ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЖИЛИЩНОГО ИПОТЕЧНОГО КРЕДИТОВАНИЯ В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ НА ПРИМЕРЕ ПАО «СБЕРБАНК РФ»
2.1. Характеристика банка ПАО «Сбербанк РФ»
ПАО «Сбербанк» – крупнейший банк в Российской Федерации и СНГ, универсальный банк, предлагающий широкий спектр банковских услуг.
Сегодня ПАО «Сбербанк», как один из участников рынка, занимает лидирующие позиции в российском банковском секторе.
Основа деятельности ПАО «Сбербанк» – привлечение средств частных клиентов и обеспечение их безопасности. Также важно развивать взаимовыгодные отношения с вкладчиками – это залог стабильности и успеха в работе.
ПАО «Сбербанк» предоставляет практически максимальный сервис розничным клиентам. Это и стандартные вклады, и разновидности кредитов, денежные переводы, банковское страхование, услуги брокеров и, конечно же, приобретение банковских карт.
В настоящее время из 4,5 млн юридических лиц, зарегистрированных в России, более одного миллиона являются клиентами ПАО «Сбербанк».
В сферу деятельности банка входят все группы корпоративных клиентов, среди которых участие малых и средних предприятий составляет около 35% бизнес-кредитного портфеля банка. Остальные 65% предоставлены кредитами крупным компаниям.
Сегодня команда ПАО «Сбербанк» в России включает более 260 000 высококвалифицированных сотрудников, работающих над улучшением банковских услуг и преобразованием ПАО «Сбербанк» в компанию, предлагающую продукты и услуги мирового класса, а также лучший сервис.
Органами управления Банка являются: Общее собрание акционеров, Наблюдательный совет Банка, коллегиальный исполнительный орган – Совет директоров Банка, единоличный исполнительный орган – Председатель, Председатель Совета директоров Банка.
Миссия ПАО «Сбербанк России» сформулирована следующим образом: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.
Мы строим одну из лучших в РФ финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников».
Ценности: «Наши ценности – основа отношения к жизни и работе, внутренний компас, помогающий принимать решения в сложных ситуациях, принципы, верность которым мы храним всегда и везде».
В структуру ПАО «Сбербанк РФ» входит 12 территориальных банка на территории России, включающих 17493 подразделения (по состоянию на 01.03.2022 г.). Структуру ПАО «Сбербанк РФ» можно представить следующим образом (рисунок 3).
Рисунок 3 – Структура ПАО «Сбербанк РФ» [38]
Рассмотрим ориентиры, которые помогают принимать верные решения в любых ситуациях, (таблица 4).
Таблица 4
Стратегические ориентиры ПАО «Сбербанк России»
| Я – лидер | Я принимаю ответственность за себя и за то, что происходит вокруг Я честен с собой, коллегами и клиентами Я совершенствую себя, наш банк и наше окружение, делая лучшее на что способен |
| Мы – команда | Мы с готовностью помогаем друг другу, работая на общий результат Мы помогаем расти и развиваться нашим коллегам Мы открыты, уважаем коллег и доверяем друг другу |
| Все – для клиента | Вся наша деятельность построена вокруг и ради интересов клиентов Мы хотим удивлять и радовать клиентов качеством услуг и отношением Мы превосходим ожидания клиентов |
Стратегия развития российского ПАО «Сбербанк» до 2025 года, разрабатываемая в 2019 году, ставит перед собой амбициозные цели: трехкратный рост прибыли, рентабельность капитала не менее 20%, укрепление конкурентных позиций и выход на международные рынки. Ряд качественных параметров также был обозначен как приоритетные для развития банка. По результатам работ в 2019-2025 годах большинство задач решено (рисунок 4).
Рисунок 4 – Поставленные цели на период 2019-2025 гг. ПАО «Сбербанк РФ»
В рамках стратегии до 2025 года определены пять приоритетных тем развития Сбербанка России.
По каждому из них были получены значимые результаты:
- «Клиентоориентированный»: создайте сервисный бизнес, ориентированный на клиента. Улучшилось качество обслуживания всех категорий клиентов. Обучение и инициативность стали новыми стандартами работы для сотрудников Сбербанка России. Инфраструктура контакт-центра для телефонного обслуживания была построена практически с нуля. Сегодня Сбербанк России имеет 58 миллионов активных банковских карт, около 82 000 банкоматов и терминалов по всей стране, 8,5 миллионов пользователей интернет-банкинга и более 12 миллионов клиентов мобильного банкинга, а доля транзакций через удаленные каналы достигла 80%. После создания учреждения по работе с клиентами, специализирующегося на сегментах, качество работы с клиентами улучшилось. Программа лояльности для клиентов Сбербанка России запущена и успешно работает.
- Промышленная революция – стандартизация и централизация функций, индустриализация процессов и процедур. Для индивидуальных предпринимателей и других клиентов организация разработала быстрый и удобный интернет-банк, вход в который происходит с десктопа, любого современного мобильного устройства. Интернет-банк ПАО «Сбербанк России» поможет: круглосуточно совершать платежи, упростить сотрудничество с контрагентами, выставлять акты по оплате, готовить налоговую отчетность, подобрать график для уплаты взносов и др.
- Производственная система ПАО «Сбербанк России» – это воплощение идеологии постоянного совершенствования. На основе подхода «бережливое производство» и «шесть сигм» производственная система Сбербанка России (PSS) была разработана в масштабах всей страны. Сбербанк России проводит комплексную трансформацию своей интегрированной производственной системы (ИПС), которая включает в себя оптимизацию процессов, совершенствование системы управления, а также изменение культурных и поведенческих норм. Результатом этой инициативы стало одновременное повышение эффективности продаж, удовлетворенности клиентов и вовлеченности сотрудников. Начальный этап привел к увеличению производительности не менее чем на 25%, при этом постоянное совершенствование является гарантией.
- Одним из ключевых аспектов трансформации Сбербанка являются инвестиции в человеческий капитал, что предполагает модернизацию системы управления персоналом. Была внедрена новая, передовая система отбора, найма, обучения, управления карьерой и эффективной мотивации персонала. Банк значительно увеличил инвестиции в обучение и развитие, внедрив инструменты наставничества и резервирования. Значительно обновился и улучшился качественный состав управленческого персонала. Несмотря на достигнутый прогресс, Сбербанк не полностью достиг всех целей, поставленных в стратегии до 2024 года. Среди них — снижение доли рынка розничных вкладов в России, повышение эффективности управления затратами, повышение надежности ИТ-систем, а также повышение зрелости различных систем и процессов управления. Эти цели, несомненно, будут в центре внимания новой стратегии, поскольку банк продолжает свои усилия по модернизации.
ПАО «Сбербанк России» обладает рядом конкурентных преимуществ, в том числе эффективной бизнес-моделью. Отсутствие филиальной сети и удаленное обслуживание клиентов позволяет банку охватить большое население во всех субъектах страны. Распространение информационных материалов через Интернет, мобильные каналы, телевизионную рекламу, а также широкая партнерская сеть способствуют расширению деятельности по розничному кредитованию непосредственно в регионах. ПАО «Сбербанк РФ» постоянно инвестирует в развитие информационных технологий, чтобы предоставить своим клиентам в регионах такой уровень обслуживания, который они ранее не могли получить из-за неразвитости местной банковской инфраструктуры.
Руководство Банка считает, что собранные важные внутренние базы данных вместе с огромным объемом информации, накопленной кредитными агентствами, значительно снижают риски работы в кредитном секторе.
Диверсификация рисков. Широкий географический охват ПАО «Сбербанк РФ» снижает концентрацию риска в отдельных географических или моногородских сегментах. Кроме того, модель привлечения новых клиентов Банка позволяет охватить группы населения, принадлежащие к разным социальным группам: с разными доходами и разными демографическими группами, в том числе за счет прямых продаж агентов и партнеров банка, кобрендинга и продаж через Интернет.
Для успешной обработки запросов возможных клиентов, в том числе поступающих по мобильным и веб-каналам, требуются специализированные и специальные системы централизованного и массового анализа данных. Такие системы нелегко внедрить в традиционных розничных банках, что требует повышенного внимания к анализу данных. Специализированные и централизованные системы, используемые кредитно-финансовыми организациями, должны быть способны обрабатывать большие объемы данных, что является важным элементом для достижения успеха в современной финансовой индустрии. Разработка таких систем требует значительных инвестиций, что служит своеобразным препятствием для входа на рынок новых игроков.
Консолидированные процедуры одобрения кредитов и управления рисками: Банк использует подход, основанный на глубоком анализе данных при выборе потенциальных клиентов и дальнейшем управлении портфелем. Банк использует модель кредитного рейтинга, которая классифицирует потенциальных клиентов на основе вероятности мошенничества или дефолта.
Перед запуском каких-либо программ по привлечению клиентов сотрудники ПАО «Сбербанк РФ» проводят углубленный анализ и моделирование рисков, чтобы избежать нежелательных последствий – руководство банка считает это одним из ключевых факторов успеха в подходе к существующему маркетингу для увеличения клиентской базы. Сразу после получения предложения / спроса сотрудники Банка внимательно следят за всеми заявителями в трех крупнейших российских кредитных бюро.
Помимо этого, ПАО «Сбербанк РФ» проводит собственную верификацию, звоня большинству поступающих с домашнего, рабочего и / или сотового телефонов (верификация). Все данные вводятся в скоринговую модель Банка, после чего принимается решение и на основании этого решения устанавливается определенный лимит для заемщика.
Банк применяет модель, в соответствии с которой изначально повышаются небольшие кредитные лимиты (ограничивая риск для 1 нового клиента) для заемщиков с хорошей внутренней кредитной историей, подтвержденной оценками офиса (например, FICO). Четыре основных компонента процесса андеррайтинга Банка (первоначальный отбор, кредитные агентства, проверка и управление лимитами) гарантируют низкий уровень допуска к первому взносу и, в целом, просроченную задолженность.
Утвержденные процедуры по предотвращению случаев мошенничества и по взысканию кредитов: в банке разработана система взыскания просроченных кредитов, направленная на обеспечение более высоких ставок возврата по просроченным кредитам. Долги с просрочкой более 180 дней продаются крупнейшим коллекторским агентствам.
Сбербанк России реализует программу реструктуризации задолженности с 2009 года. Эта инициатива направлена на сохранение законных заемщиков, столкнувшихся с преходящими финансовыми трудностями и временно потерявших доход. Программа позволяет банку сохранить таких заемщиков путем внесения необходимых корректировок в структуру долга, тем самым обеспечивая жизнеспособное решение для облегчения их финансовых затруднений.
ПАО «Сбербанк России» удалось достичь операционной гибкости за счет использования современных информационных технологий и преимуществ отсутствия физических отделений и высококвалифицированной рабочей силы. Отсутствие филиальной сети позволило банку поддерживать низкие постоянные затраты, оставаясь при этом адаптируемым к быстро меняющимся условиям российского розничного финансового рынка. Способность банка быстро адаптироваться к внешним факторам, таким как изменения в доступности финансирования и сезонности, позволила ему легко менять тактику работы. Руководство ПАО «Сбербанк России» рассматривает эту гибкость как ключевое преимущество, поскольку она позволяет банку эффективно использовать и распределять ресурсы для удовлетворения потребностей клиентов, сокращать расходы и при необходимости предлагать более конкурентоспособные процентные ставки по розничным вкладам, чтобы опережать своих конкурентов.
Основная идея заключается в том, что ПАО «Сбербанк России» с 2017 года создает и развертывает обширную сеть банкоматов, чтобы обеспечить своим клиентам беспрецедентный доступ к финресурсам и услугам. По состоянию на 1 января 2018 года банк успешно установил двести банкоматов в семнадцати регионах, продемонстрировав свою приверженность операционной гибкости и технологическим инновациям.
- ПАО Сбербанк поддерживает высокий уровень корпоративного управления и культивирует сильную корпоративную культуру. Приверженность учреждения этим стандартам непоколебима, и оно уделяет большое внимание обеспечению прозрачности своих корпоративных преобразований, которые приводят к изменению финансовых результатов. Эта открытость позволяет избежать ряда потенциальных конфликтов и обеспечивает более широкий доступ к финансовым рынкам для управления ликвидностью и упрощает сотрудничество с партнерами для развития бизнеса.
- Менеджмент и квалифицированный персонал: до прихода в банк высшее руководство ПАО «Сбербанк России» обладает обширным опытом работы как на внутреннем, так и на мировом рынках розничных и корпоративных финансовых услуг. Система мотивации руководителей действует на основе ежегодной оценки результатов работы, когда вознаграждение привязано непосредственно к достижениям на основе конкретных плановых показателей и общих результатов деятельности банка. ПАО «Сбербанк России», эффективно применяя профессиональные навыки своих сотрудников, имеет потенциал для формирования ИТ, систем управления рисками и операциями, повышения качества продуктов и услуг, особенно через контакт-центр и интернет-банкинг, а также дальнейшего укрепления доверительных отношений с обслуживаемыми клиентами и также с бизнес-партнерами.
- Высокая узнаваемость бренда: подразделения маркетинга и связей с общественностью, а также кадровое подразделение ПАО «Сбербанк РФ» активно используют веб-сайт банка и социальные сети для увеличения количества привлеченных клиентов и кандидатов, позволяя им выбирать лучших из многих.
2.2 Механизм жилищного ипотечного кредитования в банке ПАО «Сбербанк РФ»
В ходе анализа механизма предоставления ипотечных кредитов ПАО «Сбербанк РФ» были созданы комплексные карты процессов, документирующие процессы и выделяющие три основные группы процессов обслуживания коммерческого банка. К ним относятся основные процессы банковской деятельности, такие как кредитные операции, корпоративное финансирование, индивидуальные сейфовые ячейки, управление счетами и другие. Кроме того, существуют процессы поддержки бизнеса, включая маркетинг, разработку новых продуктов, повышение качества, совершенствование управления и контроля. Наконец, существуют вспомогательные процессы, такие как управление персоналом, логистика, информационные технологии и бухгалтерские процессы.
Учитывая, что в основе деятельности банка лежит операционная работа, первичные бизнес-процессы структурных подразделений были изучены очень подробно. На рисунке 5 представлен обзор цепочки создания стоимости и взаимодействия основных структурных подразделений. В целом, проведенный анализ был тщательным и позволил получить полное представление о механизме выдачи ипотечных кредитов банка и связанных с ним процессах.
Проанализируем основные процессы в цепочке банковской системы:
- Во-первых, общение с клиентами происходит через сотрудников колл-центра — они либо предлагают услуги существующим клиентам, либо потенциальным клиентам, которые обращаются к ним за информацией.
- Во-вторых, продажа банковских услуг происходит, когда для приобретения банковского продукта клиент инициирует звонок в банк.
- В-третьих, предложение дополнительных услуг клиенту осуществляется сотрудником сетевого пункта, который предлагает другие банковские услуги, помимо основного продукта.
- Затем происходит заключение договора на обслуживание от банка посредством подписания требуемой документации.
- Далее, получение обратной связи от клиента предполагает выяснение общего впечатления клиента о банке и сбор рекомендаций, включая контакт с возможными клиентами.
- Затем организуется сопровождение, согласовывается следующий визит, после чего следует отчетность, которая обычно происходит вечером, где сотрудники отчитываются о той работе, которую они проделали.
Кроме того, на рис. 6 и 7 показан процесс рассмотрения заявки на ипотеку и рабочий процесс отдела операций с недвижимым имуществом, соответственно. Поскольку специализацией банка является кредитование людей, модель рабочего процесса также включает процесс обработки кредитных заявок, как показано на рис.8. Модель отражает последовательность действий, выполняемых каждым сотрудником, вовлеченным непосредственно в этот процесс.
Рассмотрим тонкости этой процедуры. Когда потенциальный заемщик обращается в отделение банка с намерением получить ипотечный кредит, сотрудник берет на себя инициативу по оценке соответствия заявки критериям приемлемости и тщательно проверяет соответствующие документы на предмет их подлинности.
— Документы передаются сотруднику в обязанности которого входит проверка точности данных клиента. Чтобы убедиться в том, что заявитель не связан с незаконными экстремистскими группировками, криминальными структурами или не занимается другой мошеннической деятельностью, на следующем этапе проводится тщательная проверка безопасности.
— Если проверка прошла успешно, сотрудники оценивают способность заемщика погасить кредит и принимают решение о размере предоставляемой суммы. После этого назначается дата сделки, поверенные согласовывают условия договора, менеджер проводит сделку и выдает средства заемщику.
— За заемщиком закрепляется куратор из отдела по работе с подразделениями, который будет контролировать и вести счет заемщика, обеспечивая своевременное погашение кредита и информируя заемщика о его обязательствах по договору.
Процесс продажи банковских услуг коммерческим можно разделить на четыре основных этапа: обработка заявки, сбор данных, заключение договора и реализация банковского продукта. Чтобы обработать заявку, банк должен сначала получить ее, затем проверить ее обоснованность, изучить все ранее предоставленные услуги и, наконец, направить её на реализацию.
Учитывая постоянно меняющиеся потребности клиентов, банк должен регулярно пересматривать свои основные процессы, чтобы точно понимать потребности и отслеживать изменения. Документирование процессов удовлетворения клиентских потребностей и распределение ответственности за их эффективное выполнение облегчает управление межфункциональными процессами. Также важно точно измерять параметры процессов, оценивать их эффективность на основе результатов измерений и своевременно вносить коррективы непосредственно для повышения показателя конкурентоспособности.
В кредитной сфере основной задачей является качественная обработка каждой заявки путем наибольшего увеличения количества одобренных заявок и преобразования их в исполненные заявки. Например, в табл.5 представлен отчет по заявкам на ипотеку в Московском регионе за 2-е полугодие 2022 г., где в столбце «Подано» отражено общее число заявок, поданных непосредственно в каждом конкретном месяце.
Таблица 5
Отчет по ипотечным заявкам Московского региона за 2 полугодие 2022 года
Представлены плановые показатели с разбивкой по месяцам на 2 полугодие 2022 года (таблица 6).
Таблица 6
Плановые показатели с разбивкой по месяцам на 2 полугодие 2022 года
| План, тыс. руб. | Качество выполнения, % | |
| декабрь | 910000 | 107,2187 |
| ноябрь | 882000 | 109,4571 |
| октябрь | 882000 | 109,8023 |
| сентябрь | 700000 | 88,73629 |
| август | 660000 | 66,04485 |
| июль | 404000 | 45,3854 |
| итого | 4438000 | 93,5098 |
Степень эффективности выполнения плана отражает степень реализации намеченных целей. Как видно из таблицы, достижение целей не всегда гарантировано, и в некоторых случаях фактические результаты не соответствуют ожиданиям, а показатели выполняемости опускаются ниже 50%. Однако в целом соотношение достигнутых и прогнозируемых параметров во второй половине 2022 года довольно впечатляющее — 93,5%.
Для того чтобы определить эффективность банковских услуг, необходимо рассчитать затраты времени и трудоемкости. В таблице 7 произведен расчет совокупных затрат на обработку кредитных заявок.
В расчет берется количество заявок на одного менеджера по работе с клиентами, с дальнейшим отсеиванием на разных этапах процесса.
Таблица 7
Расчет трудоемкости
| Шаги | Длительность (час.) | Частота (мес.) | Трудоемкость (мес.) | Трудоемкость (год) |
| Прием и проверка документов | 1 | 15 | 15 | 180 |
| Получение и обработка заявки на выдачу кредита | 1 | 15 | 15 | 180 |
| Проверка заемщика и принятие предварительного решения о выдаче кредита | 2 | 15 | 30 | 360 |
| Проверка в службе безопасности | 2 | 12 | 24 | 288 |
| Детальный финансовый анализ заемщика | 3 | 11 | 33 | 396 |
| Принятие решения Кредитным комитетом | 1 | 10 | 10 | 120 |
| Оформление и выдача кредита | 1 | 9 | 9 | 108 |
| Сопровождение кредитного продукта | 1 | 9 | 9 | 108 |
| Работа с просроченной задолженностью | 2 | 2 | 4 | 48 |
| Итого | 14 | 98 | 149 | 1788 |
Полный цикл обработки кредитной заявки занимает 14 часов, т. е. 2 рабочих дня. Наиболее длительный процесс – это детальный финансовый анализ заемщика, поскольку требуется доскональное изучение финансового положения заемщика в целях недопущения просрочек по кредиту, что позволит получать стабильную прибыль.
Рассчитаем эффективность работы:
По производственному календарю среднее годовое рабочее время в 2022 году составило 1974 ч.
Потери рабочего времени в среднем составляют 20 % и равны 394,8 ч.
Чистое рабочее время = 1974 ч.-394,8ч.=1579,2 ч.
Эффективность работы = 1788ч./1579,2 ч. =1,13.
Далее данный бизнес-процесс можно разбить на подпроцессы:
- обработка заявки;
- сбор данных;
- оформление договора;
- заключение сделки.
По статистике в среднем по Московскому региону в день принимается 16 заявок на ипотечный кредит, из них на рассмотрение направляется 14 и в дальнейшем выдается 6.
Исходя из этих данных, по каждому подпроцессу возможно произвести анализ финансовых и временных затрат.
Показатели и расчеты приведены в таблицах 8-11.
Отсюда средние совокупные годовые затраты среднестатистического банка составили: 5750, 16 часов и 60 735 423 руб.
После проведения диагностики проблем было выявлено, что операционная деятельность коммерческого банка сопряжена с множеством нерешенных вопросов. Эти проблемы включают в себя наличие избыточных данных и заметный недостаток качества информации. Кроме того, наблюдается заметный недостаток прозрачности бизнес-процессов, что делает их отслеживание сложной задачей. Эта непрозрачность усугубляется отсутствием координации между различными отделами, что приводит к значительным потерям. В целом, проблемы существенно затрудняют бесперебойное функционирование коммерческого банка, что требует принятия оперативных и эффективных мер по их устранению.
Таблица 8
Расчет затрат на обработку заявки клиента
| № | Шаги подпроцесса | Время выполнения (часы) | Прямые расходы на оплату труда (с учетом количества заявок) | Материально-техническое обеспечение, руб. | Всего затраты, руб. | Количество заявок в день | Годовые затраты | |
| руб. | часов | |||||||
| 1 | Поступление заявки | 0,01 | 1440 | 2,3 | 1442,3 | 16 | 5699970 | 39,52 |
| 2 | Знакомство с текстом заявки | 0,07 | 1440 | 16,1 | 1456,1 | 16 | 5754507 | 276,64 |
| 3 | Определение требуемого продукта | 0,2 | 2080 | 46 | 2126 | 16 | 8401952 | 790,4 |
| 4 | Подготовка формы для сбора данных о клиенте | 0,15 | 2400 | 34,5 | 2434,5 | 16 | 9621144 | 592,8 |
| Всего | 0,43 | 7360 | 98,9 | 7458,9 | 16 | 29477573 | 1699,36 | |
Таблица 9
Расчет затрат на сбор данных о клиенте
| № | Шаги подпроцесса | Время выполнения (часы) | Прямые расходы на оплату труда (с учетом количества заявок) | Материально-техническое обеспечение, руб. | Всего затраты, руб. | Количество заявок в день | Годовые затраты | |
| руб. | часов | |||||||
| 1 | Поиск в существующей базе | 0,05 | 700 | 11,5 | 711,5 | 14 | 2460367 | 172,9 |
| 2 | При обнаружении — передача на оформление | 0,05 | 250 | 11,5 | 261,5 | 5 | 322952,5 | 61,75 |
| 3 | При отсутствии в базе сбор основных данных через форму | 0,15 | 720 | 34,5 | 754,5 | 9 | 1677254 | 333,45 |
| 4 | Поиск поручителей | 0,15 | 1125 | 34,5 | 1159,5 | 10 | 2863965 | 370,5 |
| 5 | Анализ финансовой информации | 0,15 | 2800 | 34,5 | 2834,5 | 14 | 9801701 | 518,7 |
| 6 | Подбор оптимальных условий | 0,3 | 2886 | 69 | 2955 | 13 | 9488505 | 963,3 |
| Всего | 0,85 | 8481 | 195,5 | 8676,5 | 14 | 26614744 | 2420,6 | |
Таблица 10
Расчет затрат на оформление договора
| № | Шаги подпроцесса | Время выполнения (часы) | Прямые расходы на оплату труда (с учетом количества заявок) | Материально-техническое обеспечение, руб. | Всего затраты, руб. | Кол-во заявок в день | Годовые затраты | |
| руб. | часов | |||||||
| 1 | Подготовка договора с данными о клиенте | 0,5 | 540 | 115 | 655 | 6 | 970710 | 741 |
| Всего | 0,5 | 540 | 115 | 655 | 6 | 970710 | 741 | |
Таблица 11
Расчет затрат на заключение сделки
| № | Шаги подпроцесса | Время выполнения (часы) | Прямые расходы на оплату труда (с учетом количества заявок) | Материально-техническое обеспечение, руб. | Всего затраты, руб. | Количество заявок в день | Годовые затраты | |
| руб. | часов | |||||||
| 1 | Проверка договора клиентом и представителем банка | 0,5 | 900 | 115 | 1015 | 6 | 1504230 | 741 |
| 2 | Подписание договора | 0,05 | 900 | 11,5 | 911,5 | 6 | 1350843 | 74,1 |
| 3 | Передача договора в архив | 0,05 | 540 | 11,5 | 551,5 | 6 | 817323 | 74,1 |
| Всего | 0,6 | 2340 | 138 | 2478 | 6 | 3672396 | 889,2 | |
Для выявления проблемных бизнес-процессов была проведена оценка времени выполнения функций в рамках конкретной услуги — ипотечного кредитования, которая включала ряд операций, как показано на рис.9. Сюда вошли задачи, выполняемые сотрудниками с момента получения документов и до их выдачи, включая проверку правильности заполнения анкеты на ипотеку и комплекта документов клиента, а также проверку менеджером счета и сотрудником отдела андеррайтинга (при этом время обработки занимает 0,5 часа, время подготовки документов — 0,6 часа, а время ожидания — один час) в одном из подразделений банка.
Рисунок 9 – Процесс обработки в коммерческом банке запроса на ипотечный кредит
После подачи заявки она передается сотруднику отдела проверки соблюдения условий кредитования клиентов. Время передачи заявки на этом этапе составляет 0,1 часа. Цель этого этапа — провести тщательный анализ того, насколько клиент платежеспособен. Время обработки на этом этапе составляет 1,5 часа, а время подготовки — 0,5 часа. Кроме того, время ожидания составляет 0,3 часа.
После завершения анализа кредитоспособности документы передаются охраннику. Время передачи документов составляет 0,2 часа. Затем сотрудник безопасности проверяет сохранность документов и обеспечивает их контроль. Время обработки на этом этапе составляет 1,5 часа, при этом время подготовки составляет 0,3 часа, а ожидание — 0,6 часа.
После завершения предыдущих двух шагов вся собранная информация передается сотруднику Кредитного комитета для окончательного рассмотрения. Время передачи информации на этом этапе составляет 0,2 часа, при этом время на подготовку составляет 0,5 часа, а ожидание — 1 час.
По факту затраты по этому процессу достигли таких значений:
Таблица 12
Оценка временных затрат на обработку заявок АКБ Абсолют Банк, час.
Оценка этой процедуры показала, что она приводит к следующим результатам: переход ответственности за передачу документа от одного подразделения к другому, повторяющиеся действия, определённые недостатки в справочных материалах и так далее. Эти проблемы приводят непосредственно к удлинению процесса и, в свою очередь, к увеличению расходов. Были найдены необходимые решения для решения проблемы неэффективных процессов. Были предложены следующие рекомендации: сокращение количества соединений непосредственно для передачи данных, реорганизация процессов для значительного сокращения времени выполнения, а также точное определение обязанностей, оптимизация процедур принятия решений, стандартизация эффективных процессов, сокращение использования бумажной документации и др.
2.3. Анализ объема и динамики жилищного ипотечного кредитования в банке ПАО Сбербанк РФ
Несмотря на это в ПАО «Сбербанк РФ» существует проблема невозвратности ипотечных кредитов. За 2022 год доля невозвратов по ипотечным кредитам составила 14,5 % от общей доли ипотечных кредитов в ПАО «Сбербанк РФ», что на 1,5 % выше показателя предыдущего года.
Таблица 13
Динамика доли невозвратных ипотечных кредитов ПАО «Сбербанк РФ» на период 2019-2022 гг. [38]
| Показатель | 2019 г | 2020 г | 2021 г | За 4 месяца 2022 г | Изменения 2021/2019 | Изменения 2021/2020 | Изменения 2022/2021 | |||
| Млн руб. | Млн. руб. | Млн руб. | Млн руб. | Абс. | Отн. | Абс. | Отн. | Абс. | Отн. | |
| Ипотечные кредиты | 1384 | 1918 | 2174 | 2220 | 534 | 38,58 | 256 | 13,34 | 46 | 2,11 |
| Невозврат | 163,31 | 230,16 | 282,62 | 321,9 | 66,848 | 1,4 | 52,46 | 1,22 | 39,2 | 1,13 |
Основными причинами невозвратов ипотечных кредитов могут служить:
- банкротство физического лица;
- потеря источника дохода заемщиком;
- наступления иных событий, не зависящих от заемщиков.
Рисунок 10 – Доля невозвратов ипотечных кредитов в ПАО «Сбербанк РФ» за 4 месяца 2022 г. [38]
Анализируя объемы выданных кредитов ПАО «Сбербанк РФ», следует отметить, что розничный кредитный портфель банка ПАО «Сбербанк РФ» имеет положительную тенденцию: наблюдается ежегодный прирост выдаваемых банком ссуд, при том наибольший рост произошел в период с 2020 по 2021 год.
С 2021 по 2022 гг. объемы кредитования физических лиц значительно замедлились и составили лишь +1,59 % прироста, что в абсолютных показателях обеспечило рост кредитного портфеля банка лишь на 65 млн. руб. за период.
При этом за неполный 2022 год (4 месяца) банк уже успел выдать ипотечных кредитов на сумму 2220 млн. руб., что значительно превосходит годовые результаты банка за 2021 год.
Прирост розничного кредитного портфеля банка за 4 месяца 2022 г. составил + 3,89 %.
Прирост розничного кредитного портфеля в отчетном году произошел за счет роста объемов выдачи автокредитов банка (+70 млн. руб. или 233,33 % прироста), что являтся достаточно неожиданным в стравнении со спадающей динамикой предшествующих периодов (см. рисунок 11).
Рисунок 11 – Динамика кредитов ПАО «Сбербанк РФ» за период 2020-2022 гг., млн. руб. [38]
Здесь необходимо также отметить, что в отчетном году ПАО «Сбербанк» получил награду «Лидер рынка ипотечного кредитования» рейтингового агентства «Эксперт РА» в соответствии с V Ежегодной конференции «Ипотека в России».
Стоит отметить, в последнее время ПАО «Сбербанк РФ» значительно увеличил уровень качества обслуживания, также была расширена линейка предлагаемых банковских продуктов.
Банк сумел приспособить свои предложения под современные реалии российского общества. Определенно ипотека в ПАО «Сбербанк РФ» и ее условия на сегодняшний день наиболее привлекательны на рынке ИЖК.
Стоит отметить, в последнее время ПАО «Сбербанк РФ» значительно увеличил уровень качества обслуживания, также была расширена линейка предлагаемых банковских продуктов.
Банк ПАО «Сбербанк РФ» сумел приспособить свои предложения ипотечного кредитования под современные реалии российского общества.
Определенно ипотека в ПАО «Сбербанк РФ» и ее условия на сегодняшний день наиболее привлекательны на рынке ИЖК.
Стоит отметить, в последнее время ПАО «Сбербанк РФ» значительно увеличил уровень качества обслуживания, также была расширена линейка предлагаемых банковских продуктов.