Совершенствование условий труда персонала организаций финансово-кредитной сферы г. Москвы. Часть 2

Страница 1 2 3

---

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УСЛОВИЙ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ООО БАНК «ФРИДОМ ФИНАНС»

2.1 Общая характеристика ООО Банк «Фридом Финанс»

Общество с ограниченной ответственностью Банк «Фридом Финанс» или ООО «ФФИН Банк» присутствует на рынке с октября 1990 года. В начале августа 2015 года он вошел в группу компаний «Фридом Финанс». В октябре 2015 года банку были выданы лицензии ЦБ РФ на ведение банковских операций со средствами в рублях и иностранной валюте физических и юридических лиц. Также банк получил лицензии на осуществление дилерской, брокерской и депозитарной деятельности и деятельности по управлению ценными бумагами.

Наша цель – предоставлять лучший инвестиционно-банковский сервис. Мы не ограничиваемся собственными финансовыми продуктами. Для клиентов мы предлагаем доступ к продуктам партнеров на российском и международном рынках.

ФФИН Банк является одним из лидеров в секторе частных инвестиций на рынках России и Казахстана и участвует в торгах на Московской бирже. В настоящее время банк обслуживает клиентов в 15 офисах по России: Москве, Владивостоке, Волгограде, Екатеринбурге, Казани, Калининграде, Новосибирске, Омске, Ростове-на-Дону, Сочи, Тюмени, Уфе и Челябинске. В этом году планируется открытие еще 10 офисов.

Предложения Банка «Фридом Финанс»

• вклады;
• структурные продукты;
• облигации;
• дебетовые карты;
• переводы;
• обмен валюты по курсу биржи.

За 2017 год обязательства Банка увеличились с начала года на 244 254 тысячи рублей. Увеличение обусловлено, главным образом, ростом числа клиентов и остатков на их расчетных и текущих счетах.

Намеченная Банком кредитная политика может быть охарактеризована как консервативная, обеспечивающая Банку диверсификацию рисков за счет их всесторонней текущей и прогнозной оценки и гарантирующая новым клиентам Банка взаимовыгодное и надежное сотрудничество С учетом инвестиционного направления развития Банка, доля кредитных операций с малым и средним бизнесом, а также доля розничного кредитования в структуре баланса несущественна, Банк несет минимальные кредитные риски.

За 2017 год величина созданных РВПС и РВП выросла на 4 632 тысячи рублей, что более подробно раскрыто в пояснении 5.3 настоящей пояснительной информации.

Вместе с тем, Банк уделял большое внимание взвешенной оценке рисков и выполнению требований Банка России по порядку формирования резервов на возможные потери по ссудам, ссудной и приравненной к ней задолженности. Ввиду осторожной кредитной политики, которая была сконцентрирована на низко рискованных операциях МБК с Банком России и крупными коммерческими банками, а также биржевых РЕПО с центральным контрагентом («НКЦ» (АО), РВПС по которым не создавался. Банком сформирован портфель долговых ценных бумаг, оцениваемых по справедливой стоимости через прибыль или убыток, что раскрыто в пояснении 3.2 настоящей пояснительной информации.

Кредитный портфель Банка за этот период существенно не изменился, что более подробно раскрыто в пояснении 3.3 настоящей пояснительной информации.

Банк осуществляет свою деятельность на территории Российской Федерации. Нормативно-правовая База и налоговое законодательство продолжают совершенствоваться, но допускают возможность разных толкований и подвержены часто вносимым изменениям, которые в совокупности с другими факторами создают дополнительные трудности в выполнении стратегических планов.

Данные отчета о совокупных доходах банка представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Данные отчета о совокупных доходах ООО «ФФин Банк»

 

Таким образом, банк характеризуется ростом процентных доходов, опережающим рост расходов, что обусловило значительный рост чистых процентных доходов. Операционные доходы снизились на 80%, что является негативной тенденцией. Комиссионный доход вырос более быстрыми темпами, чем комиссионный расход, что является положительной тенденцией.

Отрицательным моментом является снижение прибыли до налогообложения на 10% и чистой прибыли на 5%.

Данные отчета о финансовом положении банка представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Данные отчета о финансовом положении ООО «ФФин Банк»

 

Таким образом, основную часть активов банка составляют финансовые активы, оцениваемые по справедливой стоимости через прибыль или убыток и средства в финансовых учреждениях. При этом финансовые активы выросли более, чем на 80%, а вот средства в финансовых учреждениях снизились на 24%.

Обязательства составляют 70% имущества банка на конец 2016 года и 78,64% на конец 2017 года. Основную долю обязательств банка составляют средства финансовых учреждений и средства клиентов.

В структуре собственных средств, составляющих менее 30% имущества банка, лидируют оплаченные доли и дополнительный капитал.

В целом, в ООО Банк «Фридом Финанс» наблюдаются негативные тенденции снижения финансовых результатов, преобладания темпов роста обязательств над темпами роста активов и собственных средств.

2.2 Состав и структура персонала, особенности работы с кадрами в ООО Банк «Фридом Финанс»

Среднесписочная численность сотрудников Банка за 2017 год составила 58 человек (за 2016 г. — 29 человек).

Численность основного управленческого персонала Банка (члены исполнительного органа) за 2017 г. составила 3 человека (за 2016 год — 3 человека).

Численность персонала Банка, осуществляющего функции принятия рисков (принимающих решения о совершении банковских операций и иных сделок) за 2017 год составила 16 человек (за 2016 год — 10 человек).

Обобщенные сведения о составе работников представлены в таблице 4.

Таблица 4 – Состав и структура работников ООО «ФФин Банк» в 2017 г.

 

Возрастная характеристика персонала представлена в таблице 5.

Таблица 5 – Возрастная характеристика персонала  ООО «ФФин Банк», 2017 г.

 

Характеристика персонала показывает, что на предприятии преобладают работники самого трудоспособного и творческого возраста от 31 года до 50 лет, что характеризует коллектив как способный плодотворно работать. Уровень образования работников банка представлен в таблице  6.

Таблица 6 –  Уровень образования работников  ООО «ФФин Банк», 2017 г.

 

Положительным моментом является высокий уровень образования сотрудников банка.

Далее проанализируем движение кадров в банке. Данные сведем в таблице 7.

Таблица 7 – Движение кадров ООО «ФФин Банк», %

 

Коэффициент текучести кадров в 2017 году составил 5,56% и увеличился по сравнению с 2016 годом на 2,7%. Увеличение коэффициента, вызвано увеличением числа работников, уволившихся по собственному желанию (в 2016 году – 1 чел., в 2017 году – 2 чел.).

Управлением персоналом в ООО «ФФИН Банк» занимается отдел управления персоналом.

Прежде всего, рассмотрим правовое обеспечение системы управления персоналом компании. В настоящее время в рамках управления персоналом в                             ООО «ФФИН Банк» действуют следующие локальные нормативно-правовые акты (приложения):

Правила внутреннего трудового распорядка (приложение 1).

Памятка сотруднику при приеме на работу в ООО «ФФИН Банк» (приложение 2).

Штатное расписание (приложение 3).

Положение об оплате и премировании работников (приложение 4).

1. Должностные инструкции и др.

Далее рассмотрим основные подсистемы и методы управления персоналом в компании.

• Управление наймом и учет персонала.

В настоящее время в ООО «ФФИН Банк» принята система подбора и найма персонала, представленная на рисунке 1.

Рисунок 1 –  Система подбора и найма персонала в ООО «ФФИН Банк»

Следует отметить, что при отборе персонала используется только оценка кандидатов, не применяются современные методы отбора (геймификация и т.п.).

Положение о порядке подбора, приема и увольнения работников устанавливает, что основными стадиями процесса подбора персонала в ООО «ФФИН Банк» являются:

1. определение потребности и требований к кандидатам;
2. поиск и оценка кандидатов на вакансию;
3. отбор кандидатов;
4. прием на работу и адаптация персонала.

Работники, требующиеся Обществу, должны соответствовать трем базовым критериям:

1. иметь потенциал – «способность выполнять должностные обязанности» – наличие опыта, навыков, знаний и образования, необходимых для занятия вакантной должности;
2. иметь мотивацию – «желание выполнять эти обязанности» – быть готовыми к выполнению должностных обязанностей и обладать желанием работать;
3. быть управляемыми – «управляемость» – готовность к соблюдению трудовой дисциплины, корпоративной культуры, традиций и норм, установленных в Обществе.

По заданным критериям оцениваются все работники, принимаемые на работу в Общество.

Общество организует поиск кандидатов как среди лиц, не являющихся работниками Общества (внешний поиск), так и среди работников Общества (внутренний поиск). Директор по персоналу использует методы внешнего и внутреннего поиска, постоянно совершенствуя систему поиска и адаптируя её к меняющимся внешним условиям развития и деятельности Общества. При поиске кандидатов на вакантные должности Директор по персоналу использует методы, позволяющие в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами найти кандидатуру на вакантную должность, отвечающую установленным Обществом требованиям.

Внутренний поиск – оценка кадровых ресурсов Общества и заполнение вакансий из числа работников Общества осуществляется путем:

1. выявления кандидата в Обществе по критериям, соответствующим требованиям, предъявляемым к должности;
2. анализа предложений руководителей структурных подразделений;
3. распространения информационного письма по Обществу.

Внешний поиск предусматривает постоянный анализ рынка труда с последующим приглашением на вакантные должности лиц, не являющихся работниками Общества, и осуществляется путем:

1. работы с базой данных накопленных Обществом резюме потенциальных кандидатов (12%);
2. использования возможностей Интернета (30%);
3. использования сайта Общества с перечнем вакансий (40%);
4. подбора по рекомендациям работников Общества (5%);
5. публикации мини-объявления о вакансии в средствах массовой информации (10%);
6. сотрудничества с кадровыми агентствами (в исключительных случаях) (3%).

Директор по персоналу распространяет информацию о вакансиях (в закрытом или открытом виде в зависимости от складывающейся ситуации).

Подбор кандидатов проводится на конкурсной основе и предполагает проведение Директором по персоналу или менеджером по персоналу:

1. первичного собеседования (для кандидатов на должности работников удаленных подразделений Общества первичное собеседование может проводиться по телефону или скайпу);
2. сверки предоставленных документов.

В целом, в ООО «ФФИН Банк» принята система привлечения персонала, ориентированная, в основном, на внешние источники. Основным ее недостатком является отсутствие положения об оценке персонала с указанием подробных методик и отсутствие положения о развитии персонала с управлением карьерой и кадровым резервом как внутренними источниками наиболее ценных для Компании работников.

• Планирование и маркетинг персонала.

В настоящее время планирование деловой карьеры сотрудников в       ООО «ФФИН Банк» не осуществляется. Также нет сформированного кадрового резерва.

• Управление мотивацией поведения персонала.

Система стимулирования персонала предприятия включает два основных компонента:

• материальные формы стимулирования персонала;
• социально-психологические формы мотивации персонала.

Рассмотрим данные компоненты более подробно.

Основной акцент в системе стимулирования персонала в                          ООО «ФФИН Банк» сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с Положением об оплате труда, в ООО «ФФИН Банк» устанавливаются следующие выплаты работникам за их труд (заработная плата):

• должностной оклад — для руководителей, специалистов и служащих;
• тарифная ставка (оклад) – для рабочих;
• доплаты компенсационного характера;
• надбавки стимулирующего характера;
• премии

Доплаты и надбавки стимулирующего и компенсационного характера могут назначаться за профессиональное мастерство и высокую квалификацию, разряд, ученую степень, отклонение от нормальных условий труда. В ООО «ФФИН Банк» устанавливаются следующие виды доплат, предусмотренные законодательством РФ и фактически выплачиваемые персоналу:

• за совмещение профессий и должностей ;
• за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника;
• за расширение зон обслуживания или увеличение объемов работ;
• за сверхурочную работу;
• за работу в выходные и нерабочие праздничные дни.

ООО «ФФИН Банк» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца. Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

Для поощрения результатов труда в ходе выполнения трудовых обязанностей работника выплачивается:

• премия по итогам работы за месяц;
• премия по итогам за квартал/год (по решению директора Общества);
• единовременное (разовое) премирование.

Премирование работников Общества производится по итогам работы за определенный период и выполнения производственных показателей и в размере, определенном Директором Общества. То есть предприятие не имеет установленных и доступных для персонала показателей деятельности, учитываемых при принятии решения о премировании и не принято определенных нормативов премирования.

Система социально-психологического мотивирования сотрудников предприятия регулируется в соответствии с принципами политики управления персоналом, заложенными в рамках организационной политики предприятия. В соответствии с Правилами внутреннего распорядка, за образцовое выполнение Работником должностных обязанностей по итогам работы за месяц, квартал или год, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде, за совмещение профессий и особые заслуги применяются следующие виды поощрений:

1. объявление Благодарности;
2. награждение Почетной грамотой;
3. награждение ценным подарком;
4. занесение на доску почета;
5. выплата премии;
6. другие поощрения.

Поощрения объявляются приказом Директора Компании с указанием вида поощрения. Информация доводится до сведения Работника, коллектива и заносится в его трудовую книжку.

• Управление трудовыми отношениями, обеспечение нормальных условий труда.

Регулирование трудовых отношений в ООО «ФФИН Банк» осуществляется на основании требований ТК РФ.

1. с каждым сотрудником заключается трудовой договор, оформляется трудовая книжка;
2. все направления кадровой работы документируются в соответствии с требованиями законодательства РФ.

• Управление развитием персонала, социальным развитием.

Данная подсистема управления персоналом в компании не создана и, соответственно, не реализуется.

Методы управления персоналом:

• организационные (в том числе административно-правовые):

В соответствии с правилами трудового распорядка, прием Работника осуществляется в соответствии с требованиями действующего законодательства и на основе принятых в Компании стандартов набора и оценки кандидатов. При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет в отдел персонала в том числе документ об образовании, квалификации или наличии специальных знаний при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки.

• экономические:

Положение об оплате и премировании работников действует с целью:

1. обеспечения усиления мотивации работников в решении стратегических и текущих задач, стоящих перед Компанией;
2. обеспечения материальной заинтересованности работников в творческом и ответственном отношении к выполнению трудовых (должностных) обязанностей;
3. достижения упорядоченности системы оплаты труда;
4. оптимизации планирования и управления расходами на оплату труда

Рассматриваемое положение включает достаточно разработанную систему материального стимулирования работников посредством системы премий и поощрений.

В компании в настоящее время применяются следующие премии по итогам работы:

1. премия по итогам работы за месяц;
2. премия по итогам за квартал/год (по решению директора Общества);
3. единовременное (разовое) премирование.

В тоже время не введены премии за наставничество, надбавка за стаж и другие стимулирующие выплаты, стимулирующие как заинтересованность помогать новым сотрудникам адаптироваться после приема в Компанию, так и лояльность/приверженность к Компании; что обусловлено кадровой политикой компании. Как уже упоминалось ранее, основной целью подбора сотрудников является максимизация прибыли и стратегическое управление персоналом на основе формирования кадрового резерва, инвестиций в масштабные проекты развития персонала и т.д. не осуществляется.

• социально-психологические:

Процедура адаптации направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа компании, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока [источник: Положение об адаптации новых работников ООО «ФФИН Банк»].

Программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей – общей и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок.

Общая часть предполагает формирование общего представления о компании, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений Компании и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста, общая часть может быть более или менее полной. Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4-х этапов.

Индивидуальная программа адаптации определяется непосредственным руководителем, согласуется с Директором по персоналу. Она включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью компании и оказываемыми ею услугами (для сотрудников, которые будут непосредственно взаимодействовать с клиентами или другими сторонними организациями), более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности (например, программные продукты, ведение внутренней документации и т.п.).

На предприятии нет какого-либо разработанного шаблона индивидуального адаптационного плана. Для Руководителей, непосредственно подчиняющихся директору, руководителей среднего звена и сотрудников отдела продаж данный пункт программы адаптации делится на две части:

• вхождение в должность;
• работа в должности.

Для всех остальных категорий работников данный план состоит из одной части – вхождение в должность, в котором указываются все этапы обучения и вхождения в должность, задействованные структурные подразделения, ответственные лица и сроки обучения.

План вхождения в должность рассчитан на первый месяц работы со дня приема. Он составляется в первый рабочий день сотрудника непосредственным руководителем, согласовывается с Директором по персоналу и доводится до сотрудника под роспись. Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, т.е. полное освоение своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре. План работы закрепляется в первой части Индивидуального плана прохождения испытательного срока, где и фиксируется его выполнение. В этой части оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника.

Вторая часть плана рассчитана на оставшийся период испытательного срока. Сотрудник самостоятельно составляет план работы, согласовывает его с непосредственным руководителем и Директором по персоналу.

За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока руководителем проводится оценка выполнения Индивидуального плана прохождения испытательного срока сотрудником. Непосредственный руководитель заполняет оценочный лист, где по 7-ми бальной шкале дается оценка проделанной работы сотрудником, оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста, а также непосредственный руководитель делает отзыв с предложениями по дальнейшей работе сотрудника.

Рассматриваемое положение характеризует систему работы с персоналом в ООО «ФФИН Банк» как разработанную на очень высоком уровне. Как показали исследования В.Ю. Минералова [11], лишь 12% российских компаний формируют программу адаптации персонала и лишь половина из них является конкретным планом работы с сотрудником, как в данном случае.

Банк применяет такие инновационные кадровые технологии как:

• Грейдовая система оплата труда экспериментально внедрения в департаменте кредитования юридических лиц.

С помощью грейдовой системы оплаты труда можно предусмотреть различные критерии, включающие в себя такие показатели, как управление, сложность работы, ответственность, цена ошибки и другие критерии, что существенно отличает ее от тарифной системы оплаты.

• Оценка персонала методов «360 градусов».

К инновационным подходам в технологии оценки и аттестации персонала можно применять банкам методы, известные как «360 градусов» и «ассессмент-центр»; в системе найма персонала использовать аутсорсинг и лизинг; для стимулирования рациональной работы  персонала можно применять метод грейдинга, который предполагает оправданную систему оплаты труда работников банка путем ранжирования должностей,  и стрессменеджмент; в системе обучения, переподготовки и развития персонала можно использовать тренинги, и ролевые бизнес-игры.

• Лизинг персонала.

Использование такой инновационной услуги, как «лизинг персонала» дает банку следующие преимущества: отпадает необходимость во введении делопроизводства сотрудников, которые наняты через данную услугу; облегчается бухгалтерский учет, так как нет необходимости начислять зарплату работникам, нанятым посредством лизинга; плата за лизинг персонала уменьшает налогооблагаемую базу; всю ответственность за персонал несет лизингодатель, а не работодатель. Работодатель банка получает дополнительные преимущества, а также возможность сконцентрировать все силы на основном направлении бизнеса, возложив ответственность за персонал на лизингодателя.

В ООО «ФФИН Банк» нет разработанной системы профессионального развития специалистов, которая должна включать обучение, переподготовку и повышение квалификации, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку, реализацию деловой карьеры, инициацию саморазвития, расширение творческих составляющих труда, служебно- профессиональное продвижение, формирование резерва и работу с ним, формирование социальных взаимоотношений. Представим на рис. 2 систему профессионального развития специалистов ООО «ФФИН Банк»:

Рисунок 2 –  Система профессионального развития специалистов ООО «ФФИН Банк»

В рамках ООО «ФФИН Банк» не осуществляется систематизированной, планируемой на среднесрочный и долгосрочный периоды работы по повышению квалификации сотрудников. Тем не менее, на предприятии принят ряд направлений профессионального развития специалистов в форме повышения квалификации (рис.  3).

Рисунок 3 –    Направления профессионального развития специалистов в форме повышения квалификации в ООО «ФФИН Банк»

Входное обучение при найме в ООО «ФФИН Банк» включает усвоение должностных обязанностей под руководством наставника. После 2 недель работы с наставником сотрудник допускается к самостоятельной работе.

Перспективное обучение в рамках планирования карьеры проводится, например, путем повышения квалификации на внедрение новых банковских технологий, тренингов общения, семинаров и т.п. Обучение проводится на чаще 1 раза в полгода для 2-3 категорий работников (ведущие специалисты и линейное руководство).

2.3 Оценка условий труда персонала ООО Банк «Фридом Финанс»

В рамках формирования условий труда персонала в ООО «ФФин Банк» необходимо проведение диагностики текущей ситуации в компании. Для оценки состояния условий труда исследовались:

• Нормативно-правовые локальные акты компании.

Проводился аудит содержания документации компании по основным вопросам управления персоналом, в том числе по условиям труда.

Цель исследования: выявить, какие именно корпоративные процедуры уже сегодня можно считать частью корпоративной программы по управлению условиями труда.

Аудит проводился автором исследования.

• Социологическое исследование удовлетворенности персонала условиями труда.

С целью  оценки эффективности системы формирования условий труда в условиях организационных изменений нами было разработано и проведено социологическое исследование мнений персонала.

Процедура сбора исходных данных представляет собой несколько этапов: формализованное интервью, а так же сбор и обработка статистических данных.

Для отображения полученных данных применялся метод визуализации. Визуализация информации – это процесс преобразования больших и сложных видов абстрактной информации в интуитивно понятную визуальную форму. Метод визуализации — это представление социальных явлений и процессов или статистической информации в удобном для наблюдения и фиксации виде.

Методы первичной обработки полученных данных: средняя величина, стандартное отклонение и процентные доли.

Среднее арифметическое значение отражает среднюю величину изучаемого свойства в обследованной группе.

Стандартное отклонение – это среднее отклонение каждого индивидуального значения от среднего арифметического значения. Сумма всех отклонений индивидуальных значений от среднего значения равна нулю, поэтому для того, чтобы определить степень варьирования индивидуальных результатов считают сумму модулей отклонений каждого индивидуального значения от среднего значения.

Статистическая обработка полученных данных осуществлялась с помощью программы STATISTICA 6.1. Данная обработка заключалась в подсчете показателей описательных статистик (асимметрия, эксцесс, среднее арифметическое, стандартное отклонение). Затем по результатам подсчета описательных статистик и определения вида распределения осуществлялся выбор критерия математической статистики (параметрический или непараметрический).

В ООО «ФФин Банк» оцениваются условия труда, представленные в приложении 5. Оценка производится согласно карте условий труда, представленной в приложении 6.

Система управления условиями труда в ООО «ФФин Банк» включает такие компоненты как:

• техника безопасности;
• электробезопасность;
• пожарная безопасность;
• гигиена труда;
• безопасность жизнедеятельности;
• регулирование безопасности труда.

В банке принята Инструкция по охране труда при работе с оргтехникой. С целью оценки эффективности ее применения в ООО «ФФин Банк» сотрудникам был задан вопрос соблюдали ли они требования техники безопасности при работе с офисным и специализированным оборудованием (рис. 4).

Рисунок 4 – Частота отмеченных фактов нарушений техники безопасности при работе с офисным и специализированным оборудованием в ООО «ФФин Банк» (%)

Более трети опрошенных (36,5%) ни разу не нарушали данные требования. По одному разу —  11,5% опрошенных сотрудников, по 2 раза — 24,2%, по 3 раза — 20,6%, по 4 раза — 5,6%, также было 1,6% опрошенных, не соблюдавших данные требования 5 и более раз.

Организация условий труда сотрудниками была оценена следующим образом (рис. 5).

Рисунок 5 – Организация условий труда персонала ООО «ФФин Банк», %

При оценке организации условий труда персонала учитывались такие факторы как:

• соответствие оборудования рабочего места требованиям эргономики и безопасности работы с персональным компьютером;
• соответствие уровня освещенности и микроклимата в помещении санитарным требованиям.

Далее  рассмотрим:

1. условия труда персонала операционного зала;
2. режим труда и отдыха персонала операционного зала.

Для оценки условий труда были рассмотрены параметры освещенности рабочей зоны персонала и микроклимат рабочей зоны.

Допустимые уровни освещенности регламентируются стандартами РФ и санитарными нормами, принимаются во внимание при проектировании и строительстве новых зданий и сооружений. Новым типом архитектуры, осваиваемым российским строительством, стали бизнес-центры. Владельцы подобных зданий, стремясь получить максимальную выгоду, дают возможность арендаторам самостоятельно осуществлять перепланировку площадей, возводить офисные перегородки, отгораживать отдельные помещения, в том числе не имеющие окон. При этом отсутствие естественного освещения и не учитывающая особенностей офисной деятельности сотрудников схема размещения осветительных приборов могут привести к тому, что в некоторых помещениях даже самых современных зданий и сооружений параметры световой среды оказываются ниже допустимых. Офисные служащие, вынужденные работать в условиях искусственного (и недостаточного) освещения, страдают повышенной раздражительностью сетчатки глаза, испытывают систематические головные боли, у людей начинает развиваться близорукость.

Каждый работодатель обязан обеспечить своему персоналу комфортные и безопасные условия труда: в случае сотрудников операционного зала мы видим, что соответствие их рабочих мест санитарным нормам во многом определяется освещенностью. Требования по этому параметру изложены, например, в СанПиН 2.2.1/2.1.1.1278-03.

Таблица 8 – Нормы освещенности

 

При оценке условий  труда в ООО «ФФин Банк» использовался люксметр-УФ-радиометр ТКА-ГЖМ (06) предназначенный, в частности, для измерения освещенности в видимой области спектра (380-760 нм), прибор внесен в Госреестр средств измерений (№ 24248-04). Измерения проводились в соответствии со стандартом ГОСТ Р 54944-2012 и руководством по эксплуатации прибора. Значения освещённости фиксировались в одной контрольной точке горизонтальной плоскости на каждом из рабочих мест (в торговом зале – зона А и на складе – зона Б) в начале, в середине и в конце рабочего дня (в это время года он практически совпадал со световым). Каждое измерение повторялось по три раза, результаты обрабатывались по методу Стьюдента с доверительной вероятностью 0,95. Итоговая относительная погрешность не превысила 10%. Результаты некоторых из проведенных измерений представлены ниже в таблице 9.

Таблица 9 – Освещенность рабочих мест в ООО «ФФин Банк»

 

Результаты измерений позволяют сделать следующие выводы.

• В операционном зале (зона А) (с окнами) в течение всего дня освещённость рабочих мест не соответствовала норме. Из 48 установленных газоразрядных ламп-трубок 5 не работали (вышли из строя), лампы маломощны.
• В зоне Б (не имеющей окон) на каждом из рабочих мест уровень освещенности оказался также значительно ниже нормируемого значения. Во многом это вызвано тем, что из смонтированных в коридорах 56 газоразрядных ламп общего освещения в период измерений световой поток создавали лишь 32. На замену неисправных ламп подана заявка, но вряд ли это сможет кардинальным образом изменить ситуацию на рабочих местах, где освещённость нужно увеличивать почти втрое.

Оптимальные и допустимые величины температуры, относительной влажности и скорости движения воздуха рабочей зоны соответствуют требованиям СанПиН 2.2.4.548-96 (таблица 10).

Таблица 10 – Микроклимат

 

Для поддержания микроклимата рабочей зоны в пределах нормативных значений применяется:

• калориферная система отопления, в качестве теплоносителя используется вода с t до 120 °С;
• воздушно-тепловая завеса, работающая одновременно с открытием и закрытием входной двери в банке.

Помещения по санитарно-гигиеническим параметрам соответствуют требованиям ГОСТ 12.3.017-79.

Рассмотрим режим труда работников операционного зала.

В ООО «ФФин Банк». установлен сменный режим работы сотрудников операционного зала в формате 1 через 3.

В течение рабочего дня предусмотрена 4 перерыва на отдых суммарной продолжительностью 2 часа. Необходимо отметить отсутствие в банке комнаты отдыха для персонала, несмотря на наличие подходящих помещений.

В ООО «ФФин Банк». не установлено программных средств автоматизации деятельности персонала операционного зала, в связи с чем многие работы выполняются «ручным» способом.

В состав таких операций входят:

• ведение книги передачи смены;
• формирование всех видов списков дел;
• ведение журнала кассира-операциониста.

Суммарные затраты времени на данные виды работ составляют 1 ч.15 минут в течение рабочей смены.

Необходимо отметить отсутствие комнаты отдыха персонала, что сказывается на уровне обслуживания.

В настоящее время вопросы эффективности работы сотрудника операционного зала в ООО «ФФин Банк» не регулируются какими-либо нормативными документами, на предприятии нет принятого документа по нормативам оценки эффективности работы. В связи с этим анализ эффективности работы персонала операционного зала в ООО «ФФин Банк» проведем на основе опроса клиентов ООО «ФФин Банк»..

В опросе участвовали 80 клиентов ООО «ФФин Банк».. Опрос проводился в  период с 1 марта по 15 апреля 2018 года.

В ходе опроса посетителям предлагалось оценить по 10-балльной шкале следующие составляющие эффективности работы сотрудника операционного зала ООО «ФФин Банк».:

• ответы на вопросы об оказываемых услугах;
• заполнение данных при оформлении документации;
• оформление отчетной документации.

При этом баллы распределялись следующим образом:

0-3 балла – низкий уровень;

4-7 баллов – средний уровень;

8-10 баллов – высокий уровень (таблица 11).

Таблица 11 – Оценка результатов труда сотрудников операционного зала ООО «ФФин Банк».

 

Проиллюстрируем полученные данные на графике (рисунок 6).

Рисунок 6 –  Оценка работы администратора операционного зала ООО «ФФин Банк». покупателями

Таким образом, эффективность работы персонала операционного зала  ООО «ФФин Банк». характеризуется такими негативными моментами как низкий уровень заполнения данных по анкетам на карты постоянного покупателя в виде ошибок в написании фамилии, имени, отчества, паспортных данных и т.п.

Также был проведен опрос инспектора по причинам увольнения персонала операционного зала в 2018 году (таблица 12).

Таблица 12 – Основные причины увольнения сотрудников операционного зала ООО «ФФин Банк». в 2018 году

 

Рисунок 7 – Основные причины увольнения сотрудников операционного зала ООО «ФФин Банк». в 2017 году

Таким образом, более 60% увольнений сотрудников операционного зала ООО «ФФин Банк». в 2018 году связаны с недостатками условий и режима труда и отдыха.

Выводы по второй главе

Оценка работы с человеческими ресурсами в  ООО «ФФИН Банк» показал, что данная сфера регулируется в компании на достаточно высоком уровне посредством разработанных локальных нормативных актов. Однако есть и проблемы в данной сфере, включающие текучесть кадров и отсутствие нормативного регулирования вопросов развития и оценки персонала, хотя основными причинами увольнения являются несоответствие эффективности работы сотрудника требуемой, недовольство уровнем заработной платы, недовольство условиями работы. Это создает слабые стороны компании и требует корректирующих действий со стороны руководства.

Из-за недостатков организации режима труда и отдыха в магазине непроизводительные работы составляют 1 час 15 минут или 6-7% рабочего времени. Кроме того, отсутствие средств автоматизации снижает качество работы персонала с документацией, вызывает наличие ряда ошибок, которые приходится искать также «ручным» способом.

---

Страница 1 2 3