Совершенствование системы управления спортивной организацией ООО «Первая Спортивная Компания». Часть 2

Страницы: 1 2 3

Глава 2. Исследование системы управления спортивной организацией ООО «Первая Спортивная Компания»

2.1 Краткая характеристика спортивной организации ООО «Первая Спортивная Компания»

 

В качестве объекта исследования в работе выступает ООО «Первая Спортивная Компания» – спортивная компания по организации и проведению спортивных мероприятий.

ООО «Первая Спортивная Компания» на протяжении уже длительного периода выстраивает упрощённую систему взаимодействий с футболистами, с использованием европейских стандартов и качественных сервисов. ООО «Первая Спортивная Компания» функционирует по индивидуальной системе, которая подходит для любого уровня подготовки и возраста футболиста.

ООО «Первая Спортивная Компания» предоставляет следующие услуги:

— организация и проведение детских турниров по футболу;

— организация и проведение детских турниров по мини-футболу;

— проведение учебно-тренировочных сборов;

— продажа тренировочного инвентаря.

К сопутствующим услугам ООО «Первая Спортивная Компания» относятся:

— размещение в Спортивном комплексе на время проведения учебно-тренировочных сборов;

— размещение в спортивной базе «Парк отель» Московской области;

—  размещение в спортивно-тренировочной базе Московской области;

— размещение в спортивно-тренировочной базе «Горки», Могилевская область, Беларусь.

Для характеристики ООО «Первая Спортивная Компания» проведем анализ внутренних внешних сторон организации.

Анализ внешней деятельности и среды ООО «Первая Спортивная Компания»   включает:

— оценку целевой аудитории;

— анализ конкурентоспособности;

— PESTLE —анализ;

— SWOT-анализ.

В рамках анализа внешней среды ООО «Первая Спортивная Компания»   представим оценку целевой аудитории. Целевая аудитория(ЦА) спортивной организации является ключевым фактором, определяющим её успех. С той целью, чтобы понять, на кого именно должны быть направлены усилия, очень важно провести анализ ЦА, используя для этого разнообразные критерии.

Во-первых, стоит разделить ЦА на физлица и юридический сегмент. Среди физлиц можно выделить образовательные организации, а также разнообразные учреждения и производственные учреждения. Это очень стоит внимания для осознания того, какие именно потребности и интересы превалируют у данной категории клиентов. Но, важно кроме того выполнить поведенческую сегментацию, чтобы более глубоко понять все особенности потенциальных клиентов. Разнообразные группы клиентов могут разниться по регулярности покупок: часть приобретает товары или услуги спорадически, например, один раз в сезон, а иные являются постоянными.

Кроме того стоит учитывать такой показатель как статус потребителя: есть новые клиенты, которые только начинают свое знакомство с компанией, постоянные, привыкшие и довольные клиенты, и потенциальные, которые пока еще не определились с выбором. Приверженность клиентов также имеет немаловажное значение. Можно выделить несколько категорий приверженцев: терпимые, которые выбирают данную компанию, но при этом они также лояльны к двум-трем конкурентам; непостоянные, постоянно ищущие лучшие предложения и переходящие непосредственно от одной компании к иной; и «странники», не имеющие явной приверженности к какой-либо организации в данной отрасли.

Еще одним немаловажным критерием является доход ЦА. Некоторые компании могут быть платежеспособными, а также иметь высокий доход, что позволяет предложить им наиболее дорогие и эксклюзивные услуги или же товары. В то время как другие могут располагать низким доходом и быть менее рентабельными, что требует более гибких предложений.

Учитывая данные критерии, спортивная организация сможет лучше понимать свою ЦА и адаптировать продукты и услуги. Это обеспечит удовлетворение потребностей и требований собственных клиентов. Это позволит спортивной организации повысить свою привлекательность на рынке, а также обеспечить стабильный успех.

Многоугольник конкурентоспособности представляет собой исследование уровня конкурентоспособности компании в отношении главных ее конкурентов по заранее выделенным критериям (характерным для отрасли).

Компания ООО «Первая Спортивная Компания»   имеет двух основных конкурентов:

— ООО «Акватория Детства»;

— АНО ДЮК «Косатка».

Для проведения конкурентного анализа используются определенные критерии, которые представлены в таблице 2.1.

Карта конкурентных групп, иллюстрирующая основные конкуренты и их связи, приведена на рис.2.1.

Таблица 2.5

Критерии для конкурентного анализа

 

Рисунок 2.1 — Карта конкурентов ООО «Первая Спортивная Компания»

 

Полученные результаты  оценки конкурентоспособности ООО «Первая Спортивная Компания» показали, что наибольшую опасность для компании представляет конкурент – АНО ДЮК «Косатка». Компания выигрывает сразу по нескольким критериям, а именно: качество товара (величина спроса в два раза превышает спрос на продукцию ООО «Первая Спортивная Компания»),  продвижение (конкурент тратит на продвижение в несколько раз больше, чем анализируемая компания), компания – конкурент оказывает дополнительные услуги своим покупателям. Кроме того, АНО ДЮК «Косатка» предлагает наиболее оригинальную продукцию, осуществляет постоянный контроль за ассортиментом  и его расширением, спросом на определенные категории, что позволяет увеличивать спрос и товарооборот.

Как показывают результаты оценки конкурентной позиции ООО «Первая Спортивная Компания», компании-конкуренты обладают более высоким качеством рекламной кампании, затрачивают средства на ее реализацию. ООО «Первая Спортивная Компания» не уделяет должного внимания этому вопросу. Кроме того, в ООО «Первая Спортивная Компания» отсутствует возможность реализации товаров и услуг через Интернет, нет службы заказа, а так же отсутствует возможность просмотреть ассортимент в электронном виде.

PESTLE-анализ является наиболее эффективным инструментом, и он необходим для оценки влияния внешней среды непосредственно на саму компанию. Этот анализ проводится  для обнаружения разных факторов, которые могут повлиять непосредственно на ее деятельность.

В этой модели оценки была выбрана шкала от -3 до +3 непосредственно для экспертных оценок для определения влияние факторов с позиции негативного или же положительного воздействия непосредственно на саму компанию. Факторы, оказывающие влияние негативного характера в той или иной степени (шкала от -3 до -1), могут представлять значительную угрозу непосредственно для самого бизнеса. Например, сильное сокращение спроса на продукты или услуги компании может очень сильно снизить показатель ее прибыльности. С другой стороны, есть факторы, оказывающие положительное воздействие (шкала от +1 до +3). И они представляют большие возможности для того, чтобы развивать и улучшать работу самой компании. Например, появление новейшего популярного тренда, соответствующего продуктам компании, может сильно увеличить спрос самой компании.

Применительно к ООО «Первая Спортивная Компания», проведенный PESTLE-анализ позволяет более осознанно подойтиы к выявлению внешних факторов, могущих оказать воздействие непосредственно на ее успех. Результаты проведённого анализа проиллюстрирован на рис.2.2, что позволяет более точно оценить существующую ситуацию и установить стратегии для дальнейшего развития.

Рисунок 2.2 — PESTLE —анализ для ООО «Первая Спортивная Компания»

Результаты проведенного анализа привели к выявлению негативного влияния политических факторов на деятельность рассматриваемой нами спортивной компании, но отметим, что социальные факторы в целом оказывают положительное воздействие. Помимо этого, различные технологические факторы, связанные с НТП, имеют влияние как положительного, так и негативного характера, что свидетельствует о том, что развитие новых технологий может способствовать улучшению работы компании, а также создавать определенные проблемы. Особое внимание следует уделить воздействию пандемии на деятельность компании. Последствия и ограничения, вызванные коронавирусной инфекцией, оказывают отрицательное влияние на разного рода социальные и также на экономические аспекты.

Таким образом, все эти факторы важны при разработке стратегии и при составлении плана дальнейших шагов рассматриваемой нами компании. Политические, а также социальные, и технологические изменения требуют особого внимания для минимизации негативного воздействия и оптимизации бизнес-процессов.

В целях анализа внутренней среды  был проведено исследование: коммуникативной политики предприятия, показатели эффективности использования ресурсов (трудовых ресурсов, основного капитала, имущества).

Служба маркетинга, а именно маркетолог занимается созданием и реализацией коммуникативной политики рассматриваемой нами компании ООО «Первая Спортивная Компания».

К функциям службы маркетинга ООО «Первая Спортивная Компания»  относятся:

— анализ рынка, его сегмента и отрасли в целом, разработка изменений маркетинговой политики по результатам анализа;

— разработка предложений покупателям в соответствии с текущим уровнем и структурой спроса;

— позиционирование компании и ее товаров на рынке сбыта;

— осуществление обратной связи с клиентами, фиксирование недовольств, жалоб, их устранение;

— работа над лояльностью клиентов.

Результаты SWOT-анализа, отраженные на рис.2.3, позволяют определить факторы среды, влияющие на компанию.

Рисунок 2.3 — Факторы для SWOT-анализа

 

Ниже приведен список наиболее значимых параметров, которые следует учесть при анализе ООО «Первая Спортивная Компания». Отметим, что основные угрозы, с которыми сталкивается компания, включают:

1. Падение спроса на услуги в условиях нарастающего экономического кризиса и санкций со стороны стран Европы.
2. Высокий уровень конкуренции в отрасли.

Однако следует также рассмотреть угрозу появления продуктов-заменителей, которая представляет собой создание совершенно нового вида услуг без аналогов. Такой продукт должен отвечать повышенным требованиям современных потребителей и удовлетворять существующие потребности.

В организационную структуру ООО «Первая Спортивная Компания» входят следующие постоянные должности: руководитель, PR – менеджер, менеджер по набору команд, стратегический менеджер.  Все остальные сотрудники нанимаются непосредственно под каждое организуемое мероприятие:  врач, фотограф, видеограф, ведущий, судьи, секретарь.

Далее проанализируем результаты деятельности ООО «Первая Спортивная Компания» за период деятельности (см. таблицу 2.2.).

Таблица 2.2

Результаты деятельности ООО «Первая Спортивная Компания»

 

Графическое представление финансовых результатов ООО «Первая Спортивная Компания»  приведено на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4. – Динамика финансовых результатов ООО «Первая Спортивная Компания», тыс. руб

 

Данные таблицы 2.2. показывают, что по результатам 2022 года было проведено 46 турниров, что на 28 турниров больше, чем по итогам 2021 года.  Как показывают рисунок 2.4., по итогам 2022 года темп приоста выручки составил 202,65%, при этом прирост чистой прибыли – 230,61%.

Динамика изменения среднесписочной численности персонала ООО «Первая Спортивная Компания»  по категориям, полу, возрасту, образованию, стажу работы представлена в таблицах 2.3– 2.7.

Таблица 2.3

Динамика изменения среднесписочной численности персонала ООО «Первая Спортивная Компания» по категориям

 

Таким образом, за анализируемый период увеличилось количество специалистов на 2 чел., служащих – на 2 чел., количество руководителей осталось без изменений. Наибольший удельный вес занимают служащие.

Динамика изменения среднесписочной численности персонала ООО «Первая Спортивная Компания» по полу представлена в таблице 2.4.

Таким образом, за анализируемый период увеличилось количество женщин на 6 чел., количество мужчин не изменилось.

Таблица 2.6

Динамика изменения среднесписочной численности персонала ООО «Первая Спортивная Компания» по полу

 

Наибольший удельный вес занимают женщины.

За анализируемый период увеличилось количество работников в возрасте в возрасте до 20 лет на 3 чел., снизилась в возрасте от 21 до 35 лет на 1 чел., от 36 до 50 лет – не изменилось, более 50 лет – выросло на 4 чел.

Динамика изменения среднесписочной численности персонала ООО «Первая Спортивная Компания» по возрасту представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Динамика изменения среднесписочной численности персонала ООО «Первая Спортивная Компания» по возрасту

 

Наибольший удельный вес в 2022 году занимали работники в возрасте до 20 лет.

Динамика изменения среднесписочной численности персонала ООО «Первая Спортивная Компания» по стажу работы представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Динамика изменения среднесписочной численности персонала ООО «Первая Спортивная Компания» по стажу работы

 

За анализируемый период уменьшилось количество работников со стажем работы менее 2 лет на 1 чел., со стажем от 3 до 5 лет выросло на 5 чел. Остальные группы остались без изменений.

Наибольший удельный вес в 2022 году занимали работники со стажем работы от 3 до 5 лет.

Показатели движения персонала ООО «Первая Спортивная Компания»  представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Движение персонала ООО «Первая Спортивная Компания» за 2020─2022 гг.

 

Из таблицы 2.7 видно, что текучесть кадров за 2020-2022 гг. увеличилась на 0,04 (0,04-0=0,04).

Причинами служит наличие неудовлетворенности персонала, которая может приводить к конфликтам.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Первая Спортивная Компания» представлен в таблице 2.8.

 

 

Таблица 2.8

Показатели эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Первая Спортивная Компания» за 2020─2022 гг.

 

В ходе проведённого анализа произошли ряд значительных изменений, которые заслуживают внимания. В первую очередь, отметим, что было зафиксировано снижение показателя выработки за 12 месяцев с 394,34 до 383,02 тыс.руб., что соответственно обусловлено увеличением показателя численности персонала. Это привело к сокращению показателя выработки за один день с 1,88тыс.руб. до 1,63 тыс.руб., потому что стало большое число рабочих дней. В качестве следующего факта отметим сокращение часовой выработки с 0,25 до 0,21 тыс. руб., что вызвано сокращением выработки за один день. Данный процесс внес вклад в то, что трудоемкость в человеко-днях возросла с 0,53 до 0,61, так как сократилась выработка за день. Также важно отметить, что показатель трудоемкости, измеряемый в человеко-часах вырос с 4,05 до 4,66. Причинами может также служить наличие неудовлетворенности персонала.

 

2.2 Анализ системы управления спортивной организацией ООО «Первая Спортивная Компания»

 

Порядок организации региональных спортивных соревнований ООО «Первая Спортивная Компания» рассмотрим на примере всероссийского турнира по мини-футболу «Рождество в Покровском – 2019».

Турнир проходил на базе Дома отдыха «Покровское» (Одинцовский городской округ, Московская область)  с размещением участников на 3 дня, что включало в себя проживание, обеспечение питанием и досуг. Турнир «Рождество в Покровском – 2019» проводился в период с 20 по 22 декабря 2019 года. При этом, участникам – представителям других регионов участие в турнире включало и проведение экскурсии по Москве. Для программы досуга командам — участницам предоставлялась игра в боулинг. Для тренерского состава был организован банкет.

Спортивные соревнования проводятся на объектах спорта, внесенных во Всероссийский реестр соответствующих мест, согласно статье 37.1 Федерального закона № 329-ФЗ «О физической культуре и спорте в РФ». Данные объекты должны полностью отвечать НПА, действующим непосредственно на территории страны, касающимся обеспечения общественного порядка и безопасности участников и зрителей. Также они должны полностью отвечать правилам, применяемым в спорте, таком как «футбол». Для обеспечения безопасности участников и зрителей, на мероприятиях обеспечиваются меры оказания скорой медицинской помощи в рамках приказа Минздравсоцразвития РФ № 613н от 9 августа 2010 года. Этот приказ регулирует порядок предоставления медпомощи на соответствующих мероприятиях (физкультурных и спортивных).

Общее руководство организацией мероприятия было возложено на  Дом отдыха «Покровское».  Руководство подготовкой и контроль за его проведением осуществлялось спортивным ООО «Первая Спортивная Компания»  лице представителя оргкомитета Лукьянова Д. О.

Участники соревнований по ми-футболу на турнире «Рождество в Покровском – 2019» —  команды, составленные из игроков 2008, 2009, 2010, 2011, 2012 отдельно по каждой возрастной категории,  согласно заявке своей команды.

В каждой возрастной категории принимали участие 10 футбольных команд, равномерно распределенные на две отборочные группы. Состав команды: 15 игроков и 2 официальных представителя. Данное количество установлено условиями проведения турнира ООО «Первая Спортивная Компания».  Всего в турнире участие приняли 50 команд, количество  участников составило 550 человек.

Заявки на участие в турнире оформлялись путем подачи заявочного листа, в который разрешалось включать не более 15 игроков и двух официальных представителей команды.     Заявочный лист должен был быть заверен печатью медицинского учреждения и подписью врача о разрешении допуска к участию в соревнованиях.

Таким образом, к участию в соревнованиях допускались  команды, которые надлежащим образом прошли заявочную компанию.

Затем, команды, подтвердившие свое участие в турнире должны были заполнить заявку на заселение.

Игры проводились  в соответствии с календарем соревнований, утвержденным  Оргкомитетом соревнований. Соревнования проводились в соответствии  с правилами игры в мини-футбол в формате 4+1.

Размер игрового зала составляет 35 на 17 метров, ворота 3 на 2 метра. Продолжительность игры заняла 2 тайма по 15 минут игрового времени.

Соревнования в рамках турнира «Рождество в Покровском – 2019» проводились по смешанной системе, которая предполагает реализацию двух этапов (см. таблицу 2.9).

Таблица 2.9

Этапы проведения соревнований в рамках турнира «Рождество в Покровском – 2019»

 

В соревнованиях между группами команд места определялись исходя из общего числа набранных очков непосредственно за все встречи с разными соперниками. При победе команда получала три очка, за ничью — одно очко, а при поражении — никаких очков не начислялось.

Если команды в количестве двух и более набрали одинаковое количество очков, то для определения приоритета между ними были применены такие критерии: 1. Сначала сопоставлялись результаты взаимных встреч команд. Та команда, которая набрала большее число очков в таких играх, занимала более высокое место. 2. Если результаты взаимных встреч также совпадали, то принималась во внимание разница непосредственно между забитыми и пропущенными мячами. Команда с лучшей разницей приобретала преимущество. 3. Далее устанавливались места в зависимости от общего числа побед в каждом соревновании. 4. Если и число побед было идентичным, то принималась во внимание разница непосредственно между теми мячами, которые были забиты и пропущены за все встречи. 5. В ситуации сохранения равенства, учитывалось за все встречи количество мячей, которые были забиты. 6. И в результате, при возникновении необходимости дополнительного разрешения, команды были рассмотрены по числу нарушений, при этом удаление из игры оценивалось в два очка, а предупреждение — в одно.

Итак, отметим, что на протяжении соревнований команды осуществляли борьбу за высокие места, стремясь выигрывать встречи, а также набирать наибольшее число очков, а при равном успехе, определялась самая лучшая команда с учетом разнообразных критериев. Все это способствовало интересным соревнованиям, в которых каждая команда была нацелена на то, чтобы продемонстрировать свои качества и навыки на поле.

Команда, победившая в турнире «Рождество в Покровском – 2019» награждалась Кубком победителя, игроки и тренеры – медалями.

Финалист соревнований награждался Кубком финалиста, игроки и тренеры – медалями. Команда, занявшая третье место награждалась соответствующим Кубком, игроки и тренеры – медалями. Команды, не вошедшие в число призеров финальных Соревнований, были награждены памятными грамотами и кубками.

Лучшие игроки в номинациях получили грамоты и статуэтки:

— Лучший игрок;

-Лучший бомбардир;

— Лучший вратарь;

— Лучший защитник;

— Лучший Нападающий.

Общее количество зрителей турнира «Рождество в Покровском – 2019» составила 390 человек.

Для продвижения проведенного турнира и обозначения его уровня и значимости на турнир были приглашены звезды российского футбола – Панов Александр, Маевский Константин, которые присутствовали на турнире и участвовали в награждение.

Отмечая финансовое обеспечение данного турнира, необходимо отметить, что размер взноса с каждой команды составил 8 тысяч рублей. Для команд, которые были представлены в нескольких возрастных категориях, на взнос распространялась скидка в размере 2 тысяч рублей.

Так же была предоставлена скидка домом отдыха, предоставленная за большое количество заселённых людей,  в размере 100 рублей с 1 человека.

Итого выручка от  проведения турнира «Рождество в Покровском – 2019» составила: 400 тысяч рублей + 39 тысяч рублей = 439 тысяч рублей.

Далее рассмотрим статьи расходов на организацию и проведение турнира:

— затраты на приобретение наградного материала = 56 тысяч рублей;

— оплата услуг фотографа – 8 тысяч рублей;

— оплата услуг врача – 9 тысяч рублей;

— разработка и размещение рекламного баннера – 3,5 тысяч рублей;

— затраты оргкомитета – 5 тысяч рублей;

— оплата услуг секретаря – 5 тысяч рублей.

Итого величина расходов на проведение турнира «Рождество в Покровском – 2019» составила 86,5 тысяч рублей.

Прибыль от организации и проведения турнира по мини-футболу  «Рождество в Покровском – 2019» составила:

439 тысяч рублей – 86,5 тысяч рублей = 352,5 тысяч рублей

Так, анализ порядка организации региональных спортивных соревнований ООО «Первая Спортивная Компания» показал, что в рамках продвижения мероприятий применяется ограниченный набор средство и инструментов: рекламный баннер и приглашенные звезды футбола. При этом, приглашение статусной личности на мероприятие направлено не столько на распространение информации о проводимых мероприятиях и агентстве в целом, как на придание определенного статуса самому мероприятию.

 

2.3 Оценка эффективности управления спортивной организацией ООО «Первая Спортивная Компания»

 

В марте 2021 года на предприятии ООО «Первая Спортивная Компания» было проведено ряд методик, определяющих оценку эффективности и степени оптимальности структуры управления между сотрудниками отдела проектирования, находящимися в подчинении у начальника отдела проектирования.

Было проведено экспериментальное исследование, которое основывалось на получении результатов, проведенных в данном исследовании, полученными в ходе проведения определенных методик, характеризующих социально-психологические условия создания эффективной управленческой команды предприятия в целом.

Цель данного исследования создать эффективную управленческую команду.

Для того, чтобы достичь поставленной цели необходимо решение следующих задач:

– составление перечня основных требований к сотрудникам отдела;

– произведение ряда методик для того, чтобы определить социально-психологические условия в рамках коллектива;

– обработка и интерпретирование полученных результатов данных методик;

– основываясь на всех материалах сделать выводы относительно проведенного исследования.

Объект исследования – сотрудники отдела проектирования, состоящие из 7 человек.

Методическая база исследования – компания ООО «Первая Спортивная Компания».

При отборе участников в управленческую команду, уделялось особое внимание требованиям и навыкам, которые с нашей точки зрения являются критически важными для обеспечения успешного руководства.

Первая группа: одним из основных критериев были навыки системного мышления, а также умение выполнять ситуационный анализ. Данные способности важны для эффективного анализа наиболее сложных обстоятельств, постоянно изменяющихся под влиянием факторов извне.

При оценке кандидатов, мы обращали внимание на их способности извлекать всю стоящую информацию из разнообразных источников: сравнительные данные, технологии, методы, статус рынка, а также потенциальные конкуренты. Кроме того, неотъемлемым критерием была способность выполнять анализ (системный) открытой информации с целью составления прогнозов, а также стратегий и новых направлений деятельности.

Кроме того, давалась оценка умению кандидатов производить анализ рисков вероятных действий и выполнять анализ (объективный) всех положительных и отрицательных качеств разнообразных сценариев развития событий. Этот подход позволяет принимать наиболее обоснованные решения, нивелируя при этом все риски и оптимизируя результаты работы команды.

Наши исследования иллюстрируют, что участники, имеющие  высокий показатель навыков системного мышления и ситуационного анализа, обеспечивают более эффективное и устойчивое управление в обстоятельствах постоянно меняющегося окружения, а также неопределенности. Данные навыки обеспечивают развитие стратегического мышления и а также способности принимать наиболее взвешенные решения в сложных обстоятельствах.

Важной частью второй группы требуемых навыков являются коммуникативные данные кандидатов, на базе которых оцениваются их способности. Коммуникативные навыки помогают кандидатам обеспечивать атмосферу доверия, давать оценку идеям, которые представлены иными участниками коллектива, активно вовлекать коллектив в сам процесс работы. Кроме того, эти навыки позволяют разумно распределить задачи непосредственно между членами команды.

Еще одним немаловажным аспектом коммуникативных данных является умение формировать, а также задействовать для работников различные стимулы, мотивирующие их на профессиональный рост. То есть речь идет о том чтобы обеспечивать сотрудников ресурсами, обратной связью, а также обучать их тренингах, способствующих их росту.

Сотрудники, обладающие хорошими коммуникативными данными, способны аргументировать свои идеи ясно, но в то же время убедительно. Они занимаются активными поисками как собственных пробелов, так и чужих, стремясь найти пути достижения конечного результата.

Коммуникативные данные кандидатов играют решающую роль в формировании сильных и наиболее эффективных команд. Сотрудники, у которых имеются эти навыки, способны определить наиболее эффективное взаимодействие с коллегами и клиентами, что представляется немаловажным фактором достижения успеха в каждой организации.

Группа лидерских способностей, требуемых у кандидатов 3-й группы, включает несколько ключевых аспектов:

1. Во-первых, уверенность – основополагающий фактор, когда лидеру нужно быть уверенным в себе и способен четко определить наиболее рациональный путь действий. То есть уверенность становится как бы заразительной для коллег, и они начинают по-настоящему верить в успех выбранного курса.
2. Во-вторых, налаживание партнерских отношений. Лидеру стоит установить хорошие взаимоотношения с остальными службами и партнерами, даже если прежде с ними были конфликты или напряженные отношения. Умение найти общий язык и в то же время добиться взаимопонимания играет немаловажную роль в достижении общих целей.
3. В-третьих, акцент на действии и результате. Лидеру стоит быть нацеленным на конкретные действия и способным достичь всех поставленных целей. Именно он несет ответственность за процессы реализации и при этом готов преодолевать различные внешние трудности и бумажную волокиту.

Примером такого лидерства может быть ситуация, когда команда сталкивается с кризисом. То лидер, который обладает вышеуказанными качествами, примет обдуманные решения, уверенно представив их команде, которая поверит ему, а также мотивирует каждого члена преодолеть сложности сообща. Он кроме того активно будет взаимодействовать с прочими паттернами или же отделами, дабы найти общие решения. Благодаря его усилиям и подходу, команда грамотно преодолеет кризисные явления и достигнет при этом общих целей, преодолевая любые преграды на пути к общему успеху. Для проведения анализа социально-психологических условий сотрудников отдела проектирования были присвоены индивидуальные коды (таблица 2.10).

Таблица 2.10

Код для сотрудников для материала тестирования

 

А также был осуществлен подбор следующих методик:

Методика КОС.

Цель выполнения обработки полученных результатов заключается в получении индекса склонностей коммуникативного и организаторского характера.  Итоги этой методики представлены в табл.2.11.

По полученным итогам методики хорошими коммуникативными склонностями отличаются работники, имеющие ном. 1 и ном. 3. Кроме того результаты этой методики продемонстрировали высокие склонности организаторов у работников под ном. 1 и ном. 3.

Таблица 2.11

Распределение результатов по методике №1

 

Методика под названием «Конфликтная личность», которая дает возможность дать оценку степени конфликтности или же тактичности. Результаты данной методики приведено в таблице 2.12.

 

Таблица 2.12

Распределение результатов по методике № 2

 

В процессе исследования конфликтных ситуаций в коллективе были выявлены две личности, обозначенные под ном. 1 и ном. 6. Оказалось, что они характеризуются настойчивостью в отстаивании собственного мнения, вне зависимости от того, какое именно влияние это может оказать непосредственно на их отношения (личного или служебного характера). Интересно, что конкретно это и привлекает к ним уважение коллег по деятельности и окружающих. Проведенный анализ баллов по шкалам обнаружил следующее: уровень позитивной агрессивности у сотрудников, имеющих номера 1 и 2, является самыми высокими непосредственно внутри коллектива, что может говорить о высоком уровне энергичности и активности работы данных сотрудников, — это в определенных обстоятельствах может быть полезным. Негативную агрессивность имеют сотрудники под номерами 5 и 7. Наибольший обобщенный показатель конфликтности результат методики показал у сотрудника под номером 1.

Методика «Личностная агрессивность и конфликтность», разработанная авторами К. П. Ильиным и П. А. Ковалевым, предназначена для определённой цели: выявление склонностей субъекта к агрессивности и конфликтности. Её результаты представлены в табл.2.13.

Методика состоит из вопросов, позволяющих дать точную оценку уровню выраженности черт личности (агрессивных и конфликтных).

 

Таблица 2.13

Распределение результатов по методике № 3

 

Согласно результатам данной методики, сотрудниками с самым высоким конфликтным коэффициентом оказались сотрудники под номером 1 и 6.

Такие люди глубоко убеждены в своих взглядах и готовы основательно отстаивать свою позицию даже несмотря на то, что это может привести к каким-либо конфликтным ситуациям во взаимоотношениях с окружающими. За такое поведение имеют не малое уважение у окружающих.

Методика «Мотивация к успеху», автор методики Т. Элерс предназначена для диагностики мотивационной направленности личности на достижение успеха. Результаты данной методики приведено в таблице 2.14.

Таблица 2.14

Распределение результатов по методике № 4 и № 5

 

На предприятии выявили высокий уровень мотивации к достижению успеха у сотрудников под номерами 2 и 3, проявляющие особый энтузиазм и нацелены на то, чтобы успешно выполнять свои задач. При этом также отмечается, что сотрудник под номером 2 пытается по-максимуму избегать неудачи, стремясь при этом минимизировать риски и тщательно планируя собственные действия для того, чтобы предупредить возможные неудачи. Тем не менее, стоит выделить тот факт, что высокий уровень мотивации и боязнь неудачи несут в себе как хорошее, так и плохое. При формировании эффективных команд стоит использовать тест И. Вейсбанда, доработанный Ю. Ивановым, чтобы определить тип личности сотрудников и при этом выявить их склонность к сотрудничеству в команде. Знание типов личности важно непосредственно для того, чтобы правильно распределить роли в коллективе, а также сформировать высокофункциональные группы и обеспечить полную совместимость непосредственно между коллегами. Результаты данной методики приведено в таблице 2.15.

Таблица 2.15

Распределение результатов по методике № 6

 

Исходя из результатов в таблице, сотрудникам определены такие психотипы, как показано в таблице 2.16.

В США разработана интересная методика под названием «Психогеометрический тест», предложенная Стюзеном Деллингером – специалистом по социально-психологической подготовке управленческих кадров. Данная система анализа психотипов человека основывается непосредственно на формах, обеспечивающих понимание особенностей личности.

Отметим, что основной идеей методики является предположение о том, что разные психотипы имеют предпочтения относительно геометрических форм, которые являются им близкими или же приятными.

Результаты данной методики приведено в таблице 2.17.

Таблица 2.16

Результаты психотипов по методике № 6

 

 

Таблица 2.17

Распределение результатов по методике № 7

 

На протяжении всего исследования, среди всех сотрудников, особенностей и качеств, которые отличают настоящего лидера, более всего ярко проявились у того, кто занимал третье место, — сотрудника № 3. Это отчетливо видно из представленных в табл.2.18 результатов, которые были тщательно переведены в процентное соотношение и объединены в единую совокупность для удобства наглядного анализа.

Таблица 2.18

Сводная таблица результатов исследования

 

До каждого сотрудника была доведена до сведения информация относительно типов, предлагаемых им тестов, их направленности, и что они будут оценивать. Также было сообщено, что материал, удастся получить в ходе тестирования, не будет сознательно или случайно разглашен и будет представлен так, что не смогут быть скомпрометированы ни кандидаты, ни экспериментаторы. Затем было сообщено, что по результатам проведения этого этапа, будет проведено собеседование.

После того, как было получено добровольное согласие от каждого участника, первой провели методику КОС, далее соответственно предлагали методику мотивации, конфликтности, психотипический опросник и психометрический тест.

Затем каждому участнику выразили благодарность и сообщили, что через несколько дней каждого известят о результатах. Вся процедура тестирования длилась около двух часов.

Исходя из данных в таблице 2.18, можно составить такую схему, как показано на рисунке 2.5.

Данная схема показывает статические данные на основании проведенных методик в процентном соотношении.

Имеет вид гистограммы, показывающий общий результат всех проведенных методик, что позволяет хорошо увидеть личностные качества каждого сотрудника для анализа социально─психологического условия созданной управленческой компании, а также нахождения эффективных методов для создания и поддержания эффективной управленческой команды.

На основании данной схемы, а также результатов всех методик исследования социально-психологических условий работы управленческой команды были проанализированы семь сотрудников.

Рисунок 2.5 —  Статистические данные по проведенным методикам

Сотрудник №1.

Эмоциональность, тонкое чувствование настроения других людей. Возможность увлечения людей, ведения за собой. Хорошее чувство времени, умение правильного распределения выполнения дел. Вера в существование неограниченных возможностей и способностей человека.

Самолюбие, ранимость, долгая память на обиды. Острое переживание своих неудач и разочарований. Категоричность в суждениях и выводах. Аккуратность, интеллигентность, слежка за своей внешностью. Умение принятия мер для избегания опасности. Его стилем управления предполагается отдача безоговорочных приказов-наставлений. Возникают трудности с финансовыми расчетами. Неусидчивость — это великое бремя, которое угодно нести в этой команде. Человека называют «эмоциональным вовлекателем» и действительно, так как он старается поддерживать в коллективе высокий уровень эмоциональной вовлеченности. Когда неусидчивый человек вместе с другим выполняет необходимые задачи, он привносит в работу страсть, а также энтузиазм, будто горит внутри. Присутствие неусидчивого заряжает других силами, и при этом становится видно, как их энергия удваивается, а то и утраивается.

Сотрудник №2.

Эрудированность, много чтения и размышлений. Тщательность в работе, добросовестность и исполнительность. Правильная оценка степени риска и частые советы, как поступать для избегания неожиданностей и неприятностей. Хорошее чувство логических просчетов в рамках любой системы. Скептичность, помечание всех противоречий и несовершенств окружающего мира. Упрямство и несговорчивость, если присутствует уверенность в своей позиции, которая старательно доказывается с помощью фактов.

Умный и толковый критик. Способен к предвидению много в связи со своей осторожностью. Роль в команде – «отражатель». Им дается лидеру обратную связь, что позволяет осуществить своевременное принятие мер. В связи со своей критикой кажется занудой.

Сотрудник №3.

Лидерский характер (он и есть лидер). Человека характеризует воля, собранность, энергичность. Имеет быструю реакцию, которая сочетается с хорошей выдержкой. Умение управления людьми, способность быстрого принятия кардинальных решений. Гибкий тактик.

Наличие критического склада ума. Активное отстаивание интересов своих и своей группы. Сильная целеустремленность и практичность в делах.

Довольно агрессивен, для него затруднительно ведение ровных, бесконфликтных отношений с окружающими. Самолюбие, в гневе проявляется нетерпимость к чужим промахам и ошибкам. Подчиняются слабые. Самый волевой из имеющихся в команде лидеров. Бывает проявляет жестокость. Роль внутри команды – лидер.

Сотрудник № 4.

Сотрудник номер четыре – личность общительная, эмоциональная. Ему свойственна уникальная способность находить подход к любому члену команды. Он мастерски разбирается в способностях людей, обладает проницательным чувством, которое позволяет ему видеть скрытые побуждения и недостатки окружающих. Его умение предсказывать поведение других – неоспоримо ценная черта. Кроме того, сотрудник № 4 отличается высокой стрессоустойчивостью. В экстремальных ситуациях он способен мобилизоваться и противостоять трудностям с решительностью.

Тем не менее, этому сотруднику присуща доверчивость, иногда даже до излишеств. Он склонен устанавливать слишком много контактов, перегружая себя. Однако его открытость также делает его уязвимым перед окружающими. Он – противник иерархии и чинопочитания, что может привести к конфликтам с вышестоящими. В своей команде он играет роль «генератора идей», являясь своего рода контрпунктом лидеру.

Еще одним важным качеством сотрудника № 4 является аккуратность и пунктуальность. Он уделяет внимание мелочам и стремится выполнять свои обязанности вовремя. Однако, его несдержанность и порой агрессивность могут иногда приводить к напряженным ситуациям с коллегами.

Все достоинства и недостатки делают сотрудника № 4 уникальной и неоднозначной личностью в команде. Его способности общаться с людьми и предугадывать их поведение делают его ценным активом. Однако, необходимо следить за его доверчивостью и активно работать над управлением своими эмоциями, чтобы извлечь максимальную пользу из его уникальных качеств.

Сотрудник № 5.

Хорошо исследует узкие проблемы и является тщательным исполнителем. Последовательность в делах и решениях, всегда доводится начатое до конца. Любовь к порядку во всем, размеренность, точность и конкретность. Дело ставится выше, чем личные проблемы. Работоспособность, требовательность к себе и другим. Бескомпромиссность в том, что считается важным. Он был лишен той гибкости, которая позволяла бы ему устанавливать гармоничные отношения с окружающими. В его взаимодействиях с людьми недоставало того тонкого чувства, которое открывало бы уникальные способности каждой личности. Стремление к сохранению устоявшихся убеждений делало его почти непоколебимым в своих взглядах. Он подходил к ситуациям с чересчур официальной строгостью и формальностью.

Страх перед переменами и нестабильностью мешали ему проявить свои истинные качества. Все это делало его участие в коллективе слишком рутинным и лишенным творческой изюминки. Но в то же время, его роль в команде была важна – он выполнял роль систематизатора, упорядочивая хаос и сборные части мозаики проектов.

Сотрудник № 6.

Обладание хорошими дипломатическими и коммерческими способностями. Быстрая ориентация в экстремальных ситуациях. Уверенность в себе, смелость и решительность, всегда знает, чего хочет. В общении вежливость, расположение к доверию, умение создания атмосферы интимности и задушевности. Слежка за внешним видом. Стремление к практической деятельности. В превозмогании ближайших и практических целей, которые сулят реальную пользу, заключается его предпочтительный подход. Тем не менее, часто сталкивается с неорганизованностью и склонностью отвлекаться на мелочи в процессе работы. Его выбор способен колебаться, и он склонен к долгим размышлениям и сомнениям перед принятием решения. Повседневная рутина кажется ему угнетающей, и именно в таких моментах ему особенно хочется вырваться из её объятий.

В коллективе он обретает свою роль лидера, становясь силовым центром. Это несомненно придаёт мне сил и вдохновения для достижения общих целей. Он стремится направить коллектив на путь совместного роста и успешной реализации задуманных проектов. Именно здесь его энергия и решительность проявляются во всей своей красе.

Сотрудник № 7.

В нем царит гармония отношений между людьми. Он стремится к совершенству и развитию. И во всем, что делает, руководствуется принципами справедливости и гуманизма. Отличается проявлением понимания, а также терпимости к окружающим. Его кредо — принимать людей такими, как они есть, а также прощать слабости и не пытаться изменить других. Отзывчивость и внимательность. Исполнительность, добросовестность и пунктуальность. Попытки ведения здорового образа жизни, исключения вредных привычек. Тяжелое переживание конфликтов и недоразуменияй, плохая стрессоустойчивость. Малоинициативность, инертность. Миролюбивость, требовательность (к себе в первую очередь). Роль внутри команды – «гармонизатор». Он несёт ответственность за мир, а также за душевное равновесие непосредственно в самой группе. Чуткость, неагрессивность, способность к пониманию и прощению. Изучив природу и свойства сотрудников отдела, непременно мы можем видеть обстоятельства, которые говорят о благоприятной перспективе и удачной продуктивности их деятельности:

— Единое мировоззрение пронизывает все звенья команды. Внутри нее существует таинственная симбиозная гармония, укрепляющая общие принципы, на которых строится их трудовой путь. Эти общие основы придают соответствующий импульс творчеству и единодушию, заряжая их работу искренностью и преданностью общей цели. Способности, а также роли каждого члена коллектива переплетаются в гармонии, выдержанной в единой тональности. Разнообразие качеств (в профессиональном плане), а также характеров дополняет и одновременно обогащает коллектив, позволяя раскрыть потенциал более эффективно. В данной симфонии любая нота звучит в нужное время и на месте, создавая при этом гармоничное сотрудничество:

• сотрудник № 3 – лидер, тактик;
• сотрудник № 2 – плановик, стратег;
• сотрудник № 1 – эмоциональный центр команды;
• сотрудник № 4 – генератор идей;
• сотрудник № 6 – практик─реализатор;
• сотрудник № 5 – систематизатор;
• сотрудник № 7 – гармонизатор.
• в команде выстроено оптимальное взаимодействие непосредственно между лидером и членами команды.
• проведенные процедуры диагностики позволяют утверждать, что члены команды являются совместимыми, а сама команда жизнеспособной.

Таким образом, объектом исследования является ООО «Первая Спортивная Компания». В марте 2021 года на предприятии ООО «Первая Спортивная Компания» было проведено ряд методик, определяющих оценку эффективности и степени оптимальности структуры управления между сотрудниками отдела проектирования, находящимися в подчинении у начальника отдела проектирования. Было проведено экспериментальное исследование, которое основывалось на получении результатов, проведенных в данном исследовании, полученными в ходе проведения определенных методик, характеризующих социально-психологические условия создания эффективной управленческой команды предприятия в целом. До каждого сотрудника была доведена до сведения информация относительно типов, предлагаемых им тестов, их направленности, и что они будут оценивать.

Страницы: 1 2 3