ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ВНЕДРЕНИЮ ИНСТРУМЕНТОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА В СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ООО «УРАЛЛАКТИС»
3.1. Разработка стратегии развития предприятия ООО «УралЛактис»
В рамках второй главы работы нами был проведен стратегический анализ управления на предприятии ООО «УралЛактис».
Благодаря проведенному стратегическому анализу с помощью PEST и кривой жизненного цикла, и анализу экономической характеристики основных финансовых показателей хозяйственной деятельности предприятия ООО «УралЛактис» можно прийти к следующему заключению:
— организация ООО «УралЛактис» по кривой ЖЦК находится на этапе роста, что означает необходимость принятия определенных стратегических изменений с целью его поддержания и приближению к стадии зрелости, где основными векторами развития бизнеса будет расширение, диверсификация продуктового портфеля и капитальные вложения в инновационные технологии.
Все это приводит к тому, что в рамках анализа стратегического управления предприятия ООО «УралЛактис» основными проблемами и рисками стратегического управления в современных условиях отрасли оптовой торговли Российской Федерации выступают:
— отсутствие сбалансированности краткосрочных и долгосрочных целей стратегического плана;
— трудности разработки и формализации маркетинговой стратегии;
— наличие диспропорций в стратегии развития бизнеса между собственными интересами собственников и менеджеров и интересами корпоративно-социальной ответственности перед персоналом и обществом;
— принятие стратегии на уровне единоличного мнения менеджера предприятия;
— риски использования так званных «универсальных стратегий»;
— заблуждение менеджера предприятия, что стратегическое управление способно точно моделировать прогноз будущего развития бизнеса;
— отсутствие стратегического контроля.
По этой причине необходима разработка рекомендаций и предложений реализации стратегических изменений на предприятии ООО «УралЛактис» в рамках корректировки их стратегии развития.
В первую очередь, отметим, что, по нашему мнению, реализация стратегических изменений на предприятии ООО «УралЛактис» должна касаться, как корректировки производственной стратегии, так и принятию сопутствующих решений, повышающих эффективность использования вненеоборотных активов и увеличивающих показатели эффективности использования производственного потенциала.
Стоит отметить то, что производственный потенциал предприятия оптовой торговли – это фундаментальная система, включающая в себя условия, ресурсы, показатели и инструменты, характеризующие развитие производственных мощностей организации и потенциал их перспективы развития.
Ключевыми составляющими производственного потенциала предприятия ООО «УралЛактис» выступают [48, с.32]:
— основные фонды, средства, торговое оборудование и степень их изношенности;
— оборотные средства;
— рабочий персонал предприятия и его трудовая квалификация;
— технологии и торговое оборудование;
— инновации;
— информационные ресурсы.
По этой причине, разработка рекомендаций стратегических решений должны касаться каждого составляющего экономического потенциала предприятия ООО «УралЛактис».
Также, по нашему мнению, одной из проблем стратегического управления ООО «УралЛактис» является низкая эффективность использования человеческих ресурсов. В частности, это отражается через главный показатель – производительность труда и через индикаторы выработки и трудоемкости.
Эти данные позволяют нам сделать следующий вывод. В связи с таким фактором, как увеличением количества увольнений на предприятии ООО «УралЛактис», нагрузка на каждого сотрудника возрастает, но при этом показатель трудоемкости не снижается из года в год.
Это явно говорит о том, что сотрудники приспосабливаются, и справляются с большей нагрузкой, чем положено. Тем самым руководство предприятия не спешит принимать меры по оздоровлению кадров, пока нынешний состав выполняет свои функции в полном объеме. Как бы это не звучало, но пока коллектив в меньшинстве справляется со своими обязанностями, не стоит ждать каких-то значительных кадровых реформ в организации.
Ключевыми проблемами производительности труда предприятия ООО «УралЛактис» являются трудности в организации мотивационной модели, которая имеет аналогичную низкую эффективность. Исходя из этого, важным вопросом в повышении производительности труда является обеспечение увеличения уровня мотивации и стимулирования персонала. При этом, можно предложить следующие рекомендации по повышению уровня производительности труда предприятия ООО «УралЛактис» [6, с.115]:
1. Необходимо создание и улучшение комфортной среды рабочего места персонала.
2. Повышение уровня вовлеченности персонала, путем привлечения активных сотрудников к обсуждению производственных задач и разработке управленческих решений.
3. Совершенствование мотивационной системы предприятия с помощью внедрения профессионального обучения персонала за счет средств организации, организации комфортного уровня корпоративной культуры и проведения мероприятия по командообразованию, социального диагностирования персонала и совершенствования материального стимулирования через применение системы ключевых показателей эффективности.
4. Разработка индивидуальных должностных инструкций, с четко оговоренными обязанностями каждого сотрудника.
Теперь же перейдем к самим путям совершенствования производственной стратегии предприятия ООО «УралЛактис» и системы ее управления, что способно повысить вероятность обеспечения экономической безопасности бизнеса:
1. Необходимо проводить количественную оценку финансовой устойчивости предприятия через различные коэффициенты. По каждому из них, важно установить уровень, по которому устанавливается наиболее оптимальные условия хозяйствующей деятельности [36, с.45].
2. Необходима оптимизация управления товарно-материальными ценностями предприятия ООО «УралЛактис», путем продажи излишков сырья, товаров и полу готовой продукции.
3. Необходимо провести оптимизацию структуры капитала, с целью увеличения доли собственного капитала. Данную процедуру можно провести путем увеличения уставного капитала, снижением дивидендов и увеличением нераспределенной прибыли и резервов [5, с.180].
4. Модернизация производственных мощностей, поскольку степень износа основных фондов свыше 50%. В связи с этим, организация ООО «УралЛактис» несет финансовые убытки из-за необходимости амортизации основных средств. А сама производительность труда при использовании данного оборудования демонстрирует низкие показатели
При этом, актуальным вопросом при корректировки производственной стратегии является модернизация внеоборотных фондов предприятия ООО «УралЛактис» при помощи внедрения информационных и цифровых технологий, совершенствующих операционный цикл производства [13, с.98].
Также, с целью проведения модернизации производственных мощностей предприятия ООО «УралЛактис» можно использовать такой инструмент, как финансовый лизинг.
Преимуществами лизинговых операций для руководства организации выступают:
— отсутствие необходимости вложения финансового капитала, как инвестиционных ресурсов;
— решение проблемы дефицита денежных средств на приобретение оборудования и техники;
— платежи, осуществляемые предприятием при лизинговых операциях, снижают налогооблагаемую базу доходов;
— возврат средств при лизинговой операции возможен не только в виде денежных средств, но и в виде продукции, получаемой на арендованном оборудовании и техники.
Исходя из действующих проблем, с которыми сталкивается предприятие ООО «УралЛактис», можно предложить следующие пути и инструменты антикризисного управления, которые, в первую очередь, направлены на финансовое оздоровление и обеспечение экономической безопасности в постпандемический период [25]:
— установление системы скидок при досрочной оплате за продукцию;
— проведение своевременного уведомления покупателям о необходимости возврата дебиторской задолженности;
— подача судебных исков по возврату дебиторской задолженности;
— необходимо повысить скорость оборачиваемости оборотных средств предприятия;
— необходимо проведение внешнего аудита для финансового мониторинга и контроля с целью совершенствования планирования и бюджетирования;
— необходимо определить источники возможного снижения размера себестоимости производства продукции, что позволит снизить и саму стоимость поставок услуг потребителям.
Таким образом, подводя итоги научного исследования в рамках параграфа 3.1 работы, можно прийти к следующим промежуточным выводам, что основными стратегическими решениями в рамках корректировки стратегии развития предприятия ООО «УралЛактис» выступают:
1. Корректирующие действия повышения эффективности использования производственного потенциала по следующим направлениям, как повышение используемого качества сырья с целью увеличения фондоотдачи, внедрение энергосберегающих современных технологий, внедрение цифровых сервисов и умных систем управления бизнес-процессами производственного цикла, повышение уровня концентрации производства до оптимальных значений, своевременное выявление незагруженного оборудования и производственных площадей.
2. Рекомендации по повышению уровня производительности труда предприятия путем создания и улучшения комфортной среды рабочего места персонала, повышения уровня вовлеченности персонала, привлечение активных сотрудников к обсуждению производственных задач и разработке управленческих решений, совершенствования мотивационной системы предприятия и разработки индивидуальных должностных инструкций.
3. Совершенствование производственной стратегии предприятия и системы ее управления, что способно повысить вероятность обеспечения экономической безопасности бизнеса с помощью проведения количественной оценки финансовой устойчивости через различные коэффициенты, оптимизации управления товарно-материальными ценностями предприятия, оптимизации структуры капитала, с целью увеличения доли собственного капитала, модернизация производственных мощностей, внедрения информационных и цифровых технологий, совершенствующих операционный цикл производства, использования инструмента финансового лизинга.
4. Инструменты антикризисного управления, которые, в первую очередь, направлены на финансовое оздоровление и обеспечение экономической безопасности в постпандемический период, включающие в себя установление системы скидок при досрочной оплате за продукцию, проведение своевременного уведомления покупателям о необходимости возврата дебиторской задолженности, подачу судебных исков по возврату дебиторской задолженности, повышение скорости оборачиваемости оборотных средств предприятия, проведение внешнего аудита для финансового мониторинга и контроля с целью совершенствования планирования и бюджетирования, определения источников возможного снижения размера себестоимости производства продукции.
3.2. Совершенствование методики стратегического анализа
Исходя из современных условий неустойчивости внешней среды хозяйственной деятельности предприятия ООО «УралЛактис» в период распространения пандемии коронавируса COVID-19 формируется следующий ряд актуальных проблем стратегического анализа, среди которых:
— отсутствие четкого определения цели стратегического анализа организации со стороны руководства;
— отсутствие привлечения к процедуре стратегического анализа нужных людей, экспертное мнение которых позволяет получить лучший результат проведенной оценки состояния предприятия, его угроз и возможностей;
— отсутствие способности к действиям и проведение стратегического анализа, как одноразовой акции, когда данную процедуру необходимо проводить постоянно, как и мониторинг;
— недостаточный уровень информационной поддержки со стороны руководства при проведении стратегического анализа;
— не принимаются во внимание слабые сигналы (угрозы и возможности), которые в дальнейшем могут сыграть решающую роль в развитии организации;
— во время стратегического анализа предприятия используются неподходящие методики, модели и анализа, отсутствует методическое обеспечение этапов стратегического анализа;
— отсутствие понимания у ряда сотрудников того, что стратегический анализ напрямую связан с процессом управления изменениями. Таким образом, изменения в любом случае произойдут, а значит, менеджменту необходимо привлекать сотрудников к процедуре стратегического анализа.
Соответственно, важно совершенствование методики стратегического анализа. По нашему мнению, данная методика должна включать в себя следующие этапы, как:
— анализ миссии и целей;
— анализ внутренней среды;
— анализ внешней среды;
— анализ среды в целом.
Каждый этап стратегического анализа предприятия при принятии управленческих решений требует соответствующего методического обеспечения.
Основными инструментами стратегического анализа предприятия ООО «УралЛактис» выступают PEST-анализ, который определил, что у организации основными группами влияния внешней среды являются технологические и экономические факторы. Также выявлено, что необходимо обратить внимание на устранение угроз со стороны влияния таких факторов, как уровня конкурентоспособности продукции. При этом, основным стимулом к развитию предприятия является влияние таких факторов, как рост потребительского спроса и покупательной способности населения.
Также, важным в использовании выступает SWOT-анализ, при помощи практического применения которого определяются сильные и слабые стороны организации, также перспективные возможности и угрозы хозяйственной деятельности. Исходя из них разрабатываются стратегические изменения в бизнесе.
Еще одним важным инструментом методического обеспечения стратегического анализа выступает анализ жизненных циклов компании. По кривой ЖЦК установлено, что предприятие ООО «УралЛактис» находится на этапе роста, что означает необходимость принятия определенных стратегических изменений с целью его поддержания и приближению к стадии зрелости, где основными векторами развития бизнеса будет расширение, диверсификация продуктового портфеля и капитальные вложения в инновационные технологии.
Заимствуя зарубежный опыт, можно заключить следующее, что в рамках совершенствования методики стратегического анализа для руководства предприятия ООО «УралЛактис» важно соблюдение следующих правил, среди которых:
— проявление желания проводить процедуру стратегического анализа организации;
— при проведении стратегического анализа необходимо предоставлять ответственным лицам неограниченные временные ресурсы и достаточный объем информации, которые способствуют тщательному процессу анализа угроз и возможностей;
— при проведении стратегического анализа необходимо учитывать высокую неопределенность внешней среды, вызывающая необходимость формирования стратегических альтернатив;
— необходимо постоянное проведение стратегического анализа, который является одним из ключевых инструментов стратегического управления и контроля;
— начинать стратегический анализ надо с минимального набора методик, и, если в дальнейшем выяснится, что информации не хватает, тогда следует включить новые методики и отказаться от используемых, но малоэффективных методик;
— при стратегическом анализе в равной пропорции необходимо уделять внимание, как внутреннему местному рынку, так и внешним региональным рынкам;
— при проведении стратегического анализа необходимо использовать сочетание различных методов оценки емкости рынка и в дальнейшем проверять фактические результаты на их логичность;
— при проведении стратегического анализа важно всегда уделять большое количество внимания к ближайшим конкурентам. Недозволенно их недооценивать;
— при стратегическом анализе необходимо акцентировать внимание не только на важные сигналы, но и на те факторы, которые в текущий момент имеют минимальное воздействие на стратегию развития бизнеса, поскольку в будущем те сигналы будут иметь воздействие уже более сильное, из-за чего в стратегическом анализе их стоит учитывать заранее, а не постфактум.
Также, необходимо учитывать следующее: методика стратегического анализа неразрывно связана с системой аналитических индикаторов, используемых для оценки ключевых параметров внешней и внутренней бизнес-среды организации, характеризующих стратегический климат, стратегический потенциал, стратегическое позиционирование хозяйствующего субъекта и имеющих важное значение для обоснования и оценки эффективности реализации стратегии организации.
По этой причине, в рамках оценки индикаторов при стратегическом анализе предприятия ООО «УралЛактис» необходимы следующие направления методики, как:
— анализ стратегического климата организации;
— анализ стратегического потенциала предприятия;
— анализ стратегического позиционирования предприятия;
-анализ стратегических разрывов и эффективности реализации стратегических изменений.
Таким образом, новая методика стратегического анализа предприятия ООО «УралЛактис», которая применима и для других организаций, выглядит следующим образом (см. рисунок 13).
Рисунок 13 – Методика проведения стратегического анализа на предприятии ООО «УралЛактис» [составлено автором]
Таким образом, ключевыми изменениями методики стратегического анализа предприятия будет уменьшение количества методик и направлений проведения самой оценки. При этом, необходимо добавление в анализ стратегии и миссии анализа стратегического потенциала организации и стратегических разрывов. В анализ внешней среды – анализ стратегического позиционирования, что невозможно без анализа отрасли и конкурентов. А в анализ внутренней среды – анализ стратегического климата предприятия.
3.3. Мероприятия по итогам проведенного стратегического анализа, рекомендованные к внедрению и их экономическое обоснование
Рассмотрим к каким экономическим эффектам могут привести рекомендации, направленные на совершенствование стратегии предприятия ООО «УралЛактис», осуществляемого после проведенного стратегического анализа организации, где основными проблемами оказываются отсутствие сбалансированности краткосрочных и долгосрочных целей стратегического плана; трудности разработки и формализации маркетинговой стратегии; наличие диспропорций в стратегии развития бизнеса между собственными интересами собственников и менеджеров и интересами корпоративно-социальной ответственности перед персоналом и обществом; принятие стратегии на уровне единоличного мнения; риски использования так званных «универсальных стратегий»; заблуждение менеджера предприятия, что стратегическое управление способно точно моделировать прогноз будущего развития бизнеса; отсутствие стратегического контроля.
Например, рекомендации по повышению уровня производительности труда предприятия путем создания и улучшения комфортной среды рабочего места персонала, повышения уровня вовлеченности персонала, привлечение активных сотрудников к обсуждению производственных задач и разработке управленческих решений, совершенствования мотивационной системы предприятия и разработки индивидуальных должностных инструкций способны привести к:
— росту производительности труда;
— повышению уровня вовлеченности и стимулирования персонала к трудовой деятельности;
— обеспечению высокого уровня организационной культуры;
— снижению расходов на поиск, подбор и адаптацию новых сотрудников;
— увеличению кадрового резерва предприятия.
Рекомендации совершенствования стратегии предприятия и системы ее управления с помощью проведения количественной оценки финансовой устойчивости через различные коэффициенты, оптимизации управления товарно-материальными ценностями предприятия, оптимизации структуры капитала, с целью увеличения доли собственного капитала, внедрения информационных и цифровых технологий, использования инструмента финансового лизинга, способно привести к следующим экономическим эффектам, как:
— повысить вероятность обеспечения экономической безопасности бизнеса;
— увеличить уровень финансовой устойчивости организации;
— снизить размеры амортизационных отчислений;
— снизить уровень кредиторской задолженности;
— снизить уровень дебиторской задолженности;
— снизить объем товарно-материальных запасов;
— увеличить скорость оборачиваемости оборотных средств и активов.
По итогам проведенного стратегического анализа предприятия ООО «УралЛактис» в целях наиболее оптимального и эффективного совершенствования системы управления и стратегии развития бизнеса можно разработать сбалансированную систему показателей.
Стратегическими целями организации ООО «УралЛактис» по блоку «Финансы» будут выступать:
1. Увеличение прибыльности предприятия.
2. Обеспечение финансовой устойчивости торгового бизнеса.
3.Обеспечение финансового результата и экономической эффективности управления предприятием.
4. Обеспечение необходимого размера выручки организации.
Стратегическими целями организации ООО «УралЛактис» по блоку «Клиенты» будут выступать:
1. Стабилизировать торговую наценку на продаваемый товар.
2. Обеспечить стабильное обеспечение торговым ассортиментом для клиентов.
3. Повысить уровень удовлетворенности покупателей.
Стратегическими целями организации ООО «УралЛактис» по блоку «Бизнес-процессы» будут выступать:
1. Внедрение автоматизированной системы ведения бухгалтерского учета.
2. Внедрение цифровых сервисов для логистического обеспечения поставкой необходимых товаров на торговые полки магазинов.
3. Реализовать программу замещения импортных товарно-сырьевых материалов на пищевое сырье отечественных производителей местного значения.
Стратегическими целями организации ООО «УралЛактис» по блоку «Персонал» будут выступать:
1. Повысить уровень производительности труда персонала.
2. Развивать организационный капитал.
3. Повысить уровень социальной защиты работников предприятия.
4. Внедрить программу корпоративной культуры организации.
Составим целевые показатели по стратегическим целям стратегии развития предприятия ООО «УралЛактис» по блоку «Финансы».
Таблица 8 – Показатели сбалансированной системы показателей стратегии развития предприятия ООО «УралЛактис» по блоку «Финансы»
Таким образом, для руководства предприятия ООО «УралЛактис» важно ориентироваться на такие показатели, как выручка, чистая прибыль, рентабельность инвестированного капитала, отношение размера кредиторской задолженности к размеру активов организации, рентабельность капитала, прибыльность организации и исполнение плана увеличения объемов продаж продукции.
Составим целевые показатели по стратегическим целям стратегии развития предприятия ООО «УралЛактис» по блоку «Клиенты».
Таблица 9 – Показатели сбалансированной системы показателей стратегии развития предприятия ООО «УралЛактис» по блоку «Клиенты»
Таким образом, для руководства предприятия ООО «УралЛактис» важно ориентироваться на такие показатели, как индекс удовлетворенности клиентов, доля недостающего товара и ежегодное изменение торговой наценки на продаваемый товар.
Составим целевые показатели по стратегическим целям стратегии развития предприятия ООО «УралЛактис» по блоку «Бизнес-процессы».
Таблица 10 – Показатели сбалансированной системы показателей стратегии развития предприятия ООО «УралЛактис» по блоку «Бизнес-процессы»
Таким образом, для руководства предприятия ООО «УралЛактис» важно ориентироваться на такие показатели, как повышение скорости составления и подачи финансовой отчетности, скорость цикла «подача заявки – получение товара», доля закупок у местных производителей. Составим целевые показатели по стратегическим целям стратегии развития предприятия ООО «УралЛактис» по блоку «Персонал».
Таблица 11 – Показатели сбалансированной системы показателей стратегии развития предприятия ООО «УралЛактис» по блоку «Персонал»
Таким образом, для руководства предприятия ООО «УралЛактис» важно ориентироваться на такие показатели, как производительность труда персонала, осведомленность миссии, видения стратегии и ценностей, необходимых для достижения стратегических целей, индекс удовлетворенности трудом, расходы на оплату труда, страховые взносы и социальные расходы, коэффициент текучести кадров.
Дерево целей предприятия ООО «УралЛактис» при формировании системы сбалансированных показателей в рамках реализации стратегии можно схематически изобразить на рисунке 14.
Рисунок 14 – Дерево целей предприятия ООО «УралЛактис» при формировании системы сбалансированных показателей в рамках реализации стратегии
Исходя из дерева целей организации, можно сформировать ее стратегическую карту развития, которая является фундаментальной основой для установления ключевых показателей эффективности.
Таким образом, по итогам стратегического анализа предприятия определены ее ключевые проблемы. Предложены мероприятия совершенствования и корректировки стратегии развития бизнеса.
Также, предложена модель разработки сбалансированной системы показателей, с помощью практического применения которой хозяйственная деятельность предприятия ООО «УралЛактис» направлена на эффективное использование ресурсов и достижение максимальных результатов. Ее практическое применение в практике позволяет совершенствовать систему стратегического управления развитием бизнеса, а значит, формировать основы устойчивого масштабирования объемов производства и повышения финансового успеха.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В рамках выпускной квалификационной работы было установлено следующее: из-за ухудшения условий внешней среды по причине влияния пандемии коронавируса, могут наблюдаться различные трудности и проблемы, формирующиеся из-за угроз карантинного воздействия на перспективы стратегического развития бизнеса. Поэтому стратегическое управление на предприятии призвано обеспечивать ее взаимодействие с внешней средой, позволяющее не только выживать, но и развивать свой бизнес-потенциал в долгосрочной перспективе в условиях рыночной конкуренции.
В свою очередь, стратегический анализ выступает основой для разработки и принятия управленческих решений при формировании стратегии развития бизнеса предприятий отрасли оптовой торговли. Так, в рамках разработки и принятия управленческих решений проводится анализ двух основных групп факторов, влияющих на деятельность предприятий оптовой торговли:
— факторы внешней среды;
— факторы внутренней среды.
На сегодняшний день, современные предприятия используют в основном одни и те же инструменты стратегического анализа для принятия управленческих решений. Как правило, их основными критериями является анализ внешней и внутренней среды для определения угроз, возможностей, недостатков и преимуществ бизнес-структуры. Однако, для российских предприятий актуальным является анализ и других аспектов стратегического развития, например, определение этапа жизненного цикла компании, ведь многие организации находятся на завершающем этапе и в случае отсутствия внедрения и разработки инновационных решений близятся к своей ликвидации.
В рамках исследования и анализа, нами было установлено, что стратегический анализ организации разделяется на четыре основных этапа анализ миссии и целей, анализ внутренней среды, анализ внешней среды и анализ среды в целом.
Каждый этап стратегического анализа предприятия при принятии управленческих решений требует соответствующего методического обеспечения. В рамках научного исследования нами был приведен наиболее часто применяемый набор инструментов – методов, моделей, схем циклов, концепций, графиков.
В рамках второй главы работы, формируется заключение, что PEST-анализ организации сигнализирует о том, что основными группами влияния внешней среды на деятельность предприятия являются технологические и экономические факторы. Необходимо обратить внимание на устранение угроз со стороны влияния таких факторов, как уровня конкурентоспособности продукции. Основным стимулом к развитию предприятия является влияние таких факторов, как рост потребительского спроса и покупательной способности населения.
Благодаря проведенному стратегическому анализу с помощью PEST и анализу экономической характеристики основных финансовых показателей хозяйственной деятельности предприятия ООО «УралЛактис» можно прийти к следующему заключению параграфа, что данная организация оптовой торговли по кривой ЖЦК находится на этапе роста, что означает необходимость принятия определенных стратегических изменений с целью его поддержания и приближению к стадии зрелости, где основными векторами развития бизнеса будет расширение, диверсификация продуктового портфеля и капитальные вложения в инновационные технологий.
В периоде с 2015 по 2019 гг. размер выручки компании увеличился с 34,656 млн рублей до 95,077 млн рублей. Суммарный прирост составил 60,4 млн рублей.
Динамика валовой прибыли демонстрирует обратное снижение. Так, в 2015 году объем валовой прибыли предприятия ООО «УралЛактис» составлял 1,594 млн рублей. В 2019 году был зафиксирован убыток в размере -1,895 млн рублей, а в 2018 году установлен антирекорд в размере убытка -4,669 млн рублей.
Все это приводит к тому, что в рамках анализа стратегического управления предприятия ООО «УралЛактис» основными проблемами и рисками стратегического управления в современных условиях отрасли оптовой торговли Российской Федерации выступают отсутствие сбалансированности краткосрочных и долгосрочных целей стратегического плана; трудности разработки и формализации маркетинговой стратегии; наличие диспропорций в стратегии развития бизнеса между собственными интересами собственников и менеджеров и интересами корпоративно-социальной ответственности перед персоналом и обществом; принятие стратегии на уровне единоличного мнения; риски использования так званных «универсальных стратегий»; заблуждение менеджера предприятия, что стратегическое управление способно точно моделировать прогноз будущего развития бизнеса; отсутствие стратегического контроля.
При этом, основными проблемами стратегического анализа предприятия ООО «УралЛактис» выступают негативное воздействие внешней среды, ее постоянной изменчивости, связанной с пандемией коронавируса; отсутствие четкого определения цели стратегического анализа организации со стороны руководства; отсутствие привлечения к процедуре стратегического анализа нужных людей, экспертное мнение которых позволяет получить лучший результат проведенной оценки состояния предприятия, его угроз и возможностей; отсутствие способности к действиям и проведение стратегического анализа, как одноразовой акции, когда данную процедуру необходимо проводить постоянно, как и мониторинг; недостаточный уровень информационной поддержки со стороны руководства при проведении стратегического анализа; во время стратегического анализа предприятия используются неподходящие методики, модели и анализа, отсутствует методическое обеспечение этапов стратегического анализа; отсутствие понимания у ряда сотрудников того, что стратегический анализ напрямую связан с процессом управления изменениями
По этой причине необходима разработка рекомендаций и предложений совершенствования стратегии развития предприятия оптовой торговли ООО «УралЛактис».
Так, нами были разработаны следующие основные направления совершенствования стратегии организации:
1. Корректирующие действия повышения эффективности использования производственного потенциала по следующим направлениям, как повышение используемого качества сырья с целью увеличения фондоотдачи, внедрение энергосберегающих современных технологий, внедрение цифровых сервисов и умных систем управления бизнес-процессами производственного цикла, повышение уровня концентрации производства до оптимальных значений, своевременное выявление незагруженного оборудования и производственных площадей.
2. Рекомендации по повышению уровня производительности труда предприятия путем создания и улучшения комфортной среды рабочего места персонала, повышения уровня вовлеченности персонала, привлечение активных сотрудников к обсуждению производственных задач и разработке управленческих решений, совершенствования мотивационной системы предприятия и разработки индивидуальных должностных инструкций.
3. Совершенствование производственной стратегии предприятия и системы ее управления, что способно повысить вероятность обеспечения экономической безопасности бизнеса с помощью проведения количественной оценки финансовой устойчивости через различные коэффициенты, оптимизации управления товарно-материальными ценностями предприятия, оптимизации структуры капитала, с целью увеличения доли собственного капитала, модернизация производственных мощностей, внедрения информационных и цифровых технологий, совершенствующих операционный цикл производства, использования инструмента финансового лизинга.
4. Инструменты антикризисного управления, которые, в первую очередь, направлены на финансовое оздоровление и обеспечение экономической безопасности в постпандемический период, включающие в себя установление системы скидок при досрочной оплате за продукцию, проведение своевременного уведомления покупателям о необходимости возврата дебиторской задолженности, подачу судебных исков по возврату дебиторской задолженности, повышение скорости оборачиваемости оборотных средств предприятия, проведение внешнего аудита для финансового мониторинга и контроля с целью совершенствования планирования и бюджетирования, определения источников возможного снижения размера себестоимости производства продукции.
При этом, важно и совершенствование методики стратегического анализа. По нашему мнению, данная методика должна включать в себя следующие этапы, как:
— анализ миссии и целей;
— анализ внутренней среды;
— анализ внешней среды;
— анализ среды в целом.
Каждый этап стратегического анализа предприятия при принятии управленческих решений требует соответствующего методического обеспечения.
В завершении выпускной квалификационной работы, предложена мероприятия совершенствования и корректировки стратегии развития бизнеса. Также, предложена модель разработки сбалансированной системы показателей, с помощью практического применения которой хозяйственная деятельность предприятия ООО «УралЛактис» направлена на эффективное использование ресурсов и достижение максимальных результатов.
По этой причине, в рамках оценки индикаторов при стратегическом анализе предприятия ООО «УралЛактис» предложены следующие направления методики:
— анализ стратегического климата организации;
— анализ стратегического потенциала предприятия;
— анализ стратегического позиционирования предприятия;
-анализ стратегических разрывов и эффективности реализации стратегических изменений.
Основным изменением методики стратегического анализа предприятия будет уменьшение количества методик и направлений проведения самой оценки. При этом, необходимо добавление в анализ стратегии и миссии анализа стратегического потенциала организации и стратегических разрывов. В анализ внешней среды – анализ стратегического позиционирования, что невозможно без анализа отрасли и конкурентов. В анализ внутренней среды – анализ стратегического климата предприятия.
Таким образом в выпускной квалификационной работе была рассмотрена роль стратегического анализа в системе стратегического управления организацией, описаны основные технологии его проведения.
В практической части проведен стратегический анализ ООО «УралЛактис» и разработана стратегия его развития с рекомендациями совершенствования методики стратегического анализа. Предложено внедрение новой методики стратегического анализа, позволяющей повысить эффективность использования ресурсов предприятия и усовершенствовать систему стратегического управления развитием бизнеса
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Принят Государственной думой 21 октября 1994 г. (в ред. от 29.12.2017 г. № N 459-ФЗ) // Справочно-правовая система «Консультант Плюс».
2. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» Принят Государственной думой 22.11.2011 г. № 402-ФЗ (в ред. от 31.12.2017 г. № 481-ФЗ) // Справочно-правовая система «Консультант Плюс».
3. Абдуллаева С.Г. Разработка стратегии развития организации // Молодой ученый. 2018. №49. С. 323-327.
4. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.
5. Ашихин В.С. Пути повышения финансовой устойчивости нефтеперерабатывающей условиях // Вестник ГУУ. 2017. №5.
6. Бельчик Т.А. Повышение производительности труда как основной фактор экономического роста // Вестник Кемеровского государственного университета. Серия: Политические, социологические и экономические науки. 2017. №2 (4).
7. Блинов А.О. Управление изменениями: Учебник для бакалавров / Блинов А.О., Угрюмова Н.В. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2014. – 304 с.
8. Булгаков А.Л. Актуальные проблемы современного стратегического менеджмента // Вестник ГУУ. 2016. №11.
9. Веретенников А.В. BigData: анализ больших данных // Молодой ученый. 2017. № 32 (166). С. 9-12.
10. Гайдук В.И., Такахо Э.Е. Методы и инструменты стратегического планирования // Научный журнал КубГАУ — Scientific Journal of KubSAU. 2014. №103.
11. Гаршин А.С. Особенности стратегического управления // Молодой ученый. 2017. №26. С. 99-102.
12. Громыко А.А. Коронавирус как фактор мировой политики // Научно-аналитический Вестник Института Европы РАН. 2020. №2.
13. Гунина И.А., Посаженникова Ю.Н. Система управления экономической безопасностью предприятия // ЭКОНОМИНФО. 2018. №1.
14. Ермакова К.Л., Штоколова К.В. Инструменты стратегического анализа деятельности организации // Политика, экономика и инновации. 2018. №4 (21).
15. Ерохин В.Ю. Стратегии устойчивого развития предприятий: принципы и критерии разработки. // Социально-экономические явления и процессы. – 2013. №3. – С. 60-62.
16. Жуков В.А. Особенности принятия управленческих решений компаниями в условиях риска // Вестник ГУУ. – 2016. – №12. – С.177-181.
17. Журавлева Е.А. Особенности менеджмента компании на различных этапах ее развития // Молодой ученый. 2015. №11. С. 843-847.
18. Зозулина Ю.Е. Исследование жизненного цикла организации и подбор оптимального стиля руководства для его развития // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. XXIX междунар. студ. науч.-практ. конф. № 2(29).
19. Ивашковская И.В. Финансовые измерения корпоративных стратегий. Стейкхолдерский подход. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 391 с.
20. Интерактивный график валютной пары доллар/рубль. URL: https://ru.tradingview.com/chart/?symbol=MOEX%3AUSDRUB_TOM (дата обращения: 20.12.2020).
21. Инструменты стратегического анализа. URL: https://aspro.ru/company/news/5034/ (дата обращения: 25.12.2020).
22. Исследования влияния пандемии COVID-19 на российский бизнес // РБК. URL: https://sapmybiz.rbc.ru/article/1 (дата обращения: 19.01.2021).
23. Караева Ф.Е., Дзуганова М.А. Инструменты стратегического анализа для разработки стратегии организации // Известия КБГАУ. 2020. № 1 (27). С. 123-127.
24. Колчина Н.С., Чурикова А.А. Основные инструменты стратегического анализа и их недостатки // Молодежь в науке и предпринимательстве. 2020. С. 208-211.
25. Красникова А.В., Фролов С.С. Понятия и пути повышения экономической устойчивости предприятия // ЭКОНОМИНФО. 2018. №1.
26. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. М.: ЮнитиДана, 2012. 269 с.
27. Лапыгин Д.Ю. Стратегический анализ факторов развития региона // Региональная экономика. – 2015. — №12. – С. 47-60.
28. Лебедева О.А., Городенская А.Г. Подходы к выбору стратегии развития компании // Таврический научный обозреватель. 2015. №3-1.
29. Лозовая И.В. Эффективные методы мотивации персонала // Территория науки. 2016. №6.
30. Маклакова С.С. Анализ состава и требований стейкхолдеров на различных стадиях жизненного цикла организации // Международный научно-исследовательский журнал. 2019. № 8 (86). С. 11-16.
31. Маськов С.А. Особенности выбора стратегии развития предприятия // Новые технологии. 2008. №6.
32. Меркулова Е.Ю. Технологическая и методическая база стратегического анализа // Социально-экономические явления и процессы. 2017. №3.
33. Модель анализа пяти конкурентных сил Майкла Портера. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/porter-model/ (дата обращения: 07.02.2021).
34. Налобина Ю.И. Оптимальная система стратегического управления предприятием // Молодой ученый. 2016. №8. С. 629-632.
35. Новичкова Л.М. Инструменты стратегического анализа компании // Молодой ученый. – 2015. – №21.1. – С. 56-60.
36. Оралбаева Ж.З., Мелдехан А.К. Анализ и пути повышения финансовой устойчивости предприятия // Economics. 2018. №6 (38).
37. Организация ООО «УралЛактис». URL: https://www.list-org.com/company/6229755 (дата обращения: 25.12.2020).
38. Платонова И.В., Азанова Е.А. Методы проведения стратегического анализа в системе управления предприятием // Инновационная наука. 2016. №11-1.
39. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. В.Д.Щетинина. — М.: Международные отношения, 1993.
40. Потребители в России «впали в спячку» и снова сократили расходы // РБК. URL: https://www.rbc.ru/society/24/11/2020/5fbd08ff9a794721237ffb2a (дата обращения: 19.01.2021).
41. Савинов А.П. Методология стратегического анализа предприятия // Academy. URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_27813485_57864358.pdf (дата обращения: 25.12.2020).
42. Селезнева И.П. Инструменты стратегического анализа и его роль в устойчивом развитии предприятия // Учет, анализ и аудит: новые задачи в обеспечении безопасности и ответственность перед бизнесом. 2020. С. 273-282.
43. Серегин О.С., Яангсяо Ли Оптимизация инструментов стратегического анализа // Инновационная стратегия развития современного предпринимательства. 2019. С. 99-104.
44. Стратегический анализ и инструменты стратегии / Р. Арзуманян. Ер։ НОФ «Нораванк», 2016. – 328 с.
45. Стратегический анализ предприятия: современные методы и модели, виды и инструменты. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/ (дата обращения: 25.12.2020).
46. Стратегический анализ: основные инструменты. URL: https://www.gd.ru/articles/10374-strategicheskiy-analiz (дата обращения: 25.12.2020).
47. Тарбеева Е.А. Повышение производительности труда работников // European science. 2017. №1 (23).
48. Тертышник М.И. Система показателей оценки производственного потенциала предприятия // Baikal Research Journal. 2018. Т. 9. № 1.
49. Фейгельман Н.В. Выявление путей повышения эффективности использования основных производственных фондов промышленного предприятия // Демидовские чтения – Тула 2015. 2015. С. 285-290.
50. Черкасова В.А., Колотилова Д.Р. Управление финансовым циклом на разных стадиях жизненного цикла российских компаний // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. 2017. №4.
51. Шаламова А.А., Мокрушина М.Ю. Роль и значение стратегического анализа в деятельности предприятия // Современные тенденции развития науки и технологий. URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_27675752_42898232.pdf (дата обращения: 25.12.2020).
52. Шнайдер О.В., Федулова Н.Н. Основные пути повышения эффективности использования производственного потенциала предприятия // Балканское научное обозрение. 2017. № 1. С. 40-42.
53. Эксперты увидели риск стагнации в России после пандемии // РБК. URL: https://www.rbc.ru/economics/20/10/2020/5f8eb6559a79471244b6dbfc?from=from_main_4 (дата обращения: 19.01.2021).
54. Якушева В.В. Разработка стратегии развития организации // Молодой ученый. 2017. №51. С. 201-204.
55. Adizes I. Corporate Lifecycles: how and why corporations grow and die and what to do about it. Englewood Cliffs. N.J: Prentice Hall. 1988.
56. Chandler, Alfred D., Jr. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, 1962.
57. Двадцать наглядных примеров исследований Big Data. URL: http://datareview.info/wp-content/uploads/2014/07/20-Big-Data-.docx (дата обращения: 03.02.2021).
58. http://www.damodaran.com – аналитическая и статистическая информация по развитым и развивающимся рынкам для проведения стоимостного анализа
59. http://www.minfin.ru – официальный сайт Министерства финансов Российской Федерации.
60. https://rosstat.gov.ru/ — официальный сайт Федеральной службы государственной статистики