Разработка стратегии развития муниципального образовательного бюджетного учреждения дополнительного образования детей

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические и методические аспекты разработки стратегии развития предприятия
• 1.1. Сущность стратегии развития предприятия
• 1.2. Методы разработки стратегии развития предприятий
• 1.3. Оценка разработанной стратегии развития
• Глава 2. Разработка стратегии развития учреждения МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» г. Дальнегорск»
• 2.1. Характеристика деятельности предприятия
• 2.2. Стратегический анализ учреждения
• 2.3. Выбор стратегии развития предприятия
• Глава 3. Оценка эффективности стратегии развития учреждения МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» г. Дальнегорск»
• 3.1. Разработка мероприятий по реализации выбранной стратегии
• 3.2. Оценка эффективности разработанной стратегии развития учреждения
• Заключение
• Список литературы

 

Введение

Устойчивое развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качественному уровню управления, характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. Это в полной мере относится ко всем самостоятельно хозяйствующим субъектам. Сегодня необходима такая концепция управления, которая адекватным образом отражает изменения в экономике. Такой концепцией для российской экономики является стратегическое управление. Своевременный и обоснованный выбор стратегии развития является чрезвычайно важным для бизнеса в условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации. Стратегическое мышление и стратегическое управление являются важнейшей стороной любой организации. От того, насколько умело они осуществляются, будет, в конечном счете, зависеть результат деятельности организации: либо ее долговременный успех, либо банкротство. Развитие конкурентной среды в России, усиление конкуренции со стороны как внутренних, так и внешних конкурентов, ставит перед руководством организаций задачу достижения и повышения конкурентоспособности. Одним из инструментов, позволяющим решить эту задачу, является правильный выбор, разработка и реализация стратегии, определяющей будущее развитие организации и достижение им устойчивого долговременного финансового положения в соответствующей отрасли. В условиях обостряющихся проблем эффективного  развития  и  выживания  организаций  в  жесткой  конкурентной среде  системный подход  к  решению  важнейших  комплексных  стратегических задач  необходимым  условием  ставит  квалифицированный,  экономически обоснованный  выбор  системных,  стратегических  целей  предприятия,  путей  и методов их достижения, что эффективно реализуется менеджментом в процессе формирования  стратегии развития,  адекватной  имеющимся  ресурсам, основным  факторам  и  условиям  внешней  и  внутренней  сред,  в  целом влияющим  на  производственно-хозяйственную деятельность организации. Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделать вывод об актуальности выбранной темы работы.

Целью работы является разработка стратегии развития учреждения МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос».

В связи с поставленной целью в курсовой работе решаются следующие задачи:

— рассмотреть теоретические и методологические аспекты разработки стратегии развития предприятия;

— провести стратегический анализ МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос»;

— осуществить выбор стратегии развития МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос»;

— разработать мероприятия по реализации выбранной стратегии развития МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос»;

— осуществить оценку эффективности разработанной стратегии развития учреждения.

Объект исследования – муниципальное образовательное учреждение дополнительного образования  детей детский оздоровительно-образовательный центр «Лотос» г. Дальнегорска.

Предмет исследования – стратегия развития муниципального образовательного учреждения дополнительного образования  детей детский оздоровительно-образовательный центр «Лотос» г. Дальнегорска.

Проблемам разработки стратегии развития организации посвящено много работ отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся на проблемах стратегического менеджмента, таких как Ансофф И., Портер М., Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж., Мескон М., Петров А.Н, Парахина В.Н., Веснин В.Р., Виханский О.С., Уткин Э.А. и др.

В работе использовались такие методы исследования, как анкетный опрос, анализ и синтез, методы обработки статистических данных.

Информационной базой исследования, проведенного в выпускной квалификационной работе являются труды отечественных и зарубежных специалистов в области стратегического менеджмента по исследуемой тематике, учебная литература, публикации в периодической печати, материалы сети Интернет, внутренние документы учреждения.

Выпускная квалификационная работа содержит три главы, введение, заключение, список использованных источников и шесть приложений. Во введении обосновывается актуальность темы исследования, определяется цель и задачи исследования, объект и предмет исследования. В первой главе выпускной квалификационной работы рассматривается сущность стратегии развития предприятия, дается характеристика методов разработки стратегии развития предприятия, анализируется процесс оценки стратегии развития организации. Во второй главе работы дается организационно-экономическая характеристика исследуемого учреждения, проводится стратегический анализ МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос», осуществляется выбор стратегии развития МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос». В третьей главе выпускной квалификационной работы разрабатываются основные мероприятия по  реализации выбранной стратегии развития МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» и проводится оценка эффективности разработанной стратегии развития учреждения. В заключении подводятся итоги проведенного исследования.

 

 

ГЛАВА 1. Теоретические и методические аспекты разработки стратегии развития  предприятия                    

1.1. Сущность стратегии развития предприятия

Стратегия – термин греческого происхождения. В первоначальном значении он  имеет  отношение  к  военному  делу  и  образован  путем  слияния  двух независимых  слов: «stratos» –  войско  и «ago» –  веду,  что  вместе  обозначает умение,  искусство  в  управлении  войсками,  военными  действиями,  боевыми операциями.  В  настоящее  время  понятие «стратегия»  далеко  вышло  за  рамки первоначального  значения.  В  современном  понимании  слово «стратегия» означает  умение  управлять  сложными  процессами  посредством  обоснованных прогнозов в различных областях деятельности [29, c. 156].

Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредсказуемо, абсолютной определенности относительно будущего нет. Современный темп изменений во внешней среде, увеличение знаний и информационных потоков являются настолько большими, что планирование стратегии представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Она является основой создания плана развития организации на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней среде. При выборе стратегии можно добиться большей определенности, организация сможет предвидеть события во внешней среде и быстрее на них реагировать [62, c. 89].

На основе различных наиболее известных определений стратегии можно проследить, как по мере возрастания требований внешней среды изменялись принципы формирования стратегического поведения хозяйствующих субъектов (см. табл. 1).

Таблица 1 – Некоторые определения понятия «стратегия», отражающие усложняющий характер развития подходов по стратегическому управлению [25, c. 90]

Из приведенных определений видно, что выработка стратегии направлена, прежде всего, на адаптацию организации к изменениям внешних условий. Обобщая эти определения можно сказать, что стратегия представляет собой обобщающую  модель  действий,  необходимых  для  достижения  поставленных целей путем координации и распределения ресурсов.

Общая стратегия развития компании решает три главные задачи: отбор основных элементов стратегии; установление роли подразделений в реализации стратегии; определение способов распределения ресурсов. Их  невозможно решить без детализации общей стратегии на отдельные функциональные стратегии [57, c. 12]. Они являются более узкими по сравнению с общей стратегией, детализируют подходы и практические шаги организации по управлению отдельными подразделениями  или функциями бизнеса организации.

Функциональная стратегия – это совокупность действий определённых структурных подразделений направленных на достижение главной стратегии предприятия в целом и за счёт осуществления реальных шагов, которые  вписываются в стратегические задачи, поставленные менеджерами на корпоративном уровне, и всецело осознаются её непосредственными исполнителями.

Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации). В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных ориентиров, поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу. Искусство руководства предприятием заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые ими стратегии. Достигаться это может двумя основными путями: во-первых, руководители функциональных служб предприятия (организации) участвуют в обосновании и разработке базовой стратегии предприятия; во-вторых, процесс разработки окончательной стратегии развития предприятия должен быть многоступенчатым, включая этап согласования и координации [57, c. 18].

Предприятие должно разрабатывать следующие основные виды функциональных стратегий: 1) стратегию маркетинга; 2) финансовую стратегию; 3) инновационную стратегию; 4) стратегию производства; 5) социальную стратегию; 6) стратегию организационных изменений; 7) экологическую стратегию [56, c. 44].

Стратегии можно классифицировать по многим основаниям, поэтому рассмотрим лишь главные.

По степени сложности стратегии делятся на простые и сложные. Первые имеют в качестве объекта один хозяйственный процесс, вторые связаны с несколькими.

По направленности выделяются стратегии предпринимательского типа, ориентированные на использование внешних возможностей, и стратегии рационалистического типа, сконцентрированные на развитии внутреннего потенциала [9, c. 387].

По сфере осуществления стратегии можно классифицировать на финансовые кадровые, производственные, маркетинговые и проч. Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации).

Исходя из содержания, говорят о стратегиях функционирования (конкурентных) и стратегиях развития.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние [10, c. 26].

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке [10, c. 28].

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов;
• стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;
• стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках [10, c. 29].

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения [10, c. 30].

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
• стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер [10, c. 32].

Конкурентные стратегии формулируются, исходя из понимания особенностей и правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность. Целью конкурентной стратегии является изменение этих правил в пользу своей компании. М. Портер представляет три общие конкурентные стратегии, которые могут быть использованы организациями для создания конкурентных преимуществ и повышения конкурентоспособности [47, c. 21]. Это: 1) лидерство в снижении издержек; 2) дифференциация; 3) фокусирование.

Лидерство в снижении издержек – наиболее характерная из трех общих стратегий. Компания удерживает издержки на более низком уровне, чем у конкурентов. Природа лидерства в снижении издержек зависит от особенностей отрасли: это может быть экономия на масштабах производства, передовая технология, доступ к дешевым источникам сырья, стандартизованный продукт, сильная и дешевая распределительная система. Однако лидер в снижении издержек не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Потребители должны считать продукцию предприятия сравнимой с продукцией конкурентов. Необходимо отметить, что данная стратегия уязвима со стороны изменений в спросе и может легко имитироваться конкурентами.

Дифференциация означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным для большого числа клиентов. Достижение уникальности сокращает власть покупателей, но приводит к увеличению издержек. Задача состоит в том, чтобы обеспечить снижение совокупных издержек потребителей по использованию продукта. Достигается это посредством увеличения удобства и легкости пользования и расширения спектра удовлетворения нужд потребителя. Дифференциация может затрагивать продукт, его свойства, методы доставки, послепродажное обслуживание и т.д. Компания, делающая ставку на дифференциацию, не должна забывать и о путях снижения издержек, так как можно потерять конкурентоспособность.

Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка, специфическую группу покупателей и обслуживать их лучше, чем конкуренты. Существует два вида стратегии фокусирования: достижение преимуществ в снижении издержек либо усиление дифференциации.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.2. Методы разработки стратегии развития предприятий

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.

И. Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация [4, c. 97].

По М. Мескону процесс стратегического управления состоит из следующих шагов (рис. 1): выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии [35, c. 294].

С. Вутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического планирования  в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. Это: 1) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки; 2) выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями; 3) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии [25, c. 95].

Модель стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из четырех этапов: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов [33, c. 15].

О. Виханский процесс стратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации (рис. 2).

Согласно теории стратегического менеджмента, изложенной А. А. Томпсоном и А. Дж. Стриклендом, стратегический менеджмент включает решения пяти взаимосвязанных задач, которые также можно считать этапами стратегического управления, в которых анализ не выделяется в качестве самостоятельной составляющей, а предусматривается в составе каждого этапа [59, c. 212].

1) Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений развития, т. е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.

2) Превращение общих целей в конкретные направления работы.

3) Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.

4) Эффективная реализация выбранной стратегии.

5) Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление на основе приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

Процесс стратегического управления состоит из нескольких этапов, выполняемых непоследовательно: циклично, параллельно-последовательно (рис. 3).

Этапы «Формулирование миссии», «Определение целей» и «Разработка стратегий» можно объединить в один этап «Выбор стратегии / Стратегическое планирование». В этом случае такой вариант представления этапов стратегического управления немного отличается (наличием этапа «Коррекция») от приведенного выше упрощенного варианта (см. рис. 3).

При проведении анализа мнений ученых выявлено, что в отношении перечня этапов стратегического управления нет существенных различий. Однако А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд на первом этапе предлагают определить свое стратегическое видение, миссию, цели, а на втором – исследовать среду организации, а Э. А. Уткин – наоборот [58]. По мнению некоторых авторов, как с точки зрения достижимости целей, так и с точки зрения особенностей российской экономики более приемлем второй вариант [33]. Однако, как считают другие исследователи, не только возможно, но и необходимо, и наиболее целесообразно, эффективно сочетание этих подходов. Сначала обзор основных факторов внешней среды, а затем постановка реалистичных целей, а уже после этого подробный сбор и анализ информации о внешней среде и на основе этого разработка стратегий [10, c. 41].

Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержательной стороны стратегического управления можно констатировать, что в основном ученые рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем: управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия»; оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или «реализуемая стратегия».

С учетом рассмотренных различных точек зрения наиболее общей и целесообразной может быть признана следующая последовательность этапов стратегического управления на предприятиях (рис. 4).

Выбор стратегии является центральным моментом процесса стратегического планирования и осуществляется, когда рассмотрены все возможные альтернативные варианты направления развития организации. Выбор должен в наибольшей степени соответствовать условиям внешней и внутренней среды, т. е. тем ограничениям, которые устанавливаются в результате ситуационного анализа организационной среды, а также выбранным целям деятельности организации. Эффективность выбора стратегии во многом зависит от правильной оценки каждой стратегической альтернативы. Должны быть определены в количественных и качественных показателях возможные результаты при реализации каждой из возможных стратегических альтернатив. При их сопоставлении следует определять достоинства и недостатки каждой из них, возможные общие последствия и вероятность их осуществления. Обобщенно, цель данного этапа – это выбор определенной и однозначной стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации [62, c. 78].

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа или оценки [19, c. 102].

На практике эти этапы трудно разделить, т. к. они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы. На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант. На втором – стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем – анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Среди множества подходов к формированию стратегических альтернатив рассмотрим следующие:

• конкурентный стратегический подход;
• стратегический подход на основе разработки сценариев;
• стратегический подход на основе моделирования;
• стратегический подход на основе мозгового штурма;
• стратегический подход «Рост рынка — конкурентная позиция предприятия»;
• стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа;
• портфельный стратегический подход;
• амбициозный стратегический подход [41, c. 189].

Используя для формирования стратегии конкурентный стратегический подход, изначально необходимо ответить на следующие основополагающие вопросы: что и кому продавать, где и как конкурировать, учитывая при этом, что сами ответы могут носить неоднозначный и многовариантный характер. Следовательно, возможно возникновение нескольких различных стратегических альтернатив. Очень важно их правильно оценить и выбрать окончательный стратегический вариант.

Стратегический подход на основе разработки сценариев позволяет разрабатывать стратегические альтернативы на основе детальных контрастных картин будущего с другой внешней средой. Возможны разные методики проведения сценарного анализа. Например Джордж Дей указывает, что в ходе сценарного процесса создается набор из четырех сценариев, учитывающих возможные потрясения, которые произойдут в отрасли, или предложение на рынке широкого ассортимента новых продуктов, появляющихся в результате технологических прорывов или как базовый сценарий – развитие на основе текущих трендов, наблюдаемых в отрасли и т. д. Затем организация разрабатывает непосредственно стратегические альтернативы в рамках каждого сценария [27, c. 211].

Отметим, что на практике определенные с помощью сценарного анализа стратегические решения очень часто оказываются хорошими для одних и плохими для других сценариев. Поэтому необходимо учитывать риски, соответствующие тому или иному сценарию, создавать эффективную систему раннего обнаружения (с использованием характерных индикаторов) или осознанно вести поиск таких стратегических решений, которые будут приемлемыми для всех разработанных сценариев.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---