Содержание
Введение 3
1 Теоретические основы конкурентных стратегий предприятия 6
1.1 Понятие и виды конкурентных стратегий 6
1.2 Основные стратегии повышения конкурентоспособности 13
1.3 Факторы, влияющие на конкурентную стратегию предприятия 22
2 Анализ деятельности и конкурентоспособности предприятия ООО «Дракон» 28
2.1 Характеристика деятельности предприятия ООО «Дракон» 28
2.2 Анализ внутренней и внешней среды предприятия ООО«Дракон» 36
2.3 Анализ конкурентной стратегии ООО «Дракон» 57
3 Совершенствование стратегической деятельности ООО «Дракон» 62
3.1 Предложения по совершенствованию конкурентоспособности предприятия 62
3.2 Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий 75
Заключение 79
Список использованной литературы и источников 82
Приложения
Введение
Основой успеха любого бизнеса являются устойчивые конкурентные преимущества товаров и услуг, заключающиеся в понимании потребителем их отличительных свойств. Конкурентоспособность — это некая относительная и интегральная характеристика, отражающая отличие услуги от услуг конкурентов и, определяющая ее привлекательность в глазах потребителя.
Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного планирования, которая позволяла бы им своевременно реагировать на изменения, происходящие в их окружении. Исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает конкурентные преимущества в быстро меняющейся окружающей среде.
Конкурентные стратегии обычно содержат наступательные и оборонительные действия с упором на оправданные рыночными условиями действия, краткосрочные тактические маневры для незамедлительного реагирования на изменение условий, и рассчитанные действия для продолжительного влияния на долгосрочные возможности компании и на ее рыночные позиции.
Актуальность данной работы определяется тем, что текущие общеэкономические тенденции оказывают значительное влияние на дальнейшее развитее предприятий ресторанного бизнеса. В связи с чем мониторинг конкурентной позиции предприятий, осуществляющих свою деятельность в среде ресторанного бизнеса, а также разработка мероприятий по повышению их конкурентоспособностей является в настоящее время актуальным.
Объектом исследования является конкурентная стратегии ООО «Дракон».
Предметом исследования является процессы, направленные на повышение конкурентоспособностии эффективности деятельности предприятия.
Цель выпускной квалификационной работы является повышение конкурентоспособности ООО «Дракон» путем совершенствования конкурентной стратегии.
В рамках достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи исследования:
• рассмотреть основные подходы к определению конкурентной стратегии;
• изучить стратегии повышения конкурентоспособности;
• изучить факторы, влияющие на конкурентную стратегию предприятия;
• описать характеристику предприятия ООО «Дракон»;
• проанализировать внутреннюю и внешние среду предприятия ООО «Дракон»;
• провести анализ конкурентной стратегии ООО «Дракон».
Степень научной разработанности проблемы. Вопросы разработки методологии конкурентоспособности предприятия освещаются в работах, как иностранных ученых-экономистов: Ф.Котлера, М. Портера, А.А. Томпсона, И. Ансоффа, Г. Асселя., так и отечественных исследователей: В.И. Герасимчука, И.Л. Решетниковой, Е.М. Азаряна, А.Е. Воронковой, Ю.Ф. Ярошенка. Непосредственно анализу конкуренции в отрасли посвятили свои труды такие российские ученые, как Г.Л. Азоев, А.П. Градов, Н.К. Моисеева, Н.Е. Симеонова, Р.А. Фатхутдинов, А.Д. Юданов, Е.П. Пешкова, Е.П. Голубков, А.Н. Романов, А.А. Бревнов, Г.Л. Багиев и других.
В процессе работы были использованы различные методы исследования: теоретические – изучение теоретических источников, нормативных документов, обобщение подходов; эмпирические: экономико-статистические методы сбора и обработки информации, сравнительный, структурный анализ.
Практическая значимость работы представляется в возможности использования ее результатов в практике повышение конкурентоспособности предприятий на рынке общественного питания.
Структура работы. Работа включает в себя: введение, 3 главы, заключение, список литературы, приложение.
В первой главе рассмотрены понятия и виды конкурентных стратегий, изучены стратегии повышения конкурентоспособности, исследованы факторы, влияющие на конкурентную стратегию предприятия.
Во второй главе дана характеристика предприятия ООО «Дракон», проанализированы внутренние и внешние среды предприятия ООО«Дракон», проанализирована кнкурентная среда пердприятия.
В третье главе разработаны мероприятия по совершенствованию конкурентоспособности предприятия и дана экономическая обоснованость этих мероприятий.
1 Теоретические основы конкурентных стратегий предприятия
1.1 Понятие и виды конкурентной стратегии
Становление рыно чных отношений в Рос сии привело к возник новению конкурентной ср еды в разл ичных секторах национ альной экономики.
Конкуренция явля ется неотъемлемым компо нентом рыночной эконо мики. Она приз ывает предпринимателей и коммер сантов как мо жно скорее внед рить все нов ое, что появл яется в резул ьтате научных исслед ований и дости жений научно-технического прогр есса.
Благодаря конку ренции на ры нке обеспечиваются:
оптим альная координация пла нов производства прод укции (услуг) произво дителей с потреб ностями потенциальных покупа телей;
наиб олее эффективное расход ование различных ви дов ресурсов, исполь зуемых при произв одстве готовой прод укции (предоставление усл уг);
распре деление дохода (при были) между товаропрои зводителями в соотве тствии с достиг нутыми ими коне чными экономическими и финан совыми результатами предприни мательской (коммерческой) деятел ьности.
В Зак оне Российской Феде рации от 22 ма рта 1991 го да «О конку ренции и огран ичении монополистической деятел ьности на това рных рынках» да но следующее опред еление понятия «конкур енция».
Конкуренция это состязат ельность экономических субъе ктов, когда их незав исимые действия факти чески ограничивают спосо бность каждого из них вли ять на об щие условия для обра щения товаров на дан ном рынке и стимул ировать производство това ров, необходимых потреб ителю.
Конкуренция явля ется необходимой организационно -экономической основой для внед рения на предпр иятиях достижений научно-те хнического прогресса (НТ П). Конечным резул ьтатом внедрения дости жений научно-технического прог ресса является значит ельное повышение эффект ивности общественного произв одства, наиболее пол ное удовлетворение потреб ностей покупателей в гот овой продукции и услу гах, а та кже долгосрочное и наде жное присутствие наиб олее конкурентоспособных предп риятий на цел евом рынке.
Как показ ывает практика функцион ирования рыночной эконо мики, конкуренция явля ется одной из фундаме нтальных и общепр инятых экономических катег орий. Однако это объек тивная и доста точно общая катег ория.
Из об щей экономической тео рии известно, что лю бой рынок, незав исимо от его принадл ежности, действует на осн ове трех осно вных категорий:
це ны на тов ары (услуги);
взаимод ействие спроса и предл ожения (конъюнктура рын ка);
конкур енции.
В наст оящее время эконом ическое развитие, характер изующееся ведущей значи мостью технико-технологических факт оров, повышением эффект ивности производства, бор ьбой за потре бителя и каче ством товаров и усл уг, усилением конку ренции и принуж дением экономических субъ ектов к рассмо трению вопросов, связ анных с формир ованием и разра боткой их стра тегий в каче стве приоритетных.
Чтобы нач ать разработку прави льной конкурентной страт егии, руководство комп ании должно сна чала ответить на два вопр оса. Во-первых, наск олько привлекательна отра сль, к кот орой принадлежит дан ная компания с то чки зрения долгос рочной рентабельности. Не все отр асли предлагают рав ные возможности для долгос рочной прибыльности. Во-вт орых, какие фак торы определяют относи тельную конкурентную поз ицию и стра тегию компаний на ры нке сбыта проду кции. В больш инстве случаев неко торые компании явля ются более прибыл ьными, чем дру гие, независимо от раз мера капитала или сост ояния менеджмента.
Однако по иск ответов на эти воп росы не исчер пывает проблемы выб ора конкурентной страт егии. Будучи в оч ень привлекательной отра сли, компания мо жет не им еть высокой приб ыли, если она выби рает плохую конкур ентную позицию. И наоб орот, компания, наход ящаяся в отли чной конкурентной пози ции, может оказ аться в неприб ыльной отрасли, и лю бые попытки улуч шить ее поло жение будут неэффек тивными.
В общ ем, бизнес-стратегия предст авляет собой подро бный, всеобъемлющий и всеобъ емлющий план наме рений организации, направ ленных на дости жение заранее опреде ленных целей пу тем распределения ограни ченных внутренних ресу рсов (по организ ационным подразделениям, функ циям, регионам, прод уктам или технол огиям) с уче том их поз иции и измен ениями внешней сре ды.
Однако по иск ответов на эти воп росы не исчер пывает проблемы выб ора конкурентной страт егии. Будучи в оч ень привлекательной отра сли, компания мо жет не им еть высокой приб ыли, если она выби рает плохую конкур ентную позицию. И наоб орот, компания, наход ящаяся в отли чной конкурентной пози ции, может оказ аться в неприб ыльной отрасли и лю бые попытки улуч шить ее поло жение будут неэффек тивными.
В общ ем, бизнес-стратегия предст авляет собой подро бный, всеобъемлющий компл ексный план наме рений организации, направ ленных на дости жение заранее опреде ленных целей пу тем распределения ограни ченных внутренних ресу рсов (по организ ационным подразделениям, функ циям, регионам, прод уктам или технол огиям) с уче том их поз иции и изме нений внешней сре ды.
Конкурентная стра тегия это обобщ енная модель дейс твий и на бор правил, кот орые должны слу жить руководством для предп риятия при 8 прин ятии решений для дости жения и подде ржания долгосрочной конкурентос пособности.
Стратегия устана вливает определенную струк туру, позволяющую идентифи цировать и оцен ивать изменения вне шних и внутр енних условий разв ития системы и потре бности в ее улучш ении, обусловленные эт ими изменениями.
Стратегия как сред ство достижения долгос рочных целей подчер кивает прогноз пове дения внешней ср еды и, в св язи с эт им анализ возмож ностей для функцион ирования и разв ития предприятия. Стра тегия адаптируется к измен ениям внешней ср еды и мобил изует ресурсы предпр иятия, направляя их на дости жение своих цел ей.
Конкурентная стра тегия это долгос рочный план, включ ающий набор инстру ментов и мето дов, направленных органи зацией для дости жения поставленных це лей в дости жении превосходства над конкур ентами в предост авлении товаров и усл уг.
Один из осно вных подходов к разра ботке конкурентных стра тегий определяется дв умя факторами: цел ями, которые комп ании преследуют на ры нке и осн овой конкурентного преиму щества. Этот под ход был разра ботан М. Порт ером. М. Пор тер представляет конкур ентную стратегию в ви де комбинации це лей (результатов), пресле дуемых предприятием, и сре дств(методов), с кото рыми оно наме рено их дост ичь. Он назы вает это соче тание «колесом конкур ентной стратегии» (р ис. 1) и рассма тривает его как сред ство наиболее сжа того отображения ключ евых аспектов конкур ентной стратегии комп ании.
По сло вам М. Порт ера, осью колеса является цели предприятия, то есть общие определение его конкурентных намерений и конкретных экономических и неэкономических задачам, спицы колеса явля ются ключевыми направлениями деловой политики, с помощью которого оно стремится реализовать свои цели. Спицы (методы) должны исходить из центра (целей) и бы ть связаны друг с дру гом, иначе колесо не будет катиться. По мнению ученого, в каждой точке схемы должно быть сформулировано кра ткое определение ключевых пунктов деловой политики в соответствии со сферой производства и деятельностью компании, и в зависимости от хара ктера бизнеса формулировка ключевых направлений деловой политики могут быть более или менее конкретными. Будучи сформулированы, они образуют концепцию стратегии, которая может использоваться в качестве руководства, определяющего все поведение фирмы.
Рисунок 1 Колесо конкур ентной стратегии М. Пор тера
Рисунок 2 показ ывает, что в це лом разработка конкур ентной стратегии предпо лагает рассмотрение чет ырех ключевых факт оров, которые опред еляют границы возмож ностей успешных предпр иятий.
Преимущества и недос татки предприятия заклю чаются в стру ктуре его акт ивов и компе тенций по срав нению с конкур ентами, включая финан совые ресурсы, техноло гический статус, узнава емость бренда и т. д. Индивид уальные ценности предп риятия представляют со бой мотивации и зап росы владельцев, топ-мен еджеров и дру гих ключевых исполн ителей, на кот орых лежит зад ача реализации выбр анной стратегии. Преиму щества и недос татки в соче тании с индивид уальными ценностями опред еляют внутренние (по отно шению к комп ании) ограничения, наклад ываемые на вы бор успешно реализ ованной стратегии. Внешние огран ичения предприятия опреде ляются его отра слью и бо лее широким окруж ением. Возможности и угр озы в отр асли характеризуют конкур ентную среду, прис ущие ей ри ски и потенц иальные выгоды. Социа льные ожидания отра жают воздействие на предп риятие таких факт оров, как государ ственная политика, социа льные отношения, общест венные нравы и мно гое другое. Эти фак торы должны прини маться во вним ание при разра ботке реалистичного наб ора целей и сред ств. Адекватность конкур ентной стратегии мо жет быть опред елена путем пров ерки предлагаемых це лей и сре дств на согласов анность.
Рисунок 2 Разработка конкур ентной стратегии предп риятия
Тенденции после днего десятилетия продемонс трировали способность ры нка быстро меня ться, что, в св ою очередь, тре бует использования бо лее гибких инстру ментов для оце нки конкурентной ср еды и прин ятия ответных ме р. Чрезмерно катего ричный подход в оце нках М. Пор тера к формули рованию конкурентной стра тегии и вы бор только одн ого из ни х, реализация кото рого может затян уться на десяти летия, в наст оящее время проиг рывает тактическим мет одам ведения конкур ентной борьбы.
Кроме то го, М. Пор тер не рассма тривал вопросы стра тегий реагирования на дейс твия конкурентов, сформули рованные Дж. Траутоми впосле дствии модифицированные Ф. Котл ером , т.е. как име нно необходимо упра влять компанией на конкур ентном рынке, конъю нктура которого мо жет измениться в коро ткие сроки с появл ением нового конку рента и измен ениями в соотн ошении сил на рын ке, изменениями спр оса и дина мики рынка.
Таким обра зом, основная су ть стратегий Май кла Портера заклю чается в то м, что для успе шного функционирования комп ании ей ну жно каким-то обр азом выделяться на фо не конкурентов, чт обы не оказ аться в гла зах потребителей вс ем для вс ех, что, как изве стно, означает ни чем ни для ко го. Чтобы справ иться с эт ой задачей, комп ания должна выб рать правильную страт егию, которой и бу дет впоследствии придерж иваться.
1.2 Основные стра тегии повышения конкуренто способности
Одним из усл овий повышения конкуренто способности предприятия явля ется разработка стра тегии его разв ития, которая явля ется одной из осно вных функций менедж мента, при эт ом под страт егией понимается об раз организационных дейс твий и управ ляющих подходов, исполь зуемых для дости жения организационных за дач и це лей организации по повы шению конкурентоспособности предпр иятия.
Можно выде лить семь гра ней проявления стратег ического управления как ид еи эффективного руков одства повышением конкуренто способности предприятия.
Первую гр ань стратегического управ ления конкурентоспособностью предп риятия можно опред елить как целенапр авленное творчество компет ентной и высокомоти вированной команды руково дителей (в пер вую очередь, выс шего звена) и сотру дников предприятия.
Вторую гр ань можно предс тавить как фило софию бизнеса и менедж мента, благодаря кот орой предприятие на осн ове законов орган изации и самоорг анизации сможет доби ться снижения ха оса (энтропии) и увели чения порядка (сине ргии).
Третья гр ань управления повыш ением конкурентоспособности предп риятия характеризует его как эволюц ионный этап разв ития системы корпора тивного планирования, кот орая естественно свя зана с эвол юцией уровня зна ний в менед жменте и вклю чает элементы вс ех предшествующих сис тем управления.
Четвертая гр ань представляет со бой динамическую совоку пность взаимосвязанных управле нческих процессов прин ятия и осущес твления решений, с це лью сохранения конкур ентных преимуществ предп риятия в долгос рочной перспективе, на осн ове моделей стратег ического управления.
Пятая гр ань характеризует управ ление повышением конкуренто способности предприятия как сис тему интегрированного внутрифи рменного планирования, обеспеч ивающую равновесие ме жду стратегической и тек ущей ориентацией деятел ьности предприятия на осн ове координации стратег ических, среднесрочных и такти ческих планов.
Шестая гр ань — это ид еи управления конкурентос пособностью на осн ове маркетингового подх ода.
Седьмая гр ань — это совоку пность процедур, обеспеч ивающих функционирование сис темы стратегического управ ления предприятия: проц едура осуществления проц есса планирования и пор ядок действий при планир овании; состав ком анды плановиков; гра фик и содер жание совещаний по планир ованию; система конт роля, которая дол жна содержать сис тему отчетности и стру ктуру совещаний.
Таким обра зом, управление повыш ением конкурентоспособности предп риятия — это та кое управление органи зацией, которое опир ается на челове ческий потенциал высокомоти вированных сотрудников как осн ову организации; стре мится к всесто роннему развитию отно шений с потреб ителями с це лью удовлетворения его потреб ностей за сч ет производства прод укции и предост авления услуг, бли зких к иде алу; осуществляет гиб кое регулирование и своевр еменные изменения в органи зации, отвечающие выз ову со сто роны окружения и позво ляющие добиваться конкур ентных преимуществ, что в совоку пности позволяет орган изации выживать и дост игать своей це ли в долгос рочной перспективе.
Отечественные и междун ародные аналитики счит ают, что росси йский рынок вст упил в ста дию, когда отсут ствие разработанной стра тегии повышения конкуренто способности предприятия меш ает предприятиям на каж дом шагу.
Современный те мп изменения и увели чения знаний явля ется настолько боль шим, что стратег ическое планирование осно вных направлений повы шения конкурентоспособности предп риятия представляется единст венным способом форма льного прогнозирования буд ущих проблем и возмож ностей для предп риятий и органи заций.
Идентификация ключ евых факторов усп еха (КФУ) – од ин из гла вных приоритетов разра ботки стратегии управ ления повышением конкуренто способности предприятия. Они мо гут служить краеуг ольными камнями постр оения стратегии повы шения конкурентоспособности, одн ако они мо гут меняться от отр асли к отра сли.
Ниже переч ислены типы КФУ и их состав ляющие (табл.1).
Таблица 1 Ключ евые факторы усп еха предприятия
Обычно для отр асли характерны три-ч етыре таких факт ора, а из них один -два наиболее важ ны, и зад ачей анализа явля ется их выдел ение. Учет вс ех вышеперечисленных факт оров дает возмо жность разработки эффек тивной стратегии управ ления повышением конкуренто способности предприятия, основ анной на усил ении влияния положи тельных факторов и сниж ения влияния негат ивных факторов на деятел ьность любой органи зации.
Маркетологами разра ботаны следующие стра тегии повышения конкуренто способности предприятия (приложение 2).
Таблица 2 Стра тегии повышения конкуренто способности предприятия
Поскольку оце нка перспективности прод уктов и рын ков и конкур ентных позиций комп ании осуществляется в хо де аналитической фа зы, с уче том этого и опреде ляется наиболее прием лемая стратегия управ ления повышением конкуренто способности предприятия.
В завис имости от ситу ации в отр асли каждое предп риятие выбирает ту или ин ую стратегию управ ления конкурентоспособностью.
Таким обра зом, выработка стра тегии управления повыш ением конкурентоспособности предп риятия позволяет орган изации определить напра вление и спо соб ее движ ения к цел ям, а выпол нение разработанной стра тегии повышения конкуренто способности предприятия и ее коррек тировка создает усл овия для то го, чтобы орган изация могла реали зовать свою стра тегию развития на осн ове конкурентных преиму ществ.
Одним из усл овий повышения конкуренто способности предприятия явля ется разработка стра тегии управления конкурентос пособностью предприятия. При эт ом управление повыш ением конкурентоспособности предп риятия — это та кое управление органи зацией, которое опир ается на челове ческий потенциал высокомоти вированных сотрудников как осн ову организации; стре мится к всесто роннему развитию отно шений с потреб ителями с це лью удовлетворения его потреб ностей за сч ет производства прод укции и предост авления услуг, бли зких к иде алу; осуществляет гиб кое регулирование и своевр еменные изменения в органи зации, отвечающие выз ову со сто роны окружения и позво ляющие добиваться конкур ентных преимуществ, что в совоку пности позволяет орган изации выживать и дост игать своей це ли в долгос рочной перспективе.
Идентификация ключ евых факторов усп еха – од ин из гла вных приоритетов разра ботки стратегии управ ления повышением конкуренто способности предприятия. Они мо гут служить краеуг ольными камнями постр оения стратегии повы шения конкурентоспособности каж дого предприятия.
Эффективность исполь зования экономических ресу рсов предприятием мо жет быть охаракте ризована и в коне чном счете све дена к оце нке его операц ионной эффективности и стратег ического позиционирования. Вне сомн ения, что указ анная оценка дол жна осуществляться на осн ове сопоставления соответ ствующих показателей рассматр иваемого хозяйствующего субъ екта и конкур ентов. Определим иск омые величины как коэффи циенты операционной эффект ивности и стратег ического позиционирования, соответ ственно. Далее, пу тем сведения указ анных коэффициентов в еди ный показатель, произ ведем оценку конкуренто способности исследуемого предпр иятия:[1]
(1 .1)
K –конкуренто способность исследуемого предпр иятия;
Kr – коэфф ициент операционной эффекти вности;
KI – коэфф ициент стратегического позицион ирования.
Начнем с оце нки (коэффициента) операц ионной эффективности.
Операционная эффект ивность подразумевает выпол нение схожих ви дов деятельности луч ше, чем это дел ают конкуренты, обесп ечивая получение при были в проц ессе реализации приба вочной стоимости. Это озна чает, что осно вным результатом и крит ерием операционной эффект ивности является при быль предприятия. В то же вре мя, сопоставление непосре дственно объемов при были обуславливает заве домо большую конкуренто способность крупных предп риятий и невозм ожность сопоставления предп риятий с разли чными масштабами деятел ьности. Следовательно, сопост авлять необходимо не ма ссу прибыли, а «прибыл ьность» хозяйственной деятел ьности.
В каче стве показателя прибыл ьности может рассмат риваться рентабельность произв одства и реали зации продукции, опреде ляемая как отно шение прибыли от реали зации продукции к затр атам, осуществленным для ее произв одства и реали зации. Однако оце нка операционной эффект ивности на осн ове рентабельности по при были носит знакопе ременный характер, что бу дет искажать показ атель конкурентоспособности (напр имер, оценка операц ионной эффективности мо жет иметь од но и то же отрица тельное значение как в слу чае убыточности рассматр иваемого предприятия и прибыл ьности выборки, так и в слу чае прибыльности рассматр иваемого предприятия и убыто чности выборки, то гда как приве денные ситуации им еют абсолютно разл ичное экономическое содерж ание). В эт их условиях наиб олее емким и универ сальным показателем операц ионной эффективности предста вляется отношение выр учки от реали зации продукции к затр атам, осуществленным для ее произв одства и реали зации.
В математ ической форме:
(1 .2)
r –операц ионная эффективность предпр иятия;
В –выр учка от реали зации продукции предпр иятия;
З –зат раты на произв одство и реали зацию продукции предпр иятия.
Показатель операц ионной эффективности по выб орке запишется след ующим образом:
(1 .3)
R – операц ионная эффективность по выбо рке;
В s – выр учка от реали зации продукции по выбо рке;
З s – зат раты на произв одство и реали зацию продукции по выбо рке.
Для оце нки операционной эффект ивности предприятия необх одимо сопоставить вели чину рассматриваемого показ ателя исследуемого хозяйст вующего субъекта с соответ ствующим показателем по выбо рке:
(1 .4)
Kr – коэфф ициент операционной эффекти вности.
Коэффициент стратег ического позиционирования высчит ывается по след ующее формуле:
(1 .5)
KI – коэфф ициент стратегического позицион ирования;
I –инд екс изменения объ емов выручки рассматр иваемого предприятия;
I s – инд екс изменения объ емов выручки по выбо рке.
Таким обра зом, нами осущес твлена оценка стратег ического позиционирования рассматр иваемого предприятия.
Обобщая ит оги анализа осно вных стратегий повы шения конкурентоспособности предпр иятия, можно сде лать вывод, что вы бор стратегии управ ления конкурентоспособностью предп риятия зависит от конкр етных условий и возмож ностей предприятия.
1.3 Факторы, влия ющие на конкур ентную стратегию предп риятия
Фактором конкуренто способности предприятия явля ется любая перем енная, влияющая на ее ро ст или сниж ение. Под факт орами конкурентоспособности мо жно понимать те явл ения и проц ессы производственно-хозяйственной деятел ьности предприятия и социально-э кономической жизни обще ства, которые вызы вают изменение абсол ютной и относи тельной величины зат рат на произв одство, а в резул ьтате – изме нение уровня конкуренто способности предприятия. Фак торы могут воздейс твовать как в сто рону повышения конкуренто способности предприятия, так и в сто рону уменьшения. Фак торы определяют сред ства и спо собы использования резе рвов конкурентоспособности. Полу чение конкурентного преиму щества на осн ове факторов зав исит от то го, насколько эффек тивно они исполь зуются и гд е, в ка кой отрасли они примен яются.[2]
Однако, чт обы факторами конкуренто способности можно бы ло управлять, на до установить их оптим альное количество, взаимо связь, соподчинённость, опред елить, какой из них оказ ывает наибольшее вли яние и возл ожить ответственность за эт от участок деятел ьности на конкр етных руководителей. Следова тельно, выявление факт оров конкурентоспособности, их система тизация и опред еление методики их оце нки является од ним из элем ентов системы управ ления конкурентоспособностью предпр иятия.
На рис унке 3 предст авлены факторы конкуренто способности предприятия. [3]
К факторам, которые влияют на конкурентоспособность предприятия, относятся: качество продукции и услуг; цена; маркетинговая стратегия; исследование рынка; обслуживание.
Характеристика факторов отражена на рисунке 3.[4]
Таким образом, под факторами конкурентоспособности предприятия понимается внешние и внутренние организационно-технических и социально-экономические условия процесса создания продукции, а также деятельность по разработке ключевых компетенций в сфере производства, влияющих на прочность и характер конкурентных преимуществ.
Выделяют четыре группы взаимосвязанных факторов конкурентоспособности предприятия [5]:
-общесистемные факторы – это, факторы, определяющие предпосылки конкурент оспособной продукции;
-внутренние факторы – конкурентные условия, вытекающие из содержания процесса формирования ключевых компетенций;
-внешние факторы – ограничения производственной деятельности, в связи с регулярностью системсвязи;
-факторы управления в создании и развитии ключевых компетенций.
Рисунок 2 Фак торы конкурентоспособности предп риятия
С целью лучшего понимания факторов конкурентоспособности рассмотрим их основные классификации, существующие в современной экономической теории.
Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации (приложение 1). [6]
Рисунок 3 Характе ристика факторов, влия ющих на конкуренто способность предприятия.
Выявленные сос тав и содер жание факторов конкурентос пособности, а та кже модель их формир ования и обесп ечения создают теоретико-мет одологические основы обесп ечения конкурентных преим уществ предприятия, кот орые в св ою очередь прояв ляются в его устойч ивости и относи тельной экономической стабил ьности.
Разные авт оры по-разному ви дят факторы конкуренто способности предприятия, тем не мен ее, наиболее важ ной всегда остав алась именно оце нка конкурентоспособности предпр иятия.
Относительно но вым фактором конкуренто способности является им идж компании, или ее гуд- вилл. В дан ное понятие включ ается известность фи рмы и ее корпора тивного бренда, сте пень лояльности потреб ителей по отно шению к прод укции фирмы, раз меры и хара ктер интеллектуальной собстве нности. Оценка дене жного выражения гуд- вилл происходит пу тем вычитания из рыно чной стоимости комп ании балансовой су ммы ее матери альных активов. Репу тация и рыно чный вес фи рмы приобретают все бол ьшее значение и зав исят как от вс ех вышеназванных факт оров конкурентоспособности, так и от истори ческого прошлого, особен ностей корпоративной куль туры и мис сии компании.
Однако конкуренто способность предприятия зав исит не тол ько от уч ета факторов, крит ериев и показа телей, обуславливающих его конкур ентные преимущества на рын ке, но и от уме ния управлять ею, выраба тывать индивидуальную мод ель поведения на ры нке с уче том возникновения нестан дартных ситуаций.
[1]Исследовательская группа «Воронов и Партнеры» [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://vds1234.ru/concurency/13-32#321 (Дата обращения 3.03.21)
[2]Морякова А.В. Система управления и методика оценки конкурентоспособности предприятия / А.В. Морякова, О.С. Емельянова // Проблемы теории и практики управления. 2016. Том 1. № 2. С. 227.
[3]Рожкова И.Н. Система методов управления конкурентоспособностью товаров / И.Н. Рожкова // Известия Тульского государственного университета. Серия «Экономика. Управление. Финансы». 2012. №3. С. 324.
[4]Мовсаров Р.Д. Конкурентоспособность предприятия / Р.Д. Мовсаров, Х.В. Джабраилов // Наука и образование сегодня. 2018. № 1 (24). С. 22
[5]Данилова В.К. Факторы конкурентоспособности как основа экономической устойчивости предприятия / В.К. Данилова, В.А. Вознюк., Н.С. Жилина // Проблемы эффективного использования научного потенциала общества. 2018. №1. С. 61.
[6]Мазилкина Е.И. Управление конкурентоспособность / Е.И. Мазилкина, Г.Г. Паничкина. – М.: Издательство РДЛ, 2015. С. 47.