Аннотация: В статье дано определение стратегии организации, определены основные способы выхода предприятия на международный рынок.
Abstract: the article defines the organization’s strategy and defines the main strategies for entering the international market.
Ключевые слова: международный рынок, стратегия, корпоративное управление.
Keywords: international market, strategy, corporate governance.
Сегодня выход российских компаний на международные рынки особенно актуален. Курс валют позволяет предлагать зарубежным потребителям выгодную цену, с которой местным производителям сложно конкурировать, а сама компания, в свою очередь, имеет большую выгоду с каждой продажи. Поставки в страны ЕС сопряжены с необходимостью учета европейских предпочтений европейских покупателей ― это позитивно влияет на усовершенствование товаров и развитие ассортимента. Еще один немаловажный момент работы на экспорт ― развитие компании в целом, появление новых перспектив, рост, что важно для любого предприятия.
Как писали в своих трудах Джоел Росс и Мишель Ками – «Без стратегии организация подобна кораблю без руля, плывет по кругу или напоминает бродягу, который не знает, куда идти».
Стратегия организации – это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться; это средство достижения желаемых результатов [2, с. 65].
Для разработки стратегии организации в соответствии с ее организационным уровнем используется такой инструмент как стратегическая пирамида (рисунок 1). Ее построение является коллективным делом – в этом процессе должны участвовать все – начиная от высшего руководства, заканчивая менеджерами низшего звена.
Ее главным достоинством является простота и наглядность.
Рис. 1. Стратегическая пирамида
Необходимо отметить, что на рисунке 1 представлена стратегическая пирамида диверсифицированной организации. Отличие пирамиды отраслевой организации заключается в том, что она имеет только три организационных уровня: деловой, функциональный и операционный. [1, с. 102].
Результатом пирамиды разработки стратегий в соответствии с их организационным уровнем становится стратегический план, то есть совокупность стратегий, выработанных различными менеджерами, на различных уровнях организационной иерархии. На разработку стратегии также оказывают влияние различные внутренние и внешние факторы. Поэтому прежде чем приступать к выбору стратегии необходимо произвести оценку их совокупного влияния на него.
На разработку стратегии также оказывают влияние различные внутренние и внешние факторы. Поэтому прежде чем приступать к выбору стратегии необходимо произвести оценку их совокупного влияния на него. Основные факторы, определяющие подходы организации к выбору стратегии, представлены на рисунке 2.
Рис. 2. Факторы, влияющие на выбор стратегии
Все организации подходят к разработке стратегии по-разному – где-то стратегии разрабатываются коллективно и к ним открыт доступ для всего персонала организации, а где-то разработка стратегии проходит в узком кругу, формулируется на бумаге, к которой ни у кого нет доступа.
Как правило, если предприятие приняло решение о выходе на международный рынок, оно ставит перед собой две задачи: выбрать подходящий рынок, на котором оно будет осуществлять деятельность, и выбрать способ, с помощью которого оно сможет закрепиться на рынке. Немаловажными остаются также задачи о времени и масштабе выхода на рынок. По мнению автора, выбор рынка должен основываться на результатах оценки потенциала максимальной продолжительности роста, ожидаемой прибыли, привлекательности рынка с точки зрения конкурентоспособности и гибкости.
Одна из задач нашего исследования – это грамотный выбор способа проникновения на выбранные рынки. Существует несколько видов выхода на рынок: экспорт, совместное предприятие, франчайзинг, слияние и поглощение, лицензирование, контрактное производство, бизнес «с нуля». Каждый из этих способов имеет свои особенности, преимущества и недостатки.
Рис. 3. Способы выхода предприятий на внешний рынок
В таблице 1 приведено краткое описание вышеупомянутых способов выхода на рынок. Для корректного и рационального выбора способа проникновения компания должна оценить такие факторы, как политическая ситуация, ограничения торговли, экономическая стабильность, деловые риски, производственные издержки и стратегия фирмы. Стоит отметить, что оптимальная стратегия выхода на внешний рынок должна быть выбрана всегда в зависимости от текущей ситуации с учетом вышеперечисленных факторов.
Таблица 1. Способы выхода на внешние рынки[1]
| № п/п | Название способа | Краткое описание | Преимущества | Недостатки | |||
| 1 | Экспорт:
прямой, косвенный, совместный |
Экспортная деятельность включает производство товаров и услуг на основном внутреннем рынке компании и продажу этих товаров на целевом зарубежном рынке. | При минимальных рисках и затратах данная стратегия позволяет компании оценить реальный спрос на свои товары, понять недостатки продукта, учитывая специфику потребления. | Низкий контроль выбранных торговых посредников в целевой стране. | |||
| 2 | Совместное предприятие | Отдельные компании, созданные двумя или более предприятиями, в которых степень ответственности и риска распределяется между владельцами. | Получение доступа к определенным рыночным знаниям и технологиям дешевле, чем приобретение всей компании, и позволяет обойти многие барьеры для входа на высококонкурентные рынки. | Высокая стоимость по сравнению с другими методами, риск возникновения управленческих конфликтов из-за разных приоритетов вашей компании и компании-партнера. | |||
| 3 | Франчайзинг | Вид лицензирования деятельности, при котором компания-франчайзер передает своему посреднику (франчайзи) лицензию на осуществление деятельности под собственным брендом. | Возможность использовать товарный знак, технологию, рецепты, маркетинговую кампанию, бизнес-процессы компании-франчайзера. | Высокая степень зависимости от успеха материнской компании. | |||
| 4 | Поглощение и слияние | Приобретение готового бизнеса на целевом зарубежном рынке путем слияния или покупки контрольного пакета акций компании. | Менее затратный, чем создание бизнеса с нуля, немедленное закрепление определенной доли компании на рынке, снижение потенциальной конкуренции в будущем. | Высокая стоимость поиска специалистов с высшим образованием, полный анализ приобретаемого объекта, необходимость знать законодательные аспекты. | |||
| 5 | Лицензирование | Тип сотрудничества, при котором компания в одной стране передает право компании в другой стране использовать свои уникальные производственные процессы, патенты, товарные знаки, технологические достижения и другие ценные навыки за плату, установленную в соответствии с контрактом. | Позволяет компании создавать строгие условия для соблюдения процессов и маркетинговой политики компании, является удобным способом организации местного производства на целевом зарубежном рынке без высоких инвестиций, низких затрат на организацию, сопровождение и контроль такой деятельности. | Утрата уникальности и сложность контроля. | |||
| 6 | Контрактное производство | Включает передачу продукции компании на местный рынок, а оставшиеся функции (маркетинг, продажи, дистрибуция) остаются за материнской компанией. | Низкие затраты на организацию производства (не нужно создавать собственные производственные площадки), поддержание контроля над наиболее важными функциями компании (маркетинг, НИОКР, продажи и послепродажное обслуживание), обход многих барьеров входа и устранение проблем с адаптацией цен к рыночным условиям. | Сложность переноса производства высокотехнологичной продукции, сложность поиска компетентного партнера и риск заимствования ценных технологий и навыков в отрасли в долгосрочной перспективе. | |||
| 7 | Бизнес «с нуля» | Предполагает использование термина «стратегия зеленого поля» — это расширение бизнеса компании на внешний рынок за счет строительства нового производственного объекта. | Минимальный риск и максимальный контроль для компании: способность разрабатывать стратегию оптимизации бизнес-процессов для конкретной компании и рынка. | Высокая стоимость метода с точки зрения инвестиций и долговечности | |||
Множество промышленных организаций начинают свою глобальную экспансию в качестве экспортёров, после чего переключаются на другие виды выхода на зарубежные рынки. По мнению автора, предприятию не стоит «зацикливаться» лишь на одной стратегии из всех существующих: напротив, в мировой практике есть достаточно много известных компаний, которые меняли свой метод экспансии.
Для успешного осуществления выхода на зарубежные рынки для организации большое значение играет выбор рынка. В мире существует около 200 государств, каждое из которых обладает разным потенциалом прибыли для фирмы.
Основным аргументом в пользу выбора рынка определённой страны должна послужить оценка долгосрочности потенциала к получению прибыли в стране. Важную роль в формировании данного потенциала играют политические и экономические факторы. Привлекательность страны в качестве потенциального рынка для международного бизнеса складывается из соотношения выгод, издержек и рисков, ассоциируемых с ведением бизнеса в данной стране.
Долгосрочные выгоды от ведения бизнеса базируются на таких факторах, как: благосостояние населения (покупательская способность), размер рынка (демографический), прогноз уровня благосостояния потребителей данного рынка и экономического роста страны в перспективе.
Например, рынки Китая и Индии являются весьма многочисленными, в то же время население имеет невысокий доход, однако потенциал экономического роста данных стран настолько высок, что они становятся привлекательными рынками для международных инвестиций.
Соотношение между рисками, выгодами и издержками окажется наиболее благоприятным в стабильно развитых и развивающихся странах со свободной рыночной экономикой, не имеющих высокой инфляции и большой задолженности частного сектора.
Помимо этого, важным критерием выхода на определённый рынок служит ценность, которую организация планирует создавать на зарубежном рынке [3, с. 90]. Более высокая ценность, по сравнению с конкурентами, создаёт возможность устанавливать более высокую цену и быстрее наращивать объём продаж. С учётом приведённых факторов организация фирма сможет ранжировать страны по степени их привлекательности и долгосрочному потенциалу прибыльности.
Значимым фактором, необходимым к рассмотрению является так же время появления на рынке. Время появления на рынке может быть ранним и поздним. Ранним проникновением называется появление на зарубежном рынке раньше других фирм, и поздним, если организация пришла на рынок после прихода других организаций. Преимущества, связанные с ранним появлением организации на рынке называются «преимуществами первопроходца» [5, с. 32]. Преимущество заключается в том, что организация-первопроходец получает возможность опередить конкурентов и завоевать большую часть рынка посредством создания сильного имени бренда. Вторым преимуществом является более быстрое получение опыта, в отличие от конкурентов, вошедших на рынок позже.
Третьим преимуществом является возможность создания «издержек переключения», которые затруднят переход покупателей в сторону конкурентной продукции [4, с. 51]. Помимо плюсов положение первопроходца имеет и минусы, заключающиеся в основном в издержках раннего проникновения, которые несёт первопроходец, но которых могут избежать фирмы идущее за ним, опираясь на полученный опыт. Издержки могут заключаться в крахе фирмы, в случае если она не сможет успешно перестроиться под правила нового рынка [2, с. 88].
По результатам исследований можно говорить о том, что транснациональная компания будет стремиться выйти на национальный рынок только после того, как на нем появится несколько зарубежных компаний-конкурентов, тем самым повышая свой уровень «вероятности выживания» [7, с. 123].
Издержки раннего проникновения так же включают в себя затраты на формирование товарного предложения новой для рынка продукции. Примером может послужить выход компаний общепита из США на рынки Китая. Компания KFC первым вышла на китайский рынок и познакомила китайцев с системой быстрого питания из США, однако, компания McDonalds, вышедшая на рынок Китая вслед за KFC, смогла лучше воспользоваться возможностями местного рынка, опираясь на опыт первопроходца [3, с. 144].
Значимую роль играет масштаб проникновения на новые рынки. Весьма важным вопросом для организации является масштаб проникновения на новые рынки. Крупномасштабный выход на рынок требует значительных ресурсных затрат, но одновременно с этим подразумевает высокую скорость проникновения. Примером может послужить выход Голландской страховой компании ING на рынок США. Для этого компанией было затрачено несколько миллиардов долларов США [5, с. 88]. Масштабность проникновения позволила компании легче привлекать дистрибьюторов, а так же повысить доверие среди партнёров, одновременно с этим компания в результате масштабной экспансии рынков, отпугнула других конкурентов, которым при выходе на рынок пришлось бы конкурировать не только с местными компаниями, но и с влиятельным зарубежным конкурентом. Минусом применения данной стратегии является большой объём средств компании, вложенный в масштабное проникновение и как следствие потеря гибкости. ING в результате масштабного проникновения на рынок США не осуществила проникновения на перспективный Японский рынок [1, с. 46].
Таким образом, компании осуществляют выход на международный рынок для получения больших выгод от своих ключевых компетенций, перемещая умения и товары, созданные благодаря проявлению ключевых компетенций, на зарубежные рынки, в которых местные конкуренты не обладают данными компетенциями. Способ проникновения компаний на зарубежный рынок зависит от вида их компетенций. Ключевые компетенции могут быть выражены в виде технологического ноу-хау, либо в виде управленческого ноу-хау. Если преимущество компании основано на технологическом новшестве, то ей следует избегать при выходе на зарубежный рынок стратегий лицензирования или создания совместного предприятия, так как это может повлечь собой потерю контроля за технологией. Компания может осуществить продажу лицензии, если рассматривает своё новшество, как временное и существует риск копирования технологии конкурентами. Что касается управленческого ноу-хау, данный вид зачастую применяется в фирмах из сферы услуг (McDonalds, Starbucks). Для данных фирм риск потери контроля над управленческими новшествами для своих франчайзи или для партнёров из совместного предприятия, не велик. Это происходит благодаря тому, что основным активом данных фирм являются имена их брендов, которые защищены законами о торговых марках. В таких условиях потеря контроля над управленческими ноу-хау не так актуальна. Именно поэтому среди фирм с ключевым преимуществом в виде управленческого ноу-хау, распространена стратегия франчайзинга или создания совместных предприятий.
В заключение можно сделать следующие выводы:
Сущность стратегии предприятия представляет собой общую актуальную для его внешней и внутренней среды программу развития, которая позволяет эффективно распределять ресурсы и поэтапно достигать поставленных для предприятия целей, учитывая основные приоритеты стратегических задач.
В большинстве случаев стратегическое планирование исходит из того, что когда предприятие имеет представление о результатах, которых оно хочет достичь в будущем, то оно понимает, что основные трудности находятся за пределами предприятия.
Немаловажным является способность предприятия предвидеть опасности и угрозы, поскольку его реакция на возникающие барьеры и трудности должна следовать с использованием принципа «решительных действий» еще до того, как они будут реализованы, либо должна предотвращать их или сводить к минимуму потери, если их невозможно предотвратить.
Как правило, если предприятие приняло решение о выходе на международный рынок, оно ставит перед собой две задачи: выбрать подходящий рынок, на котором оно будет осуществлять деятельность, и выбрать способ, с помощью которого оно сможет закрепиться на рынке.
Немаловажными остаются также задачи о времени и масштабе выхода на рынок.Соотношение между рисками, выгодами и издержками окажется наиболее благоприятным в стабильно развитых и развивающихся странах со свободной рыночной экономикой, неимеющих высокой инфляции и большой задолженности частного сектора.
Помимо этого, важным критерием выхода на определённый рынок служит ценность, которую организация планирует создавать на зарубежном рынке. Более высокая ценность, по сравнению с конкурентами, создаёт возможность устанавливать более высокую цену и быстрее наращивать объём продаж. С учётом приведённых факторов организация фирма сможетранжировать страны по степени их привлекательности и долгосрочному потенциалу прибыльности.
По результатам исследований можно говорить о том, что транснациональная компания будет стремиться выйти на национальный рынок только после того, как на нем появится несколько зарубежных компаний-конкурентов, тем самым повышая свой уровень «вероятности выживания». Издержки раннего проникновения так же включают в себя затраты на формирование товарного предложения новой для рынка продукции.
Список литературы
- Анализ 9 стратегий выхода на внешние рынки: расширяем бизнес правильно // POWERBRANDING [Электронный ресурс].– Режим доступа: http://powerbranding.ru/marketing-strategy/market-entry/
- Абросимов, А., Карпова, Н. Этапы стратегического планирования [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://docplayer.ru/29216912-Yeiiiieea-etapy-strategicheskogo-planirovaniya-a-g-abrosimov-n-p-karpova-evolyuciya-sistem-upravleniya-dolgosrochnoe-planirovanie.html
- Аникеев С.А. Методика разработки плана маркетинга [Текст]/С.А. Аникеев. – М.: Форум, Информ-Студио, 2016. – 128 с.
- Валишин, Ф. А. Корпоративное управление в системе стратегического менеджмента организации / Ф. А. Валишин. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 23 (313). — С. . — URL: https://moluch.ru/archive/313/71188/ (дата обращения: 26.10.2020).
- Зулькарнаева Д.Р. Актуальность разработки стратегии развития предприятия // Успехи современного естествознания. – 2014. – № 12-3. – С. 293-294 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.natural-sciences.ru/ru/article/view?id=34598
- Черенков В.И. Международный маркетинг: Учебное пособие. — СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2018. – С. 109.
- Шершнева З. Е. Стратегическое управление: учеб. для вузов. К.: КНЭУ, 2015. 699 с.
Прикрепленные файлы: |
|
|---|---|
 |
Администрация сайта не рекомендует использовать бесплатные работы для сдачи преподавателю. Эти работы могут не пройти проверку на уникальность. Узнайте стоимость уникальной работы, заполните форму ниже: Узнать стоимость |
 |
Скачать файлы: |
|
|
|