Существует круг вопросов, которые непрерывно обсуждают работники организации. Специалист по коммуникациям должен знать либо составить для определенного предприятия шкалу престижности. Успех рекламных акций будет находиться в зависимости от ранга новости, выбора нужного канала коммуникации.
Имеется несколько общих критериев для оценки значительности информации: оперативность, эффективность (действие на людей), престиж (достойна ли интереса), увлекательна ли для читателей. Газета организации не должна воспроизводить массовые газеты. Ей следует быть «лишь для нас».
Интернет еще имеет возможность служить удобным средством внутриорганизационных коммуникаций. С помощью его достаточно просто решаются вопросы своевременного информирования, выборочного опроса и обсуждения нынешних и стратегических вопросов организации. Надобность в собраниях с личным присутствием снижается в несколько раз.
Обычно важным каналом информации считаются конкретные встречи управляющих с персоналом: дни информации, ответы на вопросы, ответы на записки, приемы в честь победителей, ветеранов, посещение рабочих мест и пр.
Для исполнения собственных функций специалисты по связям с общественностью обладают достаточно действенными средствами. К их числу относятся уже упоминавшиеся внутрифирменные издания.
Горизонтальная коммуникация между людьми также имеет огромное значение. Она ведет к огромной информированности о целях ПАО «САК «Энергогарант», его процессах, содействует появлению новых идей.
Нужно демонстрировать достижения определенных людей, что важно и как катализатор к новым достижениям, и для предложения позитивного воздействия на внешнюю среду.
Необходимо постоянное разъяснение социальных вопросов о льготах, отдыхе, налогах, компенсациях и т.д. Это направление связано со здоровьем и безопасностью людей. Оно помогает человеку ориентироваться в политике на всех уровнях — от районного до государственного.
Приведем перечень базисных технологических процедур, нужных для определения информативного поля ПАО «САК «Энергогарант» в рамках интернационального рынка:
— обнаружение неформальной международной коммуникационной сети ПАО «САК «Энергогарант»;
— анализ заполняющих международное информативное поле ПАО «САК «Энергогарант» слухов, искаженных административных установок и постановлений, координационных стереотипов, ярлыков, отрицательных оценок, координационных ценностей, их систематизация и внедрение в работе;
— обнаружение лиц, исполняющих конкретные коммуникационные значения в организации;
— исследование степени информированности разных групп и подразделений по главным проблемам ПАО «САК «Энергогарант»;
— обмеривание информированности административного персонала об оценках его решений рядовыми работниками ПАО «САК «Энергогарант»;
— внедрение разных каналов информации для увеличения значения информированности и вырабатывания положительных установок у служащих;
— создание особых установок, публичных слушаний, укрепляющих координационные взаимосвязи.
Таким образом, создание гибкой и действенной системы внутренних коммуникаций ПАО «САК «Энергогарант» подразумевает неизолированное внедрение 1-го либо некоторых методов. Действенные внутренние коммуникации служат действующим инструментом выхода на наиболее высочайшие уровни мотивации — социальный уровень, значения уважения и самореализации.
Предложенные по ССП перспективы представлены в форме стратегической карты на рисунке 2.1.
Далее следует рассмотреть показатели (индикаторы), способные влиять на ССП:
— коэффициент рентабельности продаж (ROS): отражает доход компании на каждый заработанный рубль и может быть полезен как для правильной интерпретации данных об обороте, так и для экономических прогнозов в условиях ограниченного объема рынка, сдерживающего рост продаж. Также, рентабельность продаж является важным показателем для сравнения эффективности организации бизнеса в компаниях, работающих в одной отрасли. Рассчитывается по следующей формуле:
ROS = Чистая прибыль / Объем продаж * 100% (1)
— коэффициент рентабельности активов (ROA): характеризует способность руководства компании эффективно использовать ее активы для получения прибыли. Кроме того, этот коэффициент отражает среднюю доходность, полученную на все источники капитала (собственного и заемного). Рассчитывается по формуле:
ROA = (Чистая прибыль + Проценты * (1 – ставка налога)) / Средние суммарные активы * 100%
— финансовая рентабельность (ROE): характеризует доходность бизнеса для его владельцев, рассчитанную после вычета процентов по кредиту (т.е. чистая прибыль, в отличие от ROA , не корректируется на сумму процентов по кредиту). Формула расчета:
ROE = Чистая прибыль / Среднегодовой акционерный капитал * 100% (3)
— уровень выплат: характеризует результаты проведения страхования для страховой организации (страховщика) в отличие от уровня страхового возмещения, определяющего эффективность страхования для владельца имущества (страхователя). Определяется как отношение суммы страховых выплат к сумме страховых премий в процентах;
— коэффициент убыточности страховой суммы: показывает среднюю величину выплат с единицы страховой суммы. Рассчитывается как отношение суммы страховых выплат к совокупной страховой сумме;
— объем продаж на 1 работника: определяется как годовая выручка компании относительно количества всех сотрудников;
— финансовый результат от страховой деятельности определяется путем сопоставления доходов и расходов компании за отчетный период;
— коэффициент Коньшина используется для определения степени вероятности дефицитности средств;
— экономическая рентабельность показывает величину прибыли, которую получит предприятие (организация) на единицу стоимости капитала (всех видов ресурсов организации в денежном выражении, независимо от источников их финансирования).
— соотношение активов и пассивов показывает ликвидность предприятия;
— размер добавочного капитала формируется за счет прироста стоимости имущества при переоценке основных средств;
— фонды специального назначения образуются из чистой прибыли предприятия и за счет взносов учредителей. Фонды специального назначения – это фонд накопления, фонд потребления и фонд социальной сферы;
— коэффициент расторгнутых договоров: коэффициент, используемый страховщиком для оценки отношения числа расторгнутых договоров страхования или страховых полисов, утративших силу, к общему числу действующих страховых полисов. При уменьшении данного показателя поставленная цель станет более достижимой;
— количество заключенных контрактов: при росте данного показателя основополагающая цель – расширение доли присутствия на рынке – станет более достижимой;
— соотношение количества проблем, решающихся на высшем уровне к общему количеству проблем. Довольно часто решение даже небольших проблем затягивается, что к какому-то моменту делает их весьма серьезными и для их оперативного решения представителям ПАО «САК «Энергогарант» приходится обращаться к вышестоящим представителям заказчика. Обращение к вышестоящим представителям по пустяковым вопросам (для их компетенции и статуса) снижает удовлетворенность заказчика. Уменьшение количества проблем, решаемых на высшем уровне, является показательным индикатором достижения цели «повышение удовлетворения заказчиков».
Под проблемами в данном случае следует понимать количество спорных ситуаций-претензий, затянувшихся процессов согласования спорных вопросов и прочее.
— комплексная оценка эффективности (интегральный показатель деятельности) является характеристикой, которая получена в результате комплексного исследования хозяйственной деятельности предприятия. Одновременное и скоординированное исследование общих показателей отражает все (или многие) аспекты, процессы, содержащие общие выводы о результатах деятельности производственных подразделений на основании качественных и количественных отличий от базы сравнения;
— количество контактов потенциальных покупателей: в условиях финансового кризиса особенно важно пытаться расширить круг потребителей во избежание риска сокращения числа клиентов;
— информирование существующих и потенциальных потребителей о проводимых акциях и предлагаемых скидках: необходимо создать удобную систему оповещений для всей базы клиентов, действующих и потенциальных;
— спрос у потенциальных потребителей на зарубежных рынках: основополагающая стратегическая цель предприятия напрямую зависит от данных этого индикатора. При появлении спроса на страховые услуги ПАО «САК «Энергогарант» не только в России, но и за рубежом, компания автоматически достигает своей цели;
— уровень цен на ряд услуг: важно в условиях финансового кризиса сохранить существующий уровень цен, не поддаваясь на провокации конкурентов;
— разработка новых предложений страховых услуг: при расширении страхового портфеля увеличиваются шансы привлечения клиентов;
— период ответа страховщика на запросы: для улучшения качества связи «страхователь»-«клиент» следует сократить время, затрачиваемое на обработку клиентских запросов;
— производительность труда: прямым следствием увеличения мотивации является более качественная работа сотрудников, а значит – увеличение производительности труда;
— доля повышений в должности персонала: данный индикатор прямо показывает способствование организации карьерному росту сотрудников;
— коэффициент стратегического переобучения: опережающими индикаторами, которые демонстрируют основные изменения, показывается в кадровой сфере увеличение уровня квалификации персонала за счет применения коэффициента стратегического переобучения. Расширение доступа к различным средствам информационных технологий и базам данных организации за счет применения коэффициента доступности стратегической информации и приведение личных целей и задач работников в соответствие со стратегией развития страховой компании.
— сумма вознаграждений в конце периода на весь персонал: данный индикатор показывает степень мотивированности сотрудников. Чем выше мотивация, тем тщательнее и качественнее выполняется работа, как следствие – повышение чистой прибыли и увеличение ежегодного бонуса, что опять же приводит к повышению мотивации.
— выпуск внутрифирменных СМИ: важно разработать систему внутренних коммуникаций для персонала, что позволит повысить эффективность сотрудников, т.к. внутрифирменная газета или журнал будут выводить на всеобщий уровень успехи фирмы и ее работников.
Таким образом, были определены показатели ССП.
2.3. Прогнозирование целевых значений системы сбалансированных показателей
ССП содержит доскональное описание всех ключевых показателей деятельности компании и применяется для концентрации внимания на основных проблемах организации и оценки успешности их решения. Применение сбалансированной в стратегическом и тактическом планах системы показателей организации в целом и отдельных подразделений позволяет установить равновесие между краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными целями.
Сбалансированная система показателей «Энергогарант» была разработана в соответствии со стратегией компании. Стратегия страховой компании «Энергогарант» включает в себя финансовую составляющую клиентскую составляющую, составляющую внутренних бизнес-процессов, а также обучения и развития. Были определены следующие приоритеты:
— финансовая составляющая:
а) сохранение платежеспособности;
б) рост рентабельности;
в) увеличение эффективности обслуживания и проводимых операций;
г) сохранение нормативного соотношения активов и принятых на себя обязательств;
д) применение системы перестрахования;
— клиентская составляющая:
а) увеличение степени удовлетворенности клиентов достижением высокого уровня обслуживания страховой компанией;
б) укрепление позиции компании перед клиентами;
— составляющая внутренних бизнес – процессов:
а) расширение клиентской базы на рынке страховых услуг;
б) оптимизация ценовой политики;
в) расширение ассортимента предлагаемых услуг;
г) обеспечение оперативности ответов на запросы;
д) осуществление перехода на более эффективные способы обслуживания;
— составляющая обучения и развития:
а) увеличение эффективности сотрудников;
б) соотнесение личных целей с целями компании;
в) доступ к стратегической информации;
г) разработка системы внутренних коммуникаций.
В таблице 2.9 представлены целевые значения достижения целей перспектив «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Персонал».
Таблица 2.9 – Целевые значения достижения целей перспектив «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Персонал»
| Стратегические цели | Индикаторы | Ед. изм. | Факт. знач. | Целев. знач.
(3 года) |
|
| Финансы | Повысить коэффициент рентабельности | Коэффициент рентабельности продаж (ROS) | % | 0,6 | 3,0 |
| Коэффициент рентабельности активов (ROA) | % | 57,7 | 85 | ||
| Финансовая рентабельность (ROE) | % | 2,22 | 5,5 | ||
| Сохранить платежеспособность | Уровень выплат | % | 99,7 | 45,4 | |
| Коэффициент убыточности страховой суммы | % | 15,4 | 89,4 | ||
| Увеличить эффективность обслуживания и проводимых операций | Объем продаж на 1 работника | тыс. руб. | 115,7 | 127 | |
| Финансовый результат от страховой деятельности | тыс.руб. | 105,4 | 137,8 | ||
| Сохранить нормативное соотношение активов и принятых на себя обязательств | Коэффициент Коньшина | % | 105,2 | 86,4 | |
| Экономическая рентабельность | % | 0,61 | 1,5 | ||
| Соотношение активов и пассивов (ликвидность) | Ед. | 3,78 | 4,00 | ||
| Применить систему перестрахования | Размер добавочного капитала | тыс.руб. | 0 | 0 | |
| Фонды специального назначения (рост) | тыс. руб. | 0 | 0 | ||
| Клиенты | Увеличить удовлетворенность заказчиков | Коэффициент расторгнутых договоров | % | 15,3 | 75,2 |
| Количество заключенных сделок с клиентами | тыс. шт. | 45 000 | 65 000 | ||
| Укрепить солидность компании в глазах потенциальных клиентов | Соотношение количества проблем, решающихся на высшем уровне к общему количеству проблем | % | — | 10 | |
| Комплексная оценка эффективности | % | 57,2 | 70,1 | ||
| Бизнес-процессы | Расширить клиентскую базу на рынке страховых услуг | Количество контактов потенциальных покупателей (от общего количества) | % | 50 | 75 |
| Информирование существующих и потенциальных потребителей о проводимых акциях и предлагаемых скидках | Почтовая рассылка буклетов | Смс- информирование | |||
| Спрос у потенциальных потребителей на зарубежных рынках (от общего количества страхователей в РФ) | % | 3 | 10 | ||
| Оптимизировать ценовую политику | Уровень цен на ряд услуг (по отношению к средней цене за страхование иное, чем страхование жизни, на российском рынке страхования) | %, при-рост | 3 | 2 | |
| Расширить ассортимент предлагаемых услуг | Разработка новых предложений страховых услуг (по отношению к общему количеству предлагаемых услуг в настоящее время) | шт. | 2 | 5 | |
| Осуществить переход на более эффективные способы обслуживания | Объем продаж на 1 работника | тыс. руб. | 115,7 | 127 | |
| Финансовый результат от страховой деятельности | тыс. руб. | 105,4 | 137,8 | ||
| Обеспечить оперативность ответов на запросы | Период ответа страховщика на запросы | раб. дни | 5 | 2 | |
| Персонал | Увеличить эффективность сотрудников | Производительность труда (по средегодовой выработке) | руб./ чел | 127,2 | 153 |
| Доля повышений в должности персонала | % | 7,4 | 10,3 | ||
| Дать доступ сотрудникам к стратегической информации фирмы | Коэффициент стратегической информированности (число выдвинутых и внедренных предложений персонала) | шт. | 37 | 70 | |
| Соотнести личные цели сотрудников с целями компании | Сумма вознаграждений в конце периода на весь персонал | тыс. руб. | 1160 | 1700 | |
| Разработать систему внутренних коммуникаций | Выпуск внутрифирменных СМИ | Газета | Интернет- портал и ТВ | ||
Анализ изменения запаздывающих показателей на 1% показал, что на продажи наибольшее влияние оказывают составляющие Обучение и развитие, Бизнес-процессы и Клиенты.
С помощью оценки эффективности мероприятий были выбраны те, которые оказывают наибольшее влияние на рост рентабельности продаж:
— разработка комплексного страхового продукта;
— создание новой системы мотивации;
— разработка интегрального показателя для оценки эффективности внедрения ССП.
С целью снижения страхового тарифа для клиентской составляющей был создан комплексный страховой продукт — страхование строительно- монтажных работ и страхование от несчастных случаев юридических лиц — это объединение одних из самых рентабельных страховых продуктов. Для расчета страхового тарифа были использованы актуарные расчеты. И приобретая комплексный продукт страхования страховой тариф составит 0,51% , вместо 0,62% если бы приобретали все эти продукты по отдельности.
Разработка комплексных продаж способствует фиделизации (закреплению) клиента. А также, снижая тариф, мы повышаем покупательную ценность товара. Так как на сегодняшний день в Республике Башкортостан очень развит бизнес в сфере строительства, данное мероприятие позволит увеличить продажи на 15% и тем самым увеличить долю рентабельных страховых продуктов в страховом портфеле компании.
Идея реализовывать стратегические планы компании, должна быть привлекательна для самих сотрудников. Поэтому необходимо связать их с системой мотивации. Бонусная система основана на изменениях показателя рентабельности продаж. Данная система мотивации позволяет заработать премию в размере 1160 тыс. руб., которая распределяется между работниками на усмотрение руководства компании.
На основе предложенных выше мероприятий составлены прогнозные показатели страховой деятельности компании. В результате внедрения сбалансированной системы показателей, стратегический показатель рентабельность продаж в прогнозируемом году увеличиться на 22 % по сравнению с 2016 года.
Произошел рост финансового результата от страховой деятельности. Также уменьшилось значение коэффициента Коньшина в прогнозном году по сравнению с 2016 годом. что говорит о повышении финансовой устойчивости компании. Как видно, в результате предложенных мероприятий улучшились все значимые показатели деятельности предприятия.
Таким образом, есть 2 пути развития компании ПАО «САК «Энергогарант»: естественный и базирующийся на целеустремленной информационной работе профессионалов. В контексте предоставленной работы создание эффективных механизмов рекламного воздействия рассматривается как целеустремленная деятельность, исполняемая руководством, информационными службами компании с внедрением информативных средств и остальных каналов общения с целью создания подходящих условий для осуществления определенных мероприятий организации в разных сферах деятельности.
Приобретенные к настоящему времени методичные приемы формирования эффективной рекламной кампании позволяют использовать широкий диапазон направлений собственной деятельности от укрепления неизменных и периодических связей с средствами глобальной информации до пропаганды, лоббирования интересов собственной организации.
Внутренний имидж как один из важных направлений деятельности специалистов по связям с общественностью в компании ПАО «САК «Энергогарант» пока остается в стороне. Компания недостаточно эффективно работает как с клиентами, так и в большей степени с персоналом. Для улучшения взаимодействия с персоналом и клиентами необходимо улучшить программу лояльности.
Ключевой стратегической целью ПАО «САК «Энергогарант» является увеличение прибыли аэропорта за счет расширения направлений деятельности, увеличения квалификации персонала, а также повышения качества коммерческой деятельности. Обеспечение эффективности работы предусматривает увеличение уровня обеспечения безопасности, повышение уровня качества оказываемых услуг, увеличение доходов от страховой деятельности, обновление материально-технической базы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Данная выпускная квалификационная работа посвящена разработке системы сбалансированных показателей в страховой компании ПАО «САК «Энергогарант» при стратегическом управлении организацией.
Для достижения поставленной цели были выполнены следующие задачи:
— рассмотрена существующая теоретическая база относительно системы сбалансированных показателей;
— охарактеризована организация ПАО «САК «Энергогарант» и ее бизнес-модель;
— проанализирована текущая финансовая деятельность страховой компании ПАО «САК «Энергогарант»;
— проведен стратегический анализ ПАО «САК «Энергогарант» путем формирования матрицы SWOT-анализа;
— разработана система сбалансированных показателей для оценки и реализации стратегии развития страховой компании.
Компания ПАО «САК «Энергогарант» практически единственная крупная страховая компания России, которая располагает крупной филиальной сетью своих представительств, которая сопоставима по масштабу с Почтой РФ и Сбербанком РФ. Это порядка 3000 агентств и страховых отделов, а также около 400 центров в области урегулирования убытков. Общая численность персонала компании составляет порядка 100 тысяч человек, в том числе 65 тысяч агентов. Компания ПАО «САК «Энергогарант» обслуживает свыше 45 миллионов клиентов, которые находятся под надежной защитой.
Результаты проведенных анализов внутренней и внешней среды компании позволили оценить соответствие возможностей предприятия рыночным возможностям, на основе чего далее была разработана программа развития компании.
При помощи SWOT-анализа была разработана стратегия развития организации – стратегия расширения доли присутствия на рынке. В рамках разработанной стратегии предлагаются следующие мероприятия:
— соблюдение нормативного соотношения активов и принятых на себя обязательств;
— увеличение эффективности сотрудников;
— расширение клиентской базы на рынке страховых услуг;
— разработка системы внутренних коммуникаций;
— увеличение степени удовлетворенности страхователей;
— применение системы перестрахования;
— осуществление перехода на более эффективные способы обслуживания;
— оптимизация ценовой политики;
— укрепление позиции компании перед ее клиентами;
— сохранение платежеспособности;
— расширение ассортимента предлагаемых услуг;
— рост рентабельности;
— увеличение эффективности обслуживания и проводимых операций;
— обеспечение оперативности ответов на запросы;
— соотнесение личных целей с целями компании;
— доступ к стратегической информации фирмы.
В ходе разработки ССП для реализации стратегии развития были выделены основные цели, разделенные по четырем перспективам.
Перспектива «финансы»: увеличение эффективности обслуживания и проводимых операций; рост рентабельности.
Перспектива «клиенты»: клиентская составляющая: увеличение степени удовлетворенности клиентов достижением высокого уровня обслуживания страховой компанией.
Перспектива «бизнес-процессы»: осуществление перехода на более эффективные способы обслуживания; минимизация проблем; обеспечение оперативности ответов на запросы.
Перспектива «обучение и рост»: увеличение эффективности работников; доступ к стратегической информации; соотнесение личных целей с целями компании. Таким образом, можно сделать вывод, что внедрение сбалансированной системы показателей существенно не сказывается на росте бюрократии в компании и, как следствие, сохраняет инициативу и предпринимательский дух сотрудников. Сбалансированная система показателей упрощена для внедрения ее на отечественном предприятии.
Реализация стратегии должна стать общей для всех сотрудников задачей. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей.
Также была составлена стратегическая карта целей ССП, которая показала взаимосвязь целей и подтвердила общую целостность разрабатываемой системы сбалансированных показателей. Были определены индикаторы достижения целей и их прогнозные величины. Для достижения каждой цели были предложены мероприятия, их ориентировочный бюджет и круг ответственных исполнителей. Для полноценной оценки успеха реализации стратегии развития при помощи ССП также были представлены целевые показатели по каждому индикатору в разрезе трех лет реализации стратегии.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
- Абрютин М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. М.: Дело и Сервис, 2014
- Казначеева Н.Л., Моргунов А.В. Оценка эффективности внедрения сбалансированной системы показателей как инструмента стратегического управления предприятием // Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. 2016. №1 (5) С.48-52
- Джумиго Н.А. Концепция сбалансированной системы показателей как важнейший элемент управления // Известия АлтГУ. 2015. №2 С.167-172.
- Коровина В.А. Оценка эффективности деятельности предприятия с использованием системы сбалансированных показателей // Вестник ЮУрГУ. Серия: Экономика и менеджмент. 2015. №20 (120) С.40-51.
- Рапницкая Н.М. Факторы финансовой устойчивости страховых компаний в современных условиях // Вестник МГТУ. 2016. №1 С.68-72
- Ларионова Н.А. Управление реализацией стратегии на основе системы сбалансированных показателей // Kant. 2016. №2 С.135-137
- Каплан, Р.С., Нортон, Д.П. Сбалансированная система показателей: От стратегии к действию – 2014. – № 5
- Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath&Partners; Пер. с нем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. – 478 с.
- Солонина С.В., Овсяницкий Э.Д., Ануфриева А.П. Факторы обеспечения финансовой устойчивости и платежеспособности страховой организации // Научный журнал КубГАУ — Scientific Journal of KubSAU. 2014. №99. С.90-97
- Кононова С.А. Формирование системы сбалансированных показателей как фактор стратегического развития предприятия // Вестник КемГУ. 2014. №4 (60) С.262-266
- Хомич В.Н., Антончев А.С. Система сбалансированных показателей: преимущества и недостатки // Вестн. Том. гос. ун-та. 2007. №300-2 С.80-81
- Каплан, Р., Нортон, Д. Сбалансированная система показателей. // Олимп-Бизнес – 2013. – № 4
- Зобова Е. В. Финансовые основы функционирования страховой компании // Социально-экономические явления и процессы. 2014. №3-4 С.94-100
- Попович А.М., Хвоина И.С. Создание эффективной системы показателей оценки персонала на базе KPI как инструмента реализации стратегии // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2016. №2 С.119-125
- Фоменко Е.В. Методика формирования сбалансированной системы показателей // Вестник АГТУ. 2014. №4 С.87-90
- Абдулаева З.И. Система сбалансированных показателей с нечёткими связями как инструмент управления рисками инновационной деятельности // УЭкС. 2015. №9 (57) С.8
- Окорокова О.А. Зарубежный опыт инвестиционной деятельности страховых компаний // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 5: Экономика. 2015. №1 С.146-155
- Фоменко Е.В., Лунёв А.В. Система управления эффективностью деятельности организации // Вестник АГТУ. 2016. №4 С.85-88
- Зуев С.С. Методология BSC в страховой компании // Атлас страхования. 2016. №1 С.25-26
- Лойко А. П. Анализ повышения эффективности работы страховых компаний при слиянии и поглощении // Известия МГТУ. 2013. №4 (18) С.256-261
- Артеменко В.Г., Белендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. М.: ДИС НГАЭиУ, 2013
- Орланюк-Малицкая Л. А. О понятии и факторах финансовой устойчивости страховых компаний // Вестник Финансового университета. 2016. №1 С.41-48
- Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. М.: Финансы и статистика, 2005
- Калашникова П. П. Направления контроля инвестиционных потоков страховой компании для оценки качества и структуры инвестиций // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2015. №2 С.98-101
- Журавин С.Г., Иванушкина И.С. Особенности цикличности страхового рынка Российской Федерации // Вестник МГТУ им. Г.И. Носова. 2015. №3 С.77-80
- Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 2014
- ПАО «САК «Энергогарант»//URL: https://www.energogarant.ru/ (дата обращения – 17.05.2017)
- Косоногова С. В. Вопросы правового регулирования обеспечения финансовой устойчивости страховых компаний // Бизнес в законе. 2016. №1-2 С.121-126
- Астахов В.П. Анализ финансовой устойчивости и процедуры, связанные с банкротством. М.: Ось – 89, 2015
- Барсуков А.В., Малыгина Г.В. Финансы предприятия, Новосибирск, 2013
- Проскурина И.Ю. Совершенствование инвестиционной политики страховой организации // Социально-экономические явления и процессы. 2016. №11 С.169-171
- Шустова Е.А. Особенности современных формы оплаты труда в страховых компаниях // ЗПУ. 2013. №1 С.273-280
- Баранова И.В., Болгова Е.К., Сидоренко С.Ю., Фадейкина Н.В. Методические указания по написанию, оформлению и защите дипломных работ. Новосибирск: СИФБД, 2016