СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ СПОРТИВНО-ОЗДОРОВИТЕЛЬНОГО КЛУБА КРОССФИТ. Часть 3

Страницы 1 2 3

---

3. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ПО РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СПОРТИВНО-ОЗДОРОВИТЕЛЬНОГО КЛУБА КРОССФИТ

 

3.1 Анализ проблем стратегии развития клуба Кроссфит

 

Анализ чувствительности проекта призван показать, как изменится чистый приведенный доход при некотором снижении (увеличении) ряда факторов, оказывающих на нее прямое влияние.

Для указанного проекта рассмотрено влияние на изменение чистого приведенного дохода таких ее составляющих, как объем инвестиций, объем сбыта, общие издержки и фонд оплаты труда. Влияние изменения указанных факторов на чистый приведенный доход приведен в Приложении 4.

Одним из наиболее распространенных методов расчета критических точек проекта является определение точки безубыточности проекта. Его смысл заключается в определении уровня производства (продаж), при котором проект остается безубыточным (см. рис. 3.1).

Рисунок 3.1 – Определение точки безубыточности проекта

Итак, данный проект будет безубыточен, если в стоимостном выражении Филиал клуба «Кроссфит» будет приносить около 500 тыс. руб. выручки в месяц.

Далее нами нами оценивается вероятность возникновения рисков при реализации проекта, а также устойчивость проекта по отношению к рискам, отнесенным к категории вероятных.

К сильным сторонам проекта и его конкурентным преимуществам можно отнести:

– выгодное месторасположение Филиала ООО «Кроссфит»;

– большая площадь залов;

– новое современное оборудование и тренажеры;

– большой ассортимент предлагаемых услуг;

– внедрение новой технологии тренировки «Кроссфит»;

– высококвалифицированный тренерский состав.

Но в тоже время для работы проекта имеются определенные риски, которые также необходимо отразить в настоящем проекте. Все риски, которые могут возникнуть у инвестора при реализации указанного проекта можно условно подразделить на следующие группы:

1. Технологические (производственные);
2. Организационные;
3. Финансовые;
4. Политические;
5. Форсмажерные обстоятельства.

Под технологическими рисками подразумеваются перебои с приобретением материалов у поставщиков. Предупредить и минимизировать указанные риски можно, установив прочные партнерские отношения с несколькими поставщиками.

Также к технологическим рискам можно отнести:

–поломку оборудования;

–перебои с водоснабжением, канализацией, электричеством;

–дефекты арендованного помещения;

–прочее.

Под организационными рисками подразумеваются возможные сложности с набором квалифицированного персонала. Предупредить и минимизировать указанные риски можно, воспользовавшись услугами профессиональных кадровых агентств.

Также к организационным рискам можно отнести управленческие ошибки в принятии стратегических решений.

В основе стратегического мышления лежит постулат, что потенциал развития заключается в кадровом ресурсе, поэтому стратегический план всегда включает задачи по привлечению, обучению, стимулированию персонала и учитывает вопросы минимизации текучести кадров.

Под финансовыми рисками подразумевается:

– возможное увеличение налоговой нагрузки. Предупредить и минимизировать указанные риски можно, увеличив торговую наценку;

– падение курса рубля.

Под политическими рисками подразумевается:

– усиление санкций, вследствие чего может возникнуть невозможность заказывать ряд необходимого оборудования за границей;

– возможная дестабилизация в стране, вследствие чего большинству населения будет просто «не до спортивно-оздоровительных услуг», и др.

Предупредить и минимизировать указанные риски возможности нет.

Несомненно, здесь стоит упомянуть возникший в декабре 2019 г. в Китае, и уже распространившийся по всему миру коронавирус, из-за которого уже повсеместно пострадали туристический, ресторанный, гостиничный бизнес, бизнес пассажироперевозок, и конечно же спортивная индустрия, к которой можно отнести и ООО «Кроссфит».

Из-за распространения эпидемии коронавируса вполне возможно введение карантина, и временное закрытие клуба.

Определить в какую стоимость обойдется возможное предупреждение и минимизация рисков не представляется возможным в связи с множеством факторов и рисков, могущих повлиять на начинаемый бизнес.

 

3.2 Обоснование эффективности мероприятий

 

При оценке эффективности проекта были рассчитаны:

Срок окупаемости (РВР).

Сроком окупаемости («простым») называется продолжительность периода от начала расчета до наиболее раннего интервала планирования, после которого чистый доход проекта становится и в дальнейшем остается положительным.

Чистый доход проекта рассчитывается нарастающим итогом на основе следующего денежного потока:

– приток: поступления от реализации продукции (услуг), внереализационные доходы;

– отток: инвестиционные издержки, текущие затраты (без амортизации), налоги и отчисления.

Дисконтированный срок окупаемости (DPBP)

Дисконтированный срок окупаемости определяется аналогично «простому», но на основе чистого дисконтированного дохода и, соответственно, дисконтированного денежного потока проекта.

При этом значения денежного потока приводятся к начальному интервалу планирования (дисконтируются) путем умножения на соответствующий коэффициент дисконтирования:

dt =1 / (1 + Dt)t-1 ,

где: t – номер интервала планирования (t = 1,2,…);

Dt – зависит от длительности t-го интервала планирования и равна:

для месяца;

для квартала;

для полугодия;

D для годового интервала;

D – принятая ставка дисконтирования проекта (ее обоснование приводится ниже).

Чистая приведенная стоимость (NPV)

Важнейшим показателем эффективности проекта является чистая приведенная стоимость, которая равна значению чистого дисконтированного дохода на последнем интервале планирования (накопленный дисконтированный эффект, рассчитанный нарастающим итогом за период расчета проекта).

Чистая приведенная стоимость характеризует превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами для данного проекта с учетом в составе ставки дисконтирования: темпа инфляции, минимальной нормы прибыли кредитора и поправки нариск проекта.

Необходимо, чтобы чистая приведенная стоимость проекта была положительна.

Внутренняя норма доходности (IRR)

Внутренней нормой доходности называется ставка дисконтирования, при котором чистая приведенная стоимость проекта обращается в ноль. Соответствующая ставка определяется итерационным подбором при расчетах чистой приведенной стоимости, либо с использованием финансового калькулятора или табличного процессора Excel, содержащих встроенную функцию для расчета IRR.

Для оценки эффективности проекта значение внутренней нормы доходности необходимо сопоставлять с годовой ставкой процента по инвестиционным кредитам.

Конкретное значение поправки принимается по нижней, средней или верхней границе интервала типового риска в зависимости от приведенной в бизнес-плане соответствующей оценки величины специфических рисков и чувствительности к ним проекта.

Ставка дисконтирования, учитывающая риски проекта, (D) определяется в процентах по формуле:

D = d х 100 + P,

где: P – поправка на риск.

Банк оставляет за собой право корректировать ставку дисконтирования по результатам экспертизы бизнес-плана и других материалов по проекту.

Показатели экономической эффективности проекта приведены в таблице 3.1.

 

Таблица 3.1 – Показатели экономической эффективности проекта

 

График окупаемости представлен на рисунке 3.1.

 

Рисунок 3.1 – График окупаемости (NPV) в основной валюте

 

Как можно увидеть из представленного выше рисунка, развитие ООО «Кроссфит» путем создания филиала в районе Марьино г. Москвы рентабельно.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Стратегия развития предприятия — это серия управленческих действий и решений, целью которых является постановка и реализация задач, необходимых для поддержания конкурентоспособности компании. Стратегия — это именно комплекс дополняющих друг друга последовательных действий. Стратегический план связывает воедино все бизнес-процессы организации общей идеей, целью, и в этом заключается основное отличие стратегического планирования от операционной деятельности.

Руководство компании осуществляет реализацию стратегии на основе анализа внешней и внутрикорпоративной среды, используя имеющиеся ресурсы. При этом на любом этапе производится контроль достигнутых и/или не достигнутых результатов: ситуация изучается, при необходимости план подвергается корректировке с учётом новых факторов. Стратегические планы обычно охватывают период от двух до пяти лет, а крупные корпорации могут осуществлять планирование на семь-десять лет вперёд.

Для развития спортивно-оздоровительного клуба и в РФ, и тем более, в г. Москва, существует много предпосылок: это и государственная поддержка массового спорта в РФ, и растущая популярность таких клубов среди населения страны.

Также стоит отметить явное преимущество спортивно-оздоровительных клубов, которые находятся в столице: это и постоянный прирост и обновление потенциального потребителя благодаря росту населения в столице благодаря притоку людей молодого возраста (миграция), и уровень зарплат в столице, который позволяет молодым людям пользоваться услугами спортивно-оздоровительных клубов.

В рамках написания данной выпускной квалификационной работы был проведен стратегический анализ спортивно-оздоровительного клуба Кроссфит («Crossfit Flash Moscow), который функционирует с 2005 года, и позиционирует себя как спортивный клуб нового, современного направления тренировок Crossfit, который в последнее время набирает все большую популярность как во всем мире, так и в России.

Клуб «Кроссфит» достаточно популярен в г. Москва, и уже имеет свою постоянную аудиторию, которую составляют молодые, креативные люди, также среди посетителей клуба можно увидеть и знаменитостей – клуб «Кроссфит» посещают известные телеведущие и музыканты, которым по долгу своей профессии необходимо постоянно держать себя в отличной форме.

Существенным преимуществом ООО «Кроссфит», что основной кадровый состав (тренерско-инструкторский, а также медицинский) представлены высококлассными специалистами: тренеры-инструкторы ООО имеют профильное спортивное образование, а также прошли курс подготовки по направлению «Кроссфит», что является существенным конкурентным преимуществом предприятия.

Также предприятие реализует прочий спортивный инвентарь и оборудование и сопутствующие товары для спорта, причем его поставщиками являются известные и надежные организации г. Москва.

Основными потребителями услуг ООО «Кроссфит» являются жители столицы, молодые люди и люди среднего возраста с достатком от среднего и выше, причем в последнее время значительно увеличилось количество женщин.

Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод, что уровень дохода практически не влияет на потребление услуг ООО «Кроссфит», что говрит о том, что услуги данного клуба популярны и являются приоритетными, а также услуги ООО «Кроссфит» необходимо позиционировать как для мужчин, так и для женщин в равной степени.

Также в качестве потенциальных конкурентов были исследованы 6 спортивно-оздоровительных клуба, которые находятся в районе нахождения ООО «Кроссфит», которых можно считать конкурентами исследуемому предприятию по степени узнаваемости, по посещаемости и популярности.

По результатам проведенного анализа, нами были сделаны следующие выводы:

1. Предприятие ООО «Кроссфит», которое находится по адресу: г. Москва, Проезд Березовой Рощи, 12, имеет устойчивое развитие;
2. Предприятие имеет как постоянных потребителей, так и постоянный приток новичков;
3. ООО «Кроссфит» пользуется популярностью среди населения данного района;
4. Предприятие в данном районе имеет единственного прямого конкурента – MSK CrossFit & Fight Club;
5. Услуга, предлагаемая потребителю предприятием (новая технология тренировки «Кроссфит») в большинстве спортивно-оздоровительных клубов г. Москвы не представлена.

В связи с вышесказанным, в рамках разработки стратегии развития клуба Кроссфит нами было предложено создать его филиал ООО «Кроссфит», который будет расположен в уже имеющемся помещении площадью 310 кв.м., сдающееся в аренду. Рядом расположена удобная парковка и остановка пассажирского общественного транспорта. При правильно организованной рекламной компании есть возможность охватить практически всех жителей города.

Планируется, что филиал ООО «Кроссфит» будет введен в эксплуатацию в августе 2020г., а уже в октябре 2020г. сможет выйти на плановые объемы оказания услуг. В теплые месяца года ожидается сезонное падение посещаемости клуба.

Данный проект будет безубыточен, если в стоимостном выражении Филиал клуба «Кроссфит» будет приносить около 500 тыс. руб. выручки в месяц.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Федеральный закон «О физической культуре и спорте в Российской Федерации»;
2. Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей»;
3. Федеральный закон «Технический регламент о безопасности зданий и сооружений»
4. ФЗ от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 23.04.2018) «Об обществах с ограниченной ответственностью»;
5. Федеральный закон «О рекламе»;
6. План деятельности Министерства спорта Российской Федерации на 2013 — 2018 годы. Официальный портал Министерства спорта РФ. Москва. 2014;
7. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 07.08.2009 № 1101-р «Об утверждении Стратегии развития физической культуры и спорта в Российской Федерации на период до 2020 года»;
8. Приказ Правительства Российской Федерации от 14 марта 2016 г. № 245 «О плане мероприятий по реализации Стратегии развития физической культуры и спорта в Российской Федерации на период до 2020 года»;
9. Распоряжение Правительства РФ от 3 июня 2019 г. № 1188-р Об утверждении Стратегии развития спортивной индустрии до 2035 г. и комплекса мер по формированию современной отрасли спортивной индустрии на 2019 — 2020 г.г.;
10. Федеральная целевая программа «Развитие физической культуры и спорта в Российской Федерации на 2016 — 2020 годы», утвержденная постановлением Правительства Российской Федерации от 21 января 2015 г. N 30 «О федеральной целевой программе «Развитие физической культуры и спорта в Российской Федерации на 2016 — 2020 годы»;
11. Акинин, П. В. Физическая культура и спорт в системе высшего профессионального образования: сборник научных трудов по материалам Всероссийской Научно-практической конференции 21-22 апреля 2005 г. / П. В. Акинин. – Ставрополь, 2005. – 112 с.;
12. Акмаева, Р. И., Стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: РУСАЙНС, 2017. – 252 с.;
13. Ансофф, И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. – СПб.: Питер, 2015. – 344с.;
14. Афоничкин, А. И. Финансовый менеджмент в 2 ч. Часть 2. Финансовая политика предприятия: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. И. Афоничкин, Л. И. Журова, Д. Г. Михаленко. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во Юрайт, 2019. –297с.;
15. Галкин В. В. Экономика спорта и спортивный бизнес: учебное пособие / В. В. Галкин. – М.:КНОРУС, 2006. – 320с.;
16. Голубков Е.П. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Юрайт, 2017. – 292с.;
17. Горьков М. В. Формирование стратегии развития организаций // Молодой ученый. — 2019. — №20. — С. 209-211;
18. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Юрайт, 2017. – 376с.;
19. Казакова Н.А. Современный стратегический анализ: Учебник. — М.: Юрайт, 2016. — 500с.;
20. Казяева И.А. Оценка эффективности стратегии управления. // Вестник Мордовского государственного университета имени Н.П. Огарёва, 2018. — №5. — с.11-18;
21. Калинина Л. А. Ошибки при проведении стратегического анализа на предприятиях. // Вестник Мордовского государственного университета им. Н. П. Огарёва, 2015. — №1. — с.13-19;
22. Коломиец А. И. Управление персоналом. М.: ИПИ, 2013;
23. Кочинов Ю.А. К выбору методов стратегического анализа. // Экономика и социум, 2017. — № 1(32). — с.21-37;
24. Леднев В. А. Развитие рыночных отношений в индустрии спорта России. Диссертация. Москва. Московская финансово-промышленная академия, 2016. –301 с.;
25. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Юрайт, 2016. – 512с.;
26. Маленков, Ю. А. Современный менеджмент: учебник / Ю.А. Маленков. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. – 439 с.;
27. Минцберг, Г. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения / Г. Минцберг, Дж.Б. Куинн, С. Гошал. – СПб.: Питер, 2016. – 688с.;
28. Мосев К.В. Методы и методики стратегического анализа // Студенческий: электрон. научн. журн. 2018. № 23;
29. Отварухина Н.С., Веснин В.Р. Современный стратегический анализ. – М.: Юрайт, 2017. – 428с.;
30. Попов С.А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение — цели — изменения. Учебник. – М.: Юрайт, 2017. – 448с.;
31. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Е. А. Емельянова. —2-е изд., доп. — Томск: Эль Контент, 2015. — 114с.;
32. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / А. А. Томпсон, Дж. А. Стрикленд: пер. с англ. / под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2017. – 576 с.;
33. Шайдуллин И.У. Современные методы применения моделей стратегического анализа в процессе стратегического управления предприятием. // Экономика и социум, 2017. — №3(34). — с.31-39.
34. Якушева В. В. Разработка стратегии развития организации // Молодой ученый. — 2017. — №51. — С. 201-204.
35. Информационно-справочный материал «О деятельности региональных органов исполнительной власти по развитию физической культуры и спорта с учетом основных показателей, установленных Стратегией развития физической культуры и спорта в Российской Федерации на период до 2020 года». https://мвд.рф/upload/site1/document_text/temp/__1415786005_110/-___.pdf
36. https://www.crossfit.com/ – Официальная страница тренировочного направления Кроссфит (США);
37. https://crossfit.ru/ – Портал о кроссфите и функциональных видах спорта в России.
38. Официальный сайт ООО «Кроссфит» https://crossfit-flash-moscow.business.site/

---

Страницы 1 2 3