Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы стимулирования работников предприятия
1.1. Эволюция теорий мотивации и стимулирования персонала
1.2. Стимулирование персонала: сущность и виды
1.3. Методы оценки эффективности стимулирования персонала
Глава 2. Анализ системы стимулирования работников предприятия, применяемых в организации ООО «КРС «Евразия»
2.1. Краткая характеристика организации
2.2. Анализ кадрового состава ООО «КРС «Евразия»
2.3. Методы стимулирования персонала в ООО «КРС «Евразия»
Глава 3. Разработка практических рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования персонала ООО «КРС «Евразия»
3.1. Разработка системы стимулирования административного и руководящего персонала
3.2.Разработка системы стимулирования рабочего персонала
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список используемой литературы
Приложения
Введение
Актуальность данной работы состоит в том, что в настоящее время современным организациям сложно выстраивать мотивацию персонала.
Процессы глобализации экономики, усиление конкуренции во всех сферах общественной деятельности, активное применение информационных технологий обусловили необходимость пересмотра существующих на предприятиях систем управления трудом, а также внедрения нововведений, особенно в сфере мотивации персонала. В современных условиях инновационного развития к отдаче работников предприятий предъявляются более высокие качественные и количественные требования, появляются новые подходы и инструменты мотивации, учитывающие изменения ценностных установок, структуры потребностей и условий реализации творческого потенциала персонала фирм.
Специфика проблемы создания механизма мотивации к труду состоит в том, что в условиях радикальных изменений старые механизмы стимулирования труда оказываются неэффективными, а новые должны пройти длительный путь становления. Несмотря на очевидные преимущества использования инновационных методов, неразвитая система мотивации продолжает оставаться ключевой проблемой управления персоналом большинства отечественных компаний и требует постоянного внимания со стороны руководства.
Целью данной работы является изучение современных методов стимулирования персонала организации и возможности применения данных методов в организации ООО «КРС «Евразия».
Объект изучения данной работы – ООО «КРС «Евразия».
Предмет изучения данной работы – система стимулирования персонала ООО «КРС «Евразия».
Задачами данной работы является:
изучение развития и эволюции теории мотивации;
изучение понятия стимулирования сотрудников в системе управления персоналом организации;
изучение технологий и методов стимулирования персонала в современной организации»;
изучение системы построения системы стимулирования персонала в организации и методы оценки ее эффективности;
дать краткую характеристику организации ООО «КРС «Евразия» и провести анализ ее кадрового потенциала
провести оценку эффективности практики стимулирования персонала организации и выявленные в ней недостатки;
разработать рекомендации по модернизации системы стимулирования персонала ООО «КРС «Евразия».
Теория и методология — в работе использовались методики и исследования исследованиями современных авторов по теме стимулирования персонала организации.
Среди отечественных исследователей проблем стимулирования персонала в современных условиях необходимо отметить: Аширова Д., Бурмистрова А., Базарова Т., Виханского О., Газенко Н., Генкина Б., Дубиненкову Е., Журавлева П., Егоршина А., Карташова С., Кибанова А., Ковалева В., Коргову М., Курбатову М., Магура В., Магура М., Рыкову Е., Снежинскую М., Толмачева Р., Хруцкого В., Шапиро С., Шекшню С.
В работах названных авторов исследуются теоретические, методологические и методические вопросы кадрового менеджмента как основы инновационности организации, смещения управленческих практик к достижению «корпоративной солидарности», обеспечения кадрового менеджмента на принципах адаптивности и престижности. Достаточно обстоятельно проанализированы вопросы формирования, развития и использования персонала организаций, особенностей реализации кадроведческих функций в национальных моделях менеджмента.
Современные системы и способы вознаграждений описаны у Бергера Л., Гендлера Г., Горелова Н., Еловикова Л., Журавлева П., Одегова Ю., Синка Д., Чингоса П., Шекшни С., Яковлева Р. Системы стимулирования в различных формах и их мотивационное значение представлены в работах Гибсона Дж., Журавлева П., Иванцевича Д., Шекшни С., Ханта Дж., Яковлева Р., Шахового В., Шапиро С., Милкович Т. и многих других. Подробное описание отечественного и зарубежного опыта использования инновационных методов мотивации представлено в работах Шекшни С. «Управление персоналом современной организации», Магура М. и Курбатовой М. «Секреты мотивации, или мотивация без секретов», Снежинской М. «Нет мотива нет работы. Мотивация у нас и у них».
Методы — анализ, синтез, обзор литературы.
Апробация исследования – исследуемые методики возможно применять в практической деятельности предприятий для изучения системы стимулирования персонала.
Структура данной работы состоит из введения, трех основных глав, заключения, списка литературы.
Глава 1. Теоретические основы стимулирования работников предприятия
1.1. Эволюция теорий мотивации и стимулирования персонала
За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить [23,с.35].
Это было обычным явлением в странах Запада в конце XIX в. В течение почти всего периода промышленной революции экономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермеры наводняли города и буквально выпрашивали как милостыню возможность работать по 14 ч. в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. Ещё со времён Адама Смита традиционно считалось, что если работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. Труд часто рассматривался лишь как средство заработка [7,с.32]. Между тем, результаты исследований свидетельствуют о том, что оплата труда является необходимым, но недостаточным условием мотивации трудовой деятельности.
Когда, примерно в 1910 г., возникла «школа научного управления», жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специали¬зации и стандартизации, было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей [16,с.27].
Постепенно, однако, благодаря в основном эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей в конце концов начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте [16,с.30].
Разработано множество часто противоречивых теорий для объяснения того, почему индивид действует; почему он выбирает именно те действия, которые совершает; почему некоторые люди обладают более сильной мотивацией, чем другие, в результате чего добиваются успеха там, где имеющие не меньшие возможности и способности терпят неудачу. Одни психологи отдают предпочтение роли внутренних механизмов, ответственных за действия индивида; другие видят причину мотивации во внешних стимулах, поступающих от окружающей среды; третьи изучают основополагающие мотивы как таковые, делая попытку выяснить, какие из них являются врожденными и какие — приобретенными; четвертые исследуют вопрос о том, служит ли мотивация для ориентирования деятельности индивида с целью достижения определенной цели или же просто является источником энергии для поведенческих актов, определяемых другими факторами, такими, например, как привычка. [16,с.35].
Уже давно идентифицированы потребности и влечения как основные элементы в составе человеческой личности, но только со времени приложения теорий Чарлза Дарвина к проблемам психологической адаптации к окружающей среде были обнаружены две важные связи между идеями Дарвина и мотивацией. Первая состоит в том, что люди в силу своей принадлежности к животным, по крайней мере частично, действуют под влиянием инстинктов (утоления жажды, голода, стремления к продолжению рода и т. д.). Вторая заключается в эволюционной роли поведенческих харак¬теристик, к которым относится способность к мотивации, — такой же, как роль характеристик физических.
Уильям Мак-Дугал считал инстинкты основополагающими в поведении человека и подчеркивал преобладание мотивации над восприятием и эмоциями: человек воспринимает то, что он мотивирован воспринять своими инстинктами, и соответствующий объект, будучи воспринятым, вызывает эмоции, которые, в свою очередь, ответственны за действия индивида. Роберт С. Вудворт ввел в употребление термин «влечение» как замену противоречивому термину «инстинкт». Влечение — это сила, снабжающая организм энергией для действия. Зигмунд Фрейд также видел основу человеческого поведения в иррациональных инстинктивных влечениях и был чрезвычайно заинтересован бессознательной природой этих мотивов. Фрейд считал двумя основаниями мотивации человека эрос (жизненный, или сексуальный, инстинкт) и танатос (инстинкт смерти). Однако тезис Фрейда о том, что люди не всегда поступают рационально, был слишком радикальным. [22.с.41]. Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной. Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923 — 1924 гг. Это и последующие исследования показали, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда.
Эти идеи позволили основать новое направление менеджмента — концепцию «человеческих отношений», которая доминировала в теории управления до середины 1950-х годов.
Истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, определить не просто. Они чрезвычайно сложны. Упрощенно, в теории менеджмента выделяют такие основания, необходимые для участия человека в трудовой деятельности:
наличие необходимости трудиться;
объективные (физиологические) возможности;
наличие профессиональной квалификации и способностей;
наличие мотивации [16,с.44].
При рассмотрении мотивации работника предполагается, что у него уже в той или иной степени наличествуют первые три условия участия в трудовой деятельности, так как эти условия трудно инициировать или управлять ими со стороны. Задача менеджера состоит, таким образом, в управлении четвертым фактором, применении мотивирования к человеку, в принципе готовому и способному трудиться.
В самом общем виде мотивацию человека к деятельности можно представить в виде совокупности внутренних и внешних по отношению к человеку сил, которые, непрерывно воздействуя на него, побуждают к совершению тех или иных действий. [15,с.18].При этом связь между этими силами и конкретными действиями человека определяется очень сложной системой взаимодействий, индивидуальной для каждого человека, поэтомуразличные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил, то есть влияние мотивации на конкретного человека зависит от многих факторов и индивидуально.
Понимая вышесказанное, можно дать более детализированное определение мотивации.
Мотивация — совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей [22,с.33].
«Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно вам, а именно: производительность, качество, обслуживание».
Стимулирование — метод управления трудовым поведением работника, внешнее воздействие со стороны управленца [17,с.51].
Необходимо заметить, что между мотивацией и результатом деятельности нет однозначной зависимости, ибо на него влияет множество случайностей и субъективных моментов, таких как способности человека, непонимание им ситуации, настроение в данный момент, третьи лица.
Конечно же, существуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, это не один фактор, а несколько и вместе они составляют карту мотиваторов. Факторы мотивации делятся на внешние и внутренние.
Внутренние факторы мотивации:
Мечта, самореализация.
Идеи, творчество.
Самоутверждение.
Убежденность.
Любопытство.
Здоровье.
Нужность кому-то.
Личный рост.
Потребность в общении.
Внешние факторы мотивации:
Деньги.
Карьера.
Статус.
Признание.
Престижные вещи.
Эстетика быта.
Возможность путешествовать [22,с.39].
Первые обусловлены стремлением человека получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он, поэтому желает сохранить, или избавится от объекта, приносящего ему неудовлетворение. Внешние мотивы нацелены на приобретение отсутствующего объекта или, наоборот, избежание этого. Таким образом, мотивы различаются ещё и по характеру: они могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать). Так, позитивным внешним мотивом поведения является премия, которую человек может получить за хорошую работу, а негативным — наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив — увлекательность дела, которым он занимается, а негативный — его рутинный характер, вследствие чего от занятия человек, наоборот, стремится избавиться.
Мотивация не является реально наблюдаемым фактом, это сконструированное понятие, то есть ее нельзя непосредственно наблюдать или измерить эмпирическим путем.
Изучение мотивации необходимо для решения многих практических задач. Знания о мотивационном процессе, потребностях человека, стимулировании и т.п. многие годы широко применяются на практике. И прежде всего, эти вопросы интересуют менеджеров, занятых в управлении персоналом фирмы, которым очень важно знать мотивы поведения людей и их групп с тем, чтобы активно применить эти знания в повседневной работе для активизации деятельности персонала фирмы, для повышения эффективности труда коллектива. [18,с.48].
1.2. Стимулирование персонала: сущность и виды
Эффективность деятельности работника связана с большим количеством сложных факторов, основное место среди которых занимают следующие: четкое понимание целей своей деятельности, вероятность достижения поставленных целей, а также система материальных и моральных стимулов, определяющих заинтересованность человека в работе.
Для того, чтобы эффективно стимулировать деятельность работника, необходимо знать его желания, надежды, опасения. Если руководителю не известны потребности персонала, то все попытки мотивировать деятельность обречены на провал. При этом необходимо помнить, что человеком движет не какая-то одна потребность, а их комбинация, причем приоритеты могут изменяться. Воздействие на трудовую мотивацию человека внешних факторов, потребностей, ценностей, устремлений рассматриваются во многих мотивационных теориях (ожидания, равенства, двухфакторной теории Герцберга и др.), однако исчерпывающих объяснений человеческому поведению в процессе труда ни одна из теорий дать не может, и, следовательно, не может служить основанием для разработки управленческих решений.
Любому человеку необходимо понимание и самоуважение, редко можно найти человека, который был бы недоволен своим интеллектом. Жизненный успех человеком воспринимается как безусловное подтверждение значимости собственного «Я», тогда как большую часть неудач он объясняет несовершенством окружающей жизни, ошибками либо противодействием системы. Любой поступок чем-то и как-то мотивирован, и требует оценки самого индивида и людей, его окружающих. При этом отрицательная оценка поступка, в особенности применение каких-либо санкций, зачастую вызывает непредсказуемую реакцию. Наказание воспитательный эффект дает редко, как правило, человек только учится, каким образом в дальнейшем избегать ответственности за свои поступки. Положительная же оценка поступка, в особенности своевременная, не только формирует необходимое поведение, но и удовлетворяет естественную потребность человека в повышении самооценки.
У каждого члена коллектива есть право не только обеспечить свое материальное благополучие, но и реализовать на практике свои профессиональные знания, продемонстрировать свои индивидуальные способности. Реализация данного права представляет собой лучшую форму социальной мотивации.
Управление коллективом наиболее эффективным будет в том случае, если надежды и ожидания его членов будут достигнуты, и они не будут разочарованы результатами своей деятельности. Опытный руководитель всегда должен быть одновременно тонким психологом, прекрасно разбираться в истинных потребностях и мотивах своих сотрудников. Одни работники по-настоящему увлечены своей работой, другие же от своего труда ждут в основном хорошего вознаграждения, третьи стремятся найти интересных знакомых, получить новые впечатления. Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива практически невозможно достичь, однако управляющий должен уделять мотивации своего персонала постоянное внимание.
В целях реализации функции мотивации в лучших организациях мира складываются универсальные системы мотивации и стимулирования труда сотрудников, включающие разнообразные подходы, формы и методы. В этих системах сочетаются материальное поощрение и неэкономические способы мотивации.
К материальному поощрению относятся: премии, участие в прибыли организации, участие в собственности, бонусы, свободное рабочее время и др.
К неэкономическим способам мотивации относятся как организационные способы мотивации, а именно:
привлечение работников к участию в делах организации;
перспектива приобрести новые знания и навыки;
обогащение содержания труда;
так и морально-психологические методы стимулирования, а именно:
создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за свою работу;
обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности;
признание, которое может быть личным или публичным;
постановка высших целей, воодушевляющих на труд;
создание атмосферы взаимного уважения, доверия;
продвижение в должности.
На сегодняшний день имеются четыре основных системы методов улучшения мотивации работы и повышающие результативность их труда, ранжируемые по силе вызываемого ими эффекта:
Экономические методы.
Целевой метод.
Методы проектирования и перепроектирования работ, обогащение труда.
Метод соучастия (партисипативности).
Говоря об экономических методах, по мнению американских специалистов, суть предоставления дополнительных льгот к зарплате состоит в том, что одинаковые льготы должны иметь все работники одного уровня. При этом необходимо учитывать индивидуальные запросы людей в зависимости от их возраста, семейного положения, размера семьи. Некоторые организации разработали систему, которую иногда называют «системой вознаграждения по принципу кафетерия». Работнику разрешается самому выбирать в установленных пределах тот пакет льгот, который его устраивает.
Однако экономические стимулы будут давать эффект, если в их основе лежат следующие принципы: коммуникация, опора на обоснованную систему оценки работы, поощрения четко увязаны с результатом, увязка вознаграждений и результативности во времени.
Цели – второе по силе средство повышения трудовой мотивации работников. Многие менеджеры осознают их роль в мотивационном процессе. Цели концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях, могут служить нормативом для сопоставления результатов, а нередко отражают глубинные мотивы и индивидов и организации. Чтобы цели мотивировали, они должны быть ясными и четкими. Выяснилось также, что трудные цели обладают большей мотивационной силой, но при условии, что трудная цель принята человеком.
Большинство крупных фирм применяют сегодня целевой метод мотивации, часто сочетая его с другими методами.
Используя метод проектирования и перепроектирования, менеджер перестраивает и расширяет работу каждого члена коллектива так, чтобы она приносила больше удовлетворения и вознаграждения ее непосредственному исполнителю. Исполнитель должен почувствовать сложность и значимость своей работы, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности, ответственность за данное задание. Несколько сотен фирм используют программы «обогащения», добиваясь высокой производительности труда.
Неоценимую роль в мотивации труда играет метод соучастия работников в делах организации. Он предполагает голос каждого сотрудника при решении проблемы, постоянные консультации, совместное принятие решений, делегирование прав и т.п. Этот метод направлен на раскрепощение творческой активности каждого работника, создание простора для индивидуальных достижений людей и вместе с тем обеспечивает необходимое интегрирование одиночных усилий в единое командное действие. Данный метод используется в практике японского менеджмента в создании бесчисленных кружков качества, дающих немалый эффект, а также в симбиозных моделях менеджмента (модель Z).
Компенсация – способ вознаграждения работников за их труд, играет исключительно важную роль в системе управления персоналов. Эффективная компенсация стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное русло, повышает эффективность использования человеческих ресурсов. Неэффективная компенсация вызывает неудовлетворенность, снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины.
К традиционной системе компенсации, которая утвердились к 70-м гг. XX в. во всех индустриально развитых странах, относят сочетание двух элементов: основных (зарплата, оклад) и дополнительных (льгот).
Зарплата – денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей.
Оклад – величина зарплаты и соответствующий определитель должности в организации.
Традиционная система зарплаты предполагает стандартный механизм изменения должностного оклада. Величина зарплаты изменяется по трем причинам: иерархия, перемещение работников; изменение общего уровня заработной платы в организации; периодический пересмотр вознаграждения каждого сотрудника по результатам его оценки организацией.
Кроме зарплаты, сотрудникам предоставляются льготы – материальные блага, повышающие их жизненный уровень:
медицинское страхование;
страхование жизни;
материальная помощь;
должностной отпуск;
бесплатное питание;
пользование автомобилем компании;
отдых и лечение в санатории;
пенсионное обеспечение;
режим рабочего и свободного времени.
В развитых странах мира распространена гибкая система льгот в связи с тем, что интересы сотрудников значительно отличаются в зависимости от возраста, пола, размера семьи. Льготы раздаются по принципу «шведского стола», т.е. работник сам выбирает в установленных пределах пакет льгот.
Традиционная система компенсации, широко используемая во всем мире, имеет свои достоинства и недостатки.
Достоинства: простота, четкость, достаточно высокая степень объективности, низкие издержки по управлению, учет рынка труда, особенностей организации и отдельных сотрудников.
Недостатки: система не обеспечивает четкую связь размеров вознаграждения отдельного работника с результатом деятельности всей организации; она жесткая, бюрократичная, централизованная.
В целом, в мире прослеживается тенденция к сокращению числа предоставляемых компаниями льгот, стремление заменить их повышением денежного вознаграждения.
Нетрадиционная система компенсации. Она основана на принципах, отличных от философии традиционной системы, и позволяющих преодолеть основные недостатки традиционной системы компенсации.
Нетрадиционные методы делятся на три группы: система переменной зарплаты, система групповой зарплату, системы платы за знания.
Система переменной зарплаты – величина полученного вознаграждения не является фиксированной на длительный период, а изменяется в зависимости от различных факторов, в основном от результатов работы. Это сдельная зарплата, при которой существует непосредственная связь между результатами работы и размером вознаграждения.
Эта система объективная и проста, но не лишена недостатков: работники стремятся к увеличению количества продукции в ущерб качеству, поэтому приходится создавать дорогостоящие отделы контроля, заработок работника увязывается исключительно с его индивидуальными результатами, оставляя без внимания работу организации в целом. Сфера применения данной система ограничена теми видами деятельности, при которых человек трудится самостоятельно и производит однородную продукцию.
Разновидностью сдельной зарплаты являются комиссионные или система стимулирования продаж. Комиссионные устанавливаются в размере фиксированного процента от объема реализации.
Премия – дополнительное вознаграждение, выплачиваемое работнику лишь в определенных случаях. Она является поощрением особых достоинств. Премия усиливает зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы сотрудников, а также результатами деятельности подразделения и всей организации. Практика показывает, что премирование мотивирует сотрудников сильнее, чем ежегодное повышение оклада, но она также порождает некоторые проблемы: велик риск субъективизма или формализма.
Система групповой зарплаты. Группой может быть управленческая команда, структурное отделение компании, рабочая бригада.
Методы группового вознаграждения:
Вознаграждение по итогам работы подразделения. Многие организации используют смешанные системы зарплаты – вознаграждение за индивидуальные результаты труда (должностной оклад) и вознаграждение за результаты работы группы (переменная оплата).
Вознаграждение по итогам работы организации – премии, участие в прибыли, возможность приобретения акция компании.
Ведущие компании развитых стран мира только начинают осваивать методы группового вознаграждения, в то время как в нашей стране накоплен опыт в их использовании в советские времена.
Система оплаты за знания. В современных условиях успех организации во многом зависит от способностей сотрудников и руководства организацией к развитию, которое невозможно без освоения новых знаний. Основополагающий принцип новых систем компенсации – вознаграждение за овладение дополнительными навыками и знаниями. Это обеспечивает постоянный рост качества человеческих ресурсов организации, а значит, и самой организации. Система эта еще не отработана на практике. Поэтому рекомендуется применять данную систему в сочетании с методами переменной зарплаты.
При всем многообразии форм и методов повышения мотивации персонала, проблема выбора оптимальной системы вознаграждения не теряет своей актуальности.
Их эффективность зависит от того, насколько полно оно учитывает характер производства, «возраст» и положение предприятия на рынке, уровень конкуренции, стадию жизненного цикла товара. Важно и восприятие этой системы работниками. Современные организации формируют комплексные пакеты компенсаций, в которых учитываются не только материальные факторы, но и нематериальные аспекты работы.
1.3. Методы оценки эффективности стимулирования персонала
Успех любого бизнеса в немалой степени зависит от того, насколько слаженно и старательно работает весь коллектив и каждый человек в отдельности. Чтобы сотрудник стремился выполнить свои обязанности максимально хорошо, необходима грамотная и достаточная мотивация персонала.
Эффективная мотивация персонала – действенный способ для повышения производительности труда, а, следовательно, и прибыльности компании. Однако следует быть готовым к тому, что здесь могут встретиться некоторые «подводные камни».
Мотивация трудовой деятельности персонала представляет собой формирование таких условий и стимулов для работы, при которых каждый член коллектива будет стараться приложить к работе максимум усилий. То есть у сотрудников появляется желание работать больше, быстрее, качественнее в стремлении выполнить намеченные задачи.
Нередко руководство проявляет привычный подход, а именно – награждает передовиков, порицает отстающих и устраивает общий корпоратив в конце каждого года. Однако, если ежедневная атмосфера в коллективе так себе, то общие праздники будут для сотрудников не особо интересны. Тут нужны иные способы организации работы [30, с. 157].
И здесь все зависит от руководителя, его опыта и знаний в области мотивации персонала. Сотрудник не станет выкладываться на все сто, если до этого он очень старался, но на его усилия никто не обратил внимания.
Любому человеку приятно, когда его хвалят. И не важно, как долго он работает в компании, и какую должность занимает. Это касается и новеньких, которым нелегко адаптироваться на новом месте, и опытных профессионалов, борющихся за повышение по службе либо иные бонусы.
У каждого руководителя вырабатываются свои собственные способы мотивации персонала.
Под мотивацией понимается подталкивание сотрудника к тому, чтобы работать более эффективно. Тут же применяется и стимулирование, представляющее собой ряд внешних мер, которые заставят человека действовать активнее, успевать сделать больше и лучше.
Рассмотрим несколько примеров конкретных действий:
Подведены итоги работы за квартал, и оказалось, что у пяти человек из всех результаты самые высокие. Им назначается внушительная премия (двойной оклад).
Фотографию сотрудника с самыми лучшими показателями размещают на доске почета.
От суммы каждой личной продажи работник получает 2 %.
Далее рассмотрим следующие примеры стимулирования, и они совершенно отличны от предыдущих:
Работники, которым не удалось достигнуть запланированных показателей, премию не получают.
Пока годовой отчет не будет готов, с работы никто не уйдет.
Если кто-то недоволен существующим порядком, может сразу увольняться, ему быстро найдут замену.
В данном случае приходит на ум известный прием о «кнуте и прянике», то есть под мотивацией деятельности персонала понимается формирование стремления работать лучше. В то время как стимулирование – это принудительная мера.
Стоит подчеркнуть, что стимулирование – это не самый действенный способ заставить людей работать лучше. Вряд ли кто-то станет с энтузиазмом исполнять свои обязанности, как говорится, «из-под палки». Подобные методы следует применять лишь иногда, если человек действительно совсем не старается.
Опыт множества компаний и управленческих сотрудников показывает, что заметные улучшения в работе коллектива могут появиться буквально в течение месяца, если начальник применяет грамотные стимулирующие меры.
Результаты будут следующие:
сотрудники чувствуют большую ответственность к порученной работе;
производительность труда растет, и свои обязанности люди выполняют более качественно;
повышаются общие показатели на производстве;
коллектив становится более сплоченным;
снижается показатель текучести кадров;
наблюдается стремительное развитие компании и проч.
Рассматривая причины снижения мотивации сотрудников можно назвать целый ряд факторов, по которым у человека нет желания нормально исполнять свои обязанности. И в большинстве случаев виновато само начальство.. Однако именно ошибки руководства очень часто приводят к тому, что персонал работает плохо.
Рассмотрим несколько причин плохой работы [22, с. 63]:
Существует категория людей, которые хотят иметь хорошую зарплату и ничего при этом не делать. Причем таких гораздо больше, чем можно было бы подумать, и их число растет. Единственная мотивация для них – это деньги. И все равно они вечно недовольны, считают, что одним своим присутствием оказывают великую честь. Таких людей лучше увольнять, быстро и без сожалений.
Человек работает плохо и не желает напрягаться, потому что знает, что начальник сам все сделает (или переделает заново). Суть их поведения такова: к чему тратить хоть какие-то усилия, если без этого можно спокойно обойтись.
Сотруднику не изложены четко его обязанности. Действительно, как человеку работать, если у него нет ясно обозначенных должностных обязанностей? Поэтому каждому сотруднику должно быть предельно понятно, что он должен делать на работе, какие пред ним стоят задачи и сроки на их выполнение.
Нет благоприятной атмосферы в коллективе. Все сплетничают, заискивают перед начальством и стараются лишь подставить друг друга. А руководитель способствует такому поведению, выделяя угодных, и притесняя остальных. В таком случае не стоит ожидать хороших результатов, никто не станет работать лучше в такой обстановке. В данном случае сначала следует сформировать здоровую атмосферу в коллективе и только после этого подбирать методы мотивации персонала.
Здесь очень важный момент – доверие к сотрудникам. При выстраивании системы мотивации руководству необходимо твердо решить, что набранный коллектив – крепкий, надежный, самый лучший. Не важно, что иногда случаются проколы: кто-то не позвонил клиенту вовремя, а кто-то указал неверный адрес на посылке, и дизайнер-удаленщик задерживает материалы – все это рабочие моменты, исправимые и совершенно не смертельные [31, с. 37].
Рассматривая методы мотивации необходимо отметить, что здесь нельзя назвать общее, действенное для всех правило. Задача каждого руководителя – выработать подходящие для себя методы, опираясь на уже существующие принципы:
Мотивация работы персонала весьма эффективна, если при этом каждый работник может ощущать свою значимость. Коллеги искренне уважают и «по белому» завидуют сотруднику, добившемуся поощрения. Причем здесь требуется большая деликатность, потому что у человека может совсем пропасть желание работать, если он вдруг перестанет получать награды.
Хорошо работают разовые вознаграждения, в то время как постоянные (вроде обязательных ежемесячных премий) через какое-то время воспринимаются сотрудниками как нечто само собой разумеющееся.
Хвалить всегда лучше, чем ругать.
Каким бы ни был результат (хорошим или не очень) руководитель должен реагировать оперативно, сразу либо поощрять, либо наказывать. Тогда работник видит, что он – важная часть механизма, и его успехи и ошибки имеют большое значение.
Обязательно следует поощрять и за промежуточные достижения на пути к общей цели. Тогда каждый шаг сотрудников будет все лучше и лучше.
Для того, чтобы создать и построить грамотную систему мотивации персонала необходимо обладать рядом знаний и умений. Рассмотрим теории мотивации персонала которые являются наиболее известными и популярными.
1. Концепция Герцберга.
Герцберг в своей теории различает внутренние и внешние методы мотивации персонала на предприятии. Внешние методы затрагивают формирование хороших условий для работы, а внутренние касаются именно самоощущений сотрудника от проделанной работы, желания сделать больше и лучше.
2. Концепция Тейлора.
У Тейлора иной подход, основанный на том, чтобы учитывать физиологические инстинкты и потребности членов коллектива. Имеется в виду ряд определенных шагов:
платить за определенный кусок работы или отработанное время;
использовать прямое давление;
определить конкретные нормы, обязательные для выполнения;
точный перечень должностных обязанностей.
3. Концепция Макклелланда.
В его теории упоминается, что у каждого человека есть собственные конкретные желания, к которым он стремится:
желание властвовать;
стремление к успешности;
старание стать членом высшей касты.
Большая часть сотрудников, как правило, дорожит тем местом и положением, которое занимает в компании. Одни стремятся упрочнить и повысить свои лидерские позиции, другим важнее личные достижения. Поняв, кто к какому из этих трех пунктов относится, руководитель определяет особенности мотивации, подходящие для каждого из членов коллектива.
4. Концепция Маслоу.
В данной теории решающее значение придается возможности людей за счет работы удовлетворять свои насущные нужды. Все человеческие потребности Маслоу представляет в виде своеобразной пирамиды, некой иерархии. Это:
Пища и вода, то есть самые жизненно необходимые физиологические человеческие нужды.
Забота о собственной безопасности, которая так важна для нормальной жизнедеятельности человека.
Стремление быть любимым, нравиться другим членам коллектива.
Желание получить некий достаточный статус не только в собственной компании, но и в обществе.
Стремление к самосовершенствованию.
Далее рассмотрим наиболее распространенные виды мотивации персонала.
1. Материальная (экономическая) мотивация персонала.
Очень действенный и наиболее широко используемый метод. Стоит грамотно продумать схему оплаты труда и производительность, а значит и прибыль компании значительно возрастет.
Экономический способ повышения результативности работы сотрудников может быть двух видов: денежный и неденежный.
Регулирование работоспособности с помощью денег, это:
всевозможные премии, проценты от продаж, повышение зарплат и прочие материальные бонусы за хорошие достижения;
поощрительные выплаты сторонникам здорового образа жизни, а именно, оплата посещений фитнес-клуба, дополнительные премии тем, кто не курит либо ни разу не был на больничном и т. д.;
оформление медицинского и социального страхового полиса и выплаты по ним;
прибавка к зарплате при наличии вредных условий труда, если их улучшение не представляется возможным;
возможность получать, кроме основного законного отпуска, еще и дополнительный при необходимости (по причине различных личных обстоятельств, для выезда на учебу, празднование свадьбы и проч.);
материальная помощь к юбилею или бракосочетанию либо по непредвиденной необходимости (на случай пожара, кражи, смерти члена семьи и т. д.);
оплата расходов на общественный транспорт либо возможность пользоваться служебным;
прибавки к пенсиям от компании сотрудникам пенсионного возраста, имеющим определенные заслуги.
Неденежная материальная мотивация персонала:
возможность пользоваться услугами собственных социальных учреждений, принадлежащих компании;
полная или частичная оплата санаторных путевок или поездок на базы отдыха (для самих сотрудников и членов их семей);
предоставление льготных цен на собственную продукцию для своих работников;
возможность работать по гибкому, индивидуальному графику;
регулярное обновление материально-технической базы и забота об усовершенствовании условий труда;
бонусы за смену рабочего места;
оплата билетов в кино, на театральные и иные представления;
сокращение числа рабочих дней в неделю или самого рабочего дня.
Отдельно стоит упомянуть всевозможные корпоративные мероприятия, которые делают коллектив дружнее и сплоченнее. Хорошо, если компания берет на себя расходы по организации подобных праздников [6, с. 93].
2. Нематериальная мотивация персонала.
Здесь очень много разновидностей. Это:
Похвала сотрудников от лица управления. Задача руководства – всегда замечать успехи своих подчиненных и не забывать их хвалить. Это всегда дает отличный толчок к тому, чтобы работать усерднее, лучше, стремиться показать начальству свой профессионализм. Как раз для похвалы лучших работников и существуют доски почета на предприятиях.
Возможность подниматься по карьерной лестнице. Сотрудники в большинстве своем стремятся к продвижению по службе, ведь это дает более высокую зарплату, статус и ряд иных привилегий. Но тут следует действовать очень аккуратно, чтобы вместо здорового соревновательного процесса в коллективе не было драк в борьбе за должность.
Оплата курсов повышения квалификации. Когда у сотрудника есть возможность повысить свой профессионализм, это придает энтузиазма и стремления работать лучше.
Формирование сплоченных дружественных взаимоотношений в коллективе. Понятно, что в теплой атмосфере взаимопонимания и поддержки работать гораздо проще и приятнее, а это означает, что и результаты будут выше. Ведь любые трудности легче решаются сообща.
Забота об имидже компании. Высокий престиж предприятия на рынке – тоже немаловажный фактор мотивации персонала. Очень привлекательно быть сотрудником успешной фирмы (так же, как и ее клиентом).
Возможность совместно отдыхать, участвовать в спортивных мероприятиях, ходить на выставки и в музеи, выезжать всем коллективом в красивые места. Такое времяпровождение очень сплачивает, кроме того, у каждого сотрудника появляется уверенность в том, что он работает в отличной компании с очень дружным коллективом. А за такое место стоит держаться. Тут вступает в силу известное многим правило «хорошо отдыхает тот, кто хорошо работает».
Качественная обратная связь также играет функцию мотивации персонала. Каждому сотруднику важно осознавать, что его мнение всегда услышат и оно немаловажно. Тогда человек будет работать более смело и активно, генерировать и выдвигать новые идеи, что в целом полезно для компании.
Какой из видов мотивации своих работников выбрать, каждый руководитель решает сам. Директор на своем конкретном предприятии яснее видит, материальные или нематериальные стимулы окажутся более действенными в существующей рыночной ситуации [13, с. 65].
Использование взысканий в качестве побуждения к лучшей работе.
Взыскания могут влиять на усиление работоспособности сотрудников в такой же степени, как и похвала. Это больше предупреждающая мера, цель которой – своевременно предотвратить возможную халатность или иные действия работников, способные нанести вред компании. Кроме того, посредством взыскания руководство компенсирует этот вред.
Процесс мотивации персонала с помощью наказаний не только влияет на поведение и работу определенного сотрудника, к которому данная мера применяется, но и становится наглядным примером для остальных подчиненных. Они определенно будут стремиться работать лучше, без нарушений.
При этом важно понимать, что для вынесения взыскания всегда должна быть веская причина, которую необходимо четко сформулировать и обосновать.
Современная мотивация персонала.
Добиваться повышения результативности работы сотрудников можно разными способами, среди них есть и инновационные. В целом все их можно объединить в три большие группы:
Индивидуальный подход к каждому отдельно взятому человеку.
Способы морального и психологического воздействия, в основе которых лежит понимание стремления людей к удовлетворению собственных нужд.
Организационные меры, направленные на улучшение условий работы и системы поощрений на предприятии.
Индивидуальный подход.
В качестве примеров индивидуальных способов мотивации персонала можно привести следующие:
Организация общих праздников по поводу, к примеру, дня рождения или свадьбы, повышения по службе, получения награды и т. д.
Назначение то одного, то другого сотрудника (всех по очереди) в качестве ответственного лица за устройство подобных праздников.
Выделение специальной комнаты для отдыха сотрудников, где можно как бы перезагрузиться морально и психологически.
Публичное объявление фамилий и похвала сотрудников, добившихся высоких результатов (на доске почета или в местной газете либо даже на собрании).
Формирование соревновательного настроя в коллективе, награждение победителей так же отлично работает в качестве метода мотивации персонала.
Согласно социологическим исследованиям, существуют определенные типы личностей, по-разному воспринимающие окружающую действительность и реагирующие на нее.
В связи с этим поведение людей может формироваться на основании четырех основных стимулов:
Стремление к власти, высокому статусу. Это карьеристы, для которых престиж и признание со стороны коллег – превыше всего. Человек будет морально удовлетворен даже переводом на смежную, но более значимую должность, если продвижение его по карьерной лестнице вверх не представляется возможным.
Желание быть уникальным, выделяться на фоне остальных своими особыми заслугами, проектами и идеями. Это, как правило, отличные специалисты, которые с удовольствием повышают свой уровень знаний и профессионального мастерства, любят осваивать новые технологии, могут сделать больше, если предоставить им свободный график.
Стремление к улучшению своего благосостояния. Такой сотрудник выкладывается на все сто, если уверен, что интересы компании совпадают с его собственными. Дайте ему кредит на льготных условиях, это будет отличным стимулом к работе. Люди данной стимульной группы становятся отличными консультантами, с удовольствием повышают уровень своих знаний и потом обучают других.
Стремление к самодостаточности и социальной безопасности. Таким людям жизненно необходимо чувствовать себя комфортно, как на работе, так и дома. Поэтому в данном случае подойдут такие методы для повышения работоспособности: достойная зарплата, дружественная атмосфера на работе, хороший социальный пакет.
Таким образом, определив социотип сотрудника, можно подобрать и действенные формы поощрения для него, и проблем с мотивацией персонала у руководства не возникнет. Хотя стоит признать, что использование лишь принципов соционики для определения способов стимулирования работников может и не принести достаточно высоких результатов.
Исходя из изложенного, должно применяться как минимум четыре способа поощрения, а в крупных компаниях – и того больше, до 16, по количеству существующих типов личности. Причем практика показывает, что более универсального стимула, чем деньги, пока не найдено.
Рассмотрим три примера мотивации персонала.
Пример первый: использование чувство страха, принудительные способы.
Начальство нередко пользуется своей безоговорочной властью и зависимым положением подчиненных. Если компания успешна, и сотрудники получают достойную зарплату, руководитель может шантажировать их угрозами увольнения, лишением дополнительных выплат, безмерно критиковать и уничтожать желание работать.
В результате продажи, может быть, и идут своим чередом, однако долгосрочные результаты окажутся не такие высокими, как хотелось бы. Сотрудники, находясь под постоянным давлением, не будут работать активно, генерировать новые идеи, двигать компанию вперед.
Это совершенно неэффективный способ мотивации персонала, которым пользуются недальновидные руководители, не имеющие достаточного опыта управления людьми.
Пример второй: предоставление гарантированной выгоды.
Каждый человек, тратя усилия на улучшение благополучия компании, хочет взамен получать достойную оплату, возможность повышать уровень своего профессионализма, занимать со временем более высокое положение. Просто так стараться никто не будет. И здесь сыграют роль стимула премии и иные бонусы.
Тогда можно будет ожидать выполнения плана продаж, однако стремление заполучить «кусок пожирнее» нередко становится причиной возникновения конфликтов между сотрудниками и приводит к большой текучести кадров.
Данный вид мотивации персонала удачнее предыдущего и часто применяется бизнесменами, для которых глобальные задачи компании еще не совсем ясны.
Пример третий: стремление к общей идее.
Когда глобальная миссия всего дела ясна не только руководству, но и каждому нанятому человеку, тогда можно ожидать просто огромного роста эффективности.
Здесь каждый в большей степени работает не за деньги, а ради идеи. Люди стараются выложить все свои силы и возможности. Это неизменно ведет к росту прибыли компании, следовательно, и к достойным зарплатам.
Это самый эффективный способ мотивации персонала, который сплачивает коллектив, позволяет компании достигать намеченных целей и справляться с трудностями на пути к ним.
Рассмотрим этапы разработки системы мотивации персонала
Выделяют пять последовательных этапов, которые необходимо выполнить, чтобы грамотно запустить процесс мотивации персонала:
Обнаружение проблемы.
Чтобы решать проблему, ее сначала необходимо четко выявить. Отличный инструмент для этого – анкетирование сотрудников. Годится даже анонимное. Тут, главное, узнать, чем недовольны ваши работники.
Выполнение управленческих функций с учетом выявленных проблем.
Теперь следует применять именно те способы поощрения работников, которые будут эффективны непосредственно в вашей компании. Выбирайте методы, опираясь на результаты проведенных опросов.
Если в анкетах многие написали, что рабочий день для них слишком длинный, то пересмотрите именно этот пункт.
Воздействие на поведение подчиненных.
Процесс мотивации персонала может отражаться на поведении сотрудников.
Поведение персонала изменится в лучшую сторону, если:
начальство будет прислушиваться к разумной критике в свой адрес;
не оставлять без внимания сотрудников, заслуживших поощрение;
демонстрировать собственным примером образец поведения в компании;
организовывать необходимое обучение поведению для персонала.
Принятие мер к совершенствованию системы поощрений.
Здесь будет уместна нематериальная мотивация персонала, убеждение сотрудников в том, что компании жизненно необходимо повышение результативности работы. На данном этапе именно от руководителя зависит, сумеет ли он подобрать нужный ключик к каждому подчиненному.
Введение системы поощрений.
Каждый подчиненный должен видеть, что его усилия не остаются незамеченными, и любое старание вознаграждается премией либо как-то еще. Тогда и результативность будет выше.
Анализ эффективности мотивации выполняется путем анкетирования. В анкету включается обширный перечень различных мотивирующих факторов, и в отношении каждого из них задается два вопроса: какова степень его важности и насколько качество его выполнения устраивает на данный момент сотрудника.
Анкетирование отлично подходит как для небольшого коллектива, так и в случае, когда необходимо провести опрос всех сотрудников целой корпорации.
Рассмотрим схему выполнения анкетирования:
Разместить анкеты с вопросами на сайте и предложить сотрудникам дать свои ответы.
Свести в таблицу собранную информацию и выделить насущные вопросы, требующие доработки.
Вместе с командой найти способы решения выявленных проблем.
Здесь большое значение имеет объединение данных из всех анкет в общую таблицу. Тогда наглядно становятся видны проблемные моменты. Выявить их из целой кучи анкет путем последовательного изучения каждой – задача трудновыполнимая.
Такой анализ факторов мотивации персонала обязательно следует время от времени проводить. По ответам людей руководитель будет видеть, доволен ли коллектив переменами, и если что-то не так, оперативно принимать меры.
Подытожив, необходимо сказать, что используя и грамотно применяя изученные методы подходы в организации можно построить эффективную систему мотивации персонала и тем самым повысить качество деятельности организации и ее конкурентоспособность.