Статья на тему «Совершенствование условий труда персонала ООО Банк «Фридом Финанс»»

В понятие «условия труда» входит сочетание элементов, которые в совокупности или по отдельности оказывают влияние на человека в процессе трудовой деятельности. Для создания условий длительной и плодотворной деятельности человека, при организации его рабочего места должны быть учтены как технические новшества, которые облегчают труд, так и совокупность разных мелочей, соответствующих характеру работника и создающих комфорт на психофизическом уровне.

Безусловно, большое внимание надо уделять созданию микроклимата в коллективе и обоснованию общих целей и задач. Не маловажно обращать пристальное внимание на безопасность условий труда, проводить своевременное обучение и инструктировать работников. Конечно необходимо придерживаться законодательных норм и правил, это позволит избежать преждевременной потери трудоспособности и позволит рабочим долгое время выполнять свои функции в коллективе, совершенствуя свои навыки и продвигаясь по карьерной лестнице[2].

В современных экономических условиях, подкошенные кризисом и общим спадом потребления, предприятия малого и среднего бизнеса стараются экономить на всем. И в первую очередь на обеспечении комфортными условиями труда собственных работников. А ведь слоган, из известного рекламного ролика гласит, что только счастливая корова, дает много вкусного молока.

Так и в бизнесе, экономия на комфортных условиях труда работников, без вложения денег в новое оборудование и оргтехнику, приводит к тому, что часто вместо экономии получается прямо противоположный результат, падение прибыли, рост утомляемости профессиональных заболеваний сотрудников в связи с пренебрежением к технике безопасности труда, и как следствие этого снижение производительности труда и увеличение текучести кадров.

Актуальность данной проблемы, заключается в том, что от комфортности условий труда в организации зависит работоспособность человека, и как следствие увеличение производимых товаров и услуг.

Изучив условия труда, ООО Банк «Фридом Финанс», который  был основан 23 октября 1990 года. Ранее банк существовал, как ООО «Охабанк», и 4 августа 2015 года вошел в группу компаний «Фридом Финанс» и был переименован в Банк «Фридом Финанс» (ООО «ФФин Банк»»).

В октябре 2015 года банку были выданы лицензии ЦБ РФ на ведение банковских операций со средствами в рублях и иностранной валюте физических и юридических лиц. Также банк получил лицензии на осуществление дилерской, брокерской и депозитарной деятельности и деятельности по управлению ценными бумагами.

«ФФин Банк» является одним из ведущих банков в секторе частных инвестиций на рынках России и Казахстана и участвует в торгах на Московской бирже. В настоящее время банк обслуживает клиентов в 17 офисах по России: Москве, Владивостоке, Волгограде, Екатеринбурге, Казани, Калининграде, Липецке, Новосибирске, Омске, Перми, Ростове-на-Дону, Саратове, Сочи, Тюмени, Уфе и Челябинске.

Цель ООО «ФФин Банк» — предоставлять лучший инвестиционно-банковский сервис. Достижение поставленной цели не представляется возможным, без слаженной работы персонала. Сформировав сильнейшую команду профессиональных консультантов банка, повышается его конкурентоспособность.

Наличие необходимых знаний, умений и навыков позволяют сотрудникам работать результативно, что доказывает необходимость инвестирования в систему обучения персонала. Сокращение сроков актуальности профессиональных знаний приводит к тому, что сотрудникам в процессе выполнения их трудовых функций становится недостаточно знаний, полученных во время обучения в учебных заведениях. При этом в настоящий момент наблюдается смещение обучения в сторону развития компетенций, всё большую популярность приобретает модель «70-20-10», отражающая тенденцию переноса процесса обучения на рабочие места. Поэтому компаниям жизненно необходимо превратить обучение в непрерывный процесс, причем особое внимание стоит уделить внедрению методов обучения на рабочем месте[1].

Совершенствование  системы обучения персонала фронт-линии ООО «ФФин Банк» на рабочем месте проходит в два этапа: сначала производится оценка действующей системы обучения персонала банка, с помощью технологии SWOT-анализа, которая была выбрана в связи с тем, что именно она применяется в стратегическом планировании развития организации[6].

 Вторым этапом работ представляется, непосредственно разработка системы обучения персонала фронт-линии на рабочем месте, результатом которой должна стать ее реализация в точках продаж Банка (офисах) совместно с учебным центром Банка в Санкт-Петербурге.

Совершенствованная система обучения персонала фронт-линии по работе с массовым сегментом и состоятельными клиентами на рабочем месте, то есть непосредственно в точке продаж, будет включать в себя взаимосвязанное применение следующих методов: наставничество, коучинг и обучение на рабочем месте с применением информационных технологий (специально разработанное ПО). Это обусловлено тем, что на данный момент стратегия ООО «ФФин Банк» направлена на расширение розничного сегмента, поэтому ожидается увеличение числа сотрудников розничного обслуживания, которых необходимо качественно обучить в кратчайшие сроки.

Массовый сегмент в ООО «ФФин Банк» обслуживают финансовые консультанты (ФК) и менеджеры-операционисты-кассиры (МОК).

В процессе разработки программ обучения необходимо сделать акцент на том, что большая часть, а именно 51% данных специалистов фронт-линии, являются представителями поколения «Y» (то есть, молодые сотрудники в возрасте до 35 лет). При этом важно отметить, что при создании института наставничества эти особенности должны учитываться, как для субъекта обучения (сотрудника, желающего стать наставником), так и для объекта процедур наставничества (сотрудника, нуждающегося в обучении).

Для поколения «Y»  прежде всего, имеют значение их собственный персональный бренд, личные показатели, баланс между работой и жизнью, имидж компании, возможность свободы выбора, творческая реализация и быстрый результат, в целом представители этого поколения любят учиться новому. [4]

Процесс обучения должен включать в себя применение визуальной информации – графиков, схем, таблиц, поскольку в эпоху цифровых технологий, когда мозг воспринимает большие потоки информации, запоминание визуальных данных происходит быстрее и остается в памяти на более длительное время [3].

Также, для миллениалов, нацеленных на достижение личного успеха, важен процесс получения обратной связи, дружественное отношение с руководством/наставником, применение новейших технологий в процессе обучения [4].

В ООО «ФФин Банк» профессиональный рост сотрудника отражен в «Карьерных маршрутах» – описании типовых рекомендованных карьерных перемещений для каждой должности. Для сотрудника фронт-линии отдельной точки продаж карьерный путь выглядит следующим образом: работа с клиентами массового сегмента; работа с состоятельными и привилегированными клиентами; руководство точки продаж[5].

При этом переход на более высокую должность сопровождается соответствующим процессом обучения, который обязательно включает в себя взаимодействие с наставником. На данный момент не все точки продаж Банка обладают наставниками, при этом процесс наставничества является стихийным, основной вклад в обучение новых сотрудников вносит прохождение ими очной программы в учебном центре, отсутствует четкая регламентация проведения мероприятий по обучению на рабочем месте, не установлены критерии отбора наставников.

Поэтому основными целями применения  системы обучения специалистов фронт – линии, для совершенствования условий труда ООО «ФФин Банк» являются:

Увеличение количества наставников в точках продаж (как минимум два наставника на точку), что может быть осуществлено путем повышения заинтересованности сотрудников в содействии институту наставничества, подкрепления желания стать наставником;

Рост эффективности обучения на рабочем месте путем взаимодействия различных методов обучения, а не только наставничества, что в первую очередь положительно отразится на выполнении планов продаж и качестве обслуживания клиентов;

Совершенствование процесса адаптации, поскольку сотрудник начинает свою работу в отделении под шефством наставника, от которого напрямую зависят показатели новичка и уровень его вовлеченности[7].

В Учебном центре ООО «ФФин Банк» уже существует программа обучения по подготовке сотрудников на роль наставников – «Наставничество», включающая в себя тренинг, вебинар и тестирование.

 Однако стоит отметить, что в данной программе большая часть рассматриваемых вопросов направлена на профессиональные аспекты наставничества, упуская трактовку межличностного взаимодействия наставника с подопечным. Во время подготовки наставников на первом этапе необходимо уделить особое внимание тому, как сотрудники понимают понятие «наставничество», разграничивают ли его с «менеджментом».

Это необходимо для того, чтобы в дальнейшем наставники четко понимали парадигму своего взаимодействия с подопечными, делали акцент на сессии наставничества, а не на встречи в формате совещания.

С точки зрения наставничества, наставник и наставляемый имеют равные права, поэтому коммуникация выстраивается горизонтально. При этом процесс принятия решения остается за подопечным, поскольку именно ему предстоит выбрать, какой опыт перенять. Вопрос внутреннего побуждения стоит особенно остро, поскольку давление со стороны наставника может вызвать обратную негативную реакцию обучаемого, что отразится на результатах проведенного обучения. Также важно не просто уберечь стажера от возможных ошибок, вмешиваясь в процесс выполнения им реальных заданий, а создать такую среду, где ошибка будет восприниматься как инструмент обучения, новый опыт, благодаря которому подопечный будет совершенствоваться, при этом пропадет страх проявлять инициативу[5].

Также, для того чтобы процесс обучения был системным и непрерывным, предлагаем  разработать проект, основанный на использовании современных информационных технологий, включающий в себя создание сервиса всплывающих подсказок при работе с программой, а также чат-бота «Электронный наставник».

При работе с основным программным обеспечением, используемым при непосредственном обслуживании клиентов, сотрудник заносит данные о клиенте, выводит информацию из базы данных Банка, производит расчеты по вкладам и кредитам, при этом для различных операций используются различные программы. Для того чтобы закрепить теоретические знания об использовании программ, ускорить время обслуживания клиента по одной операции, будет разработана система, выводящая пошаговые подсказки для сотрудника-новичка, включающие в себя стандарты заполнения данных, корректировку действий пользователя. Также система будет включать в себя таймер, отслеживающий, сколько времени тратится на каждую операцию. Данные с таймера будут использоваться наставником во время «срезовых» встреч, для того чтобы отследить прогресс стажера.

Для того чтобы обучающийся мог получить ответ на свой вопрос в кратчайшие сроки, будет запущена система «Электронный наставник», представленная в виде чат-бота. На рабочем столе компьютера сотрудника в правом нижнем углу появится иконка, вызывающая всплывающее окно с чатом, где система спросит: «Здравствуйте! Я Ваш персональный Электронный наставник, чем я могу Вам помочь?», далее пользователь задает свой вопрос, и система по ключевым словам ищет ответ в заранее созданной базе данных, составленной по Кодексу сотрудника, размещенного на интранет-портале ООО «ФФин Банк»[6].

В случае непонимания запроса, система перенаправит вопрос сотрудника к наставнику. Внедрение данного сервиса позволит сократить время ожидания ответа, так как больше не придется искать ответ самостоятельно в многостраничном документе, позволит сотруднику задавать вопросы даже в процессе обслуживания клиента, а также сократит нагрузку на наставника.

Длительность применения наставничества напрямую зависит от должности стажера, и его промежуточных результатов, а также целей наставничества, сформулированных в ИПР. Так, например, для введения новичка в должность по обслуживанию массового сегмента срок наставничества будет составлять 1-2 месяца (что зависит от результатов во время «срезов»), а для персонального менеджера как минимум 2 месяца.

Для представителей кадрового резерва по программе HiPo (кандидаты на роль руководителя), которая длится полгода, наставничество будет являться вспомогательным методом на протяжении всего срока.

Так, на основании анализа информации о действующей в ООО «ФФин Банк» системе обучения, была предложена новая система обучения персонала фронт-линии «ФФин Банк» на рабочем месте, включающая в себя комбинацию различных методов обучения, как традиционных, так и инновационных. В дальнейшем данная система будет предложена на рассмотрение в учебный центр ООО «ФФин Банк» в Санкт-Петербурге.

Подводя итоги, необходимо ещё раз уделить внимание необходимости инвестирования в такой актив организации, как персонал, а именно в создание условий для его профессионального развития, чему способствует внедрение системы обучения. Обучение сотрудников является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство46 способно повышать потенциал человеческих ресурсов, оказывать влияние на формирование организационной культуры, а также способствовать достижению стратегических целей организации. В условиях непрерывного обучения ускоряется и упрощается процесс организационных изменений, сокращается уровень сопротивления со стороны персонала. Но для получения отдачи от процесса обучения необходимо грамотное выстраивание самой системы обучения.

В ходе работы было выявлено, что процесс обучения, будет результативен при соблюдении таких принципов, как гибкость форм и методов обучения, целостность и непрерывность самой системы обучения, её соответствие текущей стратегии организации, а также сопряженное стимулирование, повышение уровня мотивации и лояльности персонала, способствующие удержанию сотрудника после прохождения обучения.

С особым вниманием необходимо подойти и к выбору методов обучения персонала, учитывая текущие цели и возможности организации. В современных условиях существует тенденция к «уходу» обучения сотрудников на их рабочие места, что вызвано переориентацией в сторону компетентностного подхода к процессу профессионального развития сотрудников.

Список литературы

1. Кириллов А.В., Виниченко М.В., Мельничук А.В. Проблемные вопросы развития технологий управления персоналом в отечественной практике и пути их решения: Монография. М.: Русайнс, 2015. -280 с.
2. Кондрашова Р.Ю. Обучение персонала: проблемы и перспективы развития / Р.Ю. Кондрашова // Форум. Серия: Гуманитарные и экономические науки, 2016. № 1. С. 15–16.
3. Кречетников К.Г. Использование зарубежных методов обучения персонала в практике Российских предприятий / К.Г. Кречетников // Экономика труда и управление персоналом, 2015. № 7. С. 78–82.
4. Пономарева С.А. Наставничество как форма акмеологически ориентированного профессионального взаимодействия /С.А. Пономарева, Е.Г. Маликова, А.И. Спиридонова//Акмеология профессионального образования: материалы 11-й
5. Попова, Е.В. Обучение персонала как метод повышения конкурентоспособности компании / Е.В. Попова // Устойчивое и инновационное развитие регионов России в условиях глобальных трансформаций: материалы международной научно — практической конференции, 30 октября 2014 г. / Липецкий филиал Финансового университета при Правительстве РФ. – Елец: Елецкий государственный университет им. И.А. Бунина, 2015. – с.595-598.
6. Рощектаева У.Ю., Скубенко Д.В. Взаимосвязь развития персонала и стратегии управления организацией// Инновационная наука. — 2017. — №03-1. — С.209-211.
7. Хотемской, Н.А. Обучение персонала как основа успешной работы организации / Н.А. Хотемской // Теория. Практика. Инновации. — 2017. — №08. — С.28-32.