Совершенствование транспортного обслуживания клиентов. Часть 3

Страница 1 2 3

---

3. Совершенствование форм транспортного обслуживания клиентов

3.1 Основные направления совершенствования форм транспортного обслуживания

Ранее мы исследовали основных игроков рынка доставки еды г. Москвы. При проведении анализа мы отметили, что, в основном, все сервисы доставки работают исключительно в рамках г. Москвы в его старых границах и городов Московской области, расположенных недалеко от МКАДа. При этом необходимо отметить, что Новая Москва на современном этапе своего развития активно застраивается, в ней появляется большое количество торговых и бизнес-центров, строится много жилых комплексов. При этом приобретение жилья в Новой Москве – гораздо более экономичный вариант, чем покупка аналогичной квартиры в старой Москве. Именно этим Новая Москва привлекает большое количество – людей, поскольку дает московскую регистрацию, но цены на недвижимость в ней гораздо ниже. Таким образом, на наш взгляд, сервисам по доставке еды необходимо обратить пристальное внимание на данный регион, поскольку он еще не охвачен доставкой еды настолько плотно, как старая Москва. Карта заведений общественного питания по данному направлению представлена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 – Карта заведений общественного питания по выбранному направлению

Как видно, на данном направлении существует большое количество заведений общественного питания, с которыми можно выстроить партнерские взаимоотношения.

В рамках данной работы мы предлагаем использовать франшизу агрегатора по доставке еды (Delivery City) на рынке Новой Москвы, в частности, на наш взгляд, логично было бы уделить внимание Юго-западному направлению (по Калужскому шоссе), которое сейчас активно развивается, создаются новые культурные, бизнес-центры, происходит активная застройка, создаются новые линии транспортной доступности, в том числе станции метро, посколькуо на сегодняшний день данное направление не охвачено агрегаторами по доставке еды, работающими на рынке г. Москвы.

На наш взгляд, именно описанный выше формат ведения бизнеса является актуальным на первом этапе, поскольку первоначальные вложения в сервис доставки еды являются довольно внушительными.

По сравнению с самостоятельным открытием такого бизнеса, работая по франшизе, франчайзи не потребуется разрабатывать сайт и мобильное приложение с нуля. Франчайзер уже разработал данные инструменты, отладил их работу и передает всем франчайзи.

По условиям франшизы необходимо инвестировать от 120 тысяч рублей (рис. 3.2):

Рисунок 3.2 – Первоначальные инвестиции

Франшиза открылась относительно недавно, поэтому большинство российских городов – свободны. Это же касается отдаленных направлений Москвы и Московской области.

На сегодняшний день франшиза работает в городах Балаково (197 тысяч жителей), Бузулук (86 тысяч), Воркута (59 тысяч), Магнитогорск (410 тысяч), Набережные Челны (517 тысяч), Нижневартовск (260 тысяч), Нижнекамск (235 тысяч), Новый Уренгой (114 тысяч), Смоленск (330 тысяч), Электросталь (156 тысяч), Южно-Сахалинск (188 тысяч), Якутск (282 тысячи).

Создатели этой франшизы утверждают, что этот бизнес действительно домашний. Для него не требуется нанимать сотрудников и арендовать офис (из всех затрат — подключение местных заведений общественного питания и организация рекламы в местных СМИ). И вести его можно, совмещая с любым другим видом деятельности.

При помощи предлагаемого приложения можно организовать доставку не только еды, но и воды, цветов, спортивного питания и пр.

Но именно еду в каждом городе заказывают массово. Поэтому начинать можно именно с нее.

Существуют два формата работы:

Первое направление — франчайзи выступает как служба доставки и самостоятельно доставляем продукцию;

Второе направление — франчайзи выступает как агрегаторы заказов. То есть ничего не доставляет, а только привлекает к себе клиентов и отправляет уже готовые заказы партнерам за процентное вознаграждение.

Чтобы запустить сервис, который работает через интернет, необходимо получить все инструменты, такие, как:

• корпоративный сайт с возможностью принимать заказы;
• мобильное приложение для удобного пользования на смартфонах и планшетах;
• CRM-систему для грамотной обработки заявок от клиентов;
• техническую поддержку по сайту и мобильному приложению;
• коммерческую, техническую документацию и рекламные материалы для привлечения клиентов.

Помимо этого, потребуются навыки ведения бизнеса и бизнес-процессы, которыми помогут овладеть следующие документы:

• бизнес-план и пошаговую технологию создания, поддержания и развития бизнеса;
• система привлечения постоянных клиентов;
• база партнёров с постоянными клиентами.

Запустить сервис доставки и агрегатор заказов гораздо менее затратно, чем открывать собственное производство, так как для этого не требуется ни помещение, ни оплата паушального взноса, ни серьезные инвестиции, что позволяет окупиться всего за 1 месяц.

Представим SWOT-анализ предлагаемого проекта в таблице 3.1.

Таблица 3.1 — SWOT-анализ проекта создания службы доставки еды

Процесс оказания услуг потребителям будет иметь следующий вид, представленный на рисунке 3.3.

Рисунок 3.3 – Процесс оказания услуги по доставке еды

Мобильное приложение будет иметь следующий вид:

Рисунок 3.4 – Мобильное приложение под франшизой Delivery City

Личный кабинет покупателя имеет следующий вид:

Рисунок 3.5 – Личный кабинет покупателя

Личный кабинет продавца в приложении имеет следующий вид:

Рисунок 3.6 – Личный кабинет продавца

Личный сайт франчайзи представлен на рисунке 3.7:

Рисунок 3.7 — Личный сайт франчайзи

Отметим, что для франчайзи предусмотрена удобная аналитика в личном кабинете – рисунок 3.8:

Рисунок 3.8 – Аналитика в личном кабинете франчайзи

Таким образом, в состав выбранной нами франшизы входят все, что необходимо для создания приложения по доставке еды в Новой Москве:

• сайт под выбранным названием;
• мобильное приложение;
• платёжная система;
• отдел бухгалтерии;
• отдел маркетинга;
• углублённый анализ выбранного региона.

Также стоит отметить, что франчайзер обеспечивает выход приложения в AppStore и GooglePlay.

Направление доставки и агрегатора интернет-заказов – очень популярно сейчас и, на наш взгляд, будет более востребовано с каждым годом. Выбор франшизы в данном отношении представляется нам наиболее удачным вариантом, поскольку дает возможность начала работы с минимальными затратами.

3.2 Повышение качества клиентского сервиса на основе онлайн-сервисов

Для онлайн-сервиса по доставке готовой еды клиентский сервис является одним из важнейших клиентских преимуществ.

Смысл клиентоориентированности кроется в собственном, не регламентировнном, желании сотрудника помочь клиенту, связанном с проявлением личной инициативы. С другой стороны — клиентский сервис — это регламентированный подход к работе, при котором все моменты общения с потребителем жестко задокументированы.

Рассмотрим основные направления повышения качества клиентского сервиса, которые необходимо будет применять в практике работы сервиса по доставке еды в Новой Москве.

Клиентоориентированный сервис (подход) — это когда сотрудники «любят» и уважают клиентов. Душой радеют за сервис. Клиентский сервис — это когда сотрудники обучены стандартам и правилам, которые автоматически дают клиенту уважение. Проверяется на практике на соответствие чек-листам и стандартам.

Необходимость клиентского сервиса в службе доставки еды очевидна:

1. Клиенты стали максимально разборчивыми и критичными. В настоящее время рынок переполнен различными предложениями, организации борются за клиентов. Чтобы работать в таких условиях, нужно всегда держать хороший сервис;
2. Клиенты готовы не только ругать, но и хвалить. Но если человек просто купил хороший телевизор — он похвалит телевизор. А если при этом его великолепно обслужили — он похвалит магазин;
3. Сервис, таким образом, становится еще одним каналом продвижения бренда. В случае организации сервиса по доставке еды не обязательно делать уникальный сервис, достаточно делать современный человекоцентричный сервис.

Чтобы этого добиться, нужно придерживаться следующих стандартов, позволяющих поддерживать необходимый уровень клиентского сервиса:

1. Лояльные сотрудники. Сотрудники уважают клиентов и гордятся своей компанией. С такой командой уже можно выстроить хороший клиентский сервис;
2. Корпоративная культура. Речь не о внутрикорпоративной культуре, а о принципах общения с клиентами. Данные принципы необходимо объяснить это сотрудникам в начале работы и дальше придерживаться единой модели поведения с любым клиентом;
3. Многоканальная и быстрая обратная связь. У сервиса по доставке еды должно быть много каналов для связи с клиентами — телефоны, почта, мессенджеры, социальные сети, виджеты, формы, чат боты и пр. Быстрая обратная связь — требование времени. Люди привыкли к мгновенным ответам, пусть это делает робот, но быстро. Если отвечать долго, то клиент уйдет в другой сервис. Тем более что он находится совсем рядом — в соседней вкладке браузера.
4. Качественная работа с обращениями. Качество обратной связи – это, в первую очередь, искреннее общение. Сейчас нужно реально хотеть помочь человеку. Но нельзя требовать гуманности от сотрудников колл-центра, лучше снабдить их скриптами на случай, если клиенту требуется самая разная помощь;
5. Удобный сайт/магазин/приложение. Сайт сам по себе сегодня ничего не значит. Если люди покупают в группах Вконтакте, значит, там удобно покупать. Нельзя прекращать улучшать структуру и сокращать путь клиента к покупке на своих ресурсах;
6. Отслеживание комментариев, отзывов, рецензий. Необходимо слушать всех потребителей, делать выводы и улучшать сервис, если пожелания адекватные;
7. Выстраивание отношений с клиентами. Бизнес кормят постоянные клиенты, которых необходимо подкармливать бонусами и похвалой; совершенствовать программы лояльности, создавать сообщества, раздавать «награды» и «значки».

Развитие клиентского сервиса с нуля подразумевает подробную проработку ситуации. Дадим рекомендации:

• Определение пути клиента (Customer journey). Описать путь клиента — это значит проанализировать и простроить на бумаге цепочку действий, которые делает клиент от знакомства до заказа. Это несколько шагов, которые можно затем разбить на более мелкие.

Каждый этап можно прописать подробно: что происходит во время «заказа», что делает клиент, что делает сервис, какие бывают проблемы. Устранив недостатки, необходимо создать такой путь клиента, на котором покупателям будет комфортно и легко. И каждый шаг со всеми нюансами нужно прописать в инструкции сотрудников.

• Составление списка вероятных конфликтных ситуаций жалобы, нестыковки, проблемы с менеджерами, завышенные ожидания. На все нестандартные, сложные, потенциально «горячие» ситуации сотрудники должны иметь конкретный скрипт.
• Описание стандартов в официальных документах. Оптимизация бизнес-процессов включает написание подробных, однозначно трактуемых инструкций: как продавать, как обслуживать, как разговаривать с клиентами и как тактично отказывать в сервисе — необходимо донести до персонала позицию компании и инструкции по всем видам клиентских ситуаций. Клиенты моментально ощутят на себе наличие прописанных и исполняемых инструкций. В стандартах должны быть описаны следующие моменты:

1. общие принципы поведения по стандартным ситуациям;
2. скрипты общения с клиентами;
3. разрешение конфликтных ситуаций;
4. тон речи, приветственные фразы и т.п.

• Назначение ответственных за соблюдение стандартов. На каждом шаге пользовательского пути должны быть назначены сотрудники, несущие ответственность при нарушении озвученных стандартов клиентского сервиса.
• Обозначение перед сотрудниками принципов поощрения и наказания при работе по стандартам. Также необходимо оформить поощрительную мотивацию и санкции — подробное описание в официальных документах и доведение до персонала. Ведь людям проще работать как привычнее.
• Организация контроля исполнения стандартов. Для этого можно применять традиционные инструменты менеджмента: видеонаблюдение и аудионаблюдение, KPI, отчеты, прослушивание звонков и «тайный покупатель». Также можно использовать следующие инструменты:

1. изучать статистику (план продаж, конверсия, веб-аналитика) — чтобы понимать, где есть проблемы, в том числе с сервисом;
2. проводить опросы среди клиентов — чтобы узнать мнение о сервисе;
3. смотреть историю чатов, в том числе, диалогов пользователей с чат-ботами.

• Построение системы оценки уровня исполнения стандартов. Исполнение стандартов необходимо оценивать, в том числе, и количественно.

Таким образом, выполнение представленных выше рекомендаций позволит внедрить систему качественного сервиса в создаваемом агрегаторе по доставке еды на рынке Новой Москвы.

3.3     Риски внедрения мероприятий

Учет риска является одним из методов снятия неопределенности. Неопределенность характеризуется отсутствием достоверной информации, однозначности, невозможностью спрогнозировать значения различных параметров в будущем. Это связано, прежде всего, с тем, что отсутствует или представлена в неполном виде информация об условиях реализации решения, включая связанные с ними затраты и результаты.

Мероприятия по управлению рисками проекта представлены на рисунке 3.9.

Рисунок 3.9 – Управление рисками проекта

Классификацию рисков любого проекта можно представить в виде следующей схемы:

Рисунок 3.10 – Классификация рисков проекта

Внешние риски представляют собой те условия, которые никак не связаны с реализацией проекта, но способны на нее повлиять.

Внутренние риски напрямую влияют на конечный результат, возникают в процессе реализации проекта.

Рассмотрим внешние и внутренние виды рисков проекта:

К внешним относятся:

1. чрезвычайные происшествия, катастрофы, пандемия;
2. политическая ситуация в стране;
3. изменение конъюнктуры рынка доставки еды;
4. санкции.

К внутренним относятся:

• технические и производственные сбои в приложении;
• изменение стратегических целей предприятия;
• неправильно сформированная команда;
• отсутствие или нехватка достоверной информации о необходимых финансовых вложениях.

Сведем риски проекта по группам в таблицу 3.2.

Таблица 3.2 – Риски проекта

Как видно, риски проекта носят умеренный характер.

3.4     Эффективность предлагаемых мероприятий

Рассчитаем эффективность предлагаемых мероприятий по организации доставки еды на рынке Новой Москвы, в частности, Юго-западному направлению (по Калужскому шоссе). В целях снижения первоначальных затрат мы предложили использование франшизы Delivery City.

Рассмотрим стоимость создания мобильного приложения без использования предложения по франшизе – таблица 3.3.

Таблица 3.3 – Расходы по созданию мобильного приложения сервиса по доставке еды из различных заведений

 

Как видно из представленных данных, создание мобильного приложения доставки еды будет стоить от 1,5 млн рублей. При этом на разработку приложения потребуется, по разным данным, от 5 до 8 месяцев.

При условии покупки франшизы первоначальный взнос составляет 120 тыс. руб., при этом франчайзи получает уже готовое мобильное приложение, которое настраивается конкретно под него. Рассчитаем дальнейшие вложения, необходимые для реализации предложенных мероприятий.

Для реализации проекта необходимо осуществить найм персонала, представленного в таблице 3.4.

Таблица 3.4 — Планируемое штатное расписание

 

Представим полученные расчетные данные графически на рисунке 3.11.

Рисунок 3.11 – Структура ежемесячных затрат на ФОТ

Мы предполагаем, что на первоначальном этапе нам потребуется десять сотрудников, работающих посменно. В дальнейшем, при расширении, количество сотрудников необходимо будет пересмотреть в сторону увеличения. Курьеры принимаются на работу с собственными автотранспортными средствами.

Как видно, наибольший удельный вес в структуре затрат на ФОТ предполагается на оплату труда менеджеров-администраторов. В их функции будет входить

Остальные функции берет на себя франчайзер. Франчайзи необходимо только обеспечить продвижение своего мобильного приложения в выбранном регионе, поиск и заключение соглашений с партнерами и аренда помещения для офиса.

Далее сведем все затраты, требующиеся для создания и работы сервиса по доставке еды в таблицу 3.5.

Таблица 3.5 – Сводная таблица затрат по проекту создания сервиса по доставке еды

 

Представим структуру ежемесячных затрат на рисунке 3.12.

Рисунок 3.12 – Структура ежемесячных затрат, %

Теперь произведем расчет эффективности данного проекта. С каждого заказа компания будет брать себе 15% от его суммы. По исследованиям, средний чек в службах доставки в Москве и Московской области составляет 1800 рублей [16]. Расчет экономической эффективности проекта приведем в таблице 3.6.

Таблица 3.6 — Расчёт экономической эффективности проекта

 

На рисунке 3.13 отобразим финансовый профиль проекта.

Рисунок 3.13 – Финансовый профиль проекта

Таким образом, как видно, предлагаемый к реализации проект имеет высокую степень экономической эффективности, поскольку возврат вложений произойдет уже во втором квартале работы предприятия, а далее компания начнет приносить чистую прибыль.

Заключение

Таким образом, по итогам проведенного исследования, были сформулированы следующие выводы:

Понятия транспортно-логистического сервиса и транспортного обслуживания являются многогранным и рассматриваются со многих сторон, но не существует наиболее полного и обобщающего определения данных понятий. В основном транспортно-логистический сервис рассматривается исключительно с точки зрения доставки товаров до потребителя, в то время как транспортное обслуживание является более широким понятием, включающим в себя оказание транспортных услуг потребителям, доставку грузов и пассажиров.

Транспортные услуги могут быть выполнены в следующих формах:

• перевозочные услуги;
• предоставление транспортных средств в распоряжение клиента;
• терминальные услуги;
• дополнительные услуги, связанные с подготовкой и выполнением транспортировки.

Сервис в транспортном обслуживании представляет собой комплекс нематериальных услуг, сопровождающих поставку товаров с целью максимального удовлетворения потребителей наиболее оптимальным, с точки зрения затрат, способом. При этом основной целью сервиса в транспортном обслуживании является обеспечение доставки нужных товаров, необходимого качества, в необходимом количестве, в нужное время, в нужное место, необходимом клиенту, с максимальным удобством для него и с минимальными для предприятия-поставщика затратами.

Одной из основных тенденций современных экономических отношений является переход приоритетов от рынка производителя к рынку покупателя. В этой связи способность совместить производство, систему планирования с индивидуальными покупательскими предпочтениями становится решающим фактором в конкурентной борьбе и экономике будущего.

Как следствие, быстрые изменения предпочтений покупателей, их запросов относительно качества доставки продукции ведут к необходимости уменьшения сроков и объёмов поставок, сокращения резервных запасов времени и материалов.

Анализ потребительских предпочтений и динамики российского продовольственного рынка дает основания предположить, что у крупных российских ретейлеров сейчас есть отличная возможность получить превосходство над конкурентами за счет выхода на рынок доставки готовой еды. По нашему мнению, многие российские торговые сети предлагают качественные блюда в категории готовой продукции, а также имеют необходимые операционные мощности для успешного выхода на рынок. Текущая эпидемиологическая ситуация в стране только усиливает данную тенденцию.

COVID-19 стал мощным толчком для развития сферы доставки по всему миру. В нашей стране заказ еды на дом стремительно вошел в повседневную жизнь людей и прочно в ней обосновался. Рестораны и кафе, которые ввели доставку только по необходимости, продолжают ей заниматься даже после снятия карантина, потому что это выгодно. Сейчас ресторан, у которого нельзя заказать еду на дом, вызывает удивление потребителей.

Как показал проведенный анализ фудтех-рынка г. Москва, на рынке присутствует большое количество игроков, предлагающих примерно одинаковый перечень услуг и уровень сервиса. Несмотря на большое количество игроков на рынке, нами было отмечено, что рынок далек от насыщения.

Также было отмечено, что, в основном, все сервисы доставки работают исключительно в рамках г. Москвы в его старых границах и городов Московской области, расположенных недалеко от МКАДа. При этом Новая Москва на современном этапе своего развития активно застраивается, в ней появляется большое количество торговых и бизнес-центров, строится много жилых комплексов. При этом приобретение жилья в Новой Москве – гораздо более экономичный вариант, чем покупка аналогичной квартиры в старой Москве. Именно этим Новая Москва привлекает большое количество – людей, поскольку дает московскую регистрацию, но цены на недвижимость в ней гораздо ниже.

В рамках данной работы мы предложили использовать франшизу агрегатора по доставке еды (Delivery City) на рынке Новой Москвы, в частности, Юго-западному направлению (по Калужскому шоссе), которое сейчас активно развивается, где создаются новые культурные, бизнес-центры, происходит активная застройка, создаются новые линии транспортной доступности, в том числе станции метро, посколькуо на сегодняшний день данное направление не охвачено агрегаторами по доставке еды, работающими на рынке г. Москвы.

На наш взгляд, именно описанный выше формат ведения бизнеса является актуальным на первом этапе, поскольку первоначальные вложения в сервис доставки еды являются довольно внушительными.

По сравнению с самостоятельным открытием такого бизнеса, работая по франшизе, франчайзи не потребуется разрабатывать сайт и мобильное приложение с нуля. Франчайзер уже разработал данные инструменты, отладил их работу и передает всем франчайзи.

В состав выбранной нами франшизы входит все, что необходимо для создания приложения по доставке еды в Новой Москве:

• сайт под выбранным названием;
• мобильное приложение;
• платёжная система;
• отдел бухгалтерии;
• отдел маркетинга;
• углублённый анализ выбранного региона;
• выход приложения в AppStore и GooglePlay.

Для создания клиентоориентированного сервиса новой службе доставки рекомендовано:

1. Определение пути клиента (Customer journey);
2. Составление списка вероятных конфликтных ситуаций;
3. Описание стандартов в официальных документах;
4. Назначение ответственных за соблюдение стандартов;
5. Обозначение перед сотрудниками принципов поощрения и наказания при работе по стандартам;
6. Организация контроля исполнения стандартов;
7. Построение системы оценки уровня исполнения стандартов.

При анализе рисков проекта было обнаружено, что они носят умеренный характер, поскольку первоначальные вложения в проект минимальны за счет обращения к системе франчайзинга.

В работе также был проведен анализ экономической эффективности предлагаемого проекта по созданию службы доставки еды из заведений общественного питания Новой Москвы по направлению Калужского шоссе. Анализ показал, что предлагаемый к реализации проект имеет высокую степень экономической эффективности, поскольку возврат вложений произойдет уже во втором квартале работы предприятия, а далее компания начнет приносить чистую прибыль.

Список используемой литературы

1. Азрилиян А.Н., Азрилиян О.М., Калашникова Е. В. Новый экономический словарь. Издательство: Омега-Л, 2008г.- 1472с.
2. Аникин, Б. А. Логистика производства: теория и практика : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В. А. Волочиенко, Р. В. Серышев ; ответственный редактор Б. А. Аникин. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 454 с.
3. Бачмага В.С., Белоусова Л.А. Анализ стратегии транспортного обслуживания // Молодой ученый. 2015. № 6. С. 385–387.
4. Большой экономический словарь / под ред. А. Н. Азрилияна. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://big_economic_dictionary.academic.ru
5. Брайковская А. Исследование особенностей формирования рынка транспортных услуг как среды функционирования предприятий транспорта / А. Брайковская // Экономист. – 2018. – № 9. – С. 50-54.
6. Бутрин, А.Г. Управление потоковыми процессами в логистической системе предприятия : монография / А. Г. Бутрин. — Челябинск : Изд-во ЮУрГУ, 2008. – 121 с.
7. Бычкова, С.М. Аудит как деловая профессиональная услуга в контексте качества / С.М. Бычкова, Е.Ю. Итыгилова. // Аудитор. – 2014. — №7. – С. 14-19.
8. Виноградова С. Н. Транспортное обслуживание / С. Н. Виноградова, Н. Г. Петухова. – Мн.: Высшая школа, 2010. – 221 с.
9. Власенко Д. А. Теоретико-методологические подходы к определению особенностей маркетинга транспортных услуг / Д. А. Власенко. — [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://nbuv.gov.ua/e-journals/PSPE/2010_4/ Vlasenkohtm
10. Гаджинский А.М. Логистика : учебник для бакалавров / А.М. Гаджинский. – М.: Дашков и К, 2017. — 419 c.
11. Громов Н. Н. Менеджмент на транспорте / Н. Н. Громов, В. А. Персианов, Н. С. Усков. – М.: Академия, 2012. – 528 с.
12. Два типа доставки еды: преимущества и недостатки [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://fooddelive.ru/blog/dva-tipa-dostavki-edy-preimushhestva-i-nedostatki/
13. Есенькин, Б. С. Логистика в книжном деле : учебник / Б. С. Есенькин, М. Д. Крылова. – М. : Изд – во МГУП, 2012. – 335 с.
14. Золотов В.А. Классификация основных видов рисков при транспортном обслуживании клиентов // Экономические и социальные проблемы транспортного комплекса в современных условиях — Самара. СамИИТ, 2002 г.
15. Исследование: крупнейшие игроки на рынке доставки еды и общепита в России [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://vc.ru/food/173407-issledovanie-krupneyshie-igroki-na-rynke-dostavki-edy-i-obshchepita-v-rossii
16. Как организовать фирму по доставке продуктов питания. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.equipnet.ru/org-biz/uslugi/uslugi_474.html
17. Как устроен рынок доставки еды в России [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://delo.modulbank.ru/food/food-home
18. Карасева О. Как «Кухня на районе» собирается отучить москвичей готовить [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.the-village.ru/business/businessmen/371631-kuhnya-na-rayone
19. Карпенко Н. В. Методологические основы целевой рыночной ориентации предприятия / Н.В. Карпенко // Маркетинг и менеджмент инноваций. – 2019. – №4. – С. 154-160.
20. Ларина Г.Г. Логистика: учебное пособие / Г.Г. Ларина. — К. : Век, 2015. – 335 с.
21. Логистические тренды 2020–2021 года: влияние пандемии COVID-19 на перевозки [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.retail.ru/articles/logisticheskie-trendy-2020-2021-goda-vliyanie-pandemii-covid-19-na-perevozki/
22. Матвеева А. Рынок транспортных услуг: понятие, участники и объекты / А. Матвеева //Вестник Академии правовых наук. – СПб.: Право, 2016. – № 1 (64). – С. 135-143.
23. Миротин Л.Б. Логистика: управление в грузовых транспортно-логистических системах – М.: Юристъ, 2002. – 414 с.
24. Митягин П. Доставка еды в период пандемии COVID-19 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://stevestudio.ru/horeca/blog/tpost/1h3z8a78h1-dostavka-edi-v-period-pandemii-covid-19
25. Морозов О.Б. Основы логистической теории в практике успешного ведения современного бизнеса / О. Б. Морозов. – СПб. : СПГУ, 2016. – 214 с.
26. Осипова О. Я. Транспортное обслуживание / О. Я. Осипова. – М.: Академия, 2012. – 376 с.
27. Поздняков А.А., Позднякова О.А. Способы повышения логистического сервиса на транспорте // Фундаментальные исследования. – 2013. – № 6-4. – С. 963-966.
28. Продуктовый напор: новые игроки выходят на рынок доставки готовой еды [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://e-pepper.ru/news/produktovyy-napor-novye-igroki-vykhodyat-na-rynok-dostavki-gotovoy-edy.html
29. Пустохина, И. Инновационные технологии в логистике и управлении цепями поставок: зарубежный опыт и возможности применения в российских компаниях. / И. Пустохина, И. Афанасьева, В. Чурилина.// LOGISTICS. – 2018. — №9. – С. 48-51.
30. Решетник, Т. 30 сервисов доставки продуктов и готовых блюд на дом [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.the-village.ru/food/food-guide/377067-poleznye-servisy-dostavki-edy
31. Рынок доставки еды: что заказывают, как часто и кто – лидер сегмента [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://new-retail.ru/business/rynok_dostavki_edy_v_rossii_chto_zakazyvayut_kak_chasto_i_kto_lider_segmenta2841/
32. Семь правил клиентского сервиса. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://sales-generator.ru/blog/klientskii-servis/
33. Статистика. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://deliverplus.ru/why
34. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. — М.: ИНФРА-М, 2005. – 797 с.
35. Ступаченко, И. Как в Европе обустраивают логистику? [Электронный ресурс]. / И. Ступаченко – Режим доступа: https://www.lobanov-logist.ru/library/352/55131/
36. Теслакова А. А. Отдельные вопросы определения критериев классификации услуг / А. А. Теслакова // Журнал Киевского университета права. – 2019. – №1. – С. 172-175.
37. Транспортная стратегия Российской Федерации на период до 2030 года (в ред. распоряжения Российской Федерации от 11июня 2014г. № 1032-р) // Официальный сайт министерства транспорта Российской Федерации www.mintrans.ru.
38. Федоров В. А. Организация транспортного обслуживания туристов : конспект лекций / В. А. Федоров – СПб. : СПбГИЭУ, 2010. – 99 с.
39. Savy, M. La logistique en France État des lieux et pistes de progress . [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.vie-publique.fr/sites/default/files/rapport/pdf/154000199.pdf
40. View Trends, Analysis and Statistics. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.reportlinker.com/market-report/Food/793/Food?gclid=Cj0KCQiAj9iBBhCJARIsAE9qRtDrvlWMU0M8onn80M4IV8YQCgfynEwmBhweuo-r7ETC3Q7PQHZ2JU4aAqZSEALw_wcB

---

Страница 1 2 3