СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ СПОРТИВНО-ОЗДОРОВИТЕЛЬНОГО КЛУБА КРОССФИТ

Страницы 1 2 3

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ
1.1 Понятие и процесс стратегического управления
1.2 Методы стратегического анализа
1.3 Разработка стратегии развития
2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СПОРТИВНО-ОЗДОРОВИТЕЛЬНОГО КЛУБА КРОССФИТ
2.1 Общее описание спортивно-оздоровительного клуба Кроссфит
2.2 Стратегический анализ спортивно-оздоровительного рынка России
2.3 Стратегический анализ внешней и внутренней среды клуба Кроссфит
2.4 Разработка стратегии развития клуба Кроссфит
3. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ПО РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СПОРТИВНО-ОЗДОРОВИТЕЛЬНОГО КЛУБА КРОССФИТ
3.1 Анализ проблем стратегии развития клуба Кроссфит
3.2 Обоснование эффективности мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбора темы данной выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что как во всем мире, так и в России, рынок спортивно-оздоровительных услуг стремительно развивается. На сегодняшний день здоровье входит в моду и становится образом жизни, поэтому люди все больше желают заниматься спортом и посещать различные спортивные клубы и секции.
В свою очередь, в России начинается перезагрузка спортивной отрасли. Утвержденные недавно правительством «Стратегия развития спортивной индустрии до 2035 года» и «Комплекс мер по формированию современной отрасли спортивной индустрии на 2019–2020 годы», разработанные Минпромторгом, — направлены на то, чтобы остановить депрессию российского спорта и создать современную, конкурентоспособную индустрию.
Однако с ростом спроса возрастает и количество разнообразных спортивно-оздоровительных организаций, и для того чтобы выйти на конкурентоспособный уровень, предприятия спортивной индустрии должны иметь не только тактику, но и стратегию, которая опирается на четкое понимание данного рынка, а также оценку позиции предприятия на рынке. Именно стратегия разрабатывает и реализует действия, ведущие к долгосрочному повышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.
В последние двадцать лет в мире набирает популярность совершенно новое и уникальное спортивное направление, не уступающее в актуальности и эффективности бодибилдингу, силовым видам спорта, командным играм и многим другим олимпийским видам спорта. Именно кроссфит, став настоящим брендом, создал новое веяние в мире, благодаря которому растет число поклонников, строятся специализированные центры и проводятся соревнования.
В последнее время по всей стране, и в особенности в столице стали появляться спортивно-оздоровительные клубы, посвященные данному спортивному направлению. В частности, Спортивно-оздоровительный клуб «Кроссфит» («Crossfit Flash Moscow), который находится в г. Москва, и названный в честь данного спортивного направления приобретает все большую популярность как у молодежи, так и людей старшего возраста, однако, спортивные организации как и все коммерческие, имеют свою специфику развития, и в связи с огромной конкуренцией на рынке им необходим совершенно новый подход к решению проблем.
Разработка стратегии предприятия зарождается с определения главных целей предпринимательской деятельности. Наиболее значимым источником информации для составления стратегических целей являются данные о внутренней и внешней среде предприятия. Их анализ позволяет дать оценку реальным поставленным целям, предсказать возможные изменения, а также выбрать преимущественно эффективную стратегию предприятия.
В конечном итоге стратегию можно рассматривать, как управленческий план, который направлен на упрочнение позиций предприятия, удовлетворение интересов ее клиентов, а также достижение запланированных результатов деятельности. Стратегия, которая более приглянулась руководству, указывает в каком направлении вести бизнес. Если руководство не применяет стратегию, то значит у него и нет обдуманного курса движения и программы действий для достижения ожидаемых результатов.
В связи с вышесказанным, руководитель спортивно-оздоровительной организации должен грамотно разработать стратегию и умело ее реализовать для того, чтобы компания стремительно развивалась. Чем более обдумана стратегия предприятия, и чем более компетентно она применяется, тем выше объективная возможность того, что предприятие достигнет наивысших результатов. Оперативное использование продуктивной стратегии и есть путь к успеху в бизнесе.
В российской и зарубежной литературе имеются публикации по отдельным проблемам создания и функционирования спортивных организаций, однако в то же время недостаточно глубоко исследована проблема управления ими.
Предметом данной выпускной квалификационной работы является стратегический менеджмент предприятия.
Объектом – стратегическое развитие спортивно-оздоровительного клуба Кроссфит.
Целью данной выпускной квалификационной работы является анализ стратегического развития спортивно-оздоровительного клуба Кроссфит.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
–раскрыть понятие и процесс стратегического управления;
–изучить методы стратегического анализа;
–рассмотреть процесс разработки стратегии развития предприятия;
–предоставить общее описание спортивно-оздоровительного клуба Кроссфит;
–провести стратегический анализ спортивно-оздоровительного рынка России;
–провести стратегический анализ внешней и внутренней среды клуба Кроссфит;
–разработать стратегию развития клуба Кроссфит;
–провести анализ проблем стратегии развития клуба Кроссфит;
–обосновать эффективность предложенных мероприятий.
Цель и задачи обусловили структуру данной выпускной квалификационной работы, которая состоит из введения, основной части, которая содержит три главы, заключения, списка литературы и приложений.
Теоретической базой данного исследования послужили работы таких зарубежных и отечественных авторов, как: Акинин, П. В., Акмаева, Р. И., Ансофф, А. И. Афоничкин, Л. И. Журова, Д. Г. Михаленко, Галкин В. В., Голубков Е. П., Горьков М. В., Зуб А.Т., Казакова Н. А., Казяева И. А., Калинина Л. А., Коломиец А. И., Кочинов Ю. А., Леднев В. А., Литвак Б. Г., Маленков, Ю. А., Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал, Мосев К. В., Отварухина Н. С., Веснин В. Р., Попов С. А., Е. А. Емельянова, Томпсон, А. А., Дж. А. Стрикленд, Шайдуллин И. У., Якушева В. В.
Методы исследования: –анализ, синтез, обобщение, классификация.
Данная работа посвящена изучению особенностей разработки стратегии развития спортивных организаций на примере спортивно-оздоровительного клуба «Кроссфит» («Crossfit Flash Moscow), который находится в г. Москва, которые могут быть применены для будущих теоретических и эмпирических исследований.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ

1.1 Понятие и процесс стратегического управления

Прежде чем приступить к определению понятия «стратегическое управление», по нашему мнению, необходимо рассмотреть само понятие «стратегия» в управлении предприятием.
Итак, Генри Мицберг определяет стратегию как последовательную, согласованную и интегрированную структуру управленческих решений . Артур Томпсон считает, что стратегия – набор действий по достижению заданных показателей деятельности .
По мнению А. Чандлера, стратегия – это метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов .
Р. И. Акмаева трактует стратегию как долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, который базируется на условии, что все изменения в среде предсказуемы, детерминированы и поддаются полному контролю и управлению .
По определению Ю. А. Маленкова, стратегия представляет собой научно обоснованный способ достижения и поддержания фирмой в долгосрочном периоде конкурентных преимуществ и высоких рыночных позиций, роста прибыли, эффективности и устойчивости развития на основе формирования и использования научно-технического потенциала, человеческого капитала и инноваций .
Основываясь на выделенных характеристиках, стратегию можно определить как комплекс согласованных и упорядоченных управленческих мер, направленных на достижение долгосрочных поставленных целей (рост прибыли, повышение эффективности деятельности) с учетом как внутренних, так и внешних влияющих факторов.
Далее рассмотрим понятие «стратегическое управление», которое неразрывно связано со стратегией компании. А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд определяют стратегическое управление как системный подход к управлению изменениями. А. А. Томпсон выделяет следующие компоненты: позиционирование (планирование стратегии), стратегическое реагирование, управление сопротивлениями изменениям.
И. Ансофф трактует стратегическое управление как ряд этапов (анализ состояния внутренней и внешней среды, перспектив развития), связанных с обеспечением работы предприятия в долгосрочной перспективе .
По мнению М. Мескона, стратегическое управление состоит из следующих этапов:
– выработка миссии и целей организации;
– оценка и анализ внешней среды;
– анализ сильных и слабых сторон;
– анализ и выбор стратегических альтернатив;
– реализация стратегии;
– оценка эффективности стратегии .
Таким образом, в данных рассмотренных определениях отражены два ключевых подхода к определению понятия «стратегическое управление»:
1. Стратегическое управление – последовательность этапов, направленных на обеспечение долгосрочной эффективности;
2. Стратегическое управление – непрерывный процесс поиска оптимальной стратегической альтернативы (см. рис. 1.1).

Рисунок 1.1 – Схематичное отображение процесса стратегического управления

Под принципами управления, как правило, понимают исходные, основополагающие положения, ключевые идеи, используя которые, принимает решение субъект управления.
Итак, сущность стратегического управления заключается в составлении и воплощении на практике стратегии организации, которая основана на постоянном контроле и оценке изменений в деятельности организации для сохранения способности выживать в неподконтрольной и непредсказуемой конкурентной среде, а также эффективно функционировать в ней.
Стратегическое управление отличается от оперативного (ориентированного на краткосрочную перспективу) по нескольким ключевым параметрам (см. рис. 1.2).

Рисунок 1.2 – Основные отличия стратегического управления от оперативного

Стратегическое управление опирается на разработанную систему стратегий (предпринимательских, организационных, трудовых). При реализации стратегий используется программный (проектный) метод работы, когда большая задача разбивается на подзадачи и каждый отдел организации реализует свою, профильную часть.
Так как стратегии разрабатываются и внедряются в практику постоянно, стратегическое управление тесно связано со всеми аспектами работы организации: человеческие ресурсы, временные, поставщики, рынки, финансы, филиалы и пр .
Развитие и работа организации происходят вместе с изменениями рынка, и стратегическое управление должно быть направлено не только на изменение несовпадений действий организации с потребностями рынка, но и на действия организации в будущем, исходя из прогнозируемых изменений внешней среды.
Оба этих сочетания (текущие корректировки и действия в будущем) и составляют сущность процесса стратегического управления. С его помощью организация взаимодействует с окружающей средой и в то же время стратегическое управление обеспечивает менеджеров необходимым инструментарием для выживания организации и получения прибыли.
Стратегическое управление в организации имеет несколько функций :
1. Планирование стратегии (прогнозирование, собственно разработка стратегии, расчет бюджета);
2. Организация выполнения стратегических планов (меры по реализации стратегии, изменения структуры работы там, где это необходимо, создание корпоративной культуры);
3. Координация мер по реализации задач для воплощения стратегии (менеджеры звеньев организации согласовывают свои действия и предоставляют отчетность руководству для корректировки в случае необходимости);
4. Мотивация на результат – внедрение системы стимулов для персонала (финансовые, карьерные и т. д.);
5. Контроль – помогает выявлять ошибки и корректировать поведение организации, выявить потенциальные риски там, где это возможно.
Реализация функций стратегического управления происходит с помощью принятия стратегических решений – управленческих решений, которые ориентированы на перспективу и дают основу для принятия оперативных (текущих) решений; они связаны с неопределенностью, так как ориентируются на будущее и учитывают изменения внешней среды. Такие решения могут иметь серьезные, глобальные последствия для организации в целом .
Признаки стратегических решений:
–Инновации;
–Учитывают перспективы, альтернативы ситуации на рынке;
–Много неконкретных привходящих факторов, затрудняющих формулирование решения;
–Субъективность оценки положения на рынке;
–Необратимость;
–Высокий риск при реализации .
Стратегические решения должны учитывать способы принятия решений на всех уровнях в иерархии организации. Нужно помнить, что решение влечет за собой строго определенные действия, реализуемые в конкретный момент времени. Стратегическое решение определяет нормы поведения организации (и внутри нее) на период, при котором это решение действует.
Для того, чтобы отвечать всем требованиям ситуации, стратегические решения должны соответствовать следующим критериям :
1. Не противоречить миссии организации;
2. Исходить из имеющихся у организации ресурсов и соответствовать стилю управления;
3. Решения для каждого из подразделений фирмы должны быть совместимы между собой;
4. Объективная оценка (при помощи аналитики) ситуации на рынке;
5. Предусматривать и описывать предполагаемые последствия (в краткой форме);
6. Подробно описывать предпринимаемые действия, четко обозначать схему действий каждого отдела;
7. Обобщать весь имеющийся фактический материал по положению на рынке.

1.2 Методы стратегического анализа

Стратегический анализ является, по своей сути, первым этапом проведения стратегии управления предприятием, и именно поэтому грамотность, умение и качество его проведения играет существенную роль в дальнейшем определении стратегии развития предприятия .
Однако до сих пор не существует единой классификации методов стратегического анализа. Обобщающая характеристика методических инструментов, применяемых в стратегическом анализе деятельности организации представлена в Приложении 1. Сравнительная характеристика специальных методов стратегического анализа деятельности предприятия представлена в Приложении 2 .
Методы стратегического анализа, применяемые на разных этапах стратегического планирования, различаются. При этом есть методы, применение которых уместно на протяжении нескольких этапов. Ежегодно появляются новые методы, по большей части представляющие собой модификации классических методов.
Наиболее популярными методами, используемыми на этапе анализа среды, являются:
1. SWOT-анализ. Этот метод позволяет выявить причины эффективности или неэффективности в деятельности организации. SWOT-анализ представляет собой сжатый, концентрированный анализ маркетинговой информации, служащий источником сведений о желательных направлениях развития бизнеса организации и направлениях оптимального распределения ресурсов. В классический вариант SWOT-анализа входит анализ внешней среды (возможностей и угроз, которые действуют по отношению к организации) и внутренней среды (сильных и слабых сторон компании) (см. рис. 1.3).

Рисунок 1.3 – Сетка SWOT-анализа

Результатом проведения SWOT-анализа является выработка гипотезы или стратегии,
2. Конкурентный анализ, который представляет собой всестороннее глубокое исследование конкурентного положения, занимаемого предприятием, а также доступных рынков. В состав конкурентного анализа входит :
–оценка ключевых экономических характеристик отрасли в целом;
–определение сил, являющихся движущими для развития отрасли;
–оценка конкурентной силы;
–оценка конкурентной позиции по предприятиям;
–анализ самых близких конкурентов и их поведения;
–выявление ключевых факторов, формирующих успех;
–оценка перспектив для отрасли.
3. Сравнительный отраслевой анализ, объектом которого являются предприятия в рамках отрасли;
4. Анализ ресурсов (относится к анализу внутренней среды предприятия);
5. Конкурентный анализ по М. Портеру (модель «5 сил»). Внешними силами, подвергающимися анализу, выступают :
–рыночная власть поставщиков;
–рыночная власть покупателей;
–власть функционирующих конкурентов;
–угроза выхода на рынок новых конкурентов;
–угроза появления товаров-заменителей (субститутов),
6. Функционально-стоимостной анализ продуктов, услуг, продуктовых групп и производственных процессов. Этот анализ нужен для оптимизации выполнения процессов с позиции соотношения затрат и результатов,
7. Бенчмаркинг – это аналитический процесс, заключающийся в точном измерении и сравнении операций, касающихся разработки и производства продукции мирового класса у конкурентов и на предприятии, для которого проводится исследование. Этот метод позволяет обнаружить зоны недостаточно эффективности (в сравнении с лучшими) .
На этапе определения миссии и целей используются такие методы, как:
1. Мозговой штурм (также называют мозговая атака), позволяющий стимулировать творческую активность. Состоит в том, что участники высказывают как можно больше идей по решению. Поощряется озвучивание даже самых фантастических вариантов. Из всей совокупности впоследствии выбирают лучшие;
2. Дерево целей, представляющее собой структурированную, построенную по иерархическому принципу (с распределением по уровням, ранжированием) совокупность целей организации. В дереве выделяется вершина (генеральная цель) и подчиненные ей подцели разных уровней (ветви) вплоть до самого низкого уровня (листьев), не имеющих деления на подцели ;
3. Бизнес-инжиниринг, являющийся современной технологией, основанной на системном подходе. Предполагает описание организации как открытой системы с соблюдением точности, формальности, полноты и всестороннести за счет построения информационных моделей организации и ее взаимодействия с внешней средой. В ходе формулирования миссии задается набор функций, который обеспечит эффективность разработки.
При выборе стратегии и базовых сценариев пользуются популярностью следующие методы :
–Метод Бостонской консалтинговой группы (БКГ) – составление матрицы «темп роста» (по рынку) – «доля рынка» (для анализируемого предприятия.
При помощи данного метода анализа товарного ассортимента наиболее простым образом можно классифицировать всю продукцию предприятия, выявить стратегически важные группы товаров, а так же группы товаров, над которыми стоит работать.
Сущность матрицы BСG заключается в том, что в результате данного исследования руководство предприятия имеет представления о том, с каких групп товаров можно получать максимальную прибыть, а в какие группы товаров необходимо инвестировать финансы для их развития .
При проведении анализа и для построения данной матрицы используется два параметра: темп роста рынка и доля рынка относительно конкурентов. В результате построения матрицы BCG выделяется четыре группы товаров, такие как «звезды», «трудные дети», «дойные коровы» и «coбаки». Рассмотрим подробнее характеристику данных групп товаров в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Характеристика групп товаров в матрице BСG[1]

В графическом плане матрица БКГ представлена 2 осями и четырьмя квадратными секторами, заключенными между ними. Рассмотрим поэтапное построение матрицы БКГ для анализа товарного портфеля предприятия:
1. Составить список товаров, собрать данные по объемам продаж и/или прибыли за некоторый период. Также здесь понадобятся аналогичные данные по продажам ключевого конкурента (ов).
2. Вычислить годовое увеличение объемов продаж (выручки) или объемов прибыли. Также можно рассчитать и увеличение выручки, и увеличение прибыли за год, а затем вычислить среднее значение.
3. Взять объем продаж анализируемого продукта компании и поделить ее на объем продаж аналогичного продукта ключевого конкурента (ов).
4. Из начала координат проводятся две оси: вертикальная (темп роста рынка) и горизонтальная (относительная доля рынка).
Каждая ось делится пополам, на две части. Одной части соответствуют низкие значения показателей (низкий темп роста рынка, низкая относительная доля рынка), другой – высокие (высокий темп роста рынка, высокая относительная доля рынка) (см. рис. 1.4).

Рисунок 1.4 – Графическое представление матрицы БКГ

–Метод МакКинзи, показателями в матрице которого выступают привлекательность рынка (качественная оценка – слабая, средняя, сильная) и конкурентная позиция организации (аналогичные три градации).
Матрица Мак Кинзи General Electric, или, как ее еще называют, экран бизнеса, – метод, который используется в бренд-маркетинге и менеджменте, чтобы помочь управленцам принять решение о развитии продукта. Прослеживается концептуальная схожесть с матрицей БКГ (Бостонской консалтинговой группы), но описываемый инструмент на порядок сложнее. –
Главная особенность описываемого метода – применение весовых коэффициентов и учет всех тенденций развития отрасли. Такой анализ дает ответы на следующие вопросы :
–в каком направлении необходимо развиваться;
–деятельность, которая будет приносить большие убытки;
–какие товары не отвечают требованиям потенциального клиента;
–какой товар является приоритетным в продвижении;
–как рационально и эффективно распределить ресурсы и т. д.
В общих чертах его можно распределить на пять отдельных фаз.
–Детальный анализ ассортимента. Выбор критериев и факторов для дальнейшего оценивания. Они должны касаться привлекательности сегмента и уровня конкурентоспособности определенной фирмы во всех интересующих сферах .
–Определение веса или важности выбранных критериев.
–Оценка всех сегментов по выбранным показателям на момент создания матрицы.
–Примерное прогнозирование потенциала каждого сегмента, где за основу берутся потребительские требования и рыночные тренды.
–Выбор целевых направлений и справедливое распределение ресурсов.
Что касается конкурентоспособности товара, то на данном этапе оцениваются силы предприятия для борьбы с существующими и потенциальными конкурентами. Главными показателями для оценивания считаются:
–Конкурентоспособность товара, а именно его уникальное торговое преимущество.
–Ресурсы компании. Внимание обращается на торговую марку, ресурсы в разных областях (логистика, финансы, маркетинг, сбыт и пр.), квалифицированность персонала.
–Сила конкуренции, ее интенсивность, формирование барьеров и монополий. Данные критерии помогают отобразить долгосрочную способность фирмы конкурировать с другими представителями отрасли, чтобы занять лидерские позиции на рынке.
Когда уже определены показатели и расставлены все коэффициенты, можно создавать на примере предприятия матрицу Мак Кинзи (см. рис. 1.5) .

Рисунок 1.5 – Матрица МакКинзи

В зависимости от того, в каком из квадрантов находится компания или отдельные единицы бизнеса (СБУ), выбирается стратегический комплекс.
–Метод кривых освоения, основанный на построении зависимости между показателями объема производства и затрат на производство (позволяет оценить эффективность освоения новых видов продукции) ;
–Модель DPM/Shell, представляющая собой двумерную таблицу, в которой по оси Х отражают конкурентоспособность организации (ее сильные стороны), а по оси Y – общие показатели состояния и перспектив развития для отрасли;
–Модель ADL/LC оперирует сочетанием такой пары параметров, как стадии жизненного цикла (выделяют четыре стадии) и конкурентные позиции (пять позиций). Матрица из 20 ячеек служит для уточнения стратегии развития ;
–Метод жизненного цикла продукции базируется на определении направления и мероприятий в каждой стадии жизненного цикла продукции;
–PIMS-анализ, базирующийся на эмпирической модели, в которой связывается широкий диапазон стратегических параметров (рыночная доля, вертикальная интеграция, качество продукта и т.д.) и ситуационных параметров (стадия развития рынка, скорость роста, интенсивность капиталовложений) с показателями прибыльности и способности генерировать денежные средства;
–Портфельный анализ, предназначенный для использования диверсифицированными компаниями для определения наиболее перспективных (прибыльных) направлений.

1.3 Разработка стратегии развития

В процессе разработки стратегии развития выявляются слабые и сильные аспекты деятельности предприятия, устанавливаются причинно-следственные связи между возможностями, рисками, слабыми сторонами компании и её конкурентными преимуществами. Для этого ответственная за разработку группа использует графические объекты, таблицы, графики.
На основе карты решений становится возможным провести классификацию целей: среднесрочные, оперативные, стратегические, а также определить основные показатели различных групп целей.
Последним этапом устанавливается последовательность необходимых действий, рассчитываются затраты на реализацию принятых решений и назначаются ответственные лица.
Стратегический план должен разрабатываться таким образом, чтобы оставаться актуальным и жизнеспособным в течение длительного времени, но при этом обладать гибкостью, иначе предприятие будет не в состоянии реагировать на существенные изменения текущих обстоятельств: кризиса, изменения политической обстановки, прихода на рынок нового игрока, смены поставщиков.
Выбор конкретного стиля стратегии развития зависит от степени формализованности и состава группы разработчиков :
– стратегия высшей администрации — подход, при котором планированием занимается главный менеджер (директор, собственник). Разумеется, администратор не выполняет единолично весь комплекс необходимых работ, однако он осуществляет постановку задач, координацию работы членов группы, контролирует процесс и принимает окончательное решение;
– метод делегирования подразумевает, что первое лицо предприятия передаёт полномочия следующему по иерархии звену и устраняется из процесса, периодически отслеживая действия ответственных лиц. Достоинством методики делегирования является возможность привлечь к делу сотрудников разного уровня и подготовки, а из минусов можно назвать тот факт, что в отсутствие руководителя менеджеры склонны невольно переключаться на решение рутинных проблем вместо построения долгосрочной стратегии;
– совместный подход является комбинацией первых двух методов. Благодаря тому, что собственник непосредственно руководит группой разработчиков, повышается согласованность и результативность действий.
Алгоритм разработки стратегии организации предусматривает несколько последовательных шагов или этапов. Подчинённость процесса разработки научно обоснованной схеме позволяет создать комплексный, детальный, реалистичный план .
Если выбор стратегии зависит от основной цели предприятия, то процесс разработки начинается с формулировки миссии. Миссия конкретизирует статус организации, очерчивает её рабочие принципы, определяет ориентиры движения, формирует корпоративную культуру.
Следующим этапом является диагностический процесс, который помогает отслеживать внешние факторы, что позволяет составлять превентивные планы на случай возникновения спрогнозированных угроз.
К факторам внешней среды относят:
– социально-экономические аспекты (темпы инфляции, уровень благосостояния населения, активность общественных движений, демографический состав региона влияния компании, колебания курса валюты, цены на энергетические ресурсы);
– конкуренция (каждая компания стремится выявить слабые места, механизмы политики, цели конкурента, но при этом уберечь в неприкосновенности свои сведения, составляющие коммерческую тайну; научно-технические достижения позволяют не только оперативно модернизировать технологические процессы, но и копировать разработки конкурентов посредством промышленного шпионажа);
– политические факторы угроз (для организации связаны, в первую очередь, с законотворческой деятельностью и курсом правительства; сюда же можно отнести и экологические факторы, взаимодействие с которыми регламентируется законом).
Также для успешного управления руководителю необходимо иметь чёткое представление о состоянии своего бизнеса :
– достаточно ли у фирмы ресурсов (финансовых, материальных, кадровых), чтобы использовать имеющиеся рыночные возможности;
– каковы её слабые стороны, и как они могут помешать коммерческой деятельности;
– есть ли необходимость и возможность улучшить какие-либо операции в бизнес-процессах маркетинга, производства, финансового учёта, контроля.
Если на первом этапе определяются цели долгосрочного развития, то диагностика внутренних и внешних обстоятельств предприятия позволяет детализировать генеральную цель, разбив её на ряд промежуточных подцелей.
Существует множество условий, влияющих на выбор той или иной модели стратегии, и обычно их влияние на предприятие носит взаимодействующий характер. Для успешного проведения стратегии внешние и внутренние факторы должны быть тщательно разграничены — без структурированной системы управления организация не сможет качественно улучшить свою деятельность и получить конкурентные преимущества.
Выбор стратегии осуществляется на основе нескольких критериев:
– продолжительность периода достижения основной цели (на практике ситуация не всегда позволяет фирме достичь главной стратегической цели в ближайший плановый период, в этих случаях подразумевается решение основных задач промежуточного плана);
– уровень конкурентоспособности организации;
– финансовая обеспеченность;
– степень риска, исключить которую полностью практически невозможно .
Независимо от того, какой вариант стратегии будет избран собственником, стратегический план должен отражать все разработки, отвечающие на вопрос: «Что, когда, где, кем и за счёт каких ресурсов должно быть сделано?» Малые предприятия обычно выбирают один конкретный вектор развития, тогда как деятельность солидных компаний отличается высокой сложностью, а потому для обеспечения нормального функционирования системы руководство сочетает несколько видов стратегии.
Не существует единой методики выбора стратегии, одинаково подходящей для всех организаций, как не существует похожих стилей управления. Тем не менее, можно выделить общие группы направлений деятельности, которые стоит учитывать при разработке корпоративной стратегии предприятия:
–стратегия географического расширения имеет смысл тогда, когда у компании достаточно производственных или технологических преимуществ, которые позволяют оттеснять из рыночного сегмента конкурентов;
–диверсификационная стратегия предусматривает поставку на рынок новых продуктов. Обычно под этим термином понимают проникновение фирмы в новые для неё области деятельности, однако тенденции последних лет показывают, что предприниматели предпочитают действовать в знакомых рамках, используя накопленный корпоративный опыт;
–развитие продукта. Данная стратегия основана на наличии хорошей научно-технической базы, которая позволяет в короткие сроки отладить производство нового продукта и предложить его на освоенных участках рынка.
–стратегия сворачивания бизнеса заключается в сокращении или полном прекращении продаж. Стратегия может затрагивать часть ассортиментной линейки или касаться всех бизнес-процессов компании .
Особенности разработки стратегии развития компании в немалой степени зависят от условий конкурентной среды, которые, в свою очередь, формируются из инициатив рыночных игроков и социальных, научно-технических, политических факторов.
При всём многообразии методов укрепления конкурентной позиции наибольшее распространение получили два типа стратегии:
Ценовая конкуренция основывается на правилах, которые формируют цену, ориентируясь не только на себестоимость продукта, но и на срок службы товара конкурирующей фирмы. То есть, если продукт «оппонента» имеет привлекательную цену, но быстро теряет свои свойства, вы можете установить более высокую стоимость — ваша продукция всё равно будет пользоваться спросом как более качественная.
Неценовая стратегия опирается на такие инструменты как:
– специализация продукта для малой аудитории (определённые категории потребителей готовы переплачивать за качество или эксклюзив);
– дифференциация продукта/услуги (брендирование, повышение качества, улучшенное сервисное обслуживание);
– усиленная политика стимулирования продаж (реклама, акции).
В рамках конкурентной борьбы выделяют две маркетинговые стратегии: наступательную и оборонительную.
Первая методика используется в основном молодыми предприятиями, которым необходимо как можно скорее занять свою нишу: маркетологи стараются использовать слабости конкурента, чтобы потеснить его позиции; преумножают свои конкурентные преимущества; разрабатывают программы фронтального наступления. Стиль «партизанской войны» предпочитают мелкие фирмы, не имеющие запаса ресурсов: точечные удары позволяют руководству получить временное преимущество, которое можно использовать для своей выгоды.
Оборонительные стратегические приёмы имеют целью удержание завоёванных позиций:
– упреждающая политика предотвращает «нападки» конкурентов (любопытно, что превентивные меры зачастую носят не экономический, а психологический характер);
– фланговая оборона защищает наиболее слабые секторы рынка сбыта;
– используя стратегию сокращения, организация старается отдать «противнику» свои самые бесперспективные направления, сосредоточившись на выгодных участках .
Также можно выделить и функциональное планирование, которое направлено на внутренние процессы, которые обеспечивают бесперебойную деятельность предприятия.
Среди функциональных стратегий различают: маркетинговую, финансовую, стратегию производства, стратегию управления персоналом.
Маркетинговая — подвид стратегии, включающий разработку ассортиментной линейки, адаптацию фирмы к внешним изменениям, коммуникацию с целевой аудиторией.
Финансовая стратегия управляет денежными ресурсами, формирует схему распределения денежных потоков, определяет оптимальные способы создания и использования ресурсов. Это одна из важнейших функциональных стратегий, поскольку объёмы финансирования являются отправной точкой для разработки любых стратегических планов.
Стратегия производства обычно тесно связана с инновационной стратегией, поскольку инновации призваны поддерживать конкурентные преимущества продукта. Производственная стратегия решает комплекс задач: экономия ресурсов, поддержание производственного потенциала, разработка программ по повышению производительности, устранение рисков, связанных с человеческим фактором.
Стратегия управления персоналом решает следующие проблемы :
– расчёт потребности в руководящих, линейных, экспертных кадрах;
– разработка мероприятий по привлечению, обучению, адаптации, стимулирования персонала (в том числе, немонетарными способами);
– организация рабочих мест и обеспечение безопасности труда;
– правовое обеспечение трудовых отношений и разрешение конфликтов.
Многие авторы относят к категории функциональных стратегий сферу социальных инноваций, которая включает в себя мероприятия и программы, нацеленные на улучшение социальной атмосферы организации и создание плодотворных отношений с общественными структурами.

Страницы 1 2 3