Совершенствование системы управления персоналом организации ООО Форпост. Часть 2

Страница 1 2 3

---

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ФОРПОСТ»

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Форпост»

Объектом исследования практической части данной работы является Общество с ограниченной ответственностью «Форпост» (далее – ООО «Форпост»). Юридический адрес предприятия: 121609, город Москва, Осенняя улица, дом 23, э 9 по I-957 к 34 оф 9.

Компания  ООО «Форпост» основана 15 сентября 1993 года В течение многолетнего  сотрудничества с западными компаниями  ООО «Форпост» накопил передовой опыт на FMCG рынке. На сегодняшний день ООО «Форпост» развивается и работает с учетом требований и условий рынка FMCG. Этот факт объясняет стабильные и долгосрочные отношения компании с такими западными производителями как Nestle, Purina. Ассортимент компании  включает в себя продукты питания, детское питание, корма для животных.

ООО «Форпост» – это динамично развивающаяся компания. Эффективная система управления, квалифицированный персонал, качественное обслуживание клиентов, своевременное реагирование на рыночные изменения позволили компании занять лидирующие позиции на рынке дистрибьюции продуктов питания.

Используемые современные технологии, усовершенствованные бизнес– процессы – позволяют повысить стандарт обслуживания каждого клиента с учетом анализа его интересов и потребностей, а также охватить все сегменты рынка:

• оптовые продажи;
• традиционная розница;
• современная розница;
• сетевые форматы

Число клиентов превышает 2500; ассортимент насчитывает более 1300 позиций; в ООО «Форпост» работает более 100 высококвалифицированных сотрудников.

Цель ООО «Форпост»: торговые марки должны быть представлены таким образом, чтобы покупатель мог воздержаться от их приобретения только в силу осознанного решения.

Миссия ООО «Форпост»: удовлетворить потребности покупателя в каждой торговой точке, на каждой полке, при любой возможности покупки; 100% дистрибьюция; абсолютная доступность продукта.

Далее определим кадровую политику предприятия ООО «Форпост». Ее можно отнести к реактивной, так как:

1. Менеджеры по персоналу выясняют причины возникновения конфликтных ситуаций в рабочих коллективах.
2. Способствуют мотивации к высокопроизводительному труду.
3. Обучают персонал.
4. Потребность в персонале зависит от сезона.
5. Предприятие располагает средствами для осуществления диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

По степени открытости кадровая политика компании ООО «Форпост» относится к открытой, так как:

1. В компании ООО «Форпост» можно начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.
2. Компания готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, опытом работы (не обязательно в этой компании), соответствует требованиям руководства.
3. Обучение «офисных» работников проводится во внешних центрах.
4. Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала, однако сотрудникам, желающим осуществлять свою карьеру в рамках данной организации, дают эту возможность.
5. В вопросах мотивации предпочтение отдаётся вопросам стимулирования.

Итак, можно выделить, что ООО «Форпост» динамично развивающаяся компания, где открытая реактивная кадровая политика, и предприятие пытается максимально эффективно использовать кадровую политику.

2.2. Анализ основных показателей эффективности коммерческой деятельности ООО «Форпост»

Представим экономические показатели в динамике за последние три года в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Основные экономические показатели ООО «Форпост»

 

Окончание таблицы 2.1

На основании представленных нами данных в таблице 2.1 мы можем увидеть, что выручка от реализации продукции в период с 2016 г. по 2018 г. возросла, это показана на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Динамика выручки от реализации

Вместе с выручкой от реализации, стремительно росла, и чистая прибыль тоже возросла и это наглядно показано на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Чистая прибыль предприятия (тыс. руб.)

Кредиторская задолженность понемногу уменьшалась и за 3 года уменьшилась на 33894 рубля, уровень брака уменьшился на 78% за те-же 3 года и средняя сумма чека поднялась на 3067 рублей, это свидетельствует о положительной динамике деятельности предприятия и создания конкурентного преимущества в сфере своей деятельности.

Валовая прибыль понижалась, и с 2016 г. по 2018 г. упала на 100357 рублей. Это следствие более низких, чем было запланировано доходов от реализации товаров и услуг, так же снижение доходов является следствием не очень эффективной работы торговых представителей. Им нужно прилагать больше усилий при работе с клиентами предприятия.  Поэтому правильный расчет показателей и планирование деятельности являются главными условиями прибыли от этой деятельности. Доля постоянных клиентов с 2016 г. по 2018 г. упала на 5% и это связано как с недостаточно широким ассортиментом продукции, так и с некачественной работой торговых представителей, т.к. именно они напрямую работают с клиентами. А это потеря предприятия, иначе бы оно смогло заработать к 2018 году на 240000 рублей больше. А это в 2,5 раза больше чем чистая прибыль предприятия за 2018 год.

Однако, если учесть динамику роста индекса потребительских цен с 2016 г. по 2018 г., то рост чистой прибыли незначителен. Рост себестоимости также связан с ростом цен. Показатели рентабельности говорят нам о том, что эффективность от реализации продукции увеличилась на 0,8% если сравнивать 2018 г. и 2016 г. Также по данным таблицы мы видим, что кредиторская задолженность уменьшается, а дебиторская растет, что отрицательно влияет на деятельность компании.

Рассмотрим товарооборот по видам продукции предприятия в таблице 2.2.

Таблица 2.4 – Структура товарооборота по видам продукции ООО «Форпост»

Из таблицы видно, что отклонение в целом за взятый период не всегда положительное, это связано с тем как работают непосредственно торговые агенты. По данным в 2018 году ситуация стала обстоять хуже, чем в предыдущем году, это проблему нужно решить по средству улучшения работы персонала предприятия.

Далее рассмотрим изменения основных фондов и капитала предприятия в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Основной капитал и основные фонды предприятия ООО «Форпост»

Как видно из таблицы 2.3 основные фонда к 2018 году возросли на 8600 тыс. руб., так же совокупный и собственный капитал возросли на 132879 и 166773 тыс. руб. соответственно. Это означает, что снижаются затраты предприятия, инвестированные в основные фонды, в расчете на единицу продукции, снижаются издержки ее производства.

Так как деятельность компании ООО «Форпост» в большей степени зависит от работы торговых представителей и супервайзеров, то можно сделать вывод, что экономические проблемы предприятия связаны с работой именно этой категории персонала. Особенно явно об этом говорят такие показатели, как увеличение дебиторской задолженности и снижение доли постоянных клиентов.

2.3. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Форпост»

Для более точных выводов проведём анализы внешней и внутренней сред предприятия, а также кадровый аудит компании, чтобы выявить «проблемную» функциональную подсистему управления персоналом.

Анализ внешней среды – это процесс, который предназначен для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей и угроз предприятия, ее подразделяют на микросреду и макросреду.

Микросреда – это среда прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции или услуг предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании.

Макросреда влияет на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую и т.п. Проанализируем микросреду предприятия ООО «Форпост», используя анализ пять конкурентных сил Портера.

Рисунок 2.3 – Модель «Пять сил Портера»

Он проводится для определения благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может столкнуться фирма в отрасли. Далее охарактеризуем пять сил модели Портера, соотнося их с ООО «Форпост»:

• Риск входа потенциальных конкурентов создаёт опасность для прибыльности компании. Современный рынок дистрибьюции продуктов питания России не представляет собой конкурентную среду. Дистрибьюторская отрасль характеризуется сильным входным барьером.

Этому способствует: высокий уровень монополизации – каналы сбыта поделены между ведущими игроками со значительными рекламными бюджетами для борьбы за потребителя; ассортиментная насыщенность рынка – трудно найти неосвоенную рыночную нишу; объем первоначальных капитальных вложений. Конкретно в Москве присутствуют 2 крупные компании, занимающиеся дистрибьюцией продуктов питания (не считая ООО «Форпост»). Но всё же присутствует малый риск входа потенциальных конкурентов.

• Соперничество существующих конкурентов в отрасли компаний. На сегодняшний день в Москве присутствуют три крупные компании-конкурентов для ООО «Форпост», занимающихся дистрибьюцией продуктов питания. Все эти фирмы являются сильными конкурентами, так как поставляют очень известные и пользующиеся высоким спросом бренды. Рассмотрим преимущества и недостатки этих фирм.

ООО «Форпост»:

Преимущества:  существует на рынке уже 21 год; широкий ассортимент востребованной среди покупателей продукции, известные на весь мир бренды; используемые современные технологии, усовершенствованные бизнес-процессы позволяют повысить стандарт обслуживания каждого клиента, анализируя  его интересы и потребности.

Недостатки: продукция премиум сегмента; высокие цены.

Способ конкуренции. Охват всех сегментов рынка: опт, традиционная розница, современная розница, сетевые форматы и рынки на территории Москвы и Московской области.

Группа компаний «Магнат»:

Преимущества:

• была основана 23 года назад и является официальным дистрибьютором компаний Procter&Gamble, UPECO и других;
• помимо дистрибьюции товаров «Магнат» оказывает широкий выбор логистических услуг, предоставляет высокий уровень сервиса, в основе которого лежат передовые технологии и профессионализм сотрудников.

Кроме того, в группу компаний «Магнат» входит и рекламное агентство ADVANT, территория покрытия которого составляет более 250 городов на территории Российской Федерации от Калининграда до Владивостока.

Недостатки: продукция премиум сегмента; высокие цены.

Способ конкуренции: Быстрое освоение рынка, за счет использования оригинальных технологий и запуска массовой рекламы.

Торговый Дом «Руслада»:

Преимущества: 14 лет на рынке, дистрибьютор более 250 кондитерских фабрик России и ближнего зарубежья; широкий ассортимент продукции – более 7 тысяч кондитерских изделий, а также овощные, рыбные и молочные консервы; высокотехнологичное оборудование; квалифицированный персонал.

Недостатки: слабый брэнд, слабая рекламная поддержка продукции.

Способ конкуренции: Охват территории более чем в 30 регионах страны.

Таким образом, ООО «Форпост» не уступает своим конкурентам.

3. Сила поставщиков. Мы считаем, что существует значительное давление со стороны поставщиков, так как ООО «Форпост» обходится дешевле покупка продукции и её перепродажа, нежели производство этой продукции. Также поставщики представляют известные во всём мире бренды, пользующиеся высоким спросом среди покупателей.
4. Сила потребителей. Покупатели продукции ООО «Форпост» на российском рынке имеют среднюю конкурентную силу, т.к. они являются не только мелкими, но и крупными (сети магазинов) и от каждого конкретного покупателя зависит как положение в отрасли, так и положение отдельно взятой компании.
5. В связи с высокой насыщенностью рынка кондитерских изделий, чайной продукции и кормов для животных реакцией потребителей на повышение цен может быть переход к конкурирующим маркам. Потребители могут диктовать свои условия производителям только через спрос на конкретную продукцию (особенно чайную продукцию, кондитерские изделия).

Основными потребителями продукции ООО «Форпост» являются: люди, имеющие домашних животных (кошки и собаки); молодёжь, употребляющая жевательную резинку, печенье, кондитерские изделия; дети, так как они любят сладкое, в частности, шоколадную продукцию; остальные потребители, делающие спонтанные покупки.

Угроза появления товаров-заменителей.

Товарами-заменителями конфет являются: торты;  сладкие сухофрукты;  бисквиты; глазированные сырки; шоколадные батончики; печенья.

Как правило, расстояние на точках продаж между конфетами и их заменителями составляет пару шагов, так что покупатель легко может предпочесть иную сладость.

Товарами-заменителями кормов для животных являются: крупы; рыба; консервная продукция; полуфабрикаты; «еда со стола».

Далее проанализируем актуальность продуктов компании ООО «Форпост» в зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли. Для этого

рассмотрим Матрицу БКГ, представленную на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 –  Матрица БКГ для продукции компании ООО «Форпост»

В категорию товаров «Звёзды» (левый верхний сектор) попала продукция фирмы Марс, корма для животных. Эти товары являются перспективными, пользуются высоким спросом и практически не имеют конкурентов на данном сегменте рынка; на продукцию компании Марс стоит обращать внимание и активно инвестировать средства в их развитие, поскольку в будущем, по мере роста рынка, это обеспечит рост доходов компании, а также данные товары являются лидерами на растущем рынке.

В категорию товаров «Дойные коровы» (левый нижний сектор) попали кондитерские изделия, снековая продукция, а также чай и кофейная продукция. Данные товары являются источником стабильных доходов компании ООО «Форпост», особенно это касается кофейной продукции, так как фирма имеет в своём ассортименте практически все бренды кофе. В развитие этих товаров необходимо инвестировать такой объём средств, чтобы было достаточно для поддержания принадлежащей им доли рынка.

В категорию товаров «Вопросительные знаки» (правы верхний сектор) попала чайная продукция марки «Орими трэйд». Эти товары требуют значительных затрат для увеличения доли рынка, однако не рекомендуется направлять на их развитие слишком большую долю средств, поскольку существует определённый уровень риска, что данные товары не перейдут в разряд «Звёзд».

Как мы видим, в категорию «Собаки» (правый нижний сектор) не попал ни один бренд, реализуемый ООО «Форпост». Это очень хороший показатель, так как товары этой категории не приносят высоких доходов и не имеют текущих перспектив, доли этих категорий отчетливо видны на рисунке 2.5.
Рисунок 2.5 – Распределение продаж товаров ООО «Форпост»

Итак, мы можем сделать вывод, что компания ООО «Форпост» находится на этапе зрелости, поскольку большую часть продукции можно отнести к категории «Дойные коровы».

Далее оценим эффективность деятельности ООО «Форпост» путём наглядного анализа семи основных элементов фирмы: стратегии; структуры; совместных ценностей (корпоративной культуры); сотрудников; стиля руководства; навыков;  системы.

Стратегия сохранение существующей доли рынка за счёт сокращения логистических издержек, а также за счёт тщательной работы с существующей клиентской базой и увеличения сумм заявок.

Рассмотрим долгосрочные цели в следующих ключевых пространствах:

• положение на рынке: сохранение и удержание лидирующих позиций и, как минимум, существующей доли рынка
• производительность: увеличение сумм заявок на 40% к 2020 г.
• прибыльность: сократить дебиторскую задолженность до 50 млн руб. к 2020 г. и достижение финансовой устойчивости предприятия к 2020 г.
• персонал: обеспечивать повышение квалификации персонала два раза в год.

Структура – как видно на приложении 1 «Организационная структура ООО «Форпост», структура предприятия линейно-функциональная, что наиболее характерно для промышленных предприятий. Этот тип структуры наиболее приемлем для данной организации, поскольку она является средней, дистанция власти при этом минимальна, что в свою очередь свидетельствует о чётком взаимодействии между руководителями и подчинёнными.

Структура организации разработана таким образом, чтобы способствовать координации и интеграции между всеми уровнями руководства и сотрудниками компании.

3. Основными ценностями ООО «Форпост» являются: оперативность; клиентоориентированность; порядочность; инициативность; ответственность; открытость.
4. Сотрудники – большинство сотрудников – это торговый персонал. Все сотрудники компании ООО «Форпост» проходят тщательную проверку у службы безопасности.

Так как фирма очень большая и осуществляет поставки товаров в торговые точки, то эти профессии самые востребованные: управленческий состав – 7,3%;  специалисты – 92,7%.

5. Стиль руководства – преимущественно мягкий стиль, что можно увидеть из стратегии организации. Руководители мало интересуются работой своих подчинённых, предоставляют работникам свободу в своей деятельности, что ведёт к расхолаживанию персонала, ошибкам при заключении торговых контрактов и конфликтам с клиентами. Тем не менее, руководство ставит одной из своих целей повышение квалификации работников два раза в год. Можно сделать вывод, что всё-таки начальство заботится об уровне компетентности своего персонала.
6. Навыки – что касается торгового персонала, то руководство предпочитает нанимать людей с опытом работы в продажах. Однако эти предпочтения не всегда оправдывают реальность. Многие кандидаты не обладают достаточным опытом работы в сфере продаж, что приводит к увеличению времени на адаптацию, обучение и т.п. Однако, в обязанности торговых представителей и супервайзеров входит постоянное прохождение обучения у бизнес-тренеров, посещение семинаров и мастер-классов, различных презентаций, тем самым повышая свою квалификацию и мастерство.
7. Системы – что касается систем менеджмента, то на предприятии ООО «Форпост» она находится на достаточно высоком уровне. Все руководители подразделений являются высоко квалифицированными специалистами с высшим образованием. Система делегирования полномочий находится на среднем уровне. Также в компании прописаны и регламентированы бизнес-процессы, при этом они хорошо развиты, что облегчает взаимодействие с клиентами.

Далее рассмотрим анализ сильных (S), нейтральных (N) и слабых (W)сторон предприятия ООО «Форпост». SNW-анализ используют для более тщательного изучения внутренней среды организации и применяют после проведения SWOTанализа. SNW-анализ в отличие от SWOT-анализа учитывает еще и среднерыночное состояние (N).

SNW-анализ позволяет диагностировать состояние внутренней бизнес-среды с учетом ее стратегического потенциала, выявляет качественно-количественные характеристики состояния. Представим SNW-анализ, совмещенный сразу 3 компаний в одной таблице для более наглядного представления. Это компании ООО «Форпост» – Ф; «Магнат» – М; «Руслада» – Р.

Таблица 2.4 – SNW-анализ трех компаний

Таким образом, ООО «Форпост» уступает своему основному конкуренту Группе компаний «Магнат» по трём основным факторам: степень приверженности персонала, клиентоориентированность и квалификация персонала. Это ещё раз говорит нам о том, что в компании:

• слабая система мотивации;
• недостатки в системе отбора и подбора персонала;
• низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия;
• высокая текучесть среди торговых представителей и супервайзеров.

Итак, мы провели ряд анализов внешней и внутренней сред предприятия и выяснили, что компания практически является монополистом в сфере дистрибьюторских услуг в Московской области. По данным экономических показателей у предприятия возросли издержки, связанные с дебиторской задолженностью, а также снизились суммы заказов. Этими вопросами занимаются торговые представители, значит в отношении них есть проблемы. Опять же, по данным SNW-анализа мы видим, что своим конкурентам ООО «Форпост» уступает по показателям, связанным с эффективностью деятельности персонала. Чтобы подробней выяснить корневые проблемы, связанные с персоналом, необходимо провести кадровый аудит предприятия ООО «Форпост», что подразумевает также количественную и качественную характеристику человеческих ресурсов, состав и структуру персонала.

Кадровый анализ ООО «Форпост»

Рассмотрим количественные и качественные характеристики персонала в ООО «Форпост» в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Качественный состав персонала в ООО «Форпост» на конец 2018 г.

Формирование, развитие и использование трудового потенциала работника и коллектива все в большей мере должны строиться на плановой основе. В этой связи возрастает роль кадрового планирования организации, а именно в постановке задач, учитывая главные цели предприятия. Они состоят в том, чтобы обеспечить количественную и качественную трудовую эффективность на каждом рабочем месте и в нужное время. Разумеется, кадровое планирование включает и другие задачи, которые были рассмотрены в 1 разделе.

Таблица 2.6 – Численный состав и структура персонала ООО «Форпост» по возрасту за 2016–2018 гг.

По состоянию на 31.12.2018 г. численность работников ООО «Форпост» составляет 137 сотрудников. В организации работают:

• в возрасте от 18-25 лет – 26 человек, или 19% от общей численности работников организации;
• в возрасте от 25-30 лет – 56 человек, или 40,9%;
• в возрасте от 31-40 лет – 46 человек, или 33,6%;
• в возрасте от 41-50 лет – 8 человек, или 5,8%;
• в возрасте старше 50 лет – 1 человек, или 0,7%.

Итак, средний возраст сотрудников в ООО «Форпост» составляет от 27 до 37 лет. В этом возрасте люди более ответственны, при этом достаточно энергичны и активны. Торговые представители находятся в постоянных разъездах, ведут множество переговоров, это сложная работа, требующая выносливости.

Качественный состав работников организации по образованию распределился следующим образом, показанным в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Качественный состав и структура персонала ООО «Форпост» по образованию за 2016–2018 гг.

По состоянию на 31.12.2018 года в ООО «Форпост» работают:

• с высшим образованием – 66 человек, или 48,2% от общей фактической численности работников организации;
• со средним профессиональным образованием – 18 человек, или 13,1% от общей фактической численности работников организации;
• с общим средним образованием – 48 человек (35%);  с начальным профессиональным – 5 человек, или 3,6%;
• с неоконченным высшим – 0 человек.

Итак, большую часть составляют сотрудники с высшим профессиональным образованием, это почти половина всего персонала. Со средним образованием почти треть. Это говорит нам о том, что уровень образования персонала достаточно хороший, но все же торговые представители со средним образованием могли бы работать лучше, имея больше знаний в этой области. При этом качество работы, у некоторых сотрудников находится не на таком высоком уровне, как хотелось бы предприятию. Теперь перейдем к рассмотрению численного состава предприятия ООО «Форпост» на таблице 2.8.

Таблица 2.8 – Численный состав персонала ООО «Форпост» по половому признаку за 2016–2018 гг.

По данным таблицы видно, что женщин почти в 3 раза больше, чем мужчин. Это объясняется тем, что заработная плата торговых представителей не превышает 30 тыс. руб. Для мужчин, у которых уже есть семья, такая заработная плата не может позволить полноценно обеспечивать семью, поэтому чаще всего профессию торгового представителя выбирают женщины, их такая заработная плата удовлетворяет. Более наглядно численность мужчин и женщин представлено на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 – Численный состав персонала ООО «Форпост» по половому признаку за 2016–2018 гг.

Рассмотрим структуру персонала по стажу работы в таблице 2.9.

Таблица 2.9 – Структура персонала по стажу работы в ООО «Форпост» в  динамике за 2016–2018 гг. соответственно

По данным таблицы видно, что в 2018 г. больше, чем в 2 раза увеличилось число специалистов, проработавших в компании не больше 6 месяцев, по сравнению с 2014 г. Также увеличилось число специалистов, проработавших до 1 года на 6 человек в 2018 г. по сравнению с 2016; увеличилось число специалистов, проработавших в компании до 3-х лет на 12 человек в 2018 г. по сравнению с 2017, и снизилось число этих сотрудников на 5 человек в 2018 г. Это говорит нам о том, что в 2018 г. выросла текучесть персонала.

Что касается руководителей, то по данным таблицы 2.10 видна положительная динамика роста лояльных сотрудников. Значит, мы можем сделать вывод о том, что текучесть, в основном, присутствует среди торговых представителей.

Следующий этап кадрового аудита – анализ текучести кадров в компании.

Этот анализ представлен в таблице 2.10.

Таблица 2.10 – Показатели текучести персонала в ООО «Форпост» за 2016–2018  года

Таким образом мы видим, что среднесписочная численность персонала в 2018 г. выросла на 32 человека, по сравнению с 2016 г.

Однако мы можем заметить, что коэффициент оборота по приёму снижался каждый год и к 2018 г. снизился на 17,2% по сравнению с 2016 г., а коэффициент текучести значительно снизился в 2017 г. на 10,4% но к 2018 г. поднялся на 5,9% в сравнении с 2017 г.

Это обуславливается периодом начала наступления экономического кризиса. Более точное объяснение мы можем дать, проанализировав причины ухода работников из компании, которые представлены в таблице 2.11.

Таблица 2.11 – Причины ухода работников из ООО «Форпост»

Мы видим, что большинство сотрудников увольняются из-за неисполнения своих должностных обязанностей, а также низкой эффективности деятельности. Это происходит как по инициативе руководства, так и по собственному желанию сотрудников. На втором месте по количеству увольнений стоят конфликты. Это объясняется тем, что изначально на этапе отбора кандидатам недостаточно полно доносят информацию об условиях работы, а также компенсациях.

К примеру, оплата ГСМ. Изначально менеджеры по подбору персонала говорят сумму, которую выплачивают ежемесячно на расходы, связанные с телефонными переговорами, бензином и т.п. Однако в процессе исполнения своих должностных обязанностей многие торговые представители не укладываются в тот лимит суммы, которая им предназначается в качестве компенсации. Соответственно, им приходится тратить свои деньги. Эти условия их не устраивают. Возникают конфликты, торговые представители пытаются отстоять свою правоту, но это ни к чему не приводит и из-за такого недопонимания некоторые сотрудники даже увольняются, рассмотрим отношение принятого персонала к уволенному на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 – Динамика движения персонала в ООО «Форпост» за 2016–2018 гг.

Из рисунка 2.6 хорошо видно, что с в 2018 году количество уволенных сотрудников повысилось, это негативно сказывается на репутации компании. Для решения этой проблемы нужно принимать определенные меры. Ведь комплектование кадров является одним из ключевых элементов работы службы управления персоналом любой организации, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность деятельности организации в целом.

В этой связи ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших работников является удачным вложением денег.

Экономический аспект анализа персонала – это определение следующих важнейших характеристик деятельности предприятия:

• конкурентоспособности предприятия в трудовой сфере, которая оценивается путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности предприятия с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними и лучшими в отрасли показателями на аналогичных предприятиях;
• эффективности функционирования служб управления трудовыми ресурсами, выявление их роли в повышении конкурентоспособности предприятия;
• экономической эффективности самого анализа, сравнение затрат на проведение аудиторской проверки с ее результатами.

Анализ персонала как элемент выявления резервов повышения эффективности и прибыльности предприятия формирует стратегическое преимущество организации в сфере управления персоналом. Это позволяет организации быть лидером в своей области деятельности в любых ситуационных условиях и способствует построению «сильной организации», готовой к изменениям во внешней среде. Систематическое проведение такого анализа дает возможности для оценки состояния и развития трудовых отношений на предприятии в динамике и возможность адаптироваться к этим изменениям с пользой для себя.

Вывод по разделу 2

Проанализировав организационную деятельность компании, изучив организационную культуру компании, проведя кадровый аудит компании ООО «Форпост», мы можем сформировать примерное описание рядового сотрудника. Это человек в возрасте от 27 до 37 лет с высшим или средним-профессиональным образованием, работающий в компании до 1 года или не более 3-х лет. Большую численность персонала составляют торговые представители.

Что касается направления изменений, то такие показатели как резкий скачек дебиторской задолженности почти в 2 раза, снижение валовой прибыли, потеря доли постоянных клиентов и обозначенные нами показатели текучести, свидетельствуют о наличии существенных проблем на уровне управления персоналом.

Обращаясь к выводам по кадровому анализу, можно понять, что данные проблемы связаны с системой отбора персонала и дальнейшим его компетентным руководством, вводом в работу, адаптации и эффективности деятельности. Исправление этих проблем, приведет к положительной динамике эффективности деятельности предприятия.

---

Страница 1 2 3