Стратегии масштабирования малого бизнеса в России на современном этапе. Часть 3

Страницы 1 2 3

---

Глава 3. Разработка стратегии масштабирования бизнеса ООО «Север-км»

 3.1 Стратегический план по масштабированию бизнеса организации

 

ИТ-инфраструктура предприятия – это интегрированный комплекс систем, состоящий из набора системного и прикладного программного обеспечения, и аппаратного комплекса: систем хранения и резервирования данных, технических средств защиты, коммуникационных каналов связи, политик информационной безопасности^[1].

В совокупности комплекс систем определяет эффективность и надежность работы всей ИТ-инфраструктуры и возможности ее развития согласно потребностям бизнеса.

Создание интегрированного комплекса систем позволяет:

— оптимизировать работу и управляемость ИТ–инфраструктуры;

— сократить расходы на эксплуатацию;

— снизить риски отказа оборудования, потери информации;

— повысить информационную безопасность, доступность приложений;

— минимизировать время устранения сбоев в системе.

Проектная деятельность изначально ориентирована на получение результатов, которые обеспечивают соответствующие выгоды для организации, причем выгоды должны существенно превосходить понесенные затраты, в том числе и на систему управления. Именно так достигается эффективность проектной деятельности. Структура проектной деятельности ООО «СЕВЕР-КМ» приведена на Рис. 4.

Рисунок 4 — Структура проектной деятельности ООО «СЕВЕР-КМ»

Структура демонстрирует прямую зависимость проектной деятельности от целей развития ООО «СЕВЕР-КМ».

Портфель бизнес-проектов — набор бизнес-проектов/ программ/ других работ, объединенных с целью эффективного управления ими для достижения стратегических целей ООО «СЕВЕР-КМ».

Концептуальные различия между портфелями/ программами/ бизнес-проектами приведены в Таблице 19.

В случае инициирования бизнес-проект включается в один из существующих портфелей и программ либо создается новая программа/ новый портфель.

Порядок формирования портфелей проектов, управления программами и портфелями бизнес-проектов, а также критериев отнесения бизнес-проектов к конкретным портфелям будет определен в отдельном нормативном документе ООО «СЕВЕР-КМ».

Таблица 19

Сравнение понятий бизнес-проекта, программы бизнес-проектов и портфеля бизнес-проектов

Система управления проектами определяет принципы организационного управления бизнес-проектами и программами бизнес-проектов ООО «СЕВЕР-КМ». Функции, права, полномочия и ответственность участников управления бизнес-проектами утверждаются установленным ООО «СЕВЕР-КМ» порядком.

Участниками организационного управления бизнес-проектами и программами бизнес-проектов являются:

–       куратор бизнес-проекта/ программы бизнес-проектов

–       руководитель программы бизнес-проектов;

–       руководитель бизнес-проекта;

–       проектные (рабочие) группы.

В целях децентрализации системы управления бизнес-проектами указанная структура управления может быть сформирована на центральном уровне ООО «СЕВЕР-КМ».

Эффективность проектной деятельности достигается не только за счет применения различных технологий, но и за счет использования различных инструментов. То есть для разных условий и для разных типов проектов могут быть использованы различные технологии и различные инструменты.

Опишем роли управления в проекте, рисунок 5.

Рисунок 5 – Роли управления в проекте^[2]

Управляющий Комитет является высшим коллективным органом Проекта и осуществляет стратегическое управление проектом. Отвечает за соответствие проекта стратегии развития организации и за обеспечение проекта административной поддержкой, ресурсами и финансированием для его реализации.

Функции

—        Определение финальных и ключевых промежуточных результатов проекта;

—        обеспечение согласования интересов различных подразделений;

—        распределение необходимых человеческих, материальных и финансовых ресурсов;

—        утверждение ключевых проектных документов;

—        утверждение запросов на существенные изменения параметров проекта;

—        принятие решения по спорным вопросам, которые не могут быть решены на уровне Лидера проекта;

—        регулярный контроль хода проекта и инициация корректирующих воздействий.

Функции лидера проекта:

—        формирование и мотивация команды проекта, включая все входящие в нее рабочие группы по направлениям;

—        определение необходимых промежуточных результатов проекта

—        координация вовлеченных подразделений;

—        обеспечение взаимодействия между командой проекта и заинтересованными сторонами;

—        Обеспечение интеграции между проектом и связанными проектами и активностями;

—        постоянный контроль хода проекта, ознакомление с оперативной отчетностью по проекту и оперативными документами по проекту, периодический контроль действий Менеджера проекта, инициация необходимых корректирующих воздействий;

—        предварительное согласование запросов на изменение в проекте, выходящих на уровень УК. Утверждение остальных запросов на изменение проекта;

—        принятие оперативных решений по реагированию на проблемы, риски и открытые вопросы проекта в рамках своих полномочий;

—        своевременное информирование Управляющего Комитета проекта о рисках, проблемах и открытых вопросах по проекту, находящихся вне его компетенции. Подготовка информации, необходимой для принятия решения.

Руководитель проекта осуществляет операционное, ежедневное руководство проектом. Отвечает за своевременное получение промежуточных результатов проекта

Функции:

—        планирование, организацию и контроль проекта. В том числе:

—        подготовка проектных документов;

—        обновление и актуализация оперативных документов проекта (календарный план, финансовый план, ЛОВ);

—        поддержание и осуществление коммуникаций между командой проекта и заинтересованными сторонами;

—        организация работы проектной команды;

—        организация работы всех необходимых рабочих органов проекта (Оперативный совет, рабочие группы, периодические совещания и т.д.;

— постановка задач проектной команде, авторизация начала выполнения задач проекта;

—        организация контроля исполнения задач в рамках проекта;

—        принятие оперативных решений по реагированию на проблемы, риски и открытые вопросы проекта в рамках своих полномочий;

—        подготовка отчетности о ходе выполнения проекта (для Лидера и УК);

—        подготовка запросов на изменение по проекту, организация согласования запросов со всеми заинтересованными лицами;

—        своевременное информирование и эскалация рисков, проблем и открытых вопросов по проекту, находящихся вне его компетенции. Подготовка информации, необходимой для принятия решения по эскалированным вопросам.

Оперативный совет проекта обеспечивает оперативное взаимодействие рабочих групп проекта

Функции

—        обсуждение промежуточных и финальных результатов проекта;

—        обсуждение вопросов распределения необходимых ресурсов и бюджетных средств;

—        оперативное согласование рабочих вопросов;

—        согласование запросов на существенные изменения параметров проекта;

—        регулярный контроль хода проекта и инициация корректирующих воздействий;

— соруководители рабочей группы осуществляют операционное, ежедневное руководство своим направлением в рамках проекта. Отвечает за своевременное получение результатов, определенных для из рабочей группы.

Функции:

—        планирование, организацию и контроль работ по направлению;

—        участие в работе Операционного Совета проекта;

—        своевременное информирование и эскалация рисков, проблем и открытых вопросов по проекту, находящихся вне его компетенции. Подготовка информации, необходимой для принятия решения по эскалированным вопросам.

Непосредственно выполняет работы проекта. Отвечает за выполнение порученных ему работ по проекту в заданные сроки с получением требуемых результатов

Функции:

—        выполнение работ;

—        предоставление данных и отчетов о результатах и статусе выполняемых работ;

—        своевременное информирование Менеджера проекта и/или Лидера проекта о проблемах, рисках и открытых вопросах по проекту.

Общее описание ролей с их функциями дано в отдельном документе «Описание ролей проекта» (приложение 1).

Работа по отдельным аспектам проекта будет регулироваться специальными процедурами, утверждаемыми Лидером проекта после обсуждения на Оперативном совете. Шаблон процедуры приведен в Приложении 2.

Регулярные встречи органов управления проекта в приложении 3.

Предварительный список контрольных точек определен при запуске проекта. Дальнейшее планирование контрольных точек и связанных с ними работ осуществляется по методу «набегающей волны». В рамках данного метода работа, которую надо будет выполнить в первую очередь описывается детально. Работы же, которые будут проходить в следующих этапах планируются с меньшей детализацией, но по мере выполнения предыдущих работ, детализация увеличивается.

 

3.2 Реализация проекта по масштабированию бизнеса в ООО «Север-км» и оценка его эффективности

 

Причины инициации проекта: реализация концепции проекта — «Автоматизация подбора персонала и открытие нового представительства ООО «СЕВЕР-КМ»». Клиент сможет подобрать вакансию не выходя из дома. Эта цель будет достигнута счет открытия собственных филиалов и за счет внедрения различных партнерских схем. В данном случае планируется открытие нового представительства ООО «СЕВЕР-КМ» в г. Ухта Республики Коми.

Проект представляет собой технико-экономическое обоснование, которое включает в себя сроки реализации работ, смету затрат, бюджет доходов и расходов проекта, а также риски, которые могут возникнуть в ходе реализации проекта.

Проект направлен на реализацию следующих целей:

• Создание нового центра прибыли организации;
• Укрепление положения и репутации на рынке;

• Увеличение потока клиентов;
• Расширение географии услуг;
• Получение единой, понятной, недорогой схемы поиска работы.

Ограничения, которые могут возникнуть в проекте:

— Бюджетные ограничения, превышение затрат;

— Ресурсные (временные) ограничения;

— Отсутствие мотивации;

— Конфликты внутри команды проекта.

Факторы, для которых существует предположение, что они будут действовать во время исполнения проекта:

• Сильная конкуренция;
• Отсутствие клиентов;
• Конфликты внутри команды;
• Слабая реклама;
• Неполадки в работе программного обеспечения и проблемы оснащения офиса и склада;
• Споры с арендодателем;
• Календарные ограничения.

Допущения проекта:

• Разногласия во время работы команды проекта;
• Увеличение сроков поставки оборудования на склад;
• Перенесения сроков и видов конкретных работ;
• Отмена конкретных видов работ.

Планируемые результаты реализации проекта:

• Полная подготовка помещений перед началом запуска работы представительства;
• Бесперебойное функционирование налаженных схем;
• Пройденное обучение и тренинги для персонала (обученный персонал);
• Полный запуск рекламы;
• Внедрение и бесперебойное функционирование рабочей информационной системы SAP.

Далее представлена организационная схема реализации проекта, которая показывает роли в проекте и их функциональное подчинение, а также взаимодействия с Заказчиком и внешними контрагентами (рисунок 6, таблица 20).

Рисунок 6 – Организационная схема реализации проекта (проектная команда)

Таблица 20

Краткая информация о проекте

 

 

Для иллюстрации плана, графика работ по реализуемому проекту составлен календарный график – диаграмма Ганта. Данный график отражает участки работ и их временную протяженность, контрольные точки проекта.

Виды работ и сроки реализации проекта по открытию нового представительства ООО «СЕВЕР-КМ» представлены в Приложении 4.

Контракты, которые должны быть заключены для осуществления поставок или работ по проекту:

• Постановка на учет в налоговых органах;
• Договора аренды;
• Договор Интернет-обслуживания и телефонии;
• Трудовые договоры.

Далее представлено распределение ролей и ответственности проекта (таблица 21).

Таблица 21

Распределения ролей и ответственности проекта

 

В таблице 22 представлена матрица ответственности для отображения связей между пакетами работ и операциями, и участниками команды проекта.

Таблица 22

Матрица ответственности проекта RACI

 

 

На время реализации проекта обязанность всех участников контактировать друг с другом и согласовывать все рабочие процессы. Часть рабочих процессов будет проходить дистанционно.

Календарный план проекта представлена в Приложении 5.

На данном рисунке представлен нулевой период – подготовка проекта к первому месяцу работ. Диаграмма Ганта показывает, что на наиболее длительные виды работ приходятся – обучение персонала (бизнес-тренинги, контроль работ, испытательный срок), проверка и совершенствование внедренных схем, тестирование системы SAP.

Сроки реализации проекта – 29 календарных дней (длится подготовка проекта к реализации) и 12 месяцев контролируется функционирование проекта (до момента его выхода на постоянную окупаемость).

В таблице 23 представлен анализ качества проекта.

Таблица 23

Анализ качества проекта

Рисунок 7 — Сетевой график анализа качества проекта

 

Карта рисков изображена на рисунке 8 и 9.

 

Рисунок 8 – Карта рисков (влияние на сроки)

Рисунок 9 – Карта рисков (влияние на стоимость)

Из карт рисков видно, что самые высоковлияющие для сроков риски – это 4 (не найдены источники финансирования), 5 (плохой ажиотаж на рабочее место в команде) и 6 (не найден коворкинг для работы). Самые высоковлиящие для стоимости риски 4 (не найдены источники финансирования), 6 (не найден коворкинг для работы) и 9 (изменение поведения компании). Большое количество рисков являются легкорешаемыми специальными мероприятиями, которые возможно реализовать ещё на стадии планирования и набора персонала.

• Мероприятия по регистрации и контролю за рисками, а также методы по управлению и предотвращению рисков

Как правило, регистрация рисков происходит с помощью журнала рисков. Журнал рисков на данный проект указан в приложении 6.

Открытие нового представительства ООО «СЕВЕР-КМ» на взаимовыгодных условиях, благодаря синергетическому эффекту, даст мощнейший толчок развитию бизнеса и принесет ощутимые дивиденды уже в ближайшем будущем.

Беря во внимание так называемый жизненный цикл записей, появляется возможность установить тот факт, как должен осуществляться процесс управления и накопления документации, возможно ли для этого усовершенствовать наличествующую систему, или необходимо разрабатывать совершенно иную. То что в организации используется система электронного документооборота (СЭД), является конечно же положительным моментом, так как данная система предоставляет возможность открытого доступа к информации, что является положительным фактором для самого предприятия

 

Заключение

 

Проведенное исследование позволило достичь определенного результата в разрешении следующих задач: проведен анализ некоторых понятий и критериев свойственных малому предпринимательству в нашей стране; указана специфика и стратегии масштабирования бизнеса для малых и средних предприятий; рассмотрена организационная структура и характеристика компании; проанализирован аудит экономического состояния организации и перспектив ее развития; разработан стратегический план по масштабированию бизнеса организации; обоснована реализация проекта по масштабированию бизнеса в ООО «Север-км» и оценка его эффективности.

В данном случае, представляется несколько проблематичным осуществление хранение данных на бумажных носителях, а еще большую проблему составляет необходимость отыскания в них конкретной информации представляющей определенный интерес. В случае, отсутствия результативной системы управления, практически неизбежным будет и допущение разнообразных ошибок, которые в большей степени объясняются обычным человеческим фактором. При этом, электронное управление представляется в данном случае, наиболее результативным и обладающим наибольшими преимуществами, одним из основных преимуществ, является упрощенный поиск необходимых данных.

В данном случае, сложности, которые имеют место практически при возникновении любой необходимости отыскания нужных данных, прежде всего объясняется тем, что сложно найти нужную документацию, так как чаще всего ее хранение осуществляется за пределами предприятия, на каком-либо внешнем хранилище.

Наличие системы, в данном случае, сделает более легким процесс передачи информации от одного лица к другому, что положительно скажется и на работе сотрудников. А в случае, когда происходит замещение одних сотрудников другими, то новое лицо сможет достаточно легко отследить то, каким образом осуществляется документооборот и при необходимости найти интересующую информацию. При этом, отсутствует необходимость обязательного контакта с бывшими сотрудниками для того, чтобы получить интересующие данные.

В данном случае, положительным моментом так же является и тот факт, что управление данными в наименьшей степени зависит от самого человека, что минимизирует так называемый человеческий фактор и тем самым сокращает количество ошибок.  Хотя все таки следует сказать и о том, что многие из проблем, которые присутствуют при работе с фактическими документами представленными в бумажном варианте имеют место и при документообороте электронных документов.

В данном случае, речь идет о таких проблемах как индексация и организация документов. А в случае, неправильно выбранной структуры и интеграции СЭД, вообще может сделать проблематичным ее применение.

Библиографический список

 

1. Алейникова, А. И., Гелета, И. В. Пути повышения конкурентоспособности предприятия / А. И. Алейникова, И. В. Гелета // Современные научные исследования и инновации. – 2019. – № 11. — С. 13-96.
2. Азоев, Г. Л. Конкурентные преимущества фирмы/ Г. Л. Азоев, А. П. Челенков. – М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2021. – С. 12-99.
3. Асаул, А. Н. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса / А. Н. Асаул, И. П. Князь, Ю. В. Коротаева // — Современные наукоемкие технологии. – 2019. № 2. – С. 14-99.
4. Акмаева Р.И. Становление быстродействующих и самообучающихся организаций – основа повышения конкурентоспособности Российских компаний в условиях инновационной экономики // Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова // Вестник АГТУ. Сер. Экономика. – 2019. – №2. – С. 12-108.
5. Бузукова Е.А. Анализ ассортимента и стабильности продаж с использованием ABC-анализа и XYZ-анализа //Управление продажами. 2021. № 3. С. 16-185.
6. Балабанова Л. В. Маркетинговая товарная политика в системе менеджмента предприятий: монография / Л. В. Балабанова, О. А. Брындина. – Донецк : ДонНУЭТ, 2019. – 230 с.
7. Баков О.Р. Особенности планирования ассортимента // Вестник России. – 2019. – №1. – С. 3-106.
8. Байда Е.А. Обеспечение конкурентоспособности производственных организаций // Вестник СибАДИ – 2021. – №3 – С. 19-103.
9. Бокова Д.М. Ассортимент торгового предприятия // Торговое дело. – 2021. – №4. – С. 21-106.
10. Бондаренко, Н.Н. Методы и источники финансирования реальных инвестиций / Н.Н. Бондаренко // Известия ОГАУ . – 2020. – №36 -1. – С.14-144.
11. Броневич, Ю.С. Оценка экономической эффективности инвестиций / Ю.С. Броневич // Вестник Камчатского государственного технического университета. – 2020. – № 14. – С. 35 — 102.
12. Боровков П.С. Трансфертное ценообразование в контексте управления по центрам ответственности: за и против / П.С. Боровков, М.А. Фомин // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Экономика. — 2019. — № 3. — С. 27-103.
13. Басовский Л. Е. Финансовый менеджмент /Л.Е. Басовский / Учебник. — М., Инфра-М, 2021. – 506 с.
14. Бланк И. А. Финансовый менеджмент: Учебный курс / И.А. Бланк / — К.: «Ника-Центр», Эльга — 2019. – 528 с.
15. Бороненкова С.А. Комплексный финансовый анализ в управлении предприятием: Учебное пособие / С.А. Бороненкова. — М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2019. — 336 с.
16. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. Пособие / И.Т. Балабанов. — М.: Финансы и статистика, 2021. — 775с.
17. Бальжинов А.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие / А.В. Бальжинов. — Улан-Удэ: Изд-вo ВСГТУ, 2019. — 119 с.
18. Белоножко М.Л. Государственные и муниципальные финансы: учебник / М.Л. Белоножко. — СПб: ИЦ «Интермедия», 2021. — 208 с.
19. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник / М.И. Бухалков. – 2-е изд., — М.: ИНФРА-М, 2019. – 473 с.
20. Ваганов П. И. Теория и методология инновационного управления и управленческих инноваций: дисс.. д.э.н. / П.И. Ваганов. — СПб., 2021. 355 с.
21. Вардимиади, Ю. Определение качественных и количественных характеристик стратегических клиентов. Анализ клиентской базы / Ю. Вардиамиди // Маркетинг и маркетинговые исследования. — 2019. — № 4. — С. 48-101.
22. Васяйчева В.А. Повышение конкурентоспособности организаций РФ на основе проектного управления // В.А. Вясяйчева, Е.А. Гущина // Экономическое развитие стран Евросоюза и стран СНГ в условиях глобализации Международный научно-практический конгресс: тезисы докладов. ISAE “Consilium”. – – С. 11-104.
23. Виноградова Н.И. Инновационная составляющая роста конкурентоспособности организаций потребительской кооперации // Н.И. Виноградова, Г.А. Польская, М.А. Чаплыгина // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2021. – №1. – С. 36-139.
24. Галкин М.А. Стратегии и тенденции развития национальных инновационных систем в условиях интернационализации инновационной деятельности (опыт США) // Креативная экономика. – 2021. – Том 6. – № 10. – С. 14-108.
25. Губина О.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности / О.В. Губина. – М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2019. – 192 с.
26. Грант P.M. Современный стратегический анализ: учебник для слушателей, обучающихся по программе «Мастер делового администрирования» / Р.М. Грант. — М.: Питер, 2019. – 554 с.
27. Гусева Л.И. Анализ в управлении финансовым результатом предприятия / С.С. Чернов. – Энгельс: ООО «Академия управления», 2020. – С. 12–153.
28. Гусейнов А.Н. Оценка воздействия финансовой политики в управлении финансовыми ресурсами и на финансовые результаты на предприятиях / А.Н. Гусейнов // Образование. Наука. Научные кадры. – 2021. – №2. – С. 14–118.
29. Гельвановский, М. Конкурентоспособность в микро_, мезо_, и макроуровневом измерениях/ М. Гельвановский [и др.] // Русский экономический журнал. – 2020. № 3. – С. 70.
30. Гаркуша, Н. Н. Диагностика конкурентоспособности продукции предприятия / Н. Н. Гаркуша, Т. А. Сидорова И. В. Руденко // Бизнес Информ. – 2020. – № 5. – С. 21-155.
31. Дрягина И.В. Повышение инновативности как фактор конкурентоспособности организации // Вестник государственного и муниципального управления. – 2020. – №1. – С. 12-97.
32. Кара А.Н. Систематика подходов к управлению конкурентоспособностью организации // А.Н. Кара, А.В. Ковтуненко // Современные проблемы и перспективы. – 2019. – С. 13-135.
33. Мамедов, Ш. М. Количественная оценка конкурентоспособности организаций / Ш. М. Мамедов // Экономическое возрождение России. – 2020. №3. – С. 13–98.
34. Мамедов, Ш. М. Систематизация признаков конкурентоспособности организации / Ш. М. Мамедов // Экономическое возрождение России. – 2019. — №2. – С. 14–99.
35. Мухина, Е. Р. Вопросы повышения конкурентоспособности предприятия / Е. Р. Мухина // APRIORI. Серия: Гуманитарные науки. – 2021. – № 2. – С. 24-117.
36. Надеждина, Г. В. Оценка конкурентоспособности в сфере услуг / Г. В. Надеждина // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. – 2019. — № 16. – С. 41-102.
37. Немченко, О. Н. Конкурентоспособность и конкурентные преимущества предприятия / О. Н. Немченко, Н. М. Хачатурян, А. Ф. Бакланова // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. – 2019. — № 20. – С. 31-104.
38. Оковкина, О. Н. Пути повышения конкурентоспособности предприятия / О. Н. Оковкина, А. М. Чупайда // Экономический журнал. – 2021. – № 19. – С. 37-102.
39. Отчеты организации за 2019-2021 гг.

---

Страницы 1 2 3