ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ В ОАО «РЖД»
3.1. ОТРАЖЕНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ПОКАЗАТЕЛЯХ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «РЖД»
В рамках осуществления социальной политики в Компании проводится постоянная целенаправленная работа над совершенствованием системы оплаты и мотивации труда работников.
В целях реализации мер по формированию благоприятного социально-психологического климата в трудовых коллективах актуализированы порядок и условия присвоения высококвалифицированным работникам классных званий.
Разработаны и введены в действие положения, направленные на усиление мотивации персонала:
— Положение о дополнительном премировании техников по расшифровке лент скоростемеров за выявление нарушений;
— Положение о премировании за результаты внедрения стандартов бережливого производства в структурных подразделениях;
— Положение о дополнительном премировании за гарантийный пробег локомотивов до очередного технического обслуживания (текущего ремонта). Документом предусмотрена выплата ежеквартальной премии рабочим на ремонте, мастерам (включая старших), заместителям начальников депо по ремонту за отсутствие или снижение на 30% неплановых ремонтов и отказов на 1 млн. км пробега;
— Положение о личном клейме качества, предусматривающее выплату ежемесячной премии рабочим на ремонте, взявшим на себя обязательства по обеспечению качественного ремонта или изготовления деталей и узлов локомотивов при отсутствии браков, нарушений в работе в течение года;
— Положение о фонде мастера, направленное на повышение статуса руководителей среднего звена.
В Компании действует единая система премирования, направленная на повышение материальной заинтересованности работников в достижении установленных индивидуальных и коллективных ключевых задач, отражающих результаты деятельности Компании.
В целях мотивации продолжительной работы на транспорте производятся выплаты вознаграждения за преданность Компании.
В рамках трудового законодательства пересмотрен порядок возмещения расходов, связанных со служебными поездками работников филиалов, постоянная работа которых осуществляется в пути следования железнодорожного подвижного состава или имеет разъездной характер.
ОАО «РЖД обеспечивает выполнение обязательств коллективного договора, в том числе в сфере оплаты труда: заработная плата индексируется в соответствии с индексом потребительских цен на товары и услуги; работникам Компании, членам их семей обеспечивается целый ряд дополнительных компенсаций и льгот в сфере трудовых отношений, улучшения условий труда.
Правлением Компании ежеквартально подводятся итоги соревнования трудовых коллективов ОАО «РЖД».
В Компании действует ряд мотивационных положений, направленных на поощрение как за достижение общекорпоративных, так и персональных результатов труда:
— работники, внедряющие стандарты бережливого производства, получают в виде вознаграждения до 50 % фактически полученной экономии от проекта;
— дополнительные средства из фонда мастера направляются на поощрение работников и руководителей участков, добившихся положительных результатов в работе;
— до 50 % достигнутой экономии топливно-энергетических ресурсов направляется на премирование причастных сотрудников;
— в случае обнаружения трудно выявляемых дефектов работникам вагонных депо выплачивается соответствующее вознаграждение.В целях консолидации ключевых хозяйств на выполнение задания по отправлению вагонов, соблюдение времени простоя вагонов, повышения роли начальника сортировочной железнодорожной станции, как единого координатора технологического процесса на станции, утверждено Положение о комплексной бригаде сортировочной железнодорожной станции и изменены подходы к мотивации труда работников структурных подразделений филиалов, входящих в ее состав.
3.2.ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ
Проведенное исследование выявило проблемы в формировании системы мотивации сотрудников Московской дирекции снабжения.
Для построения эффективной системы мотивации персонала в Московской дирекции снабжения следует обеспечить выполнение следующих действий:
1. Довести до всех сотрудников стратегию ОАО «РЖД».
2. Внедрить регламенты для оценки компетенций работников Московской дирекции снабжения.
3. Создать центр обучения персонала.
4. Обеспечить контроль выполнения должностных обязанностей.
5. Внедрить систему наказаний.
6. Организовать обратную связь.
7. Правильно организовать рабочие места.
8. Создать место отдыха.
Рассмотрим каждый элемент модернизированной системы управления персоналом более подробно.
1. Довести до всех сотрудников стратегию ОАО «РЖД»..
Сотрудники хотят знать, куда планирует двигаться и как развиваться компания, в которой они работают.
2. Внедрить регламенты для оценки компетенций сотрудников Московской дирекции снабжения.
Первоначально предлагается объединить и систематизировать все бизнес-процессы Московской дирекции снабжения, связанные в работой конкретного сотрудника. Формирование бизнес-цикла позволяет каждому работнику влиять на результат и процессы, то есть быть вовлеченным в бизнес-процессы Московской дирекции снабжения.
Оценку эффективности работы персонала рекомендовано проводить на основе целей и компетенций.
Такая система управления эффективностью деятельности будет стимулировать сотрудника к постоянному развитию и позволит измерять и оценивать личный вклад каждого в общем успехе команды и Московской дирекции снабжения в целом.
В Московской дирекции снабжения предлагается выделить компетенции, которые будут предъявляться к каждому работнику.
Компетенции должны стать частью культуры Московской дирекции снабжения и представлять собой набор поведенческих моделей, которые должен демонстрировать каждый сотрудник для эффективного выполнения своей работы
Характеристика компетенций представлена в таблице 3.17.
Таблица 3.17
Характеристика компетенций, предлагаемых к оценке в Московской дирекции снабжения
| 1. Мыслит масштабно и ставит перед собой сложные задачи |
| — Ставит и достигает сложные цели; делает все, чтобы добиться результатов и стать победителем — Профессионально и с энтузиазмом решает любые сложные задачи — Стремится к сложным задачам, всегда нацелен на изучение нового — Четко определяет и озвучивает возможности для улучшений бизнеса — Никогда не удовлетворен результатами, всегда ищет пути улучшения |
| 2. Развивает лучших людей и лучшие команды |
| — Вовлечен в процесс подбора персонала, эффективно привлекает лучших людей, как внутри, так и за пределами компании — Активно обучает, находя возможности для передачи опыта и знаний другим — Направляет и оказывает поддержку (проводит коучинг) для достижения целей и развития навыков — Обеспечивает регулярную и своевременную обратную связь — Регулярно общается с людьми |
| 3. Умеет влиять и убеждать |
| — Вдохновляет других на достижение лучших результатов — Налаживает эффективное взаимодействие с другими для выполнения задач — Демонстрирует навыки переговоров и влияния для достижения результатов, сохраняя баланс между настойчивостью и готовностью к сотрудничеству — Использует аргументы для достижения результатов — Вовлекает других в обсуждение всех возможностей перед принятием окончательного решения |
| 4. Действует как собственник |
| — Принимает сложные решения, когда необходимо — Последовательно снижает затраты, не теряя в качестве — Несет личную ответственность за достижение результатов — Опирается на факты, чтобы определить лучший способ принести пользу компании — Знает отрасль и бизнес и использует эти знания при принятии решения |
| 5. Дисциплинирован в выполнении задач |
| — Не тратит время на изобретение уже существующих процессов, когда в этом нет необходимости; учится у других и делится лучшими практиками, когда возможно — Устанавливает четкие приоритеты и достигает результаты, — Сторонник простых и ясных процессов и решений — Умеет принимать решения, учитывая степень срочности — Быстро входит в курс сложных задач |
| 6. Профессиональная компетенция |
| — Действует этично, безопасно, ответственно в общении с клиентами — Имеет образ делового, компетентного сотрудника ведущей компании — Всегда открыт, искренен и неформален в общении с клиентами — Демонстрирует последовательность в своих словах и действиях — Обладает знаниями об ассортименте реализуемой продукции — Компетентно может ответить на любой вопрос клиента
|
Процесс оценки деятельности будет включать несколько этапов. По итогам оценки принимается решение о премии к окладу сотрудника компании, кто получит повышение в ближайшем будущим, какие обучающие программы необходимы для подготовки этого круга сотрудников к новой роли.
Предлагаемый процесс оценки компетенций представлен на рисунке 3.6.
Оценку для формирования размера оплаты труда необходимо будет проводить в конце каждого месяца по результатам работы.
3. Создать центр обучения персонала.
Однако мало написать и внедрить регламенты, необходимо, чтобы сотрудники их приняли, выучили и исполняли. Поэтому следующим необходимым условием является создание центра обучения персонала, включающей следующие элементы:
a) обучение внутренним стандартам (регламентам) Московской дирекции снабжения и объяснение их необходимости;
b) обучение старшего руководящего состава;
c) обучение младшего руководящего состава.
Рис.3.6. Процесс оценки компетенций в Московской дирекции снабжения
4. Обеспечить контроль выполнения должностных обязанностей.
Постоянное выполнение сотрудниками Московской дирекции снабжения должностных обязанностей можно обеспечить, только имея эффективные методы контроля. Эти методы должны предотвращать саму возможность невыполнения должностных обязанностей, а не являться способом выявления нарушений. Таким образом, контроль начинается не на стадии исполнения регламентов, а на стадии их изучения сотрудниками Московской дирекции снабжения.
Методы контроля:
a) проверка знаний и компетенций;
b) контроль выполнения стандартов;
c) регулярная оценка ключевых показателей деятельности персонала (KPI);
d) координирующие действия.
5. Внедрить систему наказаний.
Подкреплением контроля является система наказаний.
Способность компании зарабатывать не должна зависеть от желания сотрудника больше работать и больше зарабатывать. Ему нельзя оставлять выбор между — много работать и много зарабатывать/работать не напрягаясь и получать оклад. Правильно функционирующая система управления, это тот инструмент, который не позволяет сотруднику расслабляться. В такой системе он может только эффективно работать и хорошо зарабатывать, и не может не работать.
6. Организовать обратную связь.
Трудно представить более простой и наименее затратный способ поддержания мотивации персонала, чем организация обратной связи. Однако, именно этим способом чаще всего пренебрегают руководители.
В ходе таких собраний необходимо проанализировать с персоналом достигнутые цели, обсудить возникшие сложности, определить корректирующие действия, обозначить следующие цели и дальнейшее развитие компании.
Общее собрание сотрудников Московской дирекции снабжения следует проводить не чаще одного раза в квартал. Собрания-летучки, в которых участвуют все сотрудники Московской дирекции снабжения целесообразно проводить еженедельно.
Кроме того, непосредственный руководитель обязан проводить индивидуальное общение со своими подчиненными.
7. Правильно организовать рабочие места.
8. Создать место отдыха
Это дополнительная возможность повлиять на мотивацию сотрудников. Работа Московской дирекции снабжения связана с огромным количеством контактов с людьми, и психологически человеку хочется хоть немного побыть в тишине, одному.
Построение и развитие системы мотивации в Московской дирекции снабжения представляет собой следующие последовательные действия:
1. Определение стратегических целей Московской дирекции снабжения;
2. Анализ системы управления персоналом в компании;
3. Проектирование системы мотивации сотрудников компании в соответствии со стратегическими целями компании
4. Объяснение мотивационной схемы всему персоналу
5. Выделение отдела (или сотрудника) ответственного за разработку и контроль выполнения мотивационных схем.
6. Исследование изменения основных финансовых показателей в зависимости от функционирования системы мотивации.
Выводы и выгоды внедрения системы мотивации персонала в Московской дирекции снабжения.
Перспективы построения системы мотивации:
1) оптимизация основных финансовых показателей;
2) эффективная работа с персоналом:
a. снижение текучки кадров;
b. повышение квалификации сотрудников;
c. формирование команды профессионалов, объединенных едиными целями;
3) снижение текучести кадров сотрудников Московской дирекции снабжения;
4) улучшение качества работы Московской дирекции снабжения;
5) формирование положительного имиджа Московской дирекции снабжения.
Выбранное стратегическое решение определяет подцель проекта -проектирование структуры реализации выбранной стратегии.
Проект рекомендовано начать в летние месяцы, чтобы дождаться спада пандемии, связанной с короновирусом.
Анализ различных форм структур показывает, что наиболее эффективной формой для реализации данного проекта будет проектная форма структуры. Разработаем план мероприятий проекта (табл.3.17).
Таблица 3.17
План реализации проекта
Расчет единовременных затрат на реализацию проекта создания системы мотивации в компании представлены в табл.3.18.
Таблица 3.18
Расчет затрат на проект формирования системы мотивации Московской дирекции снабжения
При формировании размера затрат учтены страховые взносы, перечисляемые компанией в социальные внебюджетные фонды (Пенсионный фонд, фонд социального страхования и обеспечения и фонд обязательного медицинского страхования) в размере 30% от фонда оплаты труда.
Текущие затраты на проект включают ежемесячную оплату:
— интернет – 1700 руб.;
— связь по корпоративному тарифу – 9000 руб.;
— канцтовары – 1000 руб.;
— доплата за внедрение новой системы мотивации:
3 человека х 2000 = 6000 руб.;
— отчисления с фонда оплаты труда взносов в социальные внебюджетные фонды (30%):
6000 х 0,30 = 1800 руб.
Итого текущие затраты:
1700 + 9000 + 1000 + 6000 + 1800 = 19500 руб.
В состав проектной группы входят: директор, начальник отдела кадров и руководители подразделений.
Проектная надбавка будет выплачиваться:
1) Директору единовременно за разработку и внедрение проекта 38000 руб.
2) Начальнику отдела кадров в размере 5% от оклада за реализацию проекта внедрения новой системы мотивации (1500 руб.).
3) Руководителям подразделений в размере 4% от оклада за реализацию проекта внедрения новой системы мотивации (1000 руб.).
4) единовременное вознаграждение за формирование команд внедрения директору 18000 руб., начальнику отдела кадров 5000 руб.
5) единовременное вознаграждение за разработку положения и мотивационных механизмов для сотрудников участвующих в проекте начальнику отдела кадров 5000 руб.
При формировании размера затрат учтены страховые взносы, перечисляемые компанией в социальные внебюджетные фонды (Пенсионный фонд, фонд социального страхования и обеспечения и фонд обязательного медицинского страхования) в размере 30% от фонда оплаты труда.
Обозначена стоимость всех мероприятий по внедрению проекта. Она равна 2975830 руб. Рассмотрены критерии определения стоимости. Исходя из этой информации мы можем распределить стоимость мероприятий по месяцам для того, чтобы четко знать какие затраты понесет компания в каждом месяце.
В табл.3.5 представлены затраты на разработку и реализацию проекта.
Таким образом, затраты на проект составят 2975830 руб.
Данные затраты окупятся за счет сокращения текучести кадров работников предприятия, роста производительности их труда.
Если учесть то, что после внедрения проекта, выручка от реализации компании значительно увеличится, то наши затраты на проект вполне оправданы.
Таблица 3.19
Затраты на разработку и реализацию проекта
Таким образом, общие затраты на внедрение новой системы мотивации составляют 2975830 руб.
Методика расчета эффективности реализации проекта состоит из четырех этапов:
1. Оценка и анализ общих инвестиционных издержек. Предполагает расчет потребностей в основном и оборотном капитале, распределение потребностей в финансировании по стадиям инвестиционного цикла (проектирование, внедрение, выход на проектную мощность, работа на полной мощности);
2. Оценка и анализ текущих затрат. Сюда относится составление сметы затрат на реализацию самого проекта.
3. Определение доходов от реализации проекта;
4. Расчет и анализ показателей экономической эффективности проекта.
Доходом от проекта для организации является увеличение прибыли, которое произойдет вследствие увеличения выручки также на 10%. После внедрения проекта у работников появится возможность и стимул зарабатывать больше, а это возможно только лишь при выполнении поставленных планов, которые учитывают 10%-ный рост объемов выполненных работ, а, следовательно, и рост выручки.
Таблица 3.20
Расчет предполагаемого прироста дохода от внедрения проекта, тыс.руб.
Данный проект принесет компании дополнительную прибыль в размере 3281 тыс. руб., что и будет являться доходом от реализации проекта.
Последний этап – определение экономической эффективности проекта.
В первую очередь необходимо определиться с тем, что понимать под термином «эффективность проекта». Под эффективностью инвестиционного проекта понимается «категория, отражающая соответствие проекта целям и интересам участников проекта».
Для того чтобы инвестиционный проект, с точки зрения инвестора, был признан эффективным, необходимо, чтобы эффект реализации, порождающего его проекта, был положительным; При оценке эффективности проекта должны учитываться различные аспекты:
— фактора времени, в том числе динамичность (изменение во времени) параметров проекта и его экономического окружения; разрывы во времени между производством продукции или поступлением ресурсов и их оплатой;
— неравноценность разновременных затрат и/или результатов (предпочтительность более ранних результатов и более поздних затрат);
— учет только предстоящих затрат и поступлений. При расчетах показателей эффективности должны учитываться только предстоящие в ходе осуществления проекта затраты и поступления, включая затраты, связанные с привлечением ранее созданных производственных фондов, а также предстоящие потери, непосредственно вызванные осуществлением проекта.
— учет наличия разных участников проекта, несовпадения их интересов и различных оценок стоимости капитала, выражающихся в индивидуальных значениях нормы дисконта;
— многоэтапность оценки на различных стадиях разработки и осуществления проекта.
— учет влияния на эффективность инвестиционный проект потребности в оборотном капитале, необходимом для функционирования создаваемых в ходе реализации проекта производственных фондов;
— учет влияния инфляции;
— учет (в количественной форме) влияния неопределенностей и рисков, сопровождающих реализацию проекта.
Для оценки эффективности инвестиционных проектов используются различные виды показателей: показатели эффекта, доходности, окупаемости и финансовые показатели. Ниже представлено краткое описание каждой из групп и некоторых входящих в неё показателей. Некоторые показатели предполагают учёт временной стоимости денег, а некоторые – нет. Те показатели, которые учитывают временную стоимость денег (NPV, IRR, DPB) основываются на базовой концепции теории финансов – DCF (Discount Cash Flows), поскольку производится операция дисконтирования.
Общей чертой описываемых ниже показателей является то, что они оценивают проект в статике и без учёта неопределённости, с которой приходится сталкиваться на практике. Риск проекта учитывается либо в ставке дисконтирования, либо вообще не учитывается.
Показатели эффекта.
Чистый недисконтированнный доход
Чистым недисконтируемым доходом называется накопленный чистый доход за весь расчётный период, исчисляемый по формуле
(3.6)
где — чистый денежный поток периода t.
Этот показатель не учитывает временную стоимость денег и поэтому его применение некорректно с точки зрения теории финансов. Но, несмотря на этот недостаток, данный показатель находит применение на практике.
Чистый приведённый доход (NPV)
Чистый приведённый доход (Net Present Value, NPV) на сегодняшний день является общепризнанным показателем эффективности инвестиционных проектов. Чистый приведённый доход — это стоимость, полученная путем дисконтирования отдельно на каждый временной период разности всех оттоков и притоков (доходов и расходов), накапливающихся за весь период функционирования объекта инвестирования по фиксированной, заранее определенной процентной ставке (ставке дисконтирования).
(3.7)
где — инвестиции в период t,
— чистый денежный поток периода t,
— ставка дисконтирования
n – длительность проекта (количество периодов t).
Метод оценки эффективности инвестиционных проектов по чистому приведенному доходу построен на предположении, что представляется возможным определить приемлемую ставку дисконтирования для определения текущей стоимости будущих доходов. Если чистый приведённый доход больше нуля проект можно принимать к осуществлению, если меньше нуля его следует отклонить.
Широкое использование чистого приведённого дохода обусловлено его преимуществами по сравнению с другими методами оценки эффективности проектов. В частности этот метод позволяет учесть весь период функционирования проекта и график потока денежных средств.
К недостаткам этого показателя эффективности инвестиций относят: — ставка дисконтирования обычно принимается неизменной для всего инвестиционного периода (периода действия проекта); — трудность определения соответствующего коэффициента дисконтирования; — невозможность точного расчета рентабельности проекта.
Использование метода чистого приведённого дохода дает ответ на вопрос, способствует ли анализируемый вариант инвестирования увеличению рыночной стоимости фирмы-инвестора, но не говорит об относительной величине такого увеличения. Кроме того, критерий NPV не позволяет сравнить, к примеру, проекты с одинаковым NPV, но разной капиталоёмкостью.
Показатели доходности.
Учётная доходность (ARR)
Учётная доходность (Accounting Rate of Return, ARR) является одним из самых известных способов оценки эффективности инвестиционных проектов. Можно встретить и другое название этого показателя – средняя норма рентабельности (Average Rate of Return, ARR). Средняя норма рентабельности представляет собой доходность проекта как отношение между среднегодовыми поступлениями от его реализации и величиной начальных инвестиций:
(3.8)
где — чистый денежный поток периода t,
— длительность проекта (количество лет),
— начальные инвестиции,
— ликвидационная стоимость.
Преимуществом данного метода является простота расчетов. Однако у ARR есть целый ряд недостатков: он не учитывает временную стоимость денег и позволяет сделать очень грубую оценку эффективности проекта
Индекс прибыльности (PI)
Индекс прибыльности (Profitability Index, PI) представляет собой отношение чистых денежных доходов к приведенным на ту же дату инвестиционным расходам. Он позволяет определить, какой доход получает инвестор на одну денежную единицу вложенных средств. Расчёт индекса прибыльности производится по следующей формуле:
(3.9)
где — инвестиции в период t,
— чистый денежный поток периода t,
— ставка дисконтирования,
— индекс прибыльности,
n – длительность проекта.
Если индекс прибыльности проекта больше 1 это означает его дополнительную доходность при данной ставке дисконтирования. Если значение данного показателя рентабельности меньше единицы, это означает неэффективность проекта. Однако следует принимать во внимание, что большее значение индекса прибыльности не всегда соответствуют более высокому значению NPV и наоборот.
Внутренняя норма доходности (IRR)
Внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return, IRR) — это норма доходности, при которой дисконтированная стоимость притоков денежных средств равна дисконтированной стоимости оттоков, т.е. коэффициент, при котором дисконтированная стоимость чистых поступлений от инвестиционного проекта равна дисконтированной стоимости инвестиций, а величина чистого приведённого дохода (NPV) нулю. Для ее расчета используют те же методы, что и для чистой текущей стоимости, но вместо дисконтирования потоков наличности при заданной минимальной норме процента определяют такую ее величину, при которой чистая текущая стоимость равна нулю.
(3.10)
где — инвестиции в период t,
— чистый денежный поток периода t,
— внутренняя норма доходности,
n – длительность проекта.
Проект считается приемлемым, если рассчитанное значение IRR не ниже требуемой инвесторами нормы рентабельности. Значение требуемой нормы рентабельности определяется инвестиционной политикой компании и стоимостью её капитала.
К достоинствам этого критерия можно отнести объективность, независимость от абсолютного размера инвестиций. Кроме того, он легко может быть приспособлен для сравнения проектов с различными уровнями риска: проекты с большим уровнем риска должны иметь большую внутреннюю норму доходности. Однако у него есть и недостатки: сложность «бескомпьютерных» расчетов и возможная необъективность выбора нормативной доходности, большая зависимость от точности оценки будущих денежных потоков.
Показатели окупаемости
Окупаемость проекта характеризуется сроками окупаемости рассчитанными с учётом и без учёта временной стоимости денег (на практике — операция дисконтирования).
Срок окупаемости (PB)
Срок окупаемости (Payback Period, PB), определяемый как ожидаемое число периодов, в течение которых будут возмещены первоначальные инвестиции рассчитывается в соответствии с формулой (9).
(3.11)
где — начальные инвестиции,
— чистый денежный поток периода t,
PB — период окупаемости
К достоинствам этого метода следует отнести в первую очередь простоту расчетов. В силу этого качества, отсекая наиболее сомнительные и рискованные проекты, в которых основные денежные потоки приходятся на конец периода, метод иногда используется как простой метод оценки риска инвестирования.
Однако у данного метода есть и очень серьезные недостатки. Во-первых, выбор нормативного срока окупаемости может быть субъективен. Во-вторых, метод не учитывает доходность проекта за пределами срока окупаемости и, значит, не может применяться при сравнении вариантов с одинаковыми периодами окупаемости, но различными сроками жизни. Кроме того, метод неприменим для оценки проектов, связанных с принципиально новыми продуктами. Точность расчетов по такому методу в большей степени зависит от частоты разбиения срока жизни проекта на интервалы планирования. Риск также оценивается весьма грубо. Применим только к «типичным» проектам. И, наконец, отсутствует учет временной стоимости денег.
Дисконтированный период окупаемости (DPB)
Для учёта разной временной стоимости денег рассчитывают дисконтированный период окупаемости (DPB). Дисконтированный период окупаемости рассчитывается аналогично простому периоду окупаемости, однако при суммировании чистого денежного потока производится его дисконтирование. Расчёт производится по следующей формуле:
(3.12)
где — ставка дисконтирования (рассчитанная на соответствующий период),
— дисконтированный период окупаемости.
К недостаткам дисконтированного периода окупаемости следует отнести то, что этот метод оценки эффективности инвестиционных проектов игнорирует период освоения проекта (период проектирования и строительства), отдачу от вложенного капитала, т.е. не оценивает его прибыльность, а также не учитывает различий в цене денег во времени и денежные поступления после окончания возврата инвестиций. Этот метод применим только проектам, предполагающим инвестиции только в начальной стадии осуществления проекта.
Рассчитывать все перечисленные показатели – необязательно, хотя это может существенно дополнить обоснование экономической эффективности. Приведем пример, обязательных расчетов:
— дисконтированный доход;
— срок окупаемости;
— индекс доходности;
— рентабельность проекта.
Идея дисконтирования состоит в том, что для фирмы предпочтительнее получить деньги сегодня, а не завтра. Кроме того, откладывать получение денег на будущее рискованно: при неблагоприятных обстоятельствах они принесут меньший доход, чем ожидалось, а то и совсем не поступят. Дисконтирование основано на том, что любая сумма, которая будет получена в будущем обладает меньшей ценностью. С помощью дисконтирования в финансовых вычислениях учитывается фактор времени.
Определим норму дисконта для данного проекта. Норма дисконта – это приемлемая для инвестора норма дохода (прибыли) на рубль авансированного капитала по альтернативному безопасному способу вложения. Норма дисконта годовая (d) для данного проекта определена на основе экспертного мнения с учетом того, что проект является рискованным и не застрахован от действия человеческого фактора и равна 25% (согласно расчетам экономистов)
d = a + b + c , (3.13)
где а – цена денег (процент за пользование денежными средствами), кредитная ставка (12%);
b – инфляция (8%);
с – учёт рисков (5%).
dгод = a + b + c = 12 + 8 + 5 = 25%.
Коэффициент дисконтирования (для учёта временного фактора)
На основе нормы дисконта определяется коэффициент дисконтирования. Коэффициент дисконтирования — это коэффициент, с помощью которого номинальные единовременные затраты или инвестиции в год их вложения приводятся к единому расчетному году. Коэффициент дисконтирования рассчитывается по следующей формуле:
, (3.14)
где d – норма дисконта, в нашем случае
Дисконтированный доход – это доход (до вычета затрат) умноженный на коэффициент дисконтирования (то есть доход приведенный к текущему периоду). Основным показателем эффективности проекта является чистый дисконтированный доход (интегральный эффект, накопленный дисконтированный эффект, прибыль). Чистый дисконтированный доход (ЧДД) характеризует разницу между денежными поступлениями и суммарными затратами, приведенными к единому моменту времени. Это реальный доход, который может обеспечить конкретный проект за расчетный период. Чистый дисконтированный доход рассчитывается по формуле:
. (3.15)
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) за весь период
. (3.16)
Чистая текущая стоимость (ЧТС) – нарастающий итог ЧДД (NPV)
. (3.17)
Чистая текущая стоимость (ЧТС) за весь период
. (3.18)
Рассчитаем все перечисленные показатели и представим в таблице 3.21.
Таблица 3.21
Табличный алгоритм для расчёта перечисленных показателей, тыс. руб.
Итак, из таблицы 3.21 видно, что чистый дисконтированный доход равен 272 тыс.рублей, это значит, что проект принесет предприятию прибыль.
После произведенных расчетов необходимо определить, когда данный проект окупится, т.е. срок окупаемости — период начиная с которого первоначальные вложения и другие единовременные затраты, связанные с проектом покрываются суммарными результатами.
график изменения чистой текущей стоимости и чистого дисконтированного дохода (рисунок 3.7).
Рис. 3.7. Динамика ЧДД и ЧТС, тыс.руб.
По графику видно, что срок окупаемости проекта наступает примерно в 3,5 месяца с начала проекта. Срок окупаемости проекта определяется из условия:
Срок окупаемости Tок = 3+ x, где x – ?
При 98 тыс.руб., .
1 мес. – 93 тыс.руб., х мес. – 98 тыс.руб., получаем
месяца.
Срок окупаемости Tок = 3,95 = 4 месяца.
Таким образом, точный срок окупаемости проекта равен 4 месяца, то есть после истечения данного срока проект начнет приносить чистую прибыль.
Индекс доходности (ИД) – это важный показатель экономической эффективности проекта, он характеризует доходность проекта на каждый рубль затраченных материальных средств. Индекс доходности определяется по формуле:
(3.19)
где — дисконтированный доход
— дисконтированный затраты
Итак, рассчитаем индекс доходности
ИД = 3073 / 2976 = 1,097 руб./руб.
Это означает, что на каждый вложенный рубль в разработку и реализацию проекта предприятие получает доход, равный 1,097 рубля.
Для того чтобы сделать вывод об экономической эффективности проекта, необходимо соблюсти следующие условия:
ЧДД > 0;
ИД > 1;
Rпр > 100%.
Проверим выполнение данных условий.
Таблица 3.22
Выполнение условий экономической эффективности проекта
Таким образом, все условия определения экономической эффективности проекта выполнены, и можно сделать вывод, что предлагаемый проект является инвестиционно привлекательным и рентабельным.
Отразим результаты от реализации проекта в таблице 3.23.
Таблица 3.23
Результаты от реализации проекта
Итак, в данном параграфе мы обосновали экономическую эффективность проекта с помощью расчета таких финансовых показателей, как чистый дисконтированный доход, чистая текущая стоимость, индекс доходности проекта, построили график изменения ЧДД и ЧТС и определили срок окупаемости проекта.
Также с помощью построения графика динамики изменения чистого дисконтированного дохода и чистой текущей стоимости и произведенных расчетов выяснили, что срок окупаемости проекта составляет 4 месяца, это значит, что по истечении данного периода проект будет приносить предприятию чистую прибыль.
Таким образом общий экономический эффект от внедрения новой системы мотивации сотрудников Московской дирекции снабжения может достигнуть 272 тыс.рублей, что благоприятно отразится на общем финансовом благополучии компании.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Новыми явлениями, свойственными исключительно жизни в рыночных условиях хозяйствования, стали появившиеся у людей потребности высшего порядка — самоуважение, самовыражение, потребности власти, достижения профессионального успеха, причастности. Все это стало возможным благодаря развитию личности, возможностям свободы предпринимательства, творческой инициативе работников, самостоятельности в принятии решений на любом уровне. Немаловажную роль сыграло повышение уровня образования людей, их профессиональной квалификации, так как в стране действует большое количество учебных заведений различного уровня. Поэтому информационное обеспечение бизнеса получает широкое распространение, способствующее удовлетворению людьми потребностей в самообразовании и самоуважении.
Следовательно, для удовлетворения потребностей высшего порядка необходимо минимальное вмешательство государства и его экономических агентов в жизнь и трудовую деятельность своих граждан.
В результате проведенного в дипломной работе исследования, можно сделать следующие выводы:
Управление производством осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается прежде всего количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т.д.
Следовательно главное, что составляет сущность управления персоналом, — это системное, планомерно организована воздействие с помощью взаимосвязанных организацией экономических и социальных мер на процесс формировав распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.
В ходе исследования нами было выявлено, что работникам Московской дирекции снабжения предоставляется большой социальный пакет. Исследование показало, что предложенные для оценки факторы трудовой мотивации обладают разной значимостью для специалистов Московской дирекции снабжения. Такое отношение отвечает стратегическим интересам предприятия, так как позволяет объединить основные управленческие службы общей заинтересованностью в результатах труда.
В качестве рекомендаций по совершенствованию управления системой мотивации было предложено:
1. Довести до всех сотрудников стратегию Московской дирекции снабжения.
2. Внедрить регламенты для оценки компетенций работников Московской дирекции снабжения.
3. Создать центр обучения персонала.
4. Обеспечить контроль выполнения должностных обязанностей.
5. Внедрить систему наказаний.
6. Организовать обратную связь.
7. Правильно организовать рабочие места.
8. Создать место отдыха.
В третьей главе дипломной работы был составлен проект повышения эффективности системы мотивации. Для этого был разработан структурный план внедрения проекта. Так же была проведена оценка эффективности и результативности проекта.
ЧДД инвестиционного проекта положителен, т.е. проект является эффективным (при данной норме дисконта) и может рассматриваться вопрос о его принятии;
— для проекта индекс доходности равен 1,097, что является положительной стороной;
— срок окупаемости проекта равен 4 месяца.
Исходя из анализа экономических показателей, можно сделать вывод, что предлагаемый инвестиционный проект экономически привлекателен и выгоден.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. www.rzd.ru (официальный сайт ОАО «Российские железные дороги»)
2. Коллективный договор ОАО «РЖД» на 2020-2022 годы, утвержденный протоколом правления от 29 октября 2019 г. № 55. – 50 с.
3. Положение о корпоративной системе оплаты труда работников филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД», утвержденное распоряжением ОАО «РЖД» от 31 января 2007 г. No 135. — 64 с.
4. Положение о корпоративной системе премирования работников филиалов ОАО «РЖД», утвержденное распоряжением ОАО «РЖД» от 20 июля 2010 г. No 1573р. — 206 с.
5. Положение о выплате работникам ОАО «РЖД» единовременного вознаграждения за преданность компании, утвержденное решением правления ОАО «РЖД» от 19 июня 2015 г. №24. – 10 с.
6. Положение об установлении надбавки за профессиональное мастерство работникам Центральной дирекции закупок и снабжения – филиала ОАО «РЖД», утвержденное 8 апреля 2020 г. № ЦДЗС-195. – 3 с.
7. Положение о присвоении классных званий работникам Центральной дирекции закупок и снабжения – филиала ОАО «РЖД», утвержденное 8 апреля 2020 г. № ЦДЗС-196. – 4 с.
8. Положение о Московской дирекции снабжения — структурном подразделении Центральной дирекции закупок снабжения — филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги», утв.24.12.2007г №164;
9. Сводная бухгалтерская отчетность Московской дирекции снабжения;
10. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ (с изм. И доп. От 24, 25 июля 2002 г., 30 июня 2003 г., 27 апреля, 22 августа, 29 декабря 2004 г.)
11. Экономика труда и система управления трудовыми ресурсами на железнодорожном транспорте: учеб. пособие./Шкурина Л.В. — М.: ГОУ «Учебно методический центр по образованию на железнодорожном транспорте», 2007. — 237 с.
12. Учетная политика ОАО «РЖД», Утв. приказом №106 от 26.12.2016г.;
13. Экономика предприятий железнодорожного транспорта. Планирование и анализ производственно-хозяйственной деятельности. Том1. (под редакцией И.А. Костенец, Л.В. Шкуриной);
14. Экономика предприятий железнодорожного транспорта. Планирование и анализ производственно-хозяйственной деятельности. Том2. (под редакцией И.А. Костенец, Л.В. Шкуриной);
15. Экономика железнодорожного транспорта: учебник/Н.П. Терешина, В.Г. Галабурда, В.А. Токарева и др.