ГЛАВА 2. ПРАКТИКА ПРОВЕДЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА
2.1. Международный опыт проведения стратегического анализа
Согласно полученным результатам статистических исследований использования различных типов целей 89 процентов иностранных компаний во главу угла ставят получение прибыли. Согласно статистическим данным в России 58% организаций в качестве основной цели называют выживание и только 28% – увеличение прибыли. Это связано с неопределенностью экономической ситуации и высокой степенью риска [26, с.269].
Может ли данная ситуация кардинальным образом влиять на опыт зарубежных предприятий в организации и проведении стратегического анализа в сравнении с отечественными компаниями? По нашему мнению, да, поскольку условия внешней среды вынуждают менеджмент чаще или реже пользоваться инструментами и механизмами стратегического анализа. В первую очередь, это обусловлено тенденциями изменений, влияющих на необходимость корректировку стратегического плана и стратегии развития бизнеса.
Главными особенностями международного опыта применения инструментов стратегического анализа выступает соблюдение определенного числа правил, при помощи которых обеспечивается отсутствие каких-либо ошибок или проблем, возникающих в рамках данной процедуры.
При этом, методы стратегического анализа для зарубежных предприятий стран с развитой экономикой – это обязательный этап формирования стратегии развития, включая разработку и реализацию управленческих решений по стратегическим изменениям, которые направлены на совершенствование бизнеса и адаптацию под быстроизменяющиеся условия внешней среды.
Основной идеей, отражающей сущность стратегического анализа в международном опыте, является перенос центра внимания высшего руководства на внешнее окружение для того, чтобы своевременно реагировать на происходящие в ней изменения.
Зарубежные предприятия используют стратегический анализ при разработке следующих решений, как:
— оптимизация портфеля продукции
— расширение рынков сбыта
— реализация инвестиционных и инновационных проектов
— выход нового продукта на рынок
— разработка стратегии развития бизнеса
Перечислим следующие основные правила стратегического анализа, которые соблюдаются успешными компаниями, функционирующих на международных рынках товаров и услуг.
1. Применение инструментов стратегического анализа начинается с первого этапа жизненной стадии компании.
2. Управляющие проявляют собственное желание проводить процедуру стратегического анализа предприятия.
3. При проведении стратегического анализа руководству и специалистам предоставляются неограниченные временные ресурсы и достаточный объем информации, которые способствуют тщательному процессу анализа угроз и возможностей, а также принятия наиболее верных и эффективных управленческих решений по проведению стратегических изменений.
4. При проведении стратегического анализа руководством предприятий учитывается высокая неопределенность внешней среды, вызывающая необходимость формирования стратегических альтернатив. В этих условиях возрастает роль и значение теории рисков, позволяющих снижать уровень неопределенности.
5. Проведение стратегического анализа – не одноразовая акция, а постоянный процесс, который является одним из ключевых инструментов стратегического управления и контроля.
6. Несмотря на то, что в рамках стратегического анализа применяются различные методики и инструменты, практическое применение тяжелых моделей не бывает. Причиной тому является то, что часто задача по проведению стратегического анализа делегируется другим сотрудникам, у которых может отсутствовать компетентность в том, чтобы разбираться то, как работать со сложными инструментами стратегического анализа.
7. У зарубежных предприятий есть правило, что начинать стратегический анализ надо с минимального набора методик, и, если в дальнейшем выяснится, что информации не хватает, тогда следует включить новые методики и отказаться от используемых, но малоэффективных методик. То есть, нет одновременного практического использования сразу нескольких методик.
8. Менеджерами исключается сценарий, при котором инструменты стратегического анализа исключаются из практики работы управляющих. Наоборот, методы стратегического анализа – это неотъемлемый механизм управленческой деятельности предприятия.
9. При стратегическом анализе в равной пропорции уделяется внимание, как внутреннему рынку, так и зарубежным. Идет акцент внимания на то, чтобы проанализировать стратегические угрозы и возможности иностранных рынков, с целью определить будущий вектор развития и расширение рынка сбыта продукции.
10. При проведении стратегического анализа на практике зарубежных предприятий используется сочетание различных методов оценки емкости рынка и в дальнейшем проверяются фактические результаты на их логичность.
11. В международной практике при проведении стратегического анализа всегда идет большое внимание к ближайшим конкурентам. Недозволенно их недооценивать, поскольку собственники и менеджеры организации не могут быть уверенными в том, что их конкуренты слабы, или наоборот, что конкурентные преимущества самой компании крайне сильные.
12. При стратегическом анализе акцентируется внимание, как на важные сигналы, так и на те факторы, которые в текущий момент имеют минимальное воздействие на стратегию развития бизнеса. 13. При проведении стратегического анализа внешней среды, руководством акцентируется внимание на смежные рынки и на новые технологии.
Еще одним качеством международного опыта стратегического анализа является то, что компании зарубежных стран склоны к привлечению профессиональных услуг внешних консультантов. Преимуществами такого шага выступают:
— наличие развитой методологической базы стратегического анализа у внешних консультантов;
— возможность получения беспристрастного анализа со стороны;
— наличие большого опыта в проведении аналитических работ на различных объектах не только в данной отрасли, но и в смежных областях;
— выработка рекомендаций по дальнейшему развитию предприятия.
Согласно опросу, проведенного РБК совместно с SAP, примерно 62% отечественных предприятий ощутили негативное влияние из-за последствий от распространения пандемии коронавируса и принятия карантинных мероприятий Правительством РФ.
При этом основными факторами, отрицательно повлиявших на эффективность бизнес-деятельности российских компаний выступают [40]:
— карантинные мероприятия ограничений действий и жизнедеятельности людей (56% по мнению респондентов), что приводит к нарушению социально-экономических процессов в отдаленных регионах России. Например, карантин привел к тому, что российская экономика начала ослабевать в целом, в том числе в разрезе отдельных дотационных регионов
— снижение объема покупательной способности населения (54% по мнению респондентов), поскольку по данным Росстата, реальные располагаемые денежные доходы населения во втором квартале 2020 года упали сразу на 8,4% в годовом выражении [40] — изменение структуры потребительской корзины населения (39% по мнению респондентов). Данные торговых сетей России указывают, что россияне по-прежнему тратят больше, чем годом ранее, на продукты (+4,1% год к году) и все сильнее сокращают расходы на непродовольственные товары и услуги [41] — наращивание девальвационных рисков курса российского рубля (36% по мнению респондентов), подтверждением чему является график на рисунке 12, где проведен технический анализ валютной пары доллар/рубль.
Рисунок 12 – Технический анализ графика валютной пары
доллар/рубль [20]
Исходя из рисунка 12, можно сделать следующий вывод: динамика российского рубля отрицательная и демонстрирует девальвацию, свидетельством чего выступает восходящий трендовый канал валютной пары доллар/рубль.
Также, отдельной характеристикой международного опыта проведения стратегического анализа выступает использование инновационных технологий, которые способствуют повышению эффективности проведения данной процедуры.
Среди таких инноваций – технология Big Data, которая позволяет улучшать процесс разработки и принятия управленческих решений. При этом они, в свою очередь, выступают процессом поиска компромисса между заинтересованными лицами, их интересами, альтернативными вариантами решения задач и формирования путей достижения целей.
Примером такого компромисса может выступать стратегическая задача компании по достижению роста уровня качества производимой продукции. Однако вторая сторона принятия такого управленческого решения – это рост себестоимости производства, что повысит стоимость продукции и снизит ее конкурентоспособность в условиях низкой платежеспособности населения в период экономического кризиса [16, с.180].
С другой стороны, возможно принятие управленческих решений руководством предприятия, которые позволят компенсировать рост финансовых расходов на производство продукции с более высоким уровнем качества, например, при помощи привлечения финансового лизинга при обновлении оборудования, повышающего энергосбережение и эффективность использования материальных ресурсов.
Одной из важнейших задач принятия управленческого решения в развитии бизнеса заключается в анализе всех плюсов и минусов планируемых действий. Важным составляющим качества управленческой деятельности менеджмента предприятия является стратегических анализ всех рисков и возможных негативных факторов, влияющих на экономическую эффективность финансово-производственной деятельности, которые могут возникнуть в случае принятия того или иного управленческого решения. При анализе и систематизации информации, технологии Big Data позволяют структурировать данные, проанализировать большой массив различного рода информации и принять на основании этого наиболее оптимальное решение.
Сам процесс проведения стратегического анализа при помощи технологии Big Data, может состоять из нескольких этапов, каждый из которых имеет свою роль, место и значение при управлении развитием бизнеса:
— постановка проблемы – как правило, ее формирование возникает в рамках операционного управления предприятием, когда факторы внутренней и внешней среды, начинают отрицательным образом воздействовать на экономическую эффективность финансово-производственной деятельности;
— формулировка ограничений и критерий принятия управленческого решения;
— генерирование вариантов принятия управленческого решения – взвешиваются все «за» и «против» при анализе каждого альтернативного варианта решения проблемы;
— оценка предпочтительности вариантов решения во всех аспектах – идет процесс прогнозирования возможно оценки последствия для предприятия в случае принятия каждого альтернативного варианта принятого управленческого решения;
— выбор наиболее предпочтительного варианта управленческого решения для стратегического развития бизнеса;
— реализация управленческого решения после его принятия руководством предприятия;
— обратная связь – получаемые результаты находятся под мониторингом и анализируются руководством предприятия, чтобы в случае неверно принятого управленческого решения изменить вектор и принять другой альтернативный вариант.
Технологии Big Data – это технологии, которые позволяют обработать большой объем неструктурированных данных, систематизировать их, проанализировать и выявить закономерности там, где человеческий мозг никогда бы их не заметил [9, с.11].
Технологии Big Data в рамках стратегического анализа могут обладать следующими характеристиками, как:
— максимальный объем информации;
— децентрализованный способ хранения информации;
— полу структурированная и неструктурированная система хранения данных;
— горизонтальная модель хранения и обработки информации;
— слабая взаимосвязь данных и информации.
Технология Big Data может применяться в различных областях стратегического анализа управленческой деятельности менеджмента. Например, данные технологии, в первую очередь, начали активно применяться управленцами зарубежных предприятий в рамках разработки маркетинговой стратегии, путем исследования рынков, где представлены производители.
Например, крупнейшей ритейл-аптечной компанией США Walgreens внедрение технологии больших данных позволило получить результаты маркетинговых исследований, которые [57]:
— помогли улучшить сервис;
— минимизировать расходы на маркетинговые исследования;
— обеспечить клиентов максимально полезными рекомендациями;
— повысить объем продаж.
Крупнейшая курьерская компания UPS при помогли использования технологии Big Data смогла оптимизировать логистические процессы, а точнее – лучше планировать маршруты для водителей на основе данных цифровых карт. Причиной тому выступает то, что при помощи данной технологии процедура стратегического анализа совершенствуется и позволяет определять факторы эффективность цепочки поставок [57].
Таким образом, подводя промежуточные итоги работы, можно прийти к следующим заключениям:
1. Главными особенностями международного опыта применения инструментов стратегического анализа выступает соблюдение определенного числа правил, при помощи которых обеспечивается отсутствие каких-либо ошибок или проблем, возникающих в рамках данной процедуры.
2. Методы стратегического анализа для зарубежных предприятий стран с развитой экономикой – это обязательный этап формирования стратегии развития, включая разработку и реализацию управленческих решений по стратегическим изменениям, которые направлены на совершенствование бизнеса и адаптацию под быстроизменяющиеся условия внешней среды.
3. Еще одним качеством международного опыта стратегического анализа является то, что компании зарубежных стран склоны к привлечению профессиональных услуг внешних консультантов.
2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «УралЛактис»
Организация ООО «УралЛактис» зарегистрирована по адресу 450030, Республика Башкортостан, город Уфа, Сельская Богородская улица, дом 18 корпус 1.
Основные направления деятельности предприятия ООО «УралЛактис» [37]:
— производство нерафинированных животных масел и жиров, их фракций;
— производство молока (кроме сырого) и молочной продукции;
— производство прочей молочной продукции;
— деятельность агентов по оптовой торговле прочим сельскохозяйственным сырьем, текстильным сырьем и полуфабрикатами;
— торговля оптовая сельскохозяйственным сырьем, не включенным в другие группировки
Чтобы провести стратегический анализ предприятия необходимо сперва рассмотреть его экономическую характеристику.
Так, на рисунке 5 изображена динамика внеоборотных средств предприятия, куда относятся основные средства и нематериальные активы.
Рисунок 5 – Динамика внеоборотных средств предприятия ООО «УралЛактис» в период 2015-2019 гг., млн рублей [37]
Объем внеоборотных средств предприятия равен нулю. Лишь в 2015-2016 гг. объем внеоборотных средств составлял 0,547 млн рублей и 1,573 млн рублей соответственно.
На рисунке 6 изображена динамика оборотных активов предприятия, куда относятся дебиторская задолженность, денежные средства и эквиваленты, запасы.
Рисунок 6 – Динамика оборотных средств предприятия ООО «УралЛактис» в период 2015-2019 гг., млн рублей [37]
Объем оборотных активов предприятия ООО «УралЛактис» с каждым годом демонстрирует увеличение. Так, в периоде с 2015 по 2019 гг. их размер увеличился на 39 млн рублей. В первую очередь, это связано с ростом объема дебиторской задолженности, размер которой увеличился с 7,759 млн рублей до 21,949 млн рублей.
На рисунке 7 изображена динамика размера долгосрочных обязательств предприятия ООО «УралЛактис», куда относятся отложенные налоговые обязательства и прочие обязательства.
Рисунок 7 – Динамика долгосрочных обязательств предприятия ООО «УралЛактис» в период 2015-2019 гг., млн рублей [37]
Размер долгосрочных обязательств предприятия ООО «УралЛактис» неустойчивый и в 2019 году равен нулю, что не скажешь про размер краткосрочных обязательств, динамика которого изображена на рисунке 8.
Рисунок 8 – Динамика краткосрочных обязательств предприятия ООО «УралЛактис» в период 2015-2019 гг., млн рублей [37] В периоде с 2015 по 2019 гг. объем краткосрочных обязательств предприятия ООО «УралЛактис» увеличился с 8,737 млн рулей до 45,635 млн рублей. Суммарный рост составил почти 37 млн рублей. К размеру данной величины относится увеличение объема заемных средств, кредиторской задолженности и оценочных обязательств.
На рисунке 9 изображена динамика размера выручки компании, выступающего основным показателем экономической эффективности производственной деятельности.
Рисунок 9 – Динамика выручки предприятия ООО «УралЛактис» в период 2015-2019 гг., млн рублей [37]
В периоде с 2015 по 2019 гг. размер выручки компании увеличился с 34,656 млн рублей до 95,077 млн рублей. Суммарный прирост составил 60,4 млн рублей.
На рисунке 10 изображена динамика основного показателя финансовой эффективности производственной деятельности предприятия ООО «УралЛактис» — валовая прибыль.
Рисунок 10 – Динамика валовой прибыли предприятия ООО «УралЛактис» в период 2015-2019 гг., млн рублей [37]
В сравнении с предыдущими графиками, на рисунке 2.6 изображено снижение показателя – размера валовой прибыли. В 2015 году объем валовой прибыли предприятия ООО «УралЛактис» составлял 1,594 млн рублей. В 2019 году был зафиксирован убыток в размере -1,895 млн рублей, а в 2018 году установлен антирекорд в размере убытка -4,669 млн рублей.
С другой стороны, по итогам 2019 года, руководство смогло продемонстрировать положительные показатели по размеру чистой прибыли, которая рассчитывается после вычета с валовой прибыли всех уплаченных налогов и страховых взносов в бюджетные и внебюджетные фонды Российской Федерации. Ее размер составляет 0,268 млн рублей.
По состоянию за 2019 год, организация ООО «УралЛактис» провела уплату следующих налогов и страховых взносов, как:
— налог на прибыль в размере 0,035 млн рублей;
— налог на имущество организаций в размере 0,008 млн рублей;
— страховые взносы на обязательное медицинское страхование работающего населения, зачисляемые в бюджет Федерального фонда обязательного медицинского страхования в размере 0,085 млн рублей;
— страховые и другие взносы на обязательное пенсионное страхование, зачисляемые в Пенсионный фонд Российской Федерации в размере 0,397 млн рублей;
— налог на добавленную стоимость в размере 0,075 млн рублей;
— транспортный налог в размере 0,019 млн рублей.
Таким образом, основная налоговая нагрузка предприятия ООО «УралЛактис» формируется из-за расчетов по налогу на добавленную стоимость и страховых взносов в Пенсионный фонд РФ.
На рисунке 11 изображена динамика изменения чистой прибыли предприятия на протяжении последних 5 лет.
Рисунок 11 – Динамика чистой прибыли предприятия ООО «УралЛактис» в период 2015-2019 гг., тысяч рублей [37]
Таким образом, подводя промежуточные итоги в рамках параграфа 2.1 работы, можно прийти к следующим заключениям:
1. В периоде с 2015 по 2019 гг. размер выручки компании увеличился с 34,656 млн рублей до 95,077 млн рублей. Суммарный прирост составил 60,4 млн рублей.
2. Динамика валовой прибыли демонстрирует обратное снижение. Так, в 2015 году объем валовой прибыли предприятия ООО «УралЛактис» составлял 1,594 млн рублей. В 2019 году был зафиксирован убыток в размере -1,895 млн рублей, а в 2018 году установлен антирекорд в размере убытка -4,669 млн рублей.
2.3. Стратегический анализ предприятия ООО «УралЛактис»
Для того, чтобы провести стратегический анализ предприятия ООО «УралЛактис» применим PEST-анализ, который предполагает оценку факторов внешней среды, оказывающих воздействие на социально-экономический потенциал организации. Он предполагает оценку влияния следующих групп факторов: социальных, технологических, экономических, экологических, политических.
Достоинствами PEST-анализа можно считать обеспечение целостной картины внешнего окружения, детальный анализ внешней среды, стимулирование руководителя к действию и учету внешних факторов.
При проведении стратегического анализа предприятия ООО «УралЛактис» сперва сформирует таблицу степени влияния факторов внешней среды (см. таблица 11).
Таблица 1 – Степень влияния факторов внешней среды на ООО «УралЛактис»
Итоговая экспертная оценка степени влияния факторов составляет 39,2.
Наиболее высокий уровень влияния на деятельность ООО «УралЛактис» имеют коррупция в регионе, потребительский спрос, уровень конкуренции на рынке, уровень реальных доходов населения в регионе и обеспеченность предприятия техникой, технологиями и транспортными узлами для своевременной логистики продукции.
Теперь сформируем итоговую таблицу PEST анализа для предприятия ООО «УралЛактис» (см. таблицу 2).
Таблица 2 – Таблица PEST-анализа ООО «УралЛактис»
Исходя из полученных результатов проведенного PEST-анализа можно установить следующее: настоятельной рекомендацией для руководства предприятия ООО «УралЛактис» будет формирование внимания и акцента на управление такими факторами, как спрос потребителей, обеспеченность транспортной сетью, обеспеченность техникой, анализ инфляции и уровня конкуренции в отрасли региона. Однако, общий список рекомендаций будет нами рассмотрен в рамках третьей главы работы.
Суммарная средневзвешенная оценка политических факторов составляет 0,44, экономических факторов – 0,96, социальных факторов – 0,87, технологических факторов – 0,96.
Далее проведем SWOT-анализ, где анализируются сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы.
В таблице 3 приведена характеристика внутренней среды ООО «УралЛактис».
Таблица 3 – Анализ внутренней среды ООО «УралЛактис»
На основании приведенных в таблице 3 данных нужно отметить, что основные сильные стороны предприятия в наличии материально-производственной базы, кадровый потенциал, который складывался не один год, повышение профессиональных качество коллектива, автоматизация торгово-производственных процессов и управления, борьба за качество реализуемых товаров.
Слабые стороны предприятия связаны с низкой ликвидностью, неплатежеспособностью и финансовой неустойчивостью, что делает невозможным самостоятельное обновление материально-технической базы и затрудняет привлечение внешних инвестиций.
В таблице 4 приведем характеристику внешней среды ООО «УралЛактис».
Таблица 4 – Анализ внешней среды ООО «УралЛактис»
На основании приведенных в таблице 4 данных нужно отметить, что внешняя среда предлагает предприятию возможности за счет повышения лояльности крупных потребителей услуг в обмен на льготы по корпоративным тарифам, так как в условиях кризиса у многих из них наметились трудности финансированием, а взаимные уступки позволят расширять сотрудничество, кроме того в условиях кризиса государство нашло возможность не ужесточать налоговую нагрузку.
Среди угроз необходимо отметить рост тарифов на коммунальные услуги и тарифы, сильную зависимость от кредиторов, невозможность привлечения инвестиций, рост конкуренции и требований к качеству услуг — «высокое качество по оптимальной цене»
На основании проведенного анализа сильных и слабых сторон будет составлена таблица 5 «Развернутая форма SWOT-анализа по ООО «УралЛактис»».
Таблица 5 – Развернутая форма SWOT-анализа по ООО «УралЛактис»
На основании проведенного в таблице 5 развернутого SWOT-анализа по
ООО «УралЛактис» можно сделать следующие выводы:
— у ООО «УралЛактис» существует достаточно возможностей и сильных сторон, чтобы успешно продвигать свои услуги на внешнем и внутреннем рынке, увеличить количество покупателей и расширять рынки сбыта услуг.
К слабым сторонам компании относятся отсутствие опыта в маркетинговых исследованиях и недостаточно активное продвижение услуг на внешний и внутренний рынок, ограниченный рекламный бюджет и слабая сеть распределения, все это может значительно осложнить завоевание новых рынков.
Внешние угрозы могут по-разному сказаться на состоянии предприятия. Например, интенсивная конкуренция может привести фирму к банкротству, но также может сделать ее сильнее за счет определенных действий предприятия.
В таблице 6 представлена матрица для позиционирования угроз внешней среды.
Таблица 6 – Матрица влияния угроз для ООО «УралЛактис»
Как видно из таблицы 6, у ООО «УралЛактис» нет угроз, которые могут привести ее к «разрушению», однако серьезную опасность для ООО «УралЛактис» представляют угрозы, обусловленные нестабильностью цен, инфляционными процессами, экономическим кризисом в стране. Руководству ООО «УралЛактис» необходимо разработать стратегические решения по их преодолению в первостепенном порядке.
Угроза появления в отрасли новых конкурентов требует внимательного и ответственного подхода со стороны руководства, необходимо предпринять меры по созданию барьеров на пути потенциальных конкурентов. Остальные угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, необходимо отслеживать их развитие.
Далее продолжим стратегический анализ функционирования данной организации, но уже с помощью подхода, сформированного моделью Адизеса, суть которой, напомним, заключается в том, что все компании схожи с живыми организмами и проходят одинаковые стадии жизненного цикла.
Понимание текущего этапа предприятия помогает сформировать стратегию его управления и развития, а значит, принятия и реализации стратегических изменений в современных условиях неустойчивости внешней среды экономики Российской Федерации и отрасли оптовой торговли.
Благодаря проведенному стратегическому анализу с помощью PEST, SWOT и анализу экономической характеристики основных финансовых показателей хозяйственной деятельности предприятия ООО «УралЛактис» можно прийти к следующему заключению параграфа, что данная организация оптовой торговли по кривой ЖЦК находится на этапе роста, что означает необходимость принятия определенных стратегических изменений с целью его поддержания и приближению к стадии зрелости, где основными векторами развития бизнеса будет расширение, диверсификация продуктового портфеля и капитальные вложения в инновационные технологий.
Таким образом, подводя промежуточные итоги выпускной квалификационной работы, можно прийти к следующим заключениям:
1. PEST-анализ организации сигнализирует о том, что основными группами влияния внешней среды на деятельность предприятия являются технологические и экономические факторы. Необходимо обратить внимание на устранение угроз со стороны влияния таких факторов, как уровня конкурентоспособности продукции. Основным стимулом к развитию предприятия является влияние таких факторов, как рост потребительского спроса и покупательной способности населения.
2. Благодаря проведенному стратегическому анализу с помощью PEST и анализу экономической характеристики основных финансовых показателей хозяйственной деятельности предприятия ООО «УралЛактис» можно прийти к следующему заключению параграфа, что данная организация оптовой торговли по кривой ЖЦК находится на этапе роста, что означает необходимость принятия определенных стратегических изменений с целью его поддержания и приближению к стадии зрелости, где основными векторами развития бизнеса будет расширение, диверсификация продуктового портфеля и капитальные вложения в инновационные технологий.
2.4. Проблемы стратегического анализа предприятия ООО «УралЛактис»
В рамках стратегического анализа предприятия ООО «УралЛактис» важно провести оценку системы стратегического управления, задачами которой выступают [34, с.631]:
— усиление степени стратегической адаптации развития деятельности организации под быстро меняющиеся условия внешней среды;
— расширение горизонтов предвидения;
— формирование механизма быстрой ответной реакции предприятия и ее операционного цикла на те изменения внутренней и внешней среды, которые происходят из-за условий пандемии коронавируса;
— формирование фундамента под достижение стратегического успеха в будущем;
— формирование основы стратегического развития предприятия, путем масштабирования его финансово-хозяйственной деятельности и повышения финансово-экономических показателей.
Система стратегического управления на предприятии ООО «УралЛактис» активно применяется. Однако, сам процесс стратегического анализа недоскональный и имеет большее количество различных проблем, способствующих формированию недостатков проведения данной процедуры.
В рамках таблицы 7 можно провести идентификацию стратегии ООО «УралЛактис», при помощи которой можно оценить, как эффективность стратегического управления предприятия, так и проведение в ней стратегического анализа факторов внешней и внутренней среды торговой организации.
Таблица 7 – Идентификация стратегий ООО «УралЛактис»
На основании проведенного в таблице 7 анализа можно сделать выводы, что стратегией, которая позволит ООО «УралЛактис» вероятнее всего достигнуть поставленных целей, может стать стратегия усиления позиций на рынке.
Одновременно с этим высокое число балов набрали такие стратегии как развитие продукта и стратегия обратной вертикальной интеграции. Если выше указанные стратегии применить в комплексе, то это будет способствовать более быстрому достижению целей ООО «УралЛактис».
Однако, из-за ухудшения условий внешней среды по причине влияния пандемии коронавируса, наблюдаемых в периоде 2020 года, могут наблюдаться различные трудности и проблемы, формирующиеся из-за угроз карантинного воздействия на перспективы стратегического развития бизнеса предприятия ООО «УралЛактис».
Например, к наиболее актуальным проблемам и рискам стратегического управления организации ООО «УралЛактис» можно отнести:
1. Отсутствие сбалансированности краткосрочных и долгосрочных целей стратегического плана предприятия. Из-за ухудшения рыночной конъюнктуры национальной экономики финансовые и экономические показатели ухудшаются, что не позволяет исполнять составленный бюджет организации. Как итог, краткосрочные цели не достигаются, что вредит перспективам и реализации долгосрочной стратегии [8, с.32].
2. Разработка и формализация маркетинговой стратегии предприятия. Руководство ООО «УралЛактис» включает в маркетинговую стратегию всевозможные инструменты продвижения своих услуг. Из-за этого нет фокусировки на определенные направления. Ограничение трудовых, временных и финансовых ресурсов делает наличие отдельных каналов продаж неэффективными и попросту ненужными.
3. Наличие диспропорций в стратегии развития предприятия между собственными интересами собственников и менеджеров и интересами корпоративно-социальной ответственности перед персоналом, государством и обществом.
4. Принятие стратегии на уровне единоличного мнения руководителя предприятия ООО «УралЛактис». Разработка эффективного стратегического плана организации должна включать в себя подключение всех сотрудников организации, поскольку сама фирма не большая и численность ее штата рабочего персонала составляет лишь 8 человек. Возможна обратная связь и с рабочим персоналом, поскольку идеи и креативы талантливых сотрудников позволяют совершенствовать процессы стратегического управления.
5. Риски использования «универсальных стратегий». Управляющий предприятия ООО «УралЛактис», скорее всего, считают, что модель успешного развития других организаций оптовой торговли можно заимствовать на собственном опыте. Это не верное решение, поскольку каждое стратегическое управление должно быть индивидуальным с позиции подхода, разработки и реализации.
6. Заблуждение менеджера предприятия ООО «УралЛактис», которое заключается в том, что стратегическое управление способно точно моделировать прогноз будущего развития бизнеса. Однако, на самом деле стратегия часто поддается корректировке и оптимизации. Именно по этой причине столь важным выступает процесс контроля и мониторинга с целью корректировки краткосрочных целей, долгосрочных целей и тактических действий предприятия на конкурентном рынке.
7. Отсутствие стратегического контроля, что приводит к формированию других проблем, перечисленных выше, как отсутствие сбалансированности целей и заблуждение точного моделирования прогноза будущего.
Также, отдельной проблемой стратегического анализа и управления предприятия ООО «УралЛактис» является то, что современный этап хозяйственной деятельности предприятий экономики Российской Федерации сталкивается с ухудшением условий ведения бизнеса.
Торговое оборудование требует амортизационных отчислений из-за рекордного износа основных фондов. Дополнительным негативным фактором в 2020 году выступает распространения пандемии коронавируса COVID-19, из-за негативного воздействия которой наблюдается спад деловой и инвестиционной активности предпринимательских структур.
В свою очередь, это ухудшает условия организаций их финансового менеджмента, что приводит к ухудшению уровня экономической безопасности и финансовой устойчивости бизнес-субъектов России [12, с.54].
Как итог, отечественные предприятия включая ООО «УралЛактис» сталкиваются с ухудшением экономического состояния своего бизнеса, оценка чего происходит через ряд основных экономических показателей, выступающих, как индикаторами, так и коэффициентами. Данная оценочная деятельность экономического состояния предприятия формирует основы стратегического анализа предприятия, соответственно, влияя на его эффективность.
Исходя из таких условий неустойчивости внешней среды хозяйственной деятельности предприятия ООО «УралЛактис» формируется следующий ряд актуальных проблем стратегического анализа, среди которых:
— отсутствие четкого определения цели стратегического анализа организации со стороны руководства;
— отсутствие привлечения к процедуре стратегического анализа нужных людей, экспертное мнение которых позволяет получить лучший результат проведенной оценки состояния предприятия, его угроз и возможностей;
— отсутствие способности к действиям и проведение стратегического анализа, как одноразовой акции, когда данную процедуру необходимо проводить постоянно, как и мониторинг;
— недостаточный уровень информационной поддержки со стороны руководства при проведении стратегического анализа;
— не принимаются во внимание слабые сигналы (угрозы и возможности), которые в дальнейшем могут сыграть решающую роль в развитии организации;
— во время стратегического анализа предприятия используются неподходящие методики, модели и анализа, отсутствует методическое обеспечение этапов стратегического анализа;
— отсутствие понимания у ряда сотрудников того, что стратегический анализ напрямую связан с процессом управления изменениями. Таким образом, изменения в любом случае произойдут, а значит, менеджменту необходимо привлекать сотрудников к процедуре стратегического анализа.
Практика проведения стратегических изменений с параллельно проведением стратегического анализа на предприятиях демонстрирует, что при их осуществлении возможны сопротивление со стороны рабочего персонала и наоборот, поддержка и лояльность.
По этой причине, рабочий персонал предприятия, где проводятся стратегические изменения, можно разделить на четыре ключевые категории [19, с.391]:
— сторонники стратегических изменений, которые готовы поддерживать затею руководства компании;
— пассивные сторонники стратегических изменений, которые высказались в поддержку, однако активного участия в этом не принимают;
— противники стратегических изменений, которые не готовы поддерживать затею руководства компании;
— пассивные противники стратегических изменений, которые высказались о том, что не поддерживают изменения, но никаких действий не принимают. При этом они закрытые для остальных и выступают наиболее опасной категорией рабочего персонала, поскольку неизвестно чего от них в дальнейшем можно ожидать.
По мнению американского ученного в области управления человеческими ресурсами М. Армстронг, можно выделить следующие причины, которые приводят к формированию проблем [8, c.304]:
— неприятие нового, поскольку люди с недоверием относятся к любым изменениям;
— экономический страх, к примеру, в виде потери зарплаты и т.д.;
— неудобство, поскольку есть подозрение, что работа станет сложнее;
— неопределенность в виде отсутствия прогноза результатов;
— символический страх;
— угроза межличностным отношениям;
— угроза статусу в рабочем коллективе или профессиональной квалификации;
— страх несоответствия профессиональной компетенции.
Самими проблемами управления персонала компании при проведении стратегических изменений, выступают:
— снижение уровня вовлеченности персонала и его мотивации к проведению трудовой деятельности;
— снижение уровня эффективности труда и производительности рабочего персонала;
— ухудшение организационной культуры, формирование конфликтных ситуаций между персоналом и управляющим аппаратом;
— остановка процессов подбора и найма нового рабочего персонала из-за отсутствия эффективного инструмента наставничества внутри организации и ее структурных подразделений;
— формирование текучести кадров, отток отдельных кадров, высококвалифицированных специалистов, не принимающих стратегические изменения на предприятии.
Таким образом, подводя промежуточные итоги выпускной квалификационной работы, можно прийти к следующим заключениям:
1. Система стратегического управления на предприятии ООО «УралЛактис» активно применяется. Однако, сам процесс стратегического анализа недоскональный и имеет большее количество различных проблем, способствующих формированию недостатков проведения данной процедуры.
2. В рамках анализа стратегического управления предприятия
ООО «УралЛактис» основными проблемами и рисками стратегического управления в современных условиях отрасли оптовой торговли Российской Федерации выступают отсутствие сбалансированности краткосрочных и долгосрочных целей стратегического плана; трудности разработки и формализации маркетинговой стратегии; наличие диспропорций в стратегии развития бизнеса между собственными интересами собственников и менеджеров и интересами корпоративно-социальной ответственности перед персоналом и обществом; принятие стратегии на уровне единоличного мнения; риски использования так званных «универсальных стратегий»; заблуждение менеджера предприятия, что стратегическое управление способно точно моделировать прогноз будущего развития бизнеса; отсутствие стратегического контроля.
3. Основными проблемами стратегического анализа предприятия
ООО «УралЛактис» выступают негативное воздействие внешней среды, ее постоянной изменчивости, связанной с пандемией коронавируса; отсутствие четкого определения цели стратегического анализа организации со стороны руководства; отсутствие привлечения к процедуре стратегического анализа нужных людей, экспертное мнение которых позволяет получить лучший результат проведенной оценки состояния предприятия, его угроз и возможностей; отсутствие способности к действиям и проведение стратегического анализа, как одноразовой акции, когда данную процедуру необходимо проводить постоянно, как и мониторинг; недостаточный уровень информационной поддержки со стороны руководства при проведении стратегического анализа; во время стратегического анализа предприятия используются неподходящие методики, модели и анализа, отсутствует методическое обеспечение этапов стратегического анализа; отсутствие понимания у ряда сотрудников того, что стратегический анализ напрямую связан с процессом управления изменениями на предприятии.