирмах, они являются носителями корпоративной культуры предприятия.
3. «Обучающая организация» –  в основе технологии управления в компании «Тойота» лежит идеология «обучения», а не «командования», лидеры «Тойота» не отдают приказы, а обучают персонал [20]

В последние годы управленческий опыт компании «Тойота» был успешно внедрен во многих фирмах из стран, по ментальности очень далеких от Японии. Россия в этом плане не исключение, тем более, что этот опыт не так сильно отличается от наших традиций, как это может показаться на первый взгляд. Если мы рассмотрим более подробно управленческий опыт «юго-восточных тигров» в целом и «Тойоты», в частности, мы увидим много общего с тем, что имело место в СССР и достаточно неплохо себя зарекомендовало, во всяком случае, с точки зрения работы с персоналом. Существовавшее в нашей стране движение наставничества, соцсоревнование, бригадный подряд очень напоминают соответствующие элементы кадровой модели «Тойоты» [20].

Далее рассмотрим опыт англо-американских стран в управлении персоналом. Англо-американская модель управления персоналом. Характерной чертой данной модели является непрерывное обучение на всех уровнях. Тем самым руководители передают практические знания менеджерам среднего звена, те –  своим подчиненным и далее – до уровня рядовых сотрудников. В данной модели руководитель выступает по отношению к сотрудникам в роли наставника, он открыто делится с подчиненными всеми тонкостями работы: помогает овладеть нужными навыками, учит планировать свою деятельность и расставлять приоритеты. Как правило, обучение происходит в процессе работы. Кроме этого, поощряются неформальные отношения в коллективе. Подобная форма взаимодействия позволяет установить доверительные отношения, и работники всеми силами стремятся оправдать возлагаемые на них надежды.

Один из серьезных недостатков англо-американской модели управления в том, что высокая вовлеченность руководителя в процесс подготовки сотрудников позволяет ему без ущерба для остальной работы полноценно обучить очень ограниченный круг подчиненных. Сегодня данная модель наиболее распространена в США, Великобритании.

Американские компании делают акцент в процессе адаптации на профессиональную составляющую, индивидуализм и большое внимание уделяют обучению сотрудников. В США существует множество различных методик обучения, которые постоянно корректируются, дорабатываются. Среди них можно выделить такие, как Secondment, Buddying, E-learning (дистанционное обучение) или blended learning (смешанное обучение), Job Shadowing.

Рассмотрим опыт компании Apple, которую знают во всем мире. Apple – американская корпорация, производитель персональных и планшетных компьютеров, телефонов, программного обеспечения.  В такой компании персонал играет ключевую роль, поэтому адаптации уделяется первоочередное внимание. Адаптация сотрудников в Apple начинается с первого же дня. Первый рабочий день для нового сотрудника – это всегда понедельник, за исключением тех случаев, когда на этот день выпадает праздник. Для новичков предусмотрена ознакомительная программа, рассчитанная на полдня.

Каждый вновь прибывший получает стандартный большой пакет, в котором: стикеры welcome to Apple, документ из HR-отдела и футболка с надписью «Год призыва…» (с годом начала работы на компанию). Каждому новому сотруднику компания выдает новый iMac. Он должен быть установлен самостоятельно, без какой-либо технической поддержки. В компании считают: если сотрудник достаточно умен для того, чтобы работать в Apple, он достаточно умен, чтобы подключить свой компьютер к серверам.

Кроме того, работодатель рассчитывает, что в страхе не справиться с этой задачей, новый сотрудник начнет общаться с сослуживцами. В ходе ознакомительной программы для нового сотрудника также проводится своеобразная презентация службы безопасности, которую называют «пугающее молчание». В аудиторию входит глава службы безопасности и предупреждает новых служащих о том, что утечки запрещены, и что информация о невыпущенном продукте, просочившаяся в СМИ, стоит миллионов.

Индивидуализм, характерный для компаний США, переносится также и на адаптацию. В Apple акцент делается на то, как сотрудник будет приспосабливаться к условиям работы в организации самостоятельно, как будет проявлять себя в тех или иных ситуациях. Компания Apple берет в свою команду только сильных и целеустремленных людей, поэтому то, насколько сам сотрудник готов приложить усилия для своей адаптации в компании является важным моментом [36].

В странах Запада все более широко распространяется принцип равных возможностей представителей всех классовых, социальных, национальных и половых групп при подборе кадров. Д. Мерсер пишет, что в корпорации IBM существует принцип – у постоянного сотрудника компании появляется право на равные с другими, занимающими более высокое положение по социальной лестнице, сотрудниками условия. При повышении в должности работника компании оценивают по критериям одаренности личности, профессиональным качествам [36].

За рубежом сокращения персонала хорошо сочетаются с применением заемного труда, стратегией аутсорсинга, облегчающей процесс избавления от избыточной рабочей силы. Очень часто приводят пример фирмы Benetton, которая использует труд 12 тыс. работников, однако непосредственно в своем штате имеет лишь 1500 человек. Ее стратегия франшиз (более 3 тыс. в 50 странах) – другая грань аутсорсинга. Она позволяет компании освободиться от той ответственности, которая возникает, когда огромный персонал находится в постоянном штате [29].

Интересен опыт крупных российских компаний в области управления персоналом. Рассмотрим особенности управления человеческими ресурсами на примере ОАО «Газпром». Масштабы деятельности ОАО «Газпром» таковы, что имеют стратегическое значение для развития всей экономики страны. Отсюда вытекает ряд важнейших принципов в деятельности Группы «Газпром» – относиться внимательно к интересам общества, всецело содействовать социальноэкономическому развитию российских регионов, созданию в них благоприятного делового климата, поддержанию достойных условий труда, социального и духовного благополучия людей. Руководствуясь Конвенциями Международной организации труда, Группа «Газпром» соблюдает международные стандарты по вопросам свободы ассоциаций, заработной платы, продолжительности рабочего дня и условий труда, вознаграждения трудящихся за труд, социального страхования, предоставления оплачиваемого отпуска, охраны труда и др. [5]. Система непрерывного фирменного профессионального образования персонала, которую проводит ОАО «Газпром», способствует повышению эффективности выполнения производственных задач трудовыми коллективами.

Политика управления человеческими ресурсами ОАО «Газпром» предусматривает обеспечение единых подходов в работе с персоналом с учетом региональной специфики. При этом основными принципами такой политики являются:

• максимальная гибкость компании в управлении персоналом;
• постоянное совершенствование методов управления человеческими ресурсами на основе внедрения современных кадровых технологий;
• профессионализм персонала;
• формирование трудовых коллективов, состоящих из высококвалифицированных работников, стремящихся максимально реализовать свой потенциал в решении технических, экономических и социальных задач компании и т.д.

Для обеспечения эффективного использования потенциала персонала компания ОАО «Газпром» регулярно осуществляет аудит состава и движения человеческих ресурсов, аттестацию руководителей и специалистов, развитие действующих и внедрение новых форм организации труда [16].

Таким образом, по результатам данной части исследования можно сделать ряд выводов.  В зарубежных странах с развитой рыночной экономикой менеджеры придерживаются разных стратегий управления персоналом. Стратегия каждого предприятия уникальна и преследует цели, специфические для организации, учитывает сферу ее работу и особенности менталитета страны. В странах Запада все более широко распространяется принцип равных возможностей представителей всех классовых, социальных, национальных и половых групп при подборе кадров. В России управлению персоналом и кадровой политике значительное внимание уделяется в крупных национальных компаниях. Малые предприятия крайне редко разрабатывают кадровую политику, т.к. численность сотрудников невелика. Однако нельзя данную сферу обходить вниманием на предприятиях любых масштабов, поскольку именно персонал определяет эффективность и успешность работы предприятия.

Выводы по разделу один

В рамках данной работы под системой управления персоналом понимается совокупность элементов (цели, функции, кадры, технические средства, информация, методы организации деятельности и управления), обеспечивающих целенаправленное регулирование формирования, использования и развития человеческого капитала организации. При помощи различных функций система управления персоналом обеспечивает процессы управления человеческими ресурсами на конкретном предприятии. В целом, она является частью системы управления организацией как таковой. Систему управления персоналом на предприятии невозможно отделить от системы управления предприятием в целом, поскольку она охватывает не только подразделения, которые занимаются непосредственной работой с персоналом, но и руководителей всех организационных уровней предприятия.

Роль системы управления персоналом в коммерческой деятельности состоит в том, что помимо непосредственного осуществления своих производственных обязанностей, сотрудники организации своим поведением могут содействовать повышению эффективности деятельности предприятия, либо оставаться безучастными к результатам производства. Следовательно, то, насколько эффективно работает система управления персоналом, настолько же эффективно осуществляется коммерческая деятельность.

В зарубежных странах с развитой рыночной экономикой менеджеры придерживаются разных стратегий управления персоналом. Стратегия каждого предприятия уникальна и преследует цели, специфические для организации, учитывает сферу ее работу и особенности менталитета страны. В России управлению персоналом и кадровой политике значительное внимание уделяется в крупных национальных компаниях. Малые предприятия крайне редко разрабатывают кадровую политику, т.к. численность сотрудников невелика. Однако нельзя данную сферу обходить вниманием на предприятиях любых масштабов, поскольку именно персонал определяет эффективность и успешность работы предприятия.

---

Страница 1 2 3