Стимулирование работников предприятия по результатам их труда (на примере — ООО «КРС «Евразия»). Часть 2

Страницы 1 2 3

---

Глава 2. Анализ системы стимулирования работников предприятия, применяемых в организации ООО «КРС «Евразия»

1. Краткая характеристика организации

ООО «КРС «Евразия»  – крупнейшая буровая компания России по количеству пробуренных метров, занимающаяся строительством и ремонтом нефтяных и газовых скважин всех назначений на лицензионных участках ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «НК «Роснефть», ОАО «Газпром нефть», и других нефтегазовых компаний. ООО «БКЕ» входит в группу компаний Eurasia Drilling Company Limited (EDC), акции которой котируются на Лондонской фондовой бирже.

Производственные мощности ООО «КРС «Евразия» сосредоточены в Западно-Сибирском, Волго-Уральском, Тимано-Печорском регионах, также Компания  работает в Восточной Сибири и Казахстане.  Головной офис БКЕ находится в городе Москве.

Производственные мощности ООО «КРС «Евразия» сосредоточены в Западно-Сибирском, Волго-Уральском и Тимано-Печорском регионах. Головной офис Компании находится в городе Москве.

Численность сотрудников Компании на 31.12.2020 г. составляет около 6,5 тысяч человек.

В 2005 году системы менеджмента промышленной и экологической безопасности ООО «КРС «Евразия» успешно прошли сертификацию на соответствие международным стандартам ISO14001:2004 «охрана окружающей среды» и OHSAS 18001:1999 «промышленная безопасность и охрана труда». В 2008г., в 2014г. и с 2012-2015гг. в результате ежегодных Ресертификационных аудитов независимого сертификационного органа «Бюро Веритас Сертификейшн» ООО «КРС «Евразия» была признана компанией, соответствующей требованиям международных стандартов ISO14001 и OHSAS 18001.

В 2017 г. Интегрированная система менеджмента ООО «КРС «Евразия» была проверена Ассоциацией по сертификации «Русский Регистр» и, в отношении предоставления услуг по строительству нефтяных и газовых скважин, признана соответствующей требованиям 3-х международных стандартов, что подтверждено сертификатами ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, OHSAS 18001:2007, IQNet.

ООО «КРС «Евразия» – член Международной Ассоциации Буровых Подрядчиков (IADC). Наряду с буровыми установками российских производителей (ОАО «Уралмаш», Волгоградский завод буровой техники, ООО «Кливер», ЗАО Промышленная группа «Генерация») в парке ООО «КРС «Евразия» имеются установки зарубежного производства (LeTourneau Ellis Williams Company Inc., Bentec Drilling & Oilfield Systems,National Oilwell Varco, Igdrill-Honghua, China Petrochemical InternationalCo.).

По состоянию на конец 2018 года парк ООО «КРС «Евразия» насчитывает 176 современных буровых установок грузоподъемностью до 450 тонн,  которые позволяют бурить скважины глубиной более 6000 метров. Более 64% буровых установок Компании находятся в эксплуатации в течение менее десяти лет.

В период с 2005г. по 2018г. (включительно) ООО «КРС «Евразия» пробурила  53 170 623 метров горных пород. В том числе 3 348 523метра за 2018 год.

Приобретая новое буровое оборудование и модернизируя свой мощный технический парк, Компания и в дальнейшем намерена сохранять свои позиции на рынке буровых услуг России и осваивать новые регионы деятельности.

Миссия ООО «КРС «Евразия» заключается в предоставлении высококачественных услуг по бурению и строительству нефтяных и газовых скважин в сочетании с использованием передовых технологий.

ООО «КРС «Евразия» стремится к тому, чтобы квалифицированный персонал, мощный производственно-технический потенциал и системный подход к развитию упрочили лидирующие позиции Компании на рынке сервисных услуг.

В своей деятельности  ООО «КРС «Евразия» учитывает общемировые тенденции развития отрасли и стремится соответствовать самым высоким стандартам производства.

Социальная политика в ООО «КРС «Евразия» направлена на создание благоприятных, безопасных условий труда, улучшение материальной базы объектов социально-бытового назначения, организацию эффективного лечебно-оздоровительного отдыха работников и их семей.

Одними из приоритетных направлений работы в этой области являются: обеспечение комплекса мер, предназначенных для сохранения и укрепления здоровья работников, создание комфортных социально-бытовых условий для работников, проживающих в общежитиях, вахтовых поселках и полевых городках.

В Компании действует система социальной защиты работников и их семей, включающая, в частности, негосударственное пенсионное обеспечение, добровольное медицинское страхование, страхование от несчастных случаев, социальную поддержку женщин и семей с детьми, материальную поддержку пенсионеров — бывших работников Компании.

Совместно с профсоюзным комитетом компании ведется большая работа по организации санаторно-курортного лечения, оздоровления и отдыха сотрудников Компании и членов их семей.

Приоритетными направлениями политики  ООО ООО «КРС «Евразия» являются сохранение  жизни и здоровья сотрудников компании, а также снижение негативного воздействия на окружающую среду и рациональное использование природных ресурсов.

В 2005 году ООО «КРС «Евразия» получила сертификаты соответствия международным стандартам OHSAS 18001 «Системы менеджмента профессионального здоровья и безопасности» и ISO 14001 «Системы экологического менеджмента».

В рамках  программы Компании «По промышленной безопасности и охране труда» проводятся следующие мероприятия:

• Обеспечение  промышленной и пожарной безопасности, улучшение условий труда в соответствии с действующими нормативными документами
• Строительство и реконструкция санитарно-бытовых помещений
• Обеспечение работников спецодеждой, обувью и другими средствами индивидуальной защиты
• Обучение, подготовка и повышение квалификации работников в области промышленной, экологической безопасности и охраны труда
• Внедрение передовых научных разработок и технологий

В 2017г. Интегрированная система менеджмента ООО «КРС «Евразия» была проверена Ассоциацией по сертификации «Русский Регистр» и, в отношении предоставления услуг по строительству нефтяных и газовых скважин, признана соответствующей требованиям 3-х международных стандартов, что подтверждено сертификатами ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, OHSAS 18001:2007, IQNet.

2. Анализ кадрового состава ООО «КРС «Евразия»

Постоянный штат (кол-во чел.)/ в т. ч. администрация за 2020 год – 6488 человека в том числе ИТР 3154 человек.

Таблица 1 — Штат ООО «КРС «Евразия»

 

Можно сделать вывод, что основную долю в структуре персонала составляют рабочие и ИТР. Это является положительным моментом в системе управления предприятием и говорит о том, что в ООО «КРС «Евразия» штат управленческого персонала не раздут и достаточно эффективен.

Бухгалтерия обеспечивает правильную и рациональную организацию бухгалтерского учета, отчетности и финансовой деятельности фирмы, рассчитывает заработную плату. В функции этой службы входит обработка первичных работ, связанных с финансированием, кредитованием, ведением расчетов с поставщиками и потребителями, заработной платой и т.д.

Для того чтобы проанализировать анализ структуры и динамики персонала в организации, целесообразно рассмотреть персонал по следующим критериям:

• структура персонала занятого в организации;
• средний возраст штатных сотрудников организации;
• анализ динамики стажа работы в организации;
• соотношение мужского и женского персонала в организации;
• динамика показателей текучести кадров.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Проведем анализ обеспеченности предприятия ООО «КРС «Евразия» трудовыми ресурсами с помощью таблицы 2.

Таблица 2 — Обеспеченность трудовыми ресурсами

 

 

Наглядно полученные данные представим на рисунке 1.

Рисунок 1 — Динамика персонала по категориям за период 2018-2020 гг

 

Как видно из таблицы, численность персонала за период 2018-2019 гг увеличилась на 738 человек или на 13%. В 2020 году сохраняется положительная тенденция – численность выросла на 72 человека или на 1%.

Однако, если проследить изменения в категории персонала, то можно заметить, что численность рабочих снижается с каждым годом. Рост произошел за счет найма специалистов. Данный факт снижает производственный потенциал организации.

Рассмотрим изменения структуры предприятия ООО «КРС «Евразия», используя таблицу 3.

 

Таблица 3 — Структура персонала предприятия ООО «КРС «Евразия», чел

 

Из таблицы видно, что снижается производственный потенциал, т.е. удельный вес рабочих фактически ниже его величины в прошлом году и ниже, чем предусмотрено планом. Снижение численности происходит при одновременном увеличении численности и удельного веса специалистов в составе персонала. Это может происходить из-за изменения структуры управления предприятием. Численность служащих определяют исходя из организационной структуры предприятия и рациональной численности, необходимой для обеспечения функций управления. Численность персонала определяется по существующим нормам обслуживания или рабочим местам, например, рабочих охраны — по количеству постов и режиму работы. Наиболее ответственный этап в анализе обеспечения предприятия рабочей силой – изучение ее движения. Основными анализируемыми показателями коэффициент оборота приему, выбытию, текучести.

Коэффициент оборота по приему (Кпр)

Кпр =                        (1)

 

Коэффициент оборота по выбытию (Кв)

Кв=                      (2)

 

Коэффициент текучести кадров (Кт)

Кв=               (3)

Данные для измерения движения силы приведены в таблице 4.

 

Таблица 4 — Движение рабочей силы

 

По данным таблицы видно, что на предприятии ООО «КРС «Евразия» коэффициент текучести рабочей силы в 2019 году выше, чем в 2018, однако, в 2020 году положение стабилизируется и данный коэффициент снижается с 2,3% до 1,6%.

По данным таблицы можно увидеть, что причиной повышения коэффициента стало увеличение количества уволившихся по собственному желанию. В 2018 году данное количество составляло 52 человек за весь год, в 2019 году по собственному желанию уволилось 125 сотрудников. В 2020 году снижение прекратилось и за данный год уволилось по собственному желанию 92 человека.

Таким образом, подытожив исследование структуры и динамики персонала ООО «КРС «Евразия»  за период 2018-2020 гг. можно сделать вывод, что по структуре на предприятии преобладает рабочий персонал. Штат управленческого персонала удовлетворяет требованиям предприятия в управленческих кадрах.

Текучесть персонала на предприятии не критическая. В 2019 году наблюдалось повышение коэффициента текучести, однако, в 2020 году положение стабилизировалось.

• 3. Методы стимулирования персонала в ООО «КРС «Евразия»

С целью определения эффективности существующей на предприятии системы мотивации персонала в рамках данной работы был проведен опрос сотрудников ООО «КРС «Евразия».

В ходе исследования выяснялись следующие вопросы:

• лояльность сотрудников предприятия, степень доверия к руководству;
• какие методы стимулирования используются;
• какие методы стимулирования являются наиболее действенными.

Анкетировались следующие категории сотрудников: 7 человек руководящего состава и 100 – рядовые сотрудники.

На вопрос «Нравится ли вам ваша работа?» все респонденты ответили утвердительно. Так же ООО «КРС «Евразия» было оценено как устойчивое, перспективное, успешно развивающееся.

Следующий вопрос касался намерений сотрудников и звучал как: «Вернулись бы вы работать на предприятие, если по каким-либо причинам некоторое время вы здесь не работали?». В данном случае ответы на вопрос были более разнообразными.  80% руководящего состава вероятнее всего вернулись бы на занимаемую в настоящий момент должность. При этом  20% руководителей затруднились ответить на поставленный вопрос.

У рабочих и служащих организации этот показатель значительно ниже. Так,  «скорее всего вернулся бы» ответили 43% рабочих,  и 57% затруднились ответить. Данный результат говорит о том, что, хотя подчиненным и нравится их сегодняшняя работа, полностью она их не удовлетворяет, а значит, есть желания, потребности, которые не реализуются.

При выяснении наиболее важных характеристик работы разброс мнений оказался очень большим. Если суммировать все ответы, получается следующая картина. Первое место занимает высокая зарплата: все респонденты отдали предпочтение этой характеристике как наиболее важной при выборе работы. Этот результат подтверждает мнение многих о том, что деньги – это чуть ли не единственный и самый сильный мотивирующий фактор. Что касается остальных характеристик, их набор несколько отличается у руководителей и подчиненных.

Среди подчиненных кроме зарплаты чаще всего назывались возможность карьерного и профессионального роста, содержание работы, возможность интересного общения.

Большая часть опрошенных служащих – молодые люди, недавно закончившие вузы. Соответственно, молодым людям свойственны определенные амбиции – желание применять полученные знания на практике, желание самореализоваться, продвигаться по карьерной лестнице. Для них важен и психологический климат в коллективе: в этом возрасте важно расширять круг знакомых, обретать новых друзей, поэтому сотрудники хотели бы, чтобы их связывали не только формальные отношения в течение рабочего дня. Руководители отметили важность надежности, стабильности в работе, хорошего технического оснащения рабочего места, самостоятельности в работе. Содержание работы также имеет большое значение.

Прежде чем перейти к выяснению, какие методы стимулирования используются, какие из них наиболее действенные, респондентам было предложено оценить организацию системы мотивации на предприятии в целом. Результаты были следующие: среди руководителей 60% заявили, что мотивация высокая, 40% — скорее высокая. Служащие также дали высокую оценку действующей системе мотивации: 43% — высокая, 57% — скорее высокая (рисунок 2).

Рисунок  2 – Как вы оцениваете мотивацию сотрудников на предприятии в целом?

Таким образом, полученный результат можно расценить как достаточно положительный. Однако следует отметить, что служащие в меньшей степени довольны действующей на предприятии системой мотивации.

При ответе на вопрос: «Предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников?» и руководители, и подчиненные проявили единодушие. Все респонденты отметили успешность действий руководства по мотивации персонала. Это говорит о том, что руководители понимают важность мотивации сотрудников, и стараются применять различные методы по ее повышению. По оценке подчиненных, они движутся в правильном направлении.

На рисунке 3 показаны результаты ответов подчиненных на следующий вопрос: «Какие методы стимулирования используются на предприятии?»

Большинство респондентов отметило в качестве используемых методов стимулирования выплату премий, повышение зарплаты, улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.

Рисунок  3 – Какие методы стимулирования используются на предприятии?

Представляет интерес сравнение используемых руководством методов с наиболее действенными способами мотивации по мнению подчиненных. На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными, служащие ответили следующим образом (рисунок 4).

Рисунок 4 – Какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными?

На первом месте стоит выплата премий и повышение заработной платы, затем идет создание возможностей карьерного и профессионального роста, привязка зарплаты к результатам труда и мероприятия по сплочению коллектива.

Важным является то, что выплата премий и повышение зарплаты как методы, в наибольшей степени используемые руководством, оцениваются подчиненными и как наиболее действенные. Оценка применения таких методов, как сплочение коллектива и устные похвалы соответствует их эффективности. Улучшение условий труда не считается подчиненными важным мотивирующим фактором. Зато они выделяют в качестве действенных методов стимулирования возможность карьерного и профессионального роста, привязка зарплаты к результатам труда и предоставление большей свободы в работе. По мнению респондентов, эти методы на предприятии используются недостаточно.

Далее следует рассмотреть, что думают руководители по поводу используемых методов стимулирования и их эффективности. На вопрос о том, какие способы материального стимулирования используются на предприятии, были получены следующие ответы (рисунок 5).

Рисунок  5 – Какие способы материального стимулирования используются на предприятии?, %

100% респондентов отметили применение повышения зарплаты, выплату премий; 80% указали на участие в прибыли, 60% назвали привязку зарплаты к результатам труда.

Следующий вопрос касается нематериального стимулирования. Под нематериальными стимулами подразумеваются неденежные способы поощрения и вдохновения сотрудников к лучшему исполнению своей работы. Важность нематериального стимулирования признали большинство руководителей. 70% ответили, что это важная часть системы стимулирования на предприятии. 30% заявили, что достаточно использовать грамотную систему оплаты труда. Иными словами, уровень оплаты труда, по мнению руководителей, привязан только к трудовым показателям, а нематериальная мотивация не нужна. Как показывает практика, такая позиция является неверной. Да, деньги – важный мотивирующий фактор. Это было подтверждено и в этом исследовании. Но не единственный. Человека привлекает не только зарплата, для него важны и другие характеристики работы. Если руководитель будет делать упор только на материальную составляющую стимулирования, он может столкнуться с серьезной проблемой – уходом специалистов из своей компании.

Отвечая на вопрос о том, какие нематериальные стимулы используются на предприятии, руководители ответили следующим образом (рисунок 6).

Рисунок 6 – Какие нематериальные стимулы используются на вашем предприятии?, %

Основным стимулом к хорошей работе оказался психологический климат, существующий на предприятии, причем большое значение придавалось как взаимоотношениям с коллегами, так и с руководителями. 50% респондентов отметили использование такого метода стимулирования, как предоставление возможности карьерного и профессионального роста.

Для установления хороших отношений между сотрудниками могут применяться различные методы. Главный метод сплочения коллектива, используемый на предприятии, — коллективный отдых и совместные праздники. К сожалению, предназначенные специально для этого «тренинги по построению команды» не используются.

Если сравнить ответы на вопрос о том, какие методы стимулирования используются на предприятии, то в целом мнения руководителей и подчиненных совпадают. Исключение составляют два пункта:

1) По мнению руководителей, работники предприятия имеют неплохие возможности роста как в профессиональном плане, так и по карьерной лестнице (так ответили 50% респондентов). Среди подчиненных этот показатель значительно ниже – всего лишь 12%. В то же время эффективность этого метода оценили 86%.

2) Подчиненные не видят увязки размера зарплаты с результатами своего труда.

Наиболее действенные методы стимулирования работников по мнению руководителей показаны на рисунке 7.

Рисунок 7 – Какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными?

По мнению руководителей, на предприятии используются различные методы стимулирования, и достаточно успешно. Исключение, пожалуй, составляет только карьерный и профессиональный рост. Респонденты отметили важность этого стимула, но возможности предприятия ограничены, и это является некоторой проблемой. Известно, что стиль управления является одним из важных мотивирующих факторов. Чтобы выбрать правильный управленческий стиль, нужно проверить, насколько он соответствует ожиданиям сотрудников. С этой целью в анкету было включено несколько вопросов, которые охватывали следующие параметры:

• уровень контроля со стороны руководителя;
• степень участия подчиненных в принятии решений;
• степень неформальности общения начальника и исполнителя;
• уровень авторитета руководителя.

Полученные результаты продемонстрированы на рисунках 8, 9, 10.

Рисунок 8 – Каково участие подчиненных в принятии решений?

 

22% подчиненных считают, что они выполняют часть работы за своего руководителя. Возможно, это является следствием недостаточно четкого разделения обязанностей между сотрудниками. А то, что руководители привлекают подчиненных к принятию решений, это правильный шаг. Это дает сотрудникам ощущение причастности к общему делу, позволяет использовать знания, опыт, реализовывать творческий потенциал.

То, что контроль осуществляется регулярно, очень хорошо. 22% подчиненных отметили, что руководитель вмешивается в исполнение отдельных задач. Зная, что сотрудники стремятся к самореализации и самоутверждению, руководителям следует осуществлять контроль преимущественно конечных результатов.

Рисунок 9 – Оцените степень контроля подчиненных со стороны руководителя

 

Рисунок 10– Какова дистанция между руководителем и подчиненными на предприятии?

 

Результаты говорят об успешной работе руководства по созданию команды. Наличие неформальных отношений свидетельствует о наличии хороших взаимоотношений между руководителями и подчиненными, что у них есть общие интересы помимо работы. А это сплачивает коллектив.

На вопрос «Пользуется ли руководитель авторитетом у подчиненных?» отвечали только подчиненные. 93% ответили, что ценят деловые и человеческие качества руководителя, 7% ценят деловые качества. Большая часть подчиненных видят в своем руководителе не только начальника, но и человека. В то же время они ценят его и как профессионала.

Рассматривая стиль управления руководителя (рисунок 11), 72% респондентов считают, что используемый руководителем стиль управления позволяет им чувствовать свою причастность к общему делу. Это достигается прежде всего за счет участия подчиненных в принятии решений, хороших отношений между сотрудниками. В меньшей степени управленческий стиль руководителя позволяет чувствовать уверенность в себе, реализовывать свой потенциал, использовать знания. Для устранения этого недостатка следует больше привлекать сотрудников к обсуждению вопросов, находящихся в их компетенции, должным образом оценивать работу подчиненных, хвалить за успехи.

Рисунок 11– Выделите положительные моменты в стиле управления руководителя

На последний вопрос: «Считаете ли Вы, что для вашего предприятия было бы полезно усовершенствовать систему управления персоналом?» руководители и подчиненные ответили по-разному. За усовершенствование системы управления персоналом высказались 40% руководителей, 60% сказали, что в этом нет необходимости. Подчиненные оказались более недовольны действующей системой управления персоналом: 78% считают, что ее надо усовершенствовать, 7% довольны применяемыми методами стимулирования, 14% затруднились ответить (рисунок 12).

Рисунок 12 – Считаете ли Вы, что для вашего предприятия было бы полезно усовершенствовать систему мотивации?

 

Исследование показало, что руководители более лояльны к своей компании, чем подчиненные. Это можно объяснить тем, что не все свои потребности персонал может реализовать на своем сегодняшнем рабочем месте. Несмотря на это, сотрудники оценили действующую систему управления персоналом на предприятии как высокую. Действия руководства по повышению мотивации работников также были признаны успешными. Действительно, предпринимается многое: выплата вовремя заработной платы, премий, оказание материальной помощи, меры по сплочению коллектива и др. В качестве самого действенного стимула была названа зарплата. Вопрос о повышении зарплаты актуален всегда и везде. Ясно, что она является основным и часто единственным средством получения доходов. На предприятии этот метод стимулирования используется успешно. Большинство сотрудников высказали недовольство возможностями карьерного и профессионального роста на предприятии, считая это важным мотивирующим фактором. Они также отметили необходимость предоставления большей свободы, привязки зарплаты к результатам индивидуального труда.

Не все руководители понимают важность нематериального стимулирования, считая, что достаточно использовать грамотную систему оплаты труда. И все же нематериальные стимулы активно используются на предприятии. Основным стимулом и эффективным способом сплочения сотрудников является коллективный отдых, совместное отмечание праздников. Тренинги, предназначенные для этой цели, не используются.

Руководителям предприятия удается поддерживать у сотрудников чувство причастности к общему делу, уверенности в себе. Это достигается за счет привлечения сотрудников к обсуждению вопросов, находящихся в их компетенции, взаимопомощи, признании заслуг. В меньшей степени подчиненные оценивают свои возможности использования имеющихся знаний, навыков и опыта.

В целом же большинство сотрудников высказались за усовершенствование системы управления персоналом. И это понятно, так как существует несоответствие некоторых потребностей работников и применяемых стимулов к труду, а также стиля руководства.

---

Страницы 1 2 3