Стимулирование работников предприятия по результатам их труда (на примере — ООО «КРС «Евразия»). Часть 3

Страницы 1 2 3

---

Глава 3. Разработка практических рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования персонала ООО «КРС «Евразия»

1. Разработка системы стимулирования административного и руководящего персонала

На сегодняшний день стимулирование руководящего персонала является сложной темой так как руководящий состав сложно мотивировать лишь заработной платой. Именно поэтому рекомендуется создавать в организации своеобразную «экосистему».

Если рассматривать понятие экосистемы в организации упрощенно, то  – это объединение различных полезных сервисов под эгидой одной крупной компании. Самые серьезные экосистемы формируются, как правило, вокруг наиболее насущных потребностей: покупки, поездки, отдых, развлечения.

Максимальная диверсификация направлений, в которых работает ООО «КРС «Евразия», и грамотная связь этих направлений между собой. В том числе с использованием общей базы пользователей, которым предоставляются различные предложения, в зависимости от их подтвержденных и гипотетических интересов.

Гибкие системы скидок, взаимное «опыление» общими промоакциями различных сервисов, объединение вокруг единого мощного бренда – это и многое другое можно наблюдать у коммерческих экосистем.

Перейдем к изучению возможности построения экосистемы внутри ООО «КРС «Евразия», участники которой связаны определенными совместными интересами. Причем не только идеологическими, но и вполне прагматическими, такими, например, как получение качественной юридической защиты, образования, желание поправить здоровье, сэкономить и так далее.

Основой может стать, например, профильная для профсоюзов система юридической поддержки. Не секрет, что юристы профсоюзов, в особенности в крупных первичках, оказывают юридическую помощь не только по трудовым конфликтам, но и по самому широкому спектру гражданских дел.

Вторая точка входа – курортно-оздоровительная инфраструктура. Именно профсоюзы сохранили единый комплекс для качественного отдыха и лечения в ключевых курортных регионах России, предоставляя такие услуги для членов профсоюза со значительной для любых рыночных отношений скидкой в 20%. Плюс во многих региональных столицах есть профсоюзные гостиницы и спортивные объекты (стадионы, бассейны) – тоже интересная часть инфраструктуры. Наиболее ценная недвижимость, находящаяся в профсоюзной собственности, помимо санкура, — штаб-квартиры территориальных профсоюзных объединений, чаще всего расположенные в самых центрах региональных столиц. Это замечательный актив для открытия единых сервисов по туризму. Здесь множество вариаций монетизации – от офисов единой страховой компании до системы пабов или кафе под профсоюзным брендом и, соответственно, скидок по профсоюзным картам.

Образовательная отрасль, представленная профсоюзными вузами федерального значения – Академией труда и социальных отношений и Санкт-Петербургским гуманитарным университетом профсоюзов, – еще одно интереснейшее направление. Образование, дополнительное образование, переквалификация – популярные и прибыльные направления работы. У профсоюзных вузов вполне развитая система филиалов по всей стране, а пандемия, помимо всех негативных эффектов, дала значительный толчок к развитию дистанционных образовательных проектов.

Наконец, собственные медиаресурсы – еще одна часть уже существующей, но пока разрозненной профсоюзной экосистемы. У многих территориальных профсоюзных объединений сохраняются собственные печатные СМИ и есть связи с крупными региональными изданиями. У всех дееспособных членских организаций ФНПР – собственные, постоянно обновляемые сайты. У организаций не только дееспособных, но и прогрессивных – это вполне состоятельные ресурсы, с постоянно обновляемой информационной лентой и различными диджитал-сервисами для членов профсоюзов. Это не говоря о сетке собственных комьюнити в социальных сетях, некоторые из которых насчитывают даже не тысячи, а десятки тысяч участников.

Разветвленная система сервисов для вполне понятного сегмента аудитории – профсоюзных лидеров и активистов. Основа основ для профсоюзной экосистемы – это, естественно, члены профсоюзов, в интересах которых экосистема и должна работать. Для членов профсоюзов – часть сервисов должна быть полностью бесплатной (юридическая поддержка, займы, страховка от увольнения, помощь в поиске работы и трудоустройстве, негосударственный пенсионный фонд – как примеры), другая часть – предоставляться со значительной скидкой.

«Профсоюзный туризм» – отдых в профсоюзных гостиницах и санаториях, посещение профсоюзных кафе и ресторанов, страхование по непрофильным направлениям.

Главной проблемой создания профсоюзов в ООО «КРС «Евразия» является отсутствие нормальной координации между уже существующими сервисами, отсутствие единой маркетинговой и рекламной стратегии общих профсоюзных проектов и отсутствие единой базы членов профсоюзов для продвижения этих сервисов. Эти вопросы, по сути, практические и вполне решаемы, всего с двумя оговорками. Необходимы единые, скоординированные действия всех ресурсных членских организаций по формированию общей базы членов профсоюзов и координация различных направлений работы экосистемы на уровне.

Для решения данной проблемы необходимо скоординировать и развивать профсоюзную экосистему в ООО «КРС «Евразия»,а так же провести ребрендинг. С той точки зрения, что профсоюзам ООО «КРС «Евразия» необходимо подать себя не только как идеологическое объединение (в качестве которого они многими до сих пор воспринимаются), но и как организацию, максимально настроенную на прагматические бонусы для своих участников: бесплатная юридическая поддержка, образование, развлечения и отдых со значительными скидками и так далее.

Следующий и главный этап – создание единой базы данных членов профсоюзов, с контактами для общих рассылок и уведомлений (здесь, конечно, необходимо как следует разобраться относительно работы с персональными данными). После – создание единой электронной профсоюзной карты и мобильного приложения к ней, выполняющих роль как членского билета определенного отраслевого профсоюза, так и карты для предоставления бесплатных сервисов и скидок в рамках экосистемы. Это можно совместить и с банковскими продуктами, если удастся договориться с одним из наиболее крупных, стабильных игроков в этом секторе. Собственно, в части регионов у отдельных отраслевых профсоюзов в ООО «КРС «Евразия» подобное уже реализовано. Однако сделать единые скидки, бонусы и сервисы на всероссийском уровне – куда более амбициозный и перспективный вариант, чем отдельные, разрозненные проекты. Подобный подход может дать и значительный прирост членов профсоюза. Представляется невероятно удобным, когда множество выгод объединено для тебя в рамках единой организации, а представителя этой организации ты всегда можешь поймать и подробно расспросить о доступных сервисах и новых бонусах прямо на работе.

2.Разработка системы стимулирования рабочего персонала

Для того, чтобы разработать мероприятия по повышению мотивации рабочих ООО «КРС «Евразия» были рассмотрены следующие направления:

• организация возможности удаленной работы;
• обучение и развитие персонала;
• изменение системы материального стимулирования.

Рассмотрим каждое направление подробнее.

Организация возможности удаленной работы

Современные реалии бизнеса и развитие информационных технологий предполагают возможность удаленной работы некоторых категорий сотрудников. Данная возможность возможна не только из-за характера деятельности сотрудников организации, но и из-за технической возможности организации удаленного рабочего места и организации удаленной работы.

Данная мера позволит повысить мотивацию таких сотрудников как:

• менеджеры
• женщины с маленькими детьми
• бухгалтеры.

Рассмотрим каждую категорию отдельно.

Менеджеры.

Данные категории сотрудников отличаются творческим видом личности, как правило, данные сотрудники «совы», любящие поздно вставать и поздно ложиться спать. Для данной категории сотрудников не обязательно весь рабочий день находится в офисе, их работа вполне может быть организована и из дома при наличии дома техники и выхода в Интернет и наличия телефонной связи.

Для того, чтобы рассмотреть возможность перевода данной категории на удаленную работу, был проведен опрос. Результаты представлены в таблице 5. В опросе приняло участие 18 сотрудников отдела продаж.

Таблица 5 — Опрос сотрудников о возможности перехода на удаленную работу

 

Таким образом, лишь 11% опрошенных не хотели бы работать из дома или иметь возможность удаленной работы. Отказались всего 2 человека, при чем второй сотрудник может перейти на удаленную работу при наличии у него доступа к рабочим документам по удаленке и наличии корпоративной мобильной связи.

Все сотрудники, положительно ответившие о желании перейти на удаленную работу так же положительно высказались о повышении мотивации при работе из дома или удаленно.

Далее рассмотрим сотрудников  бухгалтерии.

Для того, чтобы рассмотреть возможность перевода данной категории на удаленную работу, был проведен опрос. Результаты представлены в таблице 6. В опросе приняло участие 18 сотрудников бухгалтерии с разных филиалов.

Таблица 6 — Опрос сотрудников о возможности перехода на удаленную работу

 

Таким образом, 28% опрошенных не хотели бы работать из дома или иметь возможность удаленной работы. Отказались 5 человек, что составляет 27% от общего числа опрошенных бухгалтерии.

Все сотрудники, положительно ответившие о желании перейти на удаленную работу, так же положительно высказались о повышении мотивации при работе из дома или удаленно.

Далее рассмотрим женщин с маленькими детьми. При чем, необходимо отметить, что в данном случае не называется конкретная должность. Рассматриваются такие позиции как помощник бухгалтера (частичная удаленная занятость), сотрудник отдела кадров (частичная удаленная занятость), менеджер по продажам (частичная или полная удаленная занятость),  кладовщик (частичная удаленная занятость).

При этом у данных сотрудников есть несколько вариантов оплаты труда – полный объем (при выполнении всех обязанностей по должности), частичная оплата труда (при сокращении обязанностей).

Для того, чтобы выяснить, будет ли данная система повышать мотивацию женщин, проведем опрос. Результаты представим в таблице 7.

Таблица 7 — Опрос сотрудников о возможности перехода на удаленную или частично удаленную  работу

 

Таким образом, 11% опрошенных не хотели бы работать из дома или иметь возможность удаленной работы. Отказались 2 человека из опрошенных 18ти, что составляет 11% от общего числа опрошенных женщин, имеющих маленьких детей и возможность организовать полностью удаленный или частично удаленный режим работы.

Все сотрудники, положительно ответившие о желании перейти на удаленную работу, так же положительно высказались о повышении мотивации при работе из дома или удаленно.

Для данной категории сотрудников важно больше проводить время с детьми и они готовы пожертвовать частью заработной платы ради частично или полностью удаленной работы.

Если рассматривать актуальность и возможность данной системы работы для организации ООО «КРС «Евразия», то сегодня одной из важнейших задач для руководителя бизнеса стал перевод сотрудников на удаленную работу.

Введение дистанционного труда регулируется гл. 49.1 ТК РФ. Статья 312.1 ТК РФ определяет следующие основные признаки дистанционной работы:

• работники работают вне места нахождения работодателя и вне стационарных рабочих мест, находящихся под контролем работодателя.
• для выполнения своих обязанностей и взаимодействия с работодателем работники используют интернет.

На дистанционную работу можно перевести работников, уже состоящих в трудовых отношениях с организацией.

Процесс оформления происходит быстро и без рисков для работодателя в том случае, если работник сам инициирует переход на дистанционную работу.

Намного сложнее перевести человека на дистанционный формат взаимодействия с компанией помимо его воли. Примечательно, что ТК РФ предусматривает упрощенный порядок увольнения сотрудника без его согласия и по инициативе работодателя по причине эпидемии и других чрезвычайных обстоятельств, но не предусматривает возможности по тем же причинам и так же просто принудительно перевести работника на дистанционную работу.

Так, для соблюдения требований закона необходимо уведомить его о переводе за 2 месяца, предложить другие варианты работы и выполнить еще ряд условий. В текущей ситуации это совершенно неприемлемо.

Можно предположить, что если сейчас работодатель принудительно переведет работника на дистанционную работу с нарушением порядка такого перевода, предусмотренного ст. 74 ТК РФ, то работник сможет оспорить действия работодателя. Вероятнее всего суд все же встанет на сторону работодателя, но риск противоположного решения исключить всё-таки нельзя.

В связи с этим далее сосредоточимся на варианте, в котором работник сам желает (согласен) перейти на дистанционную работу.

Для оформления перехода на дистанционную работу работодатель и работник должны внести изменения в заключенный между ними трудовой договор. Изменения оформляются дополнительным соглашением к трудовому договору. Работодателю желательно получить от работника соответствующее заявление.

В дополнительном соглашении необходимо отразить следующие моменты:

Работник отныне будет выполнять работу дистанционно, то есть вне места нахождения работодателя, его филиала, представительства, иного обособленного структурного подразделения (включая расположенные в другой местности), вне стационарного рабочего места, территории или объекта, прямо или косвенно находящихся под контролем работодателя.

В качестве места работы важно указать населенный пункт, в котором проживает работник.

Зафиксировать режим работы, если он будет отличаться от указанного в трудовом договоре. Это важно, например, в случае, если работник уедет в другой город или страну, чтобы поработать оттуда, а работодателю важно, чтобы работник выполнял работу в определенные часы в соответствии с часовым поясом работодателя.

Указать, что в целях обеспечения безопасных условий и охраны труда работодатель исполняет обязанности, предусмотренные абзацами 17, 20 и 21 части 2 статьи 212 ТК РФ. А также осуществляет ознакомление работника с требованиями охраны труда при работе с оборудованием и средствами, рекомендованными или предоставленными работодателем. Другие обязанности работодателя по обеспечению безопасных условий и охраны труда, установленные ТК РФ, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, законами и иными нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации, а также трудовым договором на работника не распространяются.

Важно обозначить условия обмена информацией и документацией между работником и работодателем, включая его сотрудников. Необходимо указать, какие средства связи работник и работодатель будут использовать для обмена информацией и документацией. Если у работодателя есть особые требования к использованию средств защиты информации, нужно это отметить. Также стоит зафиксировать особые требования работодателя к предоставлению документов в бумажном виде, если для работодателя важно получать такие документы.

Если работодатель сочтет это необходимым, описать требования к работнику, позволяющие работодателю контролировать его действия, например, обязанность работника находиться на связи в определенное время по указанному телефону, получать письма по указанному в трудовом договоре адресу, отвечать на полученные письма в определенные сроки, присылать отчеты, в том числе фотоотчеты, в указанные даты и время по электронной почте, предоставлять в установленном порядке документы, подтверждающие расходы.

Если работодатель предоставляет работнику оборудование (например, компьютер, телефон, программное обеспечение и т. п.), то порядок использования и сроки обеспечения имуществом и программными средствами также необходимо отразить в дополнительном соглашении.

Если работодатель не предоставляет дистанционному работнику оборудование, но рекомендует пользоваться тем или иным оборудованием или необходимость использования такого оборудования вытекает из сущности работы, то нужно описать условия компенсации работнику использование личного имущества для выполнения должностных обязанностей.

Важно указать период времени, на который работник переводится на дистанционную работу, а также порядок действий по истечении этого времени. Например, можно указать, что работник переводится на дистанционную работы на два месяца, по истечении этого периода, если стороны в письменной форме не договорятся о продлении срока действия соглашения о дистанционной работе работника, он обязан вернуться на своё рабочее место в офис, а дополнительное соглашение прекращает свое действие (в дальнейшем трудовой договор подлежит исполнению без учета положений дополнительного соглашения).

Далее рассмотрим плюсы и минусы дистанционной работы

Не смотря на явную экономию, важно объективно оценивать преимущества и недостатки такого вида сотрудничества.

Преимущества для работодателя:

• Сокращение затрат на содержание рабочего места.
• Оплата за фактический результат и отработанные часы.
• Экономия на налоговых выплатах.
• Возможность сохранить ценного сотрудника в кризис.
• Снижение расходов на соцпакет.
• Нет необходимости в приобретении и содержании оргтехники.

Недостатки для работодателя:

• Нет возможности быстро передать возникшую задачу.
• Сложности с контролем работы.
• Меньше командной ответственности и коллективного влияния.
• Риск понижение авторитета компании среди клиентов из-за виртуально офиса.

Преимущества для работника:

• Повышение мотивации;
• Возможность выполнять несколько работ одновременно.
• Свободный график.
• Снижение расходов на проезд.
• Экономия времени на дорогу до работы.
• Сохранение места в кризис.
• Возможность делать личные дела в параллель с работой (гибкая занятость).

Недостатки для работника:

• Нестабильная загрузка.
• Нет командного духа и принадлежности к социуму.
• Риск попасть на недобросовестного работодателя.
• Распределение содержания рабочего места среди работодателей (расчеты).
• Отвлекающие факторы.
• Уменьшение гарантий со стороны трудового законодательства.

Для того, чтобы организовать для выбранных категорий сотрудников дистанционную работу необходимо проведение некоторых мероприятий.

При отсутствии стабильного личного контакта не уменьшается необходимость в формировании лояльного отношения к компании и работе. Для этого рекомендуют выбирать каналы общения по телефону или при помощи интернета. Ключевая цель: постоянно находиться на связи с коллегой, чтобы он осознавал свою ценность для компании и принадлежность к корпоративной культуре.

Надомные работники, как правило, самомотивируемые и умеют дисциплинировать себя. Вместе с этим, как отмечалось выше, у них достаточно поводов отвлечься. С этой проблемой помогает справляться возможность объединения удаленщиков в рабочие группы, результат которых оценивают по командным показателям. Таким образом, решается 2 вопроса: командный дух, общение с коллективом и вовлеченность в рабочий процесс.

Работа с дистанционкой предполагает определенный процент декретных сотрудниц. HRу важно не пренебрегать выстраиванием контакта с такой категорией персонала. Если взаимодействие полностью устроит обе стороны, то велик шанс впоследствии перевести эффективного коллегу на постоянную основу в офис.

Устраивать ежемесячные либо ежеквартальные встречи, круглые столы, позволяющие делиться результатами и объединяться в команду.

Важно действовать осознанно, обдумывая каждый шаг перед принятием решения. Чтобы понять насколько это подходит компании для начала нанимать небольшую группу людей, и испытать новый формат работы для компании. После чего можно пробовать развивать проект и расширять удаленный штат.

Будет не удивительно, если через какие-то время большинство компаний перейдут на рассмотренный формат сотрудничества, ведь помимо экономии он обладает эффектом новизны, открывающим интересные перспективы, а так же, как показали исследования на примере ООО «КРС «Евразия», это повысит мотивацию сотрудников.

Обучение и развитие персонала на базе профсоюзов.

Как было рассмотрено выше, в ООО «КРС «Евразия» рекомендуется создание и развитие профсоюзов. На базе профсоюзов рекомендуется создать обучение сотрудников организации.

В настоящее время законодательством предусмотрено обязательное обучение и повышение квалификации лишь для некоторых категорий работников.

В крупных компаниях создаются специальные отделы, отвечающие за профессиональное обучение и переподготовку персонала. В зависимости от специфики деятельности фирмы и ее масштабов создается своя система обучения персонала, включающая различные методики.

Обучение персонала на предприятии преследует множество важных целей: внедрение новых технологий; оптимизацию производства; упрощение менеджмента; выработку практических навыков на основе теоретических знаний; подготовку сотрудников к качественно новым изменениям на предприятии.

Этот список далеко не полный и может варьироваться в зависимости от потребностей конкретной компании. Но практически во всех случаях руководство преследует цель повышения финансово-экономических показателей или, как минимум, поддержание существующего уровня финансового благополучия.

Именно поэтому директора по персоналу отдают предпочтение не адаптации новых сотрудников, а повышению профессионального уровня уже работающих.

Специалист по обучению и развитию персонала в первую очередь должен определить необходимость образовательных мероприятий. Для этого могут применяться следующие методики:

• анализ личного дела сотрудника — устанавливается, насколько давно он получил образование, а также проходил курсы повышения квалификации;
• анализ деятельности работника — обычно проводится при принятии на работу нового специалиста;
• сбор заявок на учебу — их могут подавать руководители отделов, а также сами сотрудники; аттестация — по итогам такого оценивания знаний специальная комиссия может составить рекомендации по учебе.

Учеба сотрудников может быть организована силами предприятия или при помощи других, специализирующихся на этом компаний. Первый вариант является более предпочтительным по нескольким причинам: внутреннее обойдется дешевле; в качестве наставников могут выступать более опытные работники; будет учтена специфика деятельности предприятия; учеба будет производиться без отрыва от производства. Явным минусом такого образовательного процесса будет отсутствие притока свежих идей и предложений по улучшению рабочего процесса. Поэтому игнорировать опыт специализированных учебных учреждений все же не рекомендуется. Тем более что авторитетные сотрудники тоже нуждаются в информационной подпитке.

Если занятия проводятся силами организации, то возможно использование следующих методов:

• инструктаж — персонал получает информацию о том, как правильно использовать то или иное оборудование, а также о правилах техники безопасности;
• наставничество — более опытный работник берет шефство над менее опытным;
• ротация — перевод сотрудника на другую работу с целью освоения новых навыков и получения профессионального опыта.

Одной из форм наставничества можно считать так называемый «Shadowing», от английского слова «Shadow» — тень. Этот метод заключается в том, что кандидат на ту или иную должность прикрепляется к существующему работнику и наблюдает за выполнением рабочих процессов.

Образовательные мероприятия, проводимые сторонними организациями, могут составляться на основе следующих методов: курсы повышения квалификации, семинары, тренинги; конференции — предполагают обмен опытом с другими компаниями; самообразование.

Формы обучения персонала также могут быть очень разными в зависимости от специфики деятельности: лекции; семинары; дискуссии; тренинги; деловые игры и т. д.

Отдельно стоит сказать, что корпоративное обучение персонала способствует налаживанию положительного климата в коллективе и укреплению профессиональных связей.

Проанализировав процесс обучения и повышения квалификации на предприятии рассмотрим следующие направления по совершенствованию использования этих процессов:

Функцию обучения и повышения квалификации персонала отчасти переложить на специализированные фирмы по обучению, то есть регулярно проводить обучение в виде тренингов с помощью квалифицированного персонала. Это позволит: приобрести практические навыки для сотрудников.

Это позволит начальникам отделов более эффективно планировать своё время, уделить внимание организационными и другими вопросами предприятия.

Преимущества:

• занятие проводятся опытными экспертами;
• используются современное оборудование и информация;
• работники получают заряд свежих идей и информации.

Обучение специалистов заканчивать аттестацией, которую проводит руководитель отдела. Это позволит:

Объективно оценивать профессиональные знания, навыки, умения сотрудников.

Позволит разделить профессиональные качества и общечеловеческие.

Позволит планировать:

• карьерный и профессиональный рост сотрудника;
• обучение сотрудника;
• цели сотрудника на аттестационный период.

Гибко и прозрачно увязывать результаты, денежные доходы и бонусы.

Рассмотрим данную схему более подробно. Руководитель оценивает подчиненного по 7 качественным критериям:

1. Профессиональные знания, навыки и умения, степень их развития.
2. Качество выполняемой работы, отношение к работе.
3. Надежность в работе, готовность идти на встречу потребностям фирмы.
4. Работоспособность, организованность.
5. Умение работать в команде.
6. Стремление к профессионализму.
7. Общая удовлетворенность сотрудником.

Заполняя общий бланк аттестации, руководитель обязан не только определить балл, но и рейтинг (место в группе) для каждого сотрудника, а также дать пояснения по критериям с низким баллом или рейтингом.

Аналогичный бланк заполняет сотрудник на себя. Критерии остаются теми же, но переформулированными для работника, за исключением пункта 11, который изменен на: «Степень Вашей удовлетворенности работой на предприятии».

Далее готовится план наставничества.

Цели программы наставничества:

• развить культуру наставничества в ООО «КРС «Евразия»;
• снизить текучесть персонала в период испытательного срока;
• сократить срок профессиональной адаптации;
• формализовать процесс профессиональной адаптации.

Задачи Программы:

• создать мотивацию у наставников к передаче знаний и навыков;
• повысить качество и наладить процесс обучения навыкам профессии;
• развить способности у стажеров самостоятельно и качественно выполнять производственные задачи;
• контролировать соблюдение стандартов технологии выполняемой стажером работы;
• повысить лояльность новых сотрудников.

Сроки Программы:

В программу включается каждый новый сотрудник ООО «КРС «Евразия» с момента выхода на работу на 3 месяца / до момента окончания испытательного срока.

Методы Программы:

• производственный инструктаж: передача знаний, технологий;
• профессиональное обучение: ознакомление со стандартами и нормативами;
• формирование умений выполнения производственных задач;
• метод усложняющихся заданий, направленный на приобретение опыта;
• метод делегирования;
• практическое обучение: формирование навыков.

Отчетность:

• результаты промежуточного контроля фиксируются руководителем в бланках «План адаптации» в пункте «Контроль за выполнением плана»
• после проведения квалификационного экзамена бланк оценки результатов подшивается к бланку «Плана адаптации» и руководитель отправляет его в Подразделение управления персоналом (бланки хранятся в личном деле сотрудника).
• сотрудники по окончании испытательного срока предоставляют зачетную книжку «стажера»/копию в Подразделение управления персоналом.

Контроль:

Качества работы наставника осуществляет руководитель на основании:

• анализа работы наставника (эффективность и своевременность оказания профессиональной и социально-психологической поддержки);
• выявления уровня профессиональной подготовки стажера;
• получения обратной связи от сотрудника по качеству и эффективности работы наставника.

Результаты оценки руководитель доводит до наставника в форме развивающей обратной связи не реже 1 раза в каждый месяц работы со стажером.

Деятельности стажера осуществляет руководитель и наставник на основании:

• какие функции выполняются уже хорошо, а что требует дополнительного внимания;
• насколько сотрудник продвинулся в освоении ключевых компетенций должности;
• насколько успешно влился в коллектив;
• результатов деятельности.

Результаты оценки отражаются в Плане адаптации нового сотрудника.

 

Оценку эффективности работы Программы наставничества осуществляет Руководитель управления персоналом.

Результаты оценки отражаются в ежеквартальном отчете Директору ООО «КРС «Евразия», включающему сравнительный анализ по отношению к предыдущим периодам. На основании информации, полученной по результатам контроля прохождения испытательного срока, % текучести, результатов оценок.

После успешного прохождения 3-х месячного испытательного срока стажера наставник получает премию за наставничество в размере 45% от должностного оклада (10% за первый месяц наставничества, 10% за второй месяц наставничества, 25% за третий месяц наставничества).

Руководитель пишет служебную записку о выплате премии за наставничество.

При не прохождении новым сотрудником испытательного срока руководитель:

• вносит предложение по дополнительному обучению наставника;
• рассматривает возможность понижения квалификационной категории наставника.

Разработаем экзаменационное задание на основе анализа деятельности различных категорий сотрудников, выделения основных компетенций, необходимых знаний, навыков, умений.

Так для сотрудника отдела продаж такие знания, навыки и умения можно отразить с помощью таблицы (таблица 8).

На основе такого анализа деятельности будут составлены программы экзаменов для основных категорий сотрудников. В программу включаются те вопросы, которые непосредственно связаны с деятельностью данного сотрудника.

 

Таблица 8 — Экзаменационное задание

 

Соответственно, для каждой категории сотрудников разработана своя программа, и по мере роста категории, эта программа усложняется. Экзаменационные программы розданы сотрудникам, для того, чтобы они могли самостоятельно готовиться к экзаменам.

Параллельно, с ними, в течение аттестационного периода, проводятся занятия по всем курсам, выносимым на экзамены.

Правильно построенная процедура, позволяет собрать значительное количество ценного материала, позволяющего решать вопросы построения системы карьерного роста, развития сотрудников, предупреждения конфликтов, снижения напряжения в рабочих группах.

Она позволяет руководителям, со стороны взглянуть на свое место в коллективе, более объективно подойти к оценке своего вклада в деятельность подразделения, по-новому взглянуть на себя глазами своих сотрудников.

Аттестация выступает достаточно мощным стимулирующим фактором для повышения активности подчиненных.

Таблица 9 — Факторы оценки результатов труда разных категорий персонала

 

Материальное стимулирование.

Для достижения максимальной заинтересованности работников в повышении результатов деятельности ООО «КРС «Евразия»  размер премий должен соотноситься с прибылью предприятия.

Для объективной оценки способностей каждого сотрудника, анализа его профессионального роста, ответственности, организованности, умения планировать свою трудовую деятельность и ряда прочих показателей, применяется балльная система стимулирования персонала.

При ее использовании за свою работу каждый сотрудник компании получает оценки, которые используются для начисления премий. В рамках оценочной компании разрабатывается своя шкала, причем каждый для каждого балла прописывается точная характеристика.

Заработанные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках. Впоследствии при подведении итогов они используются балансовой комиссией для определения точного размера вознаграждения. Важным моментом является и то, что любой сотрудник вправе ознакомиться с оценкой своей профессиональной деятельности, а при несогласии может всегда подать апелляцию.

Положение не имеет установленной формы и разрабатывается на каждом предприятии в индивидуальном порядке. Оно может являться частью коллективного договора, разрабатывается с участием представителей трудового коллектива и не может ухудшать условия труда сотрудников.

Из основных моментов, которые отражаются в документе, следует назвать: сведения о работниках, которые подпадают под премирование; данные о составе премии и ресурсах ее финансирования; схему и критерии начисления надбавки; какие цели достигаются путем применения поощрительных мер; процедура проведения апелляции.

С целью стимулирования труда предусмотрены разного рода доплаты:

Премиальные. Различают единовременные и регулярные премии. Первый вариант имеет персонифицированный характер начисления и устанавливается непосредственно руководителем.

Регулярные премиальные являются частью системы оплаты труда. Их размер обозначается в процентном отношении к тарифной ставке или окладу. Периодичность назначения регламентируют локальными нормативными актами по согласованию с работниками и/или профсоюзными организациями.

Периодические премии учитываются при расчете среднего заработка сотрудника. При возникновении спорных моментов рассмотрением проблемы занимается комиссия по трудовым спорам или суд.

Доплаты и надбавки. Они могут устанавливаться как самим работодателем, например, за мастерство или профессионализм, так и на законодательном уровне – за звание, ученую степень, выслугу лет. Для начисления доплат издается распоряжение или приказ.

Вознаграждение. Устанавливается на усмотрение нанимателя и фиксируется в локальных нормативных актах. Может быть приурочено к определенному событию, например, к профессиональному празднику, или же выплачиваться всем сотрудникам в конце отчетного периода (тринадцатая зарплата).

В большинстве организаций стимулирующие надбавки к заработной плате полагаются за качество выполненной работы, высокий профессионализм и достижения, выслугу лет и наличие ученой степени. Согласно Трудовому кодексу, в 2020, как и в предыдущие годы, право на назначение доплаты имеет работодатель. Путем ведения переговоров с представителями работников устанавливается размер и порядок выплат.

Процесс стимулирования отражается в локальных нормативных актах, коими могут быть Трудовой договор, Положение о материальном стимулировании, Положение по оплате труда. Доплаты также могут назначаться по ходатайству непосредственного руководителя. Для этого издается приказ по отделу и предоставляется руководителю компании вместе с обоснованием. В качестве последнего может выступать оценочный лист либо другие документы, по которым можно определить эффективность деятельности человека, претендующего на назначение поощрения.

Одним из возможных методических подходов к оценке эффективности деятельности работников при разработке эффективной премиальной системы на ООО «КРС «Евразия»  целесообразно использовать аналитический метод с применением факторно-критериальной квалиметрической модели.

Алгоритм предложенного аналитического метода оценки эффективности труда персонала представлен на рис. 13.

 

Рисунок  13. — Алгоритм метода индивидуального премирования

 

Весомость каждого фактора целесообразно определять экспертным путем на основе метода преимущества.

В Приложении 1 представлены составляющие предложенной квалиметрической модели оценки труда инженерно-технических работников и специалистов ООО «КРС «Евразия».

С помощью этой модели на заключительном этапе аналитической оценки определяется итоговая оценка труда каждого работника, непосредственно влияющая на размер получаемой премии.

Социальный пакет.

Для того чтобы повысить гибкость нематериального стимулирования в ООО «КРС «Евразия», я предлагаю к внедрению социальный пакет по системе «кафетерия», который успешно применяется во многих западных и в некоторых российских компаниях.

Принцип «кафетерия» позволяет каждому работнику выбрать необходимые социальные льготы с учетом его уровня квалификации, должности, опыта работы и заслуг перед компанией. Среди льгот могут быть различные виды медицинского, автомобильного и имущественного страхования, бесплатные туристические путевки, обучение иностранным языкам, абонементы в фитнес-центры, и даже такие экзотические компенсации, как оплата услуг химчистки, детского сада для ребенка, коммунальных платежей. Работники, самостоятельно выбирающие компенсации, как правило становятся более лояльными компании, ведь возможность выбирать вознаграждение самостоятельно уже сама по себе рассматривается персоналом как определенная льгота.

3. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Для того, чтобы оценить целесообразность внедрения принципа кафетерия в ООО «КРС «Евразия», был проведен опрос сотрудников.

По данным опроса, большинство специалистов предпочли бы самостоятельно выбрать себе льготы, которые подходят именно им, а не получить уже фиксированный, «коробочный» пакет. В настоящий момент за опциональный компенсационный пакет высказалось 88% респондентов, тогда как предоставить его готовы только 14% работодателей. Однако формат «кафетерия» выгоден и работодателю, поскольку позволяет экономить значительные денежные средства на невостребованных льготах и целевом перераспределении бюджета. Ведь, как показывает практика, в большинстве случаев социальный пакет содержит одинаковый и не всегда актуальный набор льгот и компенсаций для всех сотрудников. Получается, что сотрудники не пользуются предоставляемыми им льготами, а компания при этом теряет деньги на ненужные выплаты.

Принцип «кафетерия» отражает идею демократического общества, основным постулатом которого является свобода слова и выбора, поэтому он уже давно стал стандартным инструментом управления персоналом на Западе.

Предполагается, что в результате должна быть сформирована система социальной поддержки персонала на базе создания профсоюзов.

Предлагаются следующие элементы КСП в рамках доступного лимита для каждого работника:

• летний отдых детей;
• санаторно-курортное лечение;
• проезд к месту работы на городском транспорте;
• сотовая связь;
• дополнительные (личные) взносы в НПФ «Благосостояние»;
• медицинские услуги (не включенные в базовый корпоративный полис ДМС);
• услуги спортивных и культурных учреждений (фитнес-центры и др.);
• детский сад;
• интернет в личных целях.

Для оценки данного мероприятия был проведено тестирование на двух отделах.

В первом отделе сотрудникам предоставляется стандартный социальный пакет. Во втором отделе сотрудники были вправе выбрать необходимые для себя социальные инструменты поддержки. Полученные результаты представим в таблице 10.

Таблица 10 — Оценка эффективности и целесообразности применения системы «кафетерия» при распределении мер социальной поддержки сотрудников

 

Таким образом, можно сказать, что при применении системы «кафетерия» ООО «КРС «Евразия» получило экономию в 220 000 рублей и повышение удовлетворенности сотрудников в системе социальной поддержки, так как в данном случае они сами выбирали для себя методы поддержки.

Подытожив разработанные мероприятия можно сделать следующие выводы.

На основе анализа проблем, выявленных в системе управления персоналом и возможностей предприятия был разработан комплекс мер, направленных на минимизацию выявленных проблем.

Были предложены следующие мероприятия:

1. Для снижения потерь от текучести персонала и формирования качественного коллектива необходимо использовать новые HR-приемы.
2. Текучесть персонала связана с недовольством системой оплаты труда, поэтому были разработаны мероприятия по совершенствованию системы материального стимулирования персонала.
3. Для того, чтобы продвигать персонал был разработан комплекс мероприятий по обучению и развитию персонала. На основе данного мероприятия среди обученного персонала будет создан резерв кадров.
4. Для повышения заинтересованности персонала было предложено сформировать социальный пакет. Это снизит текучесть, повысит мотивацию персонала.

Внедрение мероприятий по данным направлениям позволит повысить эффективность управления персоналом предприятия.

Поскольку процессы управления персоналом плохо поддаются чисто экономической оценке и затруднительно будет показать некий материальный комплексный эффект от предложенных мероприятий, то эффективность каждого мероприятия рассмотрим отдельно.

Изменение схемы отбора и найма персонала. Внедрение новой схемы отбора и найма персонала не является затратным мероприятием, так как не предусматривает введение новых единиц штатных должностей. По сути, это мероприятие позволит структурировать уже существующую систему с точки зрения повышения управляемости и прозрачности.

Соответственно, невозможно оценить материальные результаты от внедрения данного мероприятия. Эффективность носит сугубо управленческий характер.

Совершенствование системы обучения (повышения квалификации персонала).

Педагогическая эффективность вычислялась как среднее арифметическое экспертных оценок по шести вышеперечисленным критериям. Экономическая эффективность вычислялась как отношение педагогической эффективности к экспертной оценке стоимости данной программы (таблица 11).

 

Таблица 11 — Шкала оценки эффективности обучения

 

Стоимость программы была ранжирована в диапазоне от 5000 руб. на человека (6 баллов) до 40000 руб. на человека и выше (1 балл).

Данная градация основана на реальных финансовых возможностях предприятия. Оценки были даны по следующей шкале (таблица 12).

Таблица 12 — Эффективность различных форм корпоративного обучения

 

Таким образом, для административного персонала предприятия выгодно наставничество и в некоторой степени стажировки, разбор практических ситуаций, лекции.

Остальные виды обучения в текущих экономических условиях рекомендовать нельзя.

При оценке эффективности обучения производственного персонала необходимо учитывать специфику рабочих специальностей. По итогам обучения производственного персонала необходимо проводить аттестацию, балльная оценка при этом возможна по шкале, представленной в таблице 12.

Данные аттестации являются основанием для повышения окладов, карьерного роста и других видов мотивационных решений.

Основное отличие в оценке эффективности обучения производственного и административного персонала состоит с том, что после обучения производственного персонала должны возникать конкретные экономические эффекты.

Расчёт этих эффектов проведём на примере обучения разнорабочих на специальность газоэлектросварщика (см. таблицу 13).

Таблица 13 — Расходы на обучение газоэлектросварщиков за год

 

 

Учитываем, что объём сварочных работ на предприятии позволяет двум разнорабочим совмещать основную деятельность со сварочными работами.

Основная цель такого обучения – сократить расходы предприятия на найм субподрядных организации по выполнению сварочных работ.

Для того чтобы распределить мероприятия была построена диаграмма Ганта. (рис. 14)

Рисунок  14. — Диаграмма Ганта

При условии, что предприятие тратило на организацию субподрядных сварочных работ в среднем за период с 2017 г. по 2019 г. 1725 тыс. руб. в год, получаем экономию в первый год в размере 1072,5 тыс. руб. (1725,0 тыс. руб. — 652,5 тыс.руб.).

В последующие годы сумма экономии составит 1176,1 тыс. руб. ((17300 – 10000) руб. х 2 чел. х 12 мес. + 17300 руб. х 2 чел. х 12 мес. х 90%). Данный результат отразится на таких показателях деятельности предприятия как себестоимость, выручка, прибыль, рентабельность. Рассчитаем эти показатели с учётом экономии от обучения в размере 1072588 руб. на 2020 год (см. таблицу 14).

 

Таблица 14 — Экономия от обучения газоэлектросварщиков

 

Рентабельность после обучения указанного персонала повысится на 8,2%, в последующие годы данный показатель будет расти.

Внедрение системы индивидуального материального стимулирования. Эффективной можно считать систему премирования, применение которой обеспечивает дополнительный экономический эффект, превышающий сумму премии, выплачиваемой за достижения:

Е³П

где Е – экономический эффект, полученный вследствие внедрения новой системы премирования, руб.;

П – сумма премий работникам за достижение или сохранение на определённом уровне показателей премирования, руб. Дополнительная чистая (абсолютная) прибыль предприятия или абсолютная эффективность системы премирования будет рассчитываться как разница между показателями, приведёнными в формуле:

Еаб = E – П³0

Таким образом, эффективность системы разработанной системы премирования можно будет оценить только после её практического применения. Но поскольку, данная система позволяет перераспределять ФОТ без его увеличения, убыточной она не может быть.

Предложенная усовершенствованная система стимулирования труда на ООО «КРС «Евразия» будет способствовать повышению эффективности деятельности предприятия за счёт согласованности общих финансово- экономических результатов деятельности и индивидуальных количественных и качественных результатов труда каждого работника. Её главные преимущества: вследствие её внедрения стимулируется не только индивидуальный вклад каждого работника, но и коллективная работа.

Совершенствование социальных гарантий.

Преимущества подхода «кафетерия» к формированию пакета социальных льгот и стимулов нам видится предпочтительным.

Однако для руководства ООО «КРС «Евразия»  следует оценить целесообразность применения данной системы социальных пакетов с экономической точки зрения. Так как основным экономическим показателем при оценке эффективности социального пакета является коэффициент текучести кадров, в работе представлена следующая методика оценки предположительных эффектов от внедрения новых социальных пакетов:

где Sтк – экономический эффект от снижения текучести кадров;

Dkтк – коэффициент снижения текучести кадров (текучесть персонала составляла 10%, принятие определённых мер снижает данный показатель, как правило, на 7%, т.е. снижение составило 7%, соответственно Dkтк= 0,07); Sпс – затраты на предоставление нового социального пакета (в рублях на одного человека);

H – численность персонала предприятия, чел.

Sтк = 0,07 * 76 * 4470000 = 23780,4 тыс. руб.

Таким образом предположительный эффект составит 23780,4 тыс. руб. в год. Необходимо помнить о поддержании, мониторинге и обновлении социального пакета. Данная процедура необходима, так как социальный пакет просто не может быть статичен, иначе он перестает быть мотивационным механизмом и теряет свою привлекательность.

Для того, чтобы распределить мероприятия была построена диаграмма Ганта.

Рисунок 15 —  Диаграмма Ганта

 

Диаграмма позволяет наглядно видеть процесс работы с персоналом от отбора кандидата на должность до последующей работы с сотрудником.

На основе проведенных исследований будет составлена результирующая матрица.

Таблица 15. — Результирующая матрица

 

Организация удаленной работы

Рассмотрим экономическую эффективности от организации удаленной работы сотрудников. Например, стоит задача нанять дизайнера. Средний оклад на данной должности составляет 35 тыс. – 30 тыс. рублей в месяц, при условии, что человек работает в офисе. Как показывает практика, заработная плата составляет примерно 40% от всех затрат на офисный персонал. Работодатель оплачивает взносы, допустим, 13 тыс. рублей, обустраивает рабочее место на 27 тыс. рублей (аренда, оргтехника и ее обслуживание, канцтовары, коммунальные услуги, телефон, социальный пакет, интернет, уборка и многое другое). Итого, нахождение сотрудника в офисе обойдется в 75 тыс. рублей в месяц.

При подсчете затрат на надомника, финансовая сторона для работодателя гораздо интереснее. Нанимая дизайнера на удаленную работу, в среднем устанавливают зарплату в 25 тыс. рублей в месяц. Если говорить об официальном трудоустройстве, то взносы тут обойдутся ориентировочно в 8,6 тыс. рублей. На рабочее место тратиться не нужно, компьютеры, крыши над головой и интернет у них есть. Существует вероятность, что затраты на канцтовары и связь (в том числе интернет) придется возмещать, но это гораздо дешевле – 1,5 тыс. рублей. Таким образом, дизайнер обойдется в 35,1 тыс. рублей в месяц.

Расчет наглядно демонстрирует ежемесячную экономию в 39,9 тыс. рублей, переводя в год — это округленно 480 тыс. рублей. Даже если в чем-то придется потратиться больше указанных сумм, например, провести интернет, то выгода работодателя все равно останется внушительной.

Таким образом, можно сделать следующие выводы. В системе управления персоналом были выявленные проблемы, которые приводят к повышению текучести персонала, снижению мотивации и снижению квалифицированных кадров.

На основе полученных данных были разработаны следующие мероприятия:

1. Для снижения потерь от текучести персонала и формирования современной системы мотивации персонала необходимо использовать новые HR-приемы.
2. Текучесть персонала связана с недовольством системой оплаты труда, поэтому были разработаны мероприятия по совершенствованию системы материального стимулирования персонала.
3. Для того, чтобы продвигать персонал был разработан комплекс мероприятий по обучению и развитию персонала. На основе данного мероприятия среди обученного персонала будет создан резерв кадров.
4. Для повышения заинтересованности персонала было предложено сформировать социальный пакет. Это снизит текучесть, повысит мотивацию персонала.
5. Для того, чтобы повысить мотивацию сотрудников была разработана система перехода на удаленную работу для некоторых категорий сотрудников организации.

Предложенная усовершенствованная система мотивации и стимулирования труда на ООО «КРС «Евразия»  будет способствовать повышению эффективности деятельности предприятия за счёт согласованности общих финансово- экономических результатов деятельности и индивидуальных количественных и качественных результатов труда каждого работника. Её главные преимущества: вследствие её внедрения мотивируется не только индивидуальный вклад каждого работника, но и коллективная работа.

Подытожив можно сделать следующие выводы.

Для совершенствования системы управления персоналом было предложено внедрение следующих мероприятий:

1. Создание на базе предприятия профсоюзной организации, отвечающей за стимулирование персонала ООО «КРС «Евразия»
2. Внедрение удаленной работы на некоторых категориях и должностях
3. Обучение и развитие персонала — функцию обучения и повышения квалификации персонала переложить на специализированные фирмы по обучению, то есть регулярно проводить обучение в виде тренингов с помощью квалифицированного персонала. Это позволит: приобрести практические навыки для сотрудников.

Это позволит руководителям отделов более эффективно планировать своё время, уделить внимание организационными и другими вопросами предприятия.

Материальное стимулирование — использование балльной системы для оценки персонала.

Социальный пакет — внедрение социального пакета по системе «кафетерия», который успешно применяется во многих западных и в некоторых российских компаниях.

Заключение

Темой настоящего исследования была «Стимулирование работников предприятия по результатам их труда (на примере — ООО «КРС «Евразия»)»

Анализ теоретического материала по теме исследования показал, что создавая систему мотивации , необходимо помнить, что идеальных систем не существует и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Напротив, нужно хорошо представлять себе недостатки реальной системы и возможное воздействие этих недостатков на функционирование организации, чтобы подготовиться к нейтрализации негативных последствий с помощью других методов управления.

И наконец, не следует забывать, что и вновь создаваемая система вознаграждений и поощрений рано или поздно устареет. Руководство должно быть готово к этому и не цепляться за систему, которая уже не отвечает стратегическим целям и ситуации на рынке. Кроме того, каждая новая система содержит в себе целый ряд противоречий, затрудняющих разработку и внедрение ее в жизнь. Одним из важных является вопрос разумного сочетания материального и морального стимулирования в рамках единой системы.

Материальное поощрение может выступать в виде зарплаты, премии и продвижения по службе, а для руководящих работников — в форме признания их заслуг. Моральное поощрение вытекает из самого процесса работы — это удовлетворение достигнутым результатом и ощущение смысла происходящего. В целях усиления этого стимулирующего фактора руководство должно стараться постоянно улучшать условия работы. В этих целях в передовых компаниях часто осуществляется реорганизация трудового процесса с целью повышения ответственности работника за порученное дело.

Много вопросов возникает в процессе разработки программы для поддержания внутреннего и внешнего паритета в оплате труда. Определенные трудности связаны и с разработкой и внедрением сдельных систем оплаты труда. Однако, несмотря на это, различные системы оплаты труда и премирования сотрудников постоянно разрабатываются и эффективно используются в большинстве передовых компаний. Их разработку организациям следует начинать с формирования философии в области оплаты труда и выплаты вознаграждений по итогам работы, а также с определения места и роли материальных вознаграждений в общей системе стимулирования трудовой активности. При этом необходимо руководствоваться следующим принципом: вознаграждение должно быть достаточным, чтобы мотивировать, но не баловать работников. Проблема состоит в том, чтобы рост оплаты труда не опережал темпов роста производительности (эффективности) работы. При отсутствии подобной концепции система оплаты труда будет формировать психологию ожидания увеличения размеров оплаты.

Если в организации разработаны разные системы оплаты труда и поощрения для различных уровней структуры, то это означает, что среди отдельных групп сотрудников будет формироваться собственное отношение к системе поощрений, применяемой на практике. Каждый работник будет оценивать по-разному степень своей причастности к данной организации. Свобода действий в этом вопросе позволяет связывать зарплату персонала с результатами работы организации, а не с индексом цен.

В современных условиях организациям дано право самим устанавливать виды, формы, размеры различных стимулирующих выплат. Например, для предприятия важно закрепить кадры, имеющие большой стаж работы по той или иной специальности. Тогда здесь целесообразно ввести доплаты за стаж работы. Но надо иметь в виду следующее обстоятельство. Если значительно стимулировать доплатами стаж работы, величина зарплаты может существенно оторваться от результатов текущей деятельности работников. А это нежелательно. При введении новых видов доплат и надбавок за те или иные условия труда надо стремиться к тому, чтобы это не приводило к отрыву зарплаты от результатов трудовой деятельности. Так, например, доплаты, связанные с квалификационными характеристиками работника, можно отменить в том случае, если он их утрачивает или начинает трудиться на таком участке, где они не требуются. Как правило, если человек постоянно совмещает профессии, он должен постоянно получать соответствующую доплату. Правда, можно в этом случае изменить функции и круг работ работника и ввести эту доплату в его постоянный заработок. Вопрос об установлении (отмене) доплаты, ее величине — это всегда предмет индивидуального разговора администрации и конкретного работника. Надбавки за производительность выше нормы до последнего времени имели форму сдельного приработка или оплаты за работу с численностью персонала меньше нормативной. Такие выплаты обычно не рассматриваются как надбавки к тарифу, ибо считается, что надбавки устанавливаются администрацией. Но из приведенного выше определения надбавок как относительно постоянной части заработка, отражающей личные достижения работника, следует, что сдельный приработок — это вид надбавок.

В системе управления персоналом были выявленные проблемы, которые приводят к повышению текучести персонала, снижению мотивации и снижению квалифицированных кадров.

Для совершенствования системы управления персоналом было предложено внедрение следующих мероприятий:

1. Создание на базе предприятия профсоюзной организации, отвечающей за стимулирование персонала ООО «КРС «Евразия»
2. Внедрение удаленной работы на некоторых категориях и должностях
3. Обучение и развитие персонала — функцию обучения и повышения квалификации персонала переложить на специализированные фирмы по обучению, то есть регулярно проводить обучение в виде тренингов с помощью квалифицированного персонала. Это позволит: приобрести практические навыки для сотрудников.

Это позволит руководителям отделов более эффективно планировать своё время, уделить внимание организационными и другими вопросами предприятия.

• Материальное стимулирование — использование балльной системы для оценки персонала.
• Социальный пакет — внедрение социального пакета по системе «кафетерия», который успешно применяется во многих западных и в некоторых российских компаниях.

Предложенная усовершенствованная система мотивации и стимулирования труда на ООО «КРС «Евразия» будет способствовать повышению эффективности деятельности предприятия за счёт согласованности общих финансово- экономических результатов деятельности и индивидуальных количественных и качественных результатов труда каждого работника. Её главные преимущества: вследствие её внедрения мотивируется не только индивидуальный вклад каждого работника, но и коллективная работа.

Согласно прогнозным расчетам мероприятия будут иметь положительный экономический эффект, что говорит о экономической эффективности предложенных мероприятий.

 

Список используемой литературы

1. Трудовой кодекс РФ (ред. от 28.02.2011 № 13—ФЗ) или более поздней редакции
2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы [Текст]: Учебно-методическое пособие/ М.М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 2010. С. 45
3. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учеб.пособие / А.Р. Алавердов. – М.: Маркет ДС, 2016. – 304 с. (Гл. 1, 4, 6)
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2014.
5. Барышева А.В. Кнут как основное мотивирующее средство // Управление персоналом. – 2016. — №5.
6. Батьковский А.В. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту // Проблемы теории и практики управления. – 2015. — №21.
7. Бахтин М.М. Проблемы лидерства в организации // Социальные науки. — 2015. — №4.
8. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. — М.: Инфра — М, 2014.
9. Голушко А.Н. Замысловатый мотив // Управление персоналом — 2015. — №3.
10. Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации. [Текст]/ Е.П. Голубков//Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. – №3. –С. 14 – 16
11. Дежин В.А. Эффективность работы в организации //Управленец. – 2014. — №7.
12. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. Пособие. – М.: Жизнь, 2013.
13. Задоркин В.И. Скляров В.Ф. Управление персоналом. — М.: Мысль, 2015.
14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. — М.: ИНФРА-М, 2014.
15. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. Пособие. – М.:Дело, 2018. – 944 с. (С. 22—30)
16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: Дело, 2016.
17. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА—М, 2017. – 848 с. – 8—e изд., перераб. и доп.
18. Одегов Ю.Г Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. — М.: Финстатинформ, 2017.
19. Одегов Ю.Г., Котова Л.Р. Организация службы управления персоналом: современный подход. Учебно-практическоепособие. – М.:Издательство «Альфа-Пресс», 2015. – 168 с. (С.8—11)
20. Погодина Г.В. Обязательный курс профессионала кадровой работы. Для начинающего HR—специалиста. – Новосибирск: Сиб.унив.изд—во, 2019. – 384 с
21. Рыжкова Т. Управление организацией // Управление компанией. – 2015. — №11.
22. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. – М.: Эксмо, 2018. – 528 с. (С. 324—336)
23. Сербиновский Б.Ю. Самыгин С.И. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие — М.: ЮНИТИ, 2014.
24. Щекин Г.В. Теория и практика управления персоналом: Учебно-методическое пособие. – М.: Буква, 2013.

Интернет-ресурсы

25. Послание Президента Федеральному Собранию 1 марта 2018 года. Сайт Президента России. [электронный ресурс]. URL: http://www.kremlin.ru/events/president/news/56957/work (дата обращения 23.09.2018)
26. В мире все больше работников с нетрадиционными формами трудоустройства. Газета «Коммерсант» 17.10.2017 . [электронный ресурс]. URL: https://www.kommersant.ru/doc/3441040. (дата обращения 23.05.2019)
27. Человеческий капитал // Википедия — свободной энциклопедии URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Человеческий_капитал#cite_ref-3 (дата обращения: 29.05.2019).
28. Universitas 21: Рейтинг национальных систем высшего образования 2016 года // ИАА Центр гуманитарных технологий URL: http://gtmarket.ru/news/2016/08/25/7298 (дата обращения: 11.05.2019).
29. Всемирный экономический форум: Рейтинг глобальной конкурентоспособности 2016–2017 // ИАА Центр гуманитарных технологий URL: http://gtmarket.ru/news/2016/09/28/7304 (дата обращения: 11.2019).
30. Роль диагностики организации в прогнозировании эффективности работы топ—менеджера – http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=004575
31. Управление персоналом. – Издательский Дом «Управление персоналом». – http://www.top—personal.ru/

---

Страницы 1 2 3