Совершенствование управления процессами сервисного обслуживания потребителей АО «Почта России». Часть 3

Страницы: 1 2 3

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ СЕРВИСНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ АО «ПОЧТА РОССИИ»

3.1. Внедрение мероприятий по обучению персонала при контакте с потребителями

 

качестве нововведений в сфере сервиса обслуживания потребителей в 2020 году стоит отметить:

— Предварительная запись в ОПС: с помощью этого сервиса клиент может записаться в ОПС удаленно, через мобильное приложение и сайт Почты России, и получить необходимые услуги в приоритетном порядке, без очереди.

Результатом такой оптимизации являются: качественный проект, направленный на повышение уровня цифровизации и уровня удовлетворенности потребителей; ежемесячно услугой предварительной записи пользуются ~150 тыс. раз.

Оператору ОПС доступна информация о записавшихся клиентах и выбранных ими видах услуг. В будущем планируется также отражать перечень ШПИ отправлений клиента, чтобы предварительно готовить отправления к вручению.

— Учет входящих нерегистрируемых мелких пакетов в ОПС: учет входящих нерегистрируемых мелких пакетов до уровня отделения почтовой связи.

В качестве результата выступают:

— минимизация утрат и хищений почтовых отправлений;

— повышение прозрачности цепочки движения отправлений;

— оптимизация процессов;

— сокращение времени процессов в ОПС;

— сокращение трудозатрат на обработку за счет автоматизации;

— возможность поиска всех простых мелких пакетов по сети.

— Электронные извещения ф. 22 (Е. 22): на цифровую форму электронного извещения о поступлении регистрируемого почтового отправления. Возможность получать уведомление о поступлении регистрируемого почтового отправления через СМС, push-уведомление или email без бумажного извещения.

Результат: снижение операционных расходов на печать бланков ф. 22; снижение операционных расходов на работу почтальона, по доставке бумажных бланков ф. 22 адресату; рост доли клиентов с ПЭП1, подключивших сервис.

По итогам 2020 года: 22,2% клиентов с ПЭП подключили сервис Е. 22; 6 368 746 бланков ф. 22 отправлены электронным извещением.

Главные причины снижение величин  по  статье «Письменная корреспонденция простая и заказная» на 0,8% в отношении 2019 года заключаются в уменьшении объемов бюджетов региональных органов государственной власти и коммерческих организаций, а так же процессы цифровизации, а именно переход клиентов на применение электронных личных кабинетов.

Снижение объемов простой корреспонденции по сравнению c 2019 годом составило 8,4%, или 58,4 млн шт. Доля заказных отправлений в общем объеме письменной корреспонденции увеличилась на 4,5 п. п. Основная причина роста количества заказной корреспонденции – увеличение объема рассылок от органов государственной власти.

В 2020 году появилась опция оформления и предварительной оплаты письма на портале pochta.ru, что позволяет сократить очереди и снизить трудозатраты при приеме почтовой корреспонденции.

Личный кабинет позволяет корпоративным клиентам осуществлять все виды услуг, включая новые возможности и услуги «Знак онлайн-оплаты», «Электронное уведомление о вручении», «Бандероль-комплект». В 2020 году в личном кабинете появились новые функции по обратной связи от клиентов, повышающие уровень удовлетворенности существующих клиентов и привлекающие новых пользователей.

Знак онлайн-оплаты (ЗОО) – это альтернативный способ оплаты письменной корреспонденции, применяемый наравне с марками и оттисками франкирования. Знак представляет собой двумерный штрих-код, сгенерированный в информационной системе Почты России.

Практика использования ЗОО в отношении юридических лиц была начата в 2019 году и закончилась в 2021 году, после чего перешла в активную фазу использования. В опыте применения ЗОО приняли участие 1,2 тыс. клиентов, что стало достаточно успешным результатом и указало на возможность применения ЗОО в деятельности компании. Почта России провела более 1 млн писем с ЗОО. Так же Почта России продолжает работу по развитию сервиса доставки неконвертованных счетов, извещений и пакетов платежных документов.

Объем доставки неконвертованной корреспонденции представлен на рисунке 26.

Рисунок 26 — Объем доставки неконвертованной корреспонденции, млн шт

Увеличение объема доставки связано с ростом статьи затрат на вывоз твердых бытовых отходов, введенной в 2019 году, а также с дополнительными рассылками из-за роста количества домовладений.

Цели проекта «Электронная почтовая система» (ИС ЭПС) – увеличение прибыли Компании за счет перехода на электронный канал доставки почтовых отправлений и оптимизации внутренних процессов, повышение скорости и надежности доставки отправлений, уменьшение объема бумажных отправлений.

В 2020 году услугу электронных заказных писем стало возможно подключить в более чем 80 регионах Российской Федерации. Дополнительные усилия направлены на увеличение доли доставки письменной корреспонденции в электронном виде: каждое десятое письмо доставляется в личный кабинет. Клиентская база по юридическим лицам увеличилась в 12,7 раза, достигнув отметки на конец 2020 года в 1 333 подключенных к услуге клиента, а количество получателей отправлений в электронном виде выросло на 76% и составило 6 млн.

В рамках данной работы предлагается разработка программы по обучению персонала АО «Почта России», которая будет включать не только непосредственное повышение уровня квалификации, но и следующие рекомендации:

— Модернизация системы нематериального стимулирования в целях повышения общей эффективности сотрудников, в том числе и за счет налаживания отношений с потребителями в ходе сервисного обслуживания;

— Внедрение системы повышения квалификации персонала.

Рассмотрим все три рекомендации более подробно.

Модернизация системы нематериального стимулирования.

Структура корпоративного управления и контроля АО «Почта России» сформирована в соответствии с Федеральным законом об основах деятельности Почты России, Федеральным законом от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» и учитывает передовые практики в области корпоративного управления.

АО «Почта России» стремится построить и поддерживать эффективную систему корпоративного управления, позволяющую обеспечивать:

— достижение стратегических целей;

— повышение оперативности принятия решений и, соответственно, повышение маневренности;

— повышение инвестиционной привлекательности, надежности и доверия со стороны населения, инвесторов и партнеров, работников АО «Почта России»;

— улучшение имиджа и укрепление репутации АО «Почта России» в бизнес-кругах и среди широкой общественности;

— соответствие лучшим стандартам и практикам корпоративного управления.

Текущий экономический кризис повысил интерес к нематериальным инструментам стимулирования. Жёсткие экономические рамки не позволяют сегодня многим предприятиям, в том числе и АО «Почта России», делать ставку на материальный интерес в вопросе мотивации персонала.

Общее число принципов корпоративного управления, которые полностью или частично соблюдаются АО «Почта России», в 2020 году составило 78%1, что на 14% выше аналогичного показателя 2019 года.

В 2021 году АО «Почта России» планирует продолжить работу по развитию и усовершенствованию системы корпоративного управления компании с учетом лучших практик в данной области, принципов и норм Кодекса корпоративного управления, методических рекомендаций и указаний единственного акционера компании, а также передового опыта крупнейших компаний с государственным участием.

Существует множество вариантов нематериального стимулирования сотрудников, например:

— поздравления каждого сотрудника с Днем Рождения, получением новой должности и другими значимыми событиями от имени директора;

— создание «Доски почета» с перечислением заслуг сотрудников;

— прописанные и доведенные до сведения сотрудников организации критерии и этапы программы профессионального и карьерного развития (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности).

— включение сотрудников в процесс принятия решений, как средство   повышения их инициативности и лояльности.

Комитет по кадрам и вознаграждениям образован в целях содействия эффективной деятельности совета директоров по вопросам, относящимся к вознаграждениям и назначениям членов органов управления АО «Почта России», высших должностных лиц компании. Деятельность Комитета регулируется Положением о Комитете по кадрам и вознаграждениям совета директоров АО «Почта России».

Основные функции Комитета по кадрам и вознаграждениям:

—  Обсуждение в форме открытой дискуссии и анализ вопросов в области:

— кадровой политики АО «Почта России»;

— политики АО «Почта России» в области оплаты труда;

— политики формирования кадрового состава АО «Почта России» (в части вопросов, относящихся к компетенции совета директоров);

— политики вознаграждений генерального директора, членов правления и оценки их деятельности;

— оценки работы совета директоров.

Мотивация персонала свободным временем – призвана регулировать поведение сотрудника на основе изменения времени его занятости. Использование мотивации свободным временем будет направлено, в конечном счете, на повышение эффективности производства на основе роста трудовой активности сотрудников.

Данный вид мотивации осуществляется регулированием времени занятости сотрудника на основе: предоставления дополнительных выходных.

Потери производительности в организации, связанные со стимулированием свободным временем, за счет сокращения фонда рабочего времени.

Мероприятие по стимулированию работников АО «Почта России» свободным временем заключается в предоставлении наиболее отличившемуся сотруднику одного 8-часового дополнительного выходного дня раз в месяц. В связи с чем, потери в годовом фонде рабочего составят:

1человек*12месяцев*8часов = 96 часов.

Тогда потери в производительности за год составят:

96 часов* 575,78 руб./час = 55274,88 рубля.

При внедрении подсистемы нематериальной социально-психологической мотивации очень важно, чтобы критерии предоставления льгот были бы четко прописаны, и персонал был с ними ознакомлен.

Помимо представленных мероприятий стимулирования, в рамках внедрения нематериальной мотивации предлагается разработка бальной системы получения определенного вида стимулирования (таблица 5).

Таблица 5

Разработка бальной системы нематериальной стимулирования

 

Начисление баллов проходит за выполнение основных функций в соответствии с установленным еженедельным планом работы, а также дополнительных заданий.

Начисляемые еженедельно баллы суммируются и по результатам месяца выбирается 5 человек из всех структурных подразделений АО «Почта России». В соответствии с полученным количеством баллов сотрудник получает один из вариантов нематериального стимулирования.

2. Внедрение системы повышения квалификации персонала.
3. Провести обучение для персонала по формированию компетенций в работе с потребителями.

Каждый работник имеет индивидуальный характер и личную точку зрения, а в зависимости от этого, людьми воспринимается рабочий механизм по-разному. Для того, чтобы эффективно работать и предпринимать взаимодействие сотрудников, определяющим служит не личные достижения и возможности, а коммуникация в группе.

Ниже предлагаем этапы обучения штата сотрудников.

 

 

Рисунок 27 —  Этапы внедрения и реализации системы обучения сотрудников АО «Почта России»

 

Задача руководителя — создать комфортную атмосферу, которая направлена на то, чтобы адаптировать и внедрить все индивидуальные свойства работников в рамки единого рабочего механизма.

Разработан список упражнений, которые могут быть применены руководителями для того, чтобы объединить коллектив.

Занятие «По порядку, рассчитайсь».

Здесь цель: распределение ролей внутри команды, выявление общих черт и способов взаимодействия между участниками.

Время: 10 – 15 минут.

Правила занятия: игроки становятся по росту на одном уровне. В процессе упражнения запрещено переговариваться. С каждым последующим действием все становится сложнее – люди строятся по датам рождения, по цвету волос, или по пятой букве фамилии.

Итог: все лучше узнают что-то новое о коллегах, учатся практичному взаимодействию в коллективе.

Завершение: обязательно обсуждаются детали:

1) В чем содержалась сложность данного упражнения?

2) Кому и какая роль досталась?

3) Какая система понадобилась для выполнения упражнения?

Занятие «На старт, внимание, марш!»

Цель: объединение сотрудников и развитие командного духа.

Время: 10-15 минут.

Правила занятия: при общем участии, группа должна как можно быстрее, а главное, молча, создать несколько различных фигур: квадрат, треугольник, ромб, букву, птичий косяк.

Итог: согласованность действий, общая координация, распределение ролей между участниками.

Завершение: по окончанию упражнения нужно обсудить следующие вопросы:

1) В чем заключалось сложность выполнения упражнения?

2) Какое решение помогло его выполнить?

Эти простые и короткие упражнения помогут в сжатые сроки сплотить коллектив и создать атмосферу взаимопонимания

Больший результат может быть достигнут путем прохождения тренингов, направленных на то, чтобы сплотить коллектив в рамках специальной тренинговой компании. Команда профессиональных бизнес — тренеров поможет в:

• оптимизации отношений с потребителями;
• грамотном выходе из конфликтных ситуаций;
• донесении своей точки зрения так, чтобы ею не было вызвано сопротивления;
• понимании истинных мотивов поведения члена своей команды;
• сплочении работников;
• развитии умения действия сообща;
• разработке антистрессовой программы для решения текущих проблем в общении с потребителями.

Первый блок тренингов будет направлен на то, чтобы создать у участников позитивную мотивацию на игру и коммуникативный разогрев.

Второй блок составляют командные задания и направлен на эмоциональное сплочение коллектива и поднятие корпоративного духа. В игровой форме происходит отработка основных навыков командного взаимодействия. Сначала была проведена предтренинговая диагностика.

АО «Почта России» уделяет большое внимание вопросам предотвращения конфликта интересов среди членов органов управления Общества. Компания ежеквартально проводит проверку информации об участии членов совета директоров и правления в органах управления других организаций.

В АО «Почта России» проводится регулярный анализ информации, полученной от членов органов управления компании, на наличие потенциального конфликта интересов. Одной из основных задач совета директоров компании является контроль за конфликтом интересов, предупреждение, выявление и урегулирование внутренних конфликтов между органами управления компании. В зависимости от количества участников для проведения программы требуется разное количество инструкторов и ведущих. В среднем один инструктор координирует работу команды из 7-10 человек.

Задание на проведение тренингов представлено в таблице 6.

 

Таблица 6

Задание на проведение тренингов для работников

План-график обучения специалистов АО «Почта России» рассчитан на один месяц и включает в себя этапы, показанные в таблице 7.

Обучению подлежат сотрудники со стажем работы не более 5-х лет – 18 человек.

Таблица 7

План-график обучения специалистов в 2022 году

 

Как показывает таблица 7, процесс обучения состоит из 5 этапов, которые предполагается реализовать с 1 июля по 31 июля 2022 года.

Диаграмма Ганта представлена на рисунке 28.

 

Рисунок 28 —  Диаграмма Ганта на июль 2022

 

Так же процесс обучения предполагает сочетания различных форм обучения: наставничество, дистанционная форма обучения, а также интерактивная форма в аудитории.  Для выявления персонала, который подлежит обучению, повышения качества услуг и роста профессионализма персонала предлагается также внедрить систему аттестации персонала. Проект проведения аттестации персонала представлен на рисунке 29.

 

Рисунок 29 —  Проект проведения аттестации в АО «Почта России»

 

Как показывает рисунок 29, процесс внедрения системы аттестации предполагает 3 направления:

— разработка системы оценки;

— разработка нормативной базы;

— расчет экономической эффективности проекта.

Так же схема показывает, что в рамках реализации данного проекта выбрано 2 исполнителя: специалист по кадрам и бухгалтер. В качестве контролирующего лица – заместитель директора организации.

Итак, план обучения сотрудников должен включать в себя 3 основных этапа-направления:

— мероприятия по снижению текучести кадров путем организации их обучения в коллективе;

— совершенствование системы аттестации персонала;

— разработка программы внутреннего обучения основного производственного персонала.

Диаграмма Ганта представлена на рисунке 30.

Рисунок 30 —  Диаграмма Ганта на август 2022 года

 

На рисунке 31 представлен сетевой график проекта.

Как показывают данные рисунка 31, формирование команды возможно 4 различными вариантами. Наиболее оптимальным вариантом является разработка и внедрение ПВС.

В соответствии с Федеральным законом о реорганизации Почты России и Уставом Общества к компетенции единственного акционера Общества относится принятие решений о выплате вознаграждений и компенсаций членам совета директоров АО «Почта России», являющимся независимыми директорами, за период исполнения ими своих обязанностей.

 

 

 

Рисунок 31 — Сетевой график проекта

 

В целях определения мотивации членов совета директоров АО «Почта России», выработки независимых и современных подходов к определению структуры и размера вознаграждения, выплачиваемого членам совета директоров АО «Почта России», компания заключило договор с ООО «Эрнст энд Янг – бизнес консультирование», в рамках которого разработан проект положения о вознаграждении и компенсации расходов членам совета директоров АО «Почта России», соответствующий современным рыночным практикам и учитывающий особенности состава совета директоров АО «Почта России», функции и роль каждого члена совета директоров, обязанности, ответственность.

 

3.2 Разработка системы мониторинга качества сервисного обслуживания потребителей

 

Существует достаточно большое количество методов для мониторинга качества сервисного обслуживания потребителей, включающие как оценку финансовой составляющей деятельности, так и оценку качества обслуживания по стороны потребителей услуг.

Так, коэффициентов, описывающих финансовую устойчивость организации, многие из которых взаимосвязаны друг с другом или дают одну и ту же информацию, но рассчитываются разными способами.

Согласно п. 73 Устава АО «Почта России» количественный и персональный состав ревизионной комиссии компании определяется единственным акционером АО «Почта России». Члены ревизионной комиссии компании избираются сроком на один год, принятие решения об избрании членов ревизионной комиссии АО «Почта России» осуществляется в сроки, предусмотренные Уставом АО «Почта России».

Компетенция ревизионной комиссии определена в п. 76 Устава Общества и включает в том числе следующие вопросы:

— осуществление проверки финансово-хозяйственной деятельности АО «Почта России»;

— проверку и анализ финансового состояния АО «Почта России», его платежеспособности, функционирования системы внутреннего контроля и системы управления финансовыми и операционными рисками, ликвидности активов, соотношения собственных и заемных средств;

— подтверждение достоверности данных, содержащихся в годовом отчете АО «Почта России», годовой бухгалтерской отчетности и в иных отчетах, а также в других финансовых документах компании;

— проверку порядка ведения бухгалтерского учета и представления финансовой и бухгалтерской отчетности при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности АО «Почта России»;

— проверку законности хозяйственных операций, осуществляемых АО «Почта России» по заключенным им сделкам;

— проверку соответствия Уставу АО «Почта России» и решениям единственного акционера АО «Почта России» решений по вопросам финансово-хозяйственной деятельности, принимаемых советом директоров, правлением, генеральным директором АО «Почта России».

В 2020 году совет директоров АО «Почта России» утвердил:

— Правила организации и осуществления внутреннего контроля в АО «Почта России»;

— Положение об управлении рисками в АО «Почта России».

Процесс организации и совершенствования системы управления рисками и внутреннего контроля осуществляется на основании эффективного взаимодействия трех линий защиты:

— первая линия защиты (менеджмент и работники АО «Почта России») – осуществление внутреннего контроля на ежедневной основе, включая разработку, внедрение и поддержание процессов контроля и управления рисками в АО «Почта России»;

— вторая линия защиты – мониторинг надлежащего функционирования и помощь в организации эффективных механизмов контроля и управления рисками, реализуемых первой линией защиты;

— третья линия защиты (внутренний аудит) – осуществление независимой и объективной оценки деятельности АО «Почта России».

Оценка финансового состояния АО «Почта России» не является самоцелью, а выступает реальным механизмом, способствующим принятию научно обоснованных управленческих решений по повышению финансовой устойчивости и платежеспособности организации. Несмотря на то, что количество коэффициентов является минимальным, они обеспечивают достаточно полную информационную базу для принятия взвешенных управленческих решений в сфере финансового менеджмента АО «Почта России».

Для оценки эффективности АО «Почта России» с точки зрения удовлетворенности потребителей услуг целесообразно использовать следующую таблицу, разработанную автором.

Таблица 8

Показатели мониторинга качества сервисного обслуживания потребителей

 

Так, для оценки применяется всего три показателя, по каждому из которых проводится опрос с вариантами ответов для потребителей услуг. Для оценки можно попросить заполнить этот бланк посетителя при личном его обращении в организацию или же направить на электронную почту. В столбец «Оценка» проставляется оценка в соответствии с мнением получателя услуг по шкале от 0 до 10.

В таблице 9 представлены показатели оценки качества услуг, предоставляемых АО «Почта России».

Таблица 9

Показатели оценки уровня удовлетворенности качеством оказания услуг АО «Почта России»

 

Таким образом, с помощью разработанной системы мониторинга, включающей два блока показателей возможна оценка качества обслуживания потребителей АО «Почта России».

 

3.3. Оценка эффективности программы

 

Для определения уровня готовности АО «Почта России» к переменам был использован опросник «Оценка готовности организации к переменам» Х. Рамперсада.

Выявлено, что 16,8% сотрудников считают, что организация не готова к изменениям; 38,9% считают, что готовность организации удовлетворительная; 28,4% — готовность высокая и 15,8% — крайне высокая (см. рисунок 32).

В ходе проведения исследования были проведены экспертные опросы, в результате которых выделены методы и технологии, которые необходимо использовать при разработке и реализации изменений в организациях, в том числе при сопротивлении персонала.

Эксперты отнесли к ним следующие: постоянное, пошаговое информирование сотрудников; вовлечение сотрудников в процесс принятия решений; поддержка сотрудников; личные беседы; переговоры; маневрирование и мягкое манипулирование; активное вовлечение сотрудников в модернизацию; контроль психологического климата в коллективе; контроль уровня вовлеченности персонала; проведение консультационных мероприятий психологического и организационного характера.

В качестве метода определения социально-экономической эффективности проекта выбран метод экспертной оценки.

В состав экспертов входит 7 человек:

— Директор;

— Заместитель директора;

— Главный бухгалтер;

— Начальник отдела кадровой службы;

— Начальник отдела внутреннего контроля;

— Начальник отдела экономики и планирования;

— Специалист отдела кадровой службы.

Экспертные социальные показатели, которые будут улучшены в результате реализации проекта:

• – улучшение выполнения сотрудниками своих функциональных обязанностей;
• — нормализация отношений с потребителями в ходе обслуживания;
• – эффективность системы нематериального стимулирования;
• — повышение уровня интенсивности труда.

 

Таблица 10

Результаты экспертного ранжирования

 

Для нахождения согласованной оценки группы экспертов определяется сумма весов оценок по каждому показателю. Это отображено в таблице 11.

Таблица 11

Расчет сумм весов оценок экспертных оценок

 

Результат ранжирования, который представляет согласованную оценку экспертов:

1 — улучшение выполнения сотрудниками своих функциональных обязанностей;

4 — повышение уровня интенсивности труда

2 — нормализация отношений с потребителями в ходе обслуживания;

3 — эффективность системы нематериального стимулирования персонала.

Таблица 12

Определение согласованного ранжирования

 

Наивысшую оценку получил показатель «эффективность нематериального стимулирования персонала», а наименьшую – «улучшение выполнения сотрудниками своих функциональных обязанностей».

Произведем оценку степени согласованности мнений экспертов.  Данная оценка свидетельствует о значимости данных показателей и производится путем вычисления коэффициента конкордации (согласования) по формуле (1) и (2):

W = X² / (m * (n-1))                                           (1)

 

X² = 12S / ((m*n)*(n+1)) – 3m*(n+1)                            (2)

 

где, Х-квадрат;

m – количество экспертов;

n – количество эффектов;

S – сумма квадратов весов оценок.

Полученный коэффициент W оценивается по шкале от 0 до 1.

Х² = (12*1314)/(7*4*(4+1)) – 3*7*(4+1) = (15768/140) – 105 = 7,63

 

W = 7.63/ (7*(4-1) = 0.21

 

Полученное значение выше 0, что означает положительную согласованность мнений экспертов и согласованное ранжирование реализуемо на практике. Величина коэффициента согласования W=0,21 указывает на положительное согласование мнений группы экспертов.

Полученное согласованное ранжирование устойчивое, что свидетельствует о социально-экономической эффективности предлагаемых проектных мероприятий.

Далее приведем экономическое обоснование мероприятий по управлению изменениями в АО «Почта России»:

1 — Внедрение мероприятий по обучению персонала при контакте с потребителями.

Прогнозное увеличение объема продаж в результате реализации данного мероприятия основано на методе экспертных оценок – таблица 16. То есть этот процент увеличения взят на основе среднестатистического значения, по мнению экспертов. В качестве экспертов выступали работники Внедрение мероприятий по обучению персонала при контакте с потребителями.

Динамика финансовых результатов деятельности АО «Почта России» до и после реализации первого мероприятия представлена в таблице 13.

Благодаря мероприятиям работники, которые заняты оказанием услуг, будут выполнять свои обязанности лучше.

Выручка в результате реализации мероприятия увеличится и составит 211,1*1,07= 213,36 млрд. руб.

Величина постоянных затрат в результате реализации мероприятия не изменятся.

Величина переменных затрат в результате реализации мероприятия увеличатся прямо пропорционально объему продаж и составит 12613,5*1,07=13496,45 тыс. руб.

Величина затрат на мероприятие составит (10 тренингов по 19,4 тыс. руб.) = 194 тыс. руб.

Затраты на продажу в результате реализации мероприятия увеличится и составит 4204,5+13496,45+194=17894,95 тыс. руб.

 

Таблица 13

Динамика финансовых результатов деятельности АО «Почта России» до и после реализации первого мероприятия, тыс. руб.

 

Следовательно, в результате реализации данного мероприятия выручка вырастет на 1,06%, прибыль от продаж – на 15,34%, чистая прибыль – на 15,34%.

Таблица 14

Финансовые затраты, тыс. руб

 

Таким образом, годовой объем затрат на мероприятия составит 762790 руб.

Таблица 15

Затраты на систему материальной мотивации персонала АО «Почта России»

 

Таблица 16

Затраты на бальную систему материального стимулирования персонала АО «Почта России»

 

Величина затрат представлена в расчете на 1 сотрудника за 1 месяц.

Приведем пример расчета затрат на реализацию бальной системы стимулирования за 1 месяц и 1 год:

2 сотрудника * 500,00 руб + 2 сотрудника * 1200,00 руб + 1 сотрудник * 6300,00 = 9700,00 руб в среднем за 1 месяц.

Доходы и издержки внедрения системы материальной мотивации персонала представлены на рисунке 33.

Рисунок 33 —  Доходы и издержки внедрения системы материальной персонала, руб

 

Экономические результаты внедрения системы материальной персонала представлены на рисунке 34.

Благодаря мероприятиям работники, которые заняты продажей товаров и услуг, будут выполнять свои обязанности лучше. Объем продаж в результате реализации мероприятия увеличится.

Рисунок 34 — Экономические результаты внедрения предложенных изменений

 

Следовательно, в результате реализации данного мероприятия выручка вырастет на 1,06%, прибыль от продаж – на 3,83%, чистая прибыль – на 7,07%.

Таким образом, в результате реализации мероприятий АО «Почта России» улучшится сплоченность, психологическая атмосфера в коллективе, мотивация и удовлетворенность персонала, а также система управления трудовыми конфликтами и финансовые результаты предприятия в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Сервисные услуги, предоставляемые покупателю при продаже продукции, могут быть весьма разнообразными, но в целом они делятся на: предпродажные и послепродажные.

Предпродажные услуги, связанные с подготовкой товаров к продаже и собственно с продажей и привлечением покупателей. Данные услуги позволяют покупателя получше познакомиться с товаром еще до его покупки. Это важный фактор конкурентоспособности продукции. Послепродажные услуги включают все виды услуг, оказываемых покупателю с момента продажи продукции до ее утилизации. Особо в комплексе послепродажных услуг выделяют гарантийные и послегарантийные услуги.

Услуги – очень специфический вид продуктов труда, отличающийся большим разнообразием элементов и их неоднородностью, их оценка основана на субъективном восприятии потребителем. Качество услуги можем определить, как набор ее характеристик (показателей), которые определяют определенную степень удовлетворения потребностей потребителей.

В качестве объекта исследования в работе выступает АО «Почта России».  «Почта России» – федеральный почтовый оператор, входит в перечень стратегических предприятий РФ. Данная организация включает в себя 42 тысячи отделений по всей стране, в которых трудятся около 350 тысяч почтовых работников.

АО «Почта России» ежегодно анализирует эффективность управления процессами сервисного обслуживания потребителей по трем направлениям:  клиентский сервис; эффективность; технологичность.

Как показал анализ, динамика времени ожидания в очереди в анализируемом периоде сократилась на 2 минуты.  Так же положительным фактором является увеличение доли численности клиентов, которые удовлетворены работой Почты России.

Срок доставки сокращается, что положительно характеризует качество обслуживания и в целом сервис АО «Почта России». Лояльность клиентов растет, при этом все еще остается отрицательной, что свидетельствует о наличии проблем в системе обслуживания.  Причинами больших очередей в отделениях почты России является недисциплинированность работников (плохое воспитание, низкий уровень образован неудовлетворительный климат в коллективе (выделение лидеров и характерные особенности работников), неэффективное руководство и плохой контроль с его стороны, выполнение лишних операций, несправедливость оплаты труда, плохая мотивация персонала), неудовлетворительные условия труда (неудобное рабочее место, климат).

В рамках данной работы предлагается разработка программы по обучению персонала АО «Почта России», которая будет включать не только непосредственное повышение уровня квалификации, но и следующие рекомендации: модернизация системы нематериального стимулирования в целях повышения общей эффективности сотрудников, в том числе и за счет налаживания отношений с потребителями в ходе сервисного обслуживания; внедрение системы повышения квалификации персонала.

С помощью разработанной в рамках данной работы системы мониторинга, включающей два блока показателей возможна оценка качества обслуживания потребителей АО «Почта России».

В качестве метода определения социально-экономической эффективности проекта выбран метод экспертной оценки.

Наивысшую оценку среди мнений экспертов получил показатель «эффективность системы нематериального персонала», а наименьшую – «улучшение выполнения сотрудниками своих функциональных обязанностей».  Так же была проведена оценка степени согласованности мнений экспертов.  Полученное значение 0,21 выше 0, что означает положительную согласованность мнений экспертов и согласованное ранжирование реализуемо на практике.

Таким образом, приведенный прогноз демонстрирует экономическую эффективность и целесообразность предложенных к внедрению мероприятий.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Антонец В. А., Бедный Б. И. Инновационный менеджмент. Учебник и практикум для СПО. — М.: Юрайт. 2018. 304 с.
2. Барабашкина Е.В., Чихутова А.Д., Юрина В.М., Калина А.А., Грашина П.А. Исследование вариантов сервисного обслуживания потребителями // Молодежь и XXI век — 2021. 2021. С. 53-57.
3. Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Менеджмент. Задания, тесты, кейсы. Учебное пособие. — М.: КноРус. 2020. 208 с.
4. Боголюбов В. С. Финансовый менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве. Учебник для СПО. — М.: Юрайт. 2020. 294 с.
5. Бурняшева Л.А. Сервисная деятельность / Л.А. Бурняшева. — М.: КноРус, 2018. — 160 c.
6. Велединский В.Г. Сервисная деятельность: Учебник / В.Г. Велединский. — М.: КноРус, 2017. — 176 c.
7. Винокур М. Е. Организация производства и менеджмент.Учебно-методический комплекс. — М.: Проспект. 2020. 168 с.
8. Грабауров В.А. Менеджмент на транспорте. Учебное пособие. — М.: Вышэйшая школа. 2015. 288 с.
9. Грибов В. Д. Основы экономики, менеджмента и маркетинга. Учебное пособие. — М.: КноРус. 2020. 224 с.
10. Груздева К.Е., Смирнова Ж.В. Процесс сервисного обслуживания и пути его совершенствования // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2019. № 8 (42). С. 20-27.
11. Гулида Н.К. Сущность и концепция сервисного обслуживания потребителей // Студенческий. 2021. № 13-2 (141). С. 47-48.
12. Дашкова И. А., Ткаченко И. В., Захарченко Н. С. Менеджмент. Методы принятия управленческих решений. — М.: Юрайт. 2020. 276 с.
13. Жуков П. Е., Лукасевич И. Я. Международный финансовый менеджмент. Учебник. — М.: КноРус. 2020. 210 с.
14. Заздравных А. В., Казаков С. П., Коро Н. Р. Маркетинг-менеджмент. Учебник и практикум. — М.: Юрайт. 2018. 380 с.
15. Зельдович Б. З. Менеджмент в медиаиндустрии. Учебник для СПО. — М.: Юрайт. 2019. 294 с.
16. Зуб А. Т. Теория менеджмента. Учебник для бакалавров. — М.: Питер. 2020. 672 с.
17. Калачев С.Л. Сервисная деятельность: Учебник / Ж.А. Романович, С.Л. Калачев; Под общ. ред. проф., д.э.н. Ж.А. Романович. — М.: Дашков и К, 2018. — 284 c.
18. Карпов А. В. Психология менеджмента. Учебник для академического бакалавриата. — М.: Юрайт. 2019. 482 с.
19. Клыков М. С., Спиридонов Э. С., Рукин М. Д., Менеджмент. — М.: Ленанд. 2017. 312 с.
20. Колосова О.О. Уточнение концепций восприятия качества в сфере услуг // Качество и конкурентоспособность в XXI веке. 2021. С. 190-200.
21. Коргова М. А. Менеджмент. Управление организацией. — М.: Юрайт. 2019. 198 с.
22. Коротков Э. М., Приходько В. И., Иванова Т. Ю. Теория менеджмента. Синергетический менеджмент. Учебник. — М.: Юрайт. 2017. 332 с.
23. Ксенофонтова Х. З. Корпоративный менеджмент. Учебник. — М.: КноРус. 2020. 314 с.
24. Кузнецова В.В. Сервисная деятельность (для бакалавров) / В.В. Кузнецова, О.И. Ларина. — М.: КноРус, 2020. — 176 c.
25. Литвин Ю. И., Литвин И. Ю., Харисова Р. Р. Проектный менеджмент. Теория и практика. Учебное пособие и практикум для бакалавриата. — М.: Прометей. 2020. 240 с.
26. Лифиц И. М., Жукова Ф. А., Николаева М. А. Товарный менеджмент. Учебник для СПО. — М.: Юрайт. 2017. 406 с.
27. Мардас А. Н., Гуляева О. А. Теория менеджмента. Учебник для академического бакалавриата. — М.: Юрайт. 2019. 288 с.
28. Мардас А. Н., Гуляева О. А., Кадиев И. Г. Стратегический менеджмент. Учебник и практикум для академического бакалавриата. — М.: Юрайт. 2019. 176 с.
29. Маслова Е. Л. Теория менеджмента. Практикум. — М.: Дашков и Ко. 2019. 158 с.
30. Мелёхин А. В. Менеджмент физической культуры и спорта. Учебное пособие для СПО. — М.: Юрайт. 2019. 480 с.
31. Менеджмент. Учебник для СПО / ред. Кузнецов Ю. В. — М.: Юрайт. 2019. 448 с.
32. Михненко П. А. Теория менеджмента. — М.: Издательский дом Университета «Синергия». 2018. 518 с.
33. Мотышина М. С., Большаков А. С., Михайлов В. И. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. Учебник для академического бакалавриата. — М.: Юрайт. 2019. 282 с.
34. Мошкина Е.С., Горячева Н.В. Совершенствование работы «Почты России» с помощью высоких технологий // Наука в ХХI веке: инновационный потенциал развития. С. 66-69.
35. Овчаренко Н. А. Основы экономики, менеджмента и маркетинга. Учебник для бакалавров. — М.: Дашков и Ко. 2020. 162 с.
36. Олдмиксон А. И., Любимова Т. Н., Луговая А. А. Английский язык для профиля «Менеджмент в спорте». Учебное пособие. — М.: Прометей. 2019. 122 с.
37. Павлова Г.Ю. Сервисная деятельность / Г.Ю. Павлова. — М.: КноРус, 2017. — 77 c.
38. Петров А. Н. Менеджмент. Учебник для академического бакалавриата. В 2-х частях. Часть 1. — М.: Юрайт. 2019. 350 с.
39. Петров А. Н. Менеджмент. Учебник для академического бакалавриата. В 2-х частях. Часть 2. — М.: Юрайт. 2019. 300 с.
40. Петрова Е.А., Фокина Е.А. Информационный менеджмент. — М.: ЭБС Лань. 2019. 144 с.
41. Пищулов В. М. Менеджмент в сервисе и туризме. Учебное пособие. — М.: Инфра-М. 2019. 284 с.
42. Плахотникова М. А., Вертакова Ю. В. Информационные технологии в менеджменте. Учебник и практикум для прикладного бакалавриата. — М.: Юрайт. 2019. 326 с.
43. Прокофьева О.В. Факторный анализ результатов деятельности АО «Почта России» // Современная наука: ключевые проблемы и инновационные разработки.  С. 151-154.
44. Рассохина Т. В. Менеджмент туристских дестинаций. Учебник и практикум для вузов. — М.: Юрайт. 2019. 210 с.
45. Рассохина Т. В. Организация туристской индустрии. Менеджмент туристских дестинаций. Учебник и практикум. — М.: Юрайт. 2020. 210 с.
46. Резник Г.А. Сервисная деятельность: Уч. / Г.А. Резник, А.И. Маскаева, Ю.С. Пономаренко. — М.: Инфра-М, 2019. — 216 c.
47. Резник С. Д., Игошина И. А. Карьерный менеджмент. Учебное пособие. — М.: Инфра-М. 2016. 240 с.
48. Романова Ю. Д. Информационные технологии в менеджменте (управлении). Учебник и практикум для СПО. — М.: Юрайт. 2019. 478 с.
49. Романова Ю. Д., Вокина С. Г., Герасимова В. Г. Информационные технологии в менеджменте (управлении). Учебник и практикум. — М.: Юрайт. 2020. 412 с.
50. Романова Ю. Д., Музычкин П. А., Меламуд М. Р. Информационные технологии в менеджменте (управлении). Учебник и практикум. — М.: Юрайт. 2019. 412 с.
51. Романович Ж.А. Сервисная деятельность: Учебник / Ж.А. Романович, С.Л. Калачев. — М.: Дашков и К, 2017. — 284 c.
52. Рубцова Н.В. Сервисная деятельность: Учебник / Н.В. Рубцова. — М.: Академия, 2018. — 320 c.
53. Руденко Л.Л. Сервисная деятельность: Учебное пособие / Л.Л. Руденко. — М.: Дашков и К, 2018. — 208 c.
54. Свириденко Ю.П. Сервисная деятельность в обслуживании населения: Учебное пособие / Ю.П. Свириденко, В.В. Хмелев. — СПб.: Лань, 2018. — 192 c.
55. Столяров С. А. Менеджмент в здравоохранении. Учебник. — М.: Юрайт. 2019. 764 с.
56. Суминова Т. Н. Арт-менеджмент. Теория и практика. Учебник. — М.: Академический проект: Трикста. 2020. 656 с.
57. Сысоева Е. Ф., Барабанов А. И., Гаврилова А. Н. Финансовый менеджмент. Учебное пособие. — М.: КноРус. 2020. 498 с.
58. Чурсина Д.А. Мероприятия по решению проблем на Почте России // Наука в ХХI веке: инновационный потенциал развития. 2021. С. 63-65.
59. Чурсина Д.А. Мероприятия по решению проблем на Почте России // Современные проблемы и перспективные направления инновационного развития науки. 2021. С. 68-72.
60. Этенко В. П. Менеджмент в архитектуре. Основы методики управления архитектурным проектом. — М.: Ленанд. 2020. 222 с.

Страницы: 1 2 3