Средства мотивации и стимулирования персонала АО Тинькофф. Часть 3

Страницы 1 2 3

---

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В АО «ТИНЬКОФФ БАНК»

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в АО «Тинькофф Банк»

 

Стоит отметить, что при написании данной работы в первой главе было выявлено, что основной движущей силой управления мотивацией персонала являются потребности человека. Так как для того, чтобы удовлетворить свои потребности, человек готов приложить все усилия. Существуют материальные и нематериальные потребности. В связи с этим руководитель должен хорошо изучить потребности своих сотрудников для того, чтобы с наибольшей эффективностью мотивировать их на достижение наилучших результатов в работе.  От этого в целом зависит уровень дохода не только работников, но и организации в целом.

Основной потребностью каждого человека непосредственно является потребность в работе, так как именно работа является источником средств для существования каждого человека.  Отметим основные элементы данного вида потребности:

— потребность в хорошем заработке;

— потребность в обеспечении собственной семье достойного уровня жизни ;

— потребность в удовлетворении  различных нужд, носящих социально-бытовой характер (потребность в жилье, в лечении в санатории и т.п.), предоставляемых организацией, в которой он работает.

Многие сотрудники удовлетворяют все указанные потребности за счет зарплаты, которую они получают, работая в банке. Также с целью удовлетворения духовных  и материальных потребностей в АО «Тинькофф Банке» сотрудникам выплачиваются различные премии.

Именно из этого непосредственно складывается система  управления мотивацией персонала рассматриваемой организации.

Таким образом, в результате проведенного исследования было выявлено, что уровень мотивированности сотрудников банка имеет довольно невысокое значение. Также можно отметить, что если сравнивать уровень мотивированности сотрудников сервисного отдела и отдела продаж, то можно констатировать тот факт, что у сотрудников отдела продаж уровень мотивированности гораздо выше. Однако им есть куда стремиться, так как по десятибалльной шкале их отдел получил оценку 8,0. Исходя из всего выше указанного, можно с уверенностью сказать, что система мотивации, которая используется в банке «Тинькофф», нуждается в усовершенствовании.  Таким образом, проведенный анализ позволил с уверенностью констатировать, что действующая в АО «Тинькофф Банк» система мотивации нуждается в совершенствовании и доработке, в особенности в том, что касается мотивирования работников отдела сервисного обслуживания.

Необходимо сказать о том, что руководству банка следует  направить свои усилия на повышение таких показателей, как материальная  удовлетворенность сотрудников,  удовлетворенность сотрудников условиями труда, психологический комфорт среди сотрудников сервисного отдела. Также руководству следует поработать над развитием творческих способностей сотрудников, работающих в отделе продаж.

Для того, чтобы усовершенствовать систему управления мотивацией персонала исследуемого банка, были разработаны следующие предложения:

Во-первых — руководству банка следует пересмотреть  принципы распределения премиального фонда, который предназначается для каждого подразделения данной организации;

Во-вторых – руководству необходимо разработать мероприятия по улучшению психологического климата среди сотрудников, которые работают в сервисном отделе;

В-третьих — руководству АО «Тинькофф Банка» необходимо предоставить своим сотрудникам возможность проявить свои творческие способности.

Теперь рассмотрим  более подробно каждое предложение.

Непосредственный пересмотр руководством принципов распределения премиального фонда, который предназначен для каждого подразделения банка.

В результате проведенного исследования было выявлено, что самой главной проблемой, на сегодняшний день,  в использовании для управления мотивацией персонала фирмы материальных стимулов является так называемая  непрозрачность процесса распределения премиального фонда.

Отметим, какие результаты будут достигнуты за счет использования указанной системы непосредственного распределения выделяемого на отдел премиального фонда:

— за счет данной системы каждый сотрудник будет знать величину  начисляемой им премии, что положительно будет влиять на его материальную удовлетворенность и дополнительно стимулировать его;

— бальная система оценивания работы сотрудников, что, в свою очередь, повлияет на качество их работы, так как в случае получения отрицательных баллов  размер премии будет уменьшен, также они могут быть и лишены премии;

— в результате использования данной системы будет исключен вариант несправедливого распределения премии, т.е. каждый сотрудник будет иметь равные шансы получить премию, что, в свою очередь, положительно повлияет на атмосферу в коллективе, т.е. будет царить дружелюбная обстановка среди сотрудников.

Перейдем непосредственно к рассмотрению второго мероприятия, которое направлено на    повышение уровня психологического комфорта для сотрудников сервисного отдела.

На сегодняшний день многие эксперты говорят о том, что производительность труда непосредственно зависит от психологического климата, который сложился  в рабочем  коллективе. Также от этого зависит и уровень дохода, получаемого организацией.

Рассмотрим, что непосредственно понимается под комфортным психологическим климатом. Комфортный психологический климат – это обстановка, при которой каждый сотрудник занят своим любимым делом и точно знает, что ему нужно делать, а также существует дружелюбная обстановка среди коллег.

Отметим основные условия, при наличии которых формируется благоприятный психологический климат:

— непосредственное наличие четких задач, которые распределены между  сотрудниками;

— делегирование управленческих полномочий членам рабочего коллектива;

— непосредственная ориентация на успех всех  членов рабочего  коллектива;

— непосредственное наличие в организации, так называемой  корпоративной культуры.

Стоит отметить, что система распределения  выделяемого на отдел премиального фонда положительно скажется на психологическом климате, который формируется в коллективе. Таким образом, каждый член рабочего коллектива будет знать, к чему ему необходимо стремиться, а также он будет знать, за достижение каких результатов тот или иной сотрудник получил премию. Все    это также положительно влияет на психологический климат в коллективе.

Перейдем к рассмотрению третьего мероприятия, которое направлено на предоставление сотрудникам отдела продаж возможностей для проявления своих творческих способностей.

Суть данного мероприятия заключается в том, что сотрудники отдела продаж имеют возможность разработать собственные предложения по улучшению работы  АО «Тинькофф Банк».

Это могут быть предложения о смене интерьера в рабочем помещении, внедрение новых услуг, перестановке мебели и прочее.

Затем сотрудники готовят презентацию своих предложений и показывают всем сотрудникам фирмы для общего обозрения и обсуждения данных предложений.

Перечислим основные плюсы данного мероприятия:

—  у сотрудников АО «Тинькофф Банк» появляется возможность проявить свои творческие способности, показать себя с новой стороны;

— сотрудники будут удовлетворены своей работой и помогут предприятию увеличить доход;

—  будут выявлены скрытые резервы повышения эффективности работы организации, а также это приведет к применению руководством более  взвешенных решений;

— проведение данного мероприятия способствует сплочению коллектива, который нацелен на получение высоких результатов в работе.

У руководителей, в свою очередь, появится возможность по-новому посмотреть на некоторых сотрудников, некоторых их них могут повысить в должности.

Таким образом, в данном параграфе были предложены следующие мероприятия по усовершенствованию мотивации персонала АО «Тинькофф Банк»: первое мероприятие  направлено на пересмотр принципов распределения премиального фонда, выделяемого на каждое из подразделений АО «Тинькофф Банк»; второе мероприятие, направлено на  повышение уровня психологического комфорта для работников сервисного отдела; и третье мероприятие направлено на  предоставление работникам отдела продаж возможностей для проявления своих творческих способностей.

 

3.2. Социально-экономический эффект от предложенных мероприятий

 

Уже не раз доказано, что  управление мотивацией персонала организации  является одной из главных составляющих эффективности управления персоналом на сегодняшний день. А все потому, что   формирование системы стимулов, которые бы побуждали каждого сотрудника выполнять свои служебные обязанности на высоком уровне, является для руководителей фирм самой непростой задачей, которая требует много времени и стараний.

От системы мотивирования персонала напрямую зависит эффективность дальнейшей работы организации в целом.

Поэтому руководители должны подобрать и реализовать  правильные методы стимулирования персонала, в противном случае они не смогут добиться высоких результатов в осуществлении своей деятельности, и прибыль их будет минимальной.

Так, в данной работе были предложены следующие мероприятия, для усовершенствования работы в данном направлении:

— мероприятие  по  пересмотру принципов распределения премиального фонда, выделяемого на каждое подразделение;

— мероприятие по повышению  уровня психологического комфорта для сотрудников, которые работают в  сервисном отделе;

— мероприятие по непосредственному предоставлению сотрудникам   отдела продаж возможностей для проявления своих творческих способностей.

Данные мероприятия были разработаны для АО «Тинькофф Банк».

Таким образом, данные мероприятия позволят руководителям АО «Тинькофф Банк» повысить уровень мотивированности работников, что, в свою очередь, будет способствовать эффективной работе организации. Стоит отметить, что  в пункте 3.1 были предложены меры по усовершенствованию системы распределения премиального фонда, меры по раскрытию творческого потенциала всех сотрудников организации. Так, работники, которые за все свои способности на высоком уровне будут премированы, будут являться  примером для других сотрудников. Другие сотрудники, в свою очередь, глядя на них, также будут стремиться показать хорошие результаты в своей работе.  Так будет  достигнут хороший экономический эффект.

В таблице 3.2 будут указаны основные методики расчета экономической эффективности.

Таблица 3.2

Основные методики расчета экономической эффективности

 

Ниже приведена оценка экономической эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию управления мотивацией персонала АО «Тинькофф Банк»   (таблица 3.3).

Таблица 3.3

Расчет эффективности внедрения мероприятий

 

Рост результативности труда рассчитывается как соотношение прогнозируемых и фактических показателей объемов получаемой АО «Тинькофф Банк» выручки от реализации товаров и оказания услуг по заправке картриджей, их ремонту, техническому обслуживанию принтеров, как показывают расчетные данные, составляет 7%.

Результатом увеличения производительности труда является появление возможности сокращения численности персонала на 1 человека, поскольку тот же объем продаж может быть достигнут меньшей численностью персонала. В данном случае фактического сокращения кадров не предусматривается, поскольку увеличение количества заключаемых договоров на ремонт и техническое обслуживание принтеров, а также заправку картриджей для оргтехники, приведет к необходимости привлечения дополнительного персонала.

Условное сокращение численности производственного персонала в связи с ростом эффективности труда позволит АО «Тинькофф Банк»  получить дополнительную экономию по заработной плате, поскольку не придется оплачивать труд сокращенных работников.

Экономия по заработной плате составит 514 тыс.руб. В свою очередь, экономия коснется и отчислений на социальные нужды, размер которых сократится на 154 тыс.руб.

В результате повышения эффективности труда персонала АО «Тинькофф Банк» получит и экономию условно-постоянных расходов, величина которой составит 2,8 тыс.руб. Суммируя частные показатели экономии по заработной плате, по отчислениям на социальные нужды, а также экономии условно-постоянных расходов, получим 671 тыс.руб. В результате расчета эффективности внедрения мероприятия годовой экономический эффект составит 671 тыс. руб.

На рисунке 3.1  представлен новый вид системы управления мотивации персонала, который получен за счет внедрения в АО «Тинькофф Банке» предложенных нами выше рекомендаций.

 

 

 

Рис. 3.1- Процесс управления мотивацией персонала АО «Тинькофф Банк» и его результаты, полученные  после внедрения предложенных рекомендаций

Из предоставленной схемы 3.1  видно, что внедрение дополнительных инструментов мотивации сотрудников банка к списку потребностей (и если еще добавить удовлетворение потребностей в реализации творческих потребностей) система мотивации персонала станет наиболее эффективной.    Исходя из этого, можно с уверенностью сказать, что предложенные нами рекомендации по усовершенствованию системы управления мотивацией сотрудников являются весьма эффективными.

Таким образом, по итогам данной работы можно отметить, что предложения по усовершенствованию системы  управления мотивацией сотрудников банка «Тинькофф» могут быть использованы и в других организациях.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Необходимо отметить, что основной целью каждой организации является получение максимальной прибыли. В соответствии с этим, каждая организация старается наладить работу в своем предприятии таким образом, чтобы все их отделы работали наиболее эффективно, и поэтому они стремятся промотивировать своих сотрудников на достижение высоких результатов в своей работе.

Практика показывает, что если сотрудники не будут заинтересованы в достижении высоких результатов в своей работе, то никакие технологии, грамотно составленные планы, грамотная организация производственного процесса не помогут достичь целей, которые были поставлены руководством предприятия.

Стоит отметить, что поведение   работников организации непосредственно обусловлено особенностями их мотивации.

В свою очередь мотивация – это комплекс  давно устоявшихся   мотивов, характер которых зависит от осуществляемой деятельности и от имеющихся  человеческих ценностей.

В общем виде  мотивацию деятельности человека можно представить в качестве процесса удовлетворения потребности посредством определенных предметов и совершения действий, направленных на получение желаемого. В структуру  процесса мотивация непосредственно входят такие элементы, как вознаграждение, мотивы, стимулы, потребности.

Если рассматривать мотивацию со стороны трудовой деятельности, то мотивация в данном случае обозначает непосредственное наличие  у работников умения удовлетворять свои различные потребности с помощью  трудовой деятельности.   Также мотивация трудовой деятельности может выступать в качестве определенной совокупности мер, которые используют руководители предприятий с целью повышения производительности труда.

Во торой главе проведен анализ основных показателей деятельности банка АО «Тинькофф банк». Согласно полученным данным процентные доходы банка выросли в 2017 г., относительно 2016 г.,  с 636 297,0 млн. руб. до 721 941,0 млн. руб. при темпе роста 113,5%. В 2018 г. эти доходы сократились на 6,9%, составив 672 431,0 млн. руб.   Чистые доходы банка и операционные расходы банка снизились в 2017г. относительно 2016 г., составив 164 782,0 млн. руб. и 82 906,0 млн. руб., соответственно. В 2018 г. они выросли: чистые доходы на 22,3% до 201 537,0 млн. руб., а операционные расходы на 55,1% до 128 588,0 млн. руб. Превышение доходов над расходами определило получение банком прибыли в 2016-2018 гг. В 2018 г. чистая прибыль банка выросла относительно 2016 г. до 110 464,0 млн. руб. при темпе роста 224,8%, а в 2018 г. выросла до 125 353,0 млн. руб. при темпе роста 113,5%. Обслуживание малого и среднего бизнеса в АО «Тинькофф Банк» основано на проведении трех базовых операций – операции по выдаче кредитов, операции по приему депозитов и расчетно-кассовые операции.

Также во второй главе данной работы была проанализирована система управления мотивацией персонала банка «Тинькофф».  В рамках данного анализа было выявлено, что  если сравнивать уровень мотивированности сотрудников сервисного отдела и отдела продаж, то можно констатировать тот факт, что у сотрудников отдела продаж уровень мотивированности гораздо выше.

В результате исследования, проведенного в данной работе, было выявлено, что система мотивации персонала, которая имеется в банке,  непосредственно нуждается в усовершенствовании.

Для установления уровня удовлетворенности трудом среди сотрудников банка было проведено анкетирование.

По итогам данного исследования можно сделать следующие выводы:

Во — первых – в организации ОА «Тинькофф Банк» сотрудники имеют высокий уровень удовлетворенности своей работой. Ко всему прочему большим плюсом является то, что  в организации для сотрудников есть возможность карьерного роста.

Во-вторых – у всех работников данной организации средний уровень материальной мотивации.

В третьих —  в АО «Тинькофф Банк» имеются существенные минусы в системе мотивации, а именно, нет мотивационных задач, нет соответствующей мотивирующей обстановки, нет слаженного и сплоченного коллектива и прочее. Из-за наличия данных минусов падает производительность труда, а, соответственно, и уровень зарплаты сотрудников данной организации.

В — четвертых — в организации нет моральной и социальной мотивации труда ее сотрудников.

Таким образом, руководству АО «Тинькофф Банк» необходимо заняться разработкой эффективной системы мотивации и использовать не только материальную мотивацию, но и мотивацию нематериального характера.  Также им необходимо направить усилия на улучшение психологического климата в коллективе.

Для того, что определить уровень  мотивированности персонала, было проведено анкетирование, в котором сотрудники различных отделов должны дать оценку характеристикам АО «Тинькофф Банк». Шкала оценивания от 0 до 10.   Таким образом, в исследовании приняли участие 17 сотрудников, которые работают в отделе обслуживания и продаж.  По каждому фактору был выведен средний показатель.

Поскольку каждый из представленных на слайде показателей (факторов) оказывает на оценку мотивации сотрудников АО «Тинькофф Банк» разное влияние, экспертным путем была определена весовая значимость каждого из этих факторов, при этом сумма весовых значимостей всех указанных факторов равняется единице.

На основе данных о средних показателях степени удовлетворенности работников АО «Тинькофф Банк» различными факторами и о весовой значимости каждого их этих факторов, рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации работников каждого из отделов

Обращают на себя внимание низкие показатели удовлетворенности сотрудников отдела сервисного обслуживания по критериям «материальная удовлетворенность», «удовлетворенность условиями труда» и «психологический комфорт».

В целом, ориентируясь на значения средневзвешенной оценки состояния мотивации персонала, можно сделать вывод о том, что в настоящее время в отделе сервисного обслуживания уровень мотивированности персонала гораздо более низкий, чем в отделе продаж. Однако и значение 8,0, определенное для отдела продаж, не является идеальным, поскольку использовалась десятибалльная шкала.

На основании проведенных расчетов можно с уверенностью констатировать, что действующая в АО «Тинькофф Банк» система мотивации нуждается в совершенствовании и доработке, в особенности в том, что касается мотивирования работников отдела сервисного обслуживания.

Таким образом, были предложены следующие мероприятия по усовершенствованию мотивации персонала АО «Тинькофф Банк»: первое мероприятие  направлено на пересмотр принципов распределения премиального фонда, выделяемого на каждое из подразделений АО «Тинькофф Банк»; второе мероприятие, направлено на  повышение уровня психологического комфорта для работников сервисного отдела; и третье мероприятие направлено на  предоставление работникам отдела продаж возможностей для проявления своих творческих способностей.

Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий показал, что в результате повышения эффективности труда персонала АО «Тинькофф Банк» получит и экономию условно-постоянных расходов, величина которой составит 2,8 тыс.руб. Суммируя частные показатели экономии по заработной плате, по отчислениям на социальные нужды, а также экономии условно-постоянных расходов, получим 671 тыс.руб. В результате расчета эффективности внедрения мероприятия годовой экономический эффект составит 671 тыс. руб.

После предложения и внедрения новых мероприятий на слайде представлен процесс управления мотивацией персонала АО «Тинькофф Банк» и его результаты, полученные  после внедрения предложенных рекомендаций.

Внедрение дополнительных инструментов мотивации сотрудников банка к списку потребностей (и если еще добавить удовлетворение потребностей в реализации творческих потребностей) система мотивации персонала станет наиболее эффективной.    Исходя из этого, можно с уверенностью сказать, что предложенные нами рекомендации по усовершенствованию системы управления мотивацией сотрудников являются весьма эффективными.

Таким образом, по итогам данной работы можно отметить, что предложения по усовершенствованию системы  управления мотивацией сотрудников банка «Тинькофф» могут быть использованы и в других организациях.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001№ 197-ФЗ (ред. от 27.12.2018)// «Российская газета», № 256, 31.12.2001
2. Бабинцева Е.И., Линкина Д.Л. современные способы мотивации персонала // Современные научные исследования и инновации. — 2016. №6. —- С.177
3. Базык Е. Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления / Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. — 2015. — № 4.- С. 20-25
4. Вдовенко Е.И. Мотивация труда. система мотивации в предприятие // Аспирант. -2016. № 9 (25).
5. Вдовиченко Д.В. Эффективные методы мотивации персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. — 2016. — №3. — С.115
6. Гаврилина О.К. Работа с персоналом: системный подход // Кадровое дело. – 2014. — №11. – с.10-11.
7. Галецкая М. Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Молодой ученый. — 2016. — №7. — С. 810-813.
8. Горгорова В.В., Мотивация персонала, стратегия мотивации, материальное стимулирование, нематериальное стимулирование, эффективность мотивации персонала/Горгорова В.В., Кобина Л.А./Инженерный вестник Дона. 2014. Т. 27. № 4.
9. Евсеева А.А. Мотивация персонала: новые и нестандартные методы // Мотивация и оплата труда. – 2014. — №8.
10. Заказнов А.В. Система мотивации оплаты труда как один из ключевых факторов успешной деятельности организации // Стратегический менеджмент. – 2014. — №5.
11. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. — М.: ИНФРА-М, 2014
12. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Экономика. – 2015. — №10
13. Комаров Е.И. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала / Комаров Е.И. // Управление персоналом. — 2014. — №23.
14. Копылов Т. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Молодой ученый. — 2016. — №29. — С. 426
15. Коробкина М. А. Анализ и совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала разных категорий / М.А. Коробкина, Ю.И. Бойко. — Научно-методический электронный журнал 102 «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 248
16. Магура М. Секреты мотивации, или мотивация без секретов / М. Магура, М. Курбатова. — М.: Управление персоналом, 2014. С.107
17. Мазин А.Л. Развитие комплексной оценки мотивации персонала в экономической системе / А.Л. Мазин, Т.В. Шагалова, В.Н. Кабанов. — Управление персоналом. — 2014. — № 19(197). — С. 82
18. Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. — М.: Дашков и К, 2016.
19. Мухаматьянова Р.Ф. Система мотивации персонала // Экономические науки. — 2017. — №58-4. — С.42
20. Петрова Р.А. Высокоэффективная мотивация персонала в организации // Международный студенческий научный вестник. — 2017. — №2. — С.47-53.
21. Салихов А.А, Абдрахимова Р.Г. Мотивация персонала // Символ науки. — 2016. — №5. — С.188-190
22. Самоукина Н.А. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М. : Вершина, 2016.
23. Свиридова Т. А., Вобликова А. С. Мотивация персонала как важнейший фактор повышения конкурентоспособности организации // Научнометодический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 536–540.
24. Сергеева О.Б. Парадоксы мотивации персонала // Кадры предприятия. — 2017. — №4. — С.127
25. Соснова А.С. Мотивация как функция менеджмента. Способы мотивации к труду персонала организации // Педагогические науки. — 2017. — №12. — С.147-154.
26. Спицкий В.Е. Мотивация и стимулирование труда персонала в системе кадровой политики // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. — 2017. — №7. — С.146-149.
27. Страхова О.А. Организационное поведение: лидерство и личная эффективность руководителя: учебное пособие // О.А. Страхова. — СПб.: Издательство СПбГУЭФ, 2017. — С. 38
28. Сурков С.А. Мотивация персонала // Управление персоналом. — 2015. — №7.
29. Филина Ф.Н. Наиболее эффективные методы мотивации персонала // Управление персоналом. — 2017. — №1. — С.101
30. Царев В. Е., Вершина Д. А., Семенова Н. К. Мотивация персонала как основной фактор повышения производительности труда // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 929-932.
31. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, ГроссМедиа Фрелаг, 2013.
32. Шаповал Е. Б. Мотивация трудовой деятельности персонала // Молодой ученый. — 2017. — №6. — С. 479-481.
33. Шараева Л.Г. Методы мотивации персонала на предприятии // Научный журнал «Студенческий форум». — 2017. — №2. — С.343

---

Страницы 1 2 3