Технологии мотивации персонала в современной компании Google. Часть 2

Страницы 1 2

---

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ТЕХНОЛОГИЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОЙ
КОМПАНИИ GOOGLE

2.1 Организационно-экономическая характеристика современной
компании

Google Inc – американская транснациональная публичная корпорация, инвестирующая в интернет-поиск, облачные вычисления и рекламные технологии. С 2015 года входит в состав холдинга Alphabet Inc в которую была реорганизована компания Google Inc
Компания была основана Ларри Пейджем и Сергеем Брином. Впервые она была зарегистрирована как частная компания 4 сентября 1998 года. В 2003 году компания переехала в свою нынешнюю штаб-квартиру в Маунтин-Вью (штат Калифорния).
Google поддерживает и разрабатывает ряд интернет-сервисов и продуктов, занимающих доминирующее положение на рынке, к числу которых относятся:

Рисунок 7. Основные интернет-сервисы и продукты Google

Google зарегистрирована 14 декабря 2005 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве. Руководитель организации: генеральный директор Дасаро Биондо Карло
Сальваторе Мариа.
Юридический адрес Google — 115035, город Москва, улица Балчуг, 7.
Основным видом деятельности является «Деятельность рекламных агентств»,
Цель компании Google – упорядочить всю информацию в мире и сделать ее доступной каждому.
Google управляет более чем миллионом серверов в центрах обработки данных по всему миру и обрабатывает более одного миллиарда поисковых запросов и 24 петабайт пользовательских данных каждый день.
По версии BrandZ, Google – самый мощный бренд в мире, а по версии компании Brand-Finance – самый дорогой бренд в мире в 2011 году. В 2011 году Google была признана компанией с наилучшей репутацией в США, опередив Microsoft, Sony и другие компании.
Журнал Fortune пять раз называл Google «Лучшая компания- работодатель» в США и много раз в странах по всему миру – таких разных,

как Аргентина, Австралия, Бразилия, Канада, Франция, Индия, Италия, Ирландия, Япония, Корея, Нидерланды, Польша, Россия, Швейцария и Великобритания.
По данным ресурса LinkedIn, больше всего людей в мире хотят работать именно в Google. Ежегодно Google получает около 2 миллионов резюме от соискателей. Из всех желающих Google принимает в год всего несколько тысяч, то есть компания проявляет избирательность в 25 раз большую, чем Гарвард, Йель или Принстон.
Далее в таблице 4 представим экономические показатели Google за 2018- 2020 годы.

Таблица 2 Экономические показатели Google за 2018-2020 годы

Анализируя данные таблицы 2, можно сделать вывод, что на предприятии в 2020 году по сравнению с 2018 годом выручка от продаж увеличилась на 29926927 тыс.руб. Себестоимость продаж в 2020 году составила 55322552 тыс.руб., что на 30957475 тыс.руб. больше по сравнению с 2018 годом. Валовая прибыль на предприятии в 2020 году снизилась на 1030548 тыс.руб. по сравнению с 2018 годом.
Чистая прибыль в 2020 году по сравнению с 2018 годом уменьшилась на 235207 тыс.руб. Численность работников предприятия сократилась на 1229 человек или на 1,1% в 2020 году против 2018 года. Производительность труда на предприятии увеличилась в 2020 году на 265,1 тыс.руб. по сравнению с 2018 годом.
Рентабельность в компании снизилась в 2020 году на 5,7% по сравнению с 2018 годом, это свидетельствует о снижении спроса на услуги компании.
На рисунке представим динамику основных экономических показателей Google за 2018-2020 годы.

 

Рисунок 8. Динамика основных экономических показателей Google за 2018-2020 годы

Из рисунка видно, что основные экономические показатели на протяжении исследуемого периода сокращаются, в связи с этим можно признать экономическое положение компании неблагоприятным.

2.2 Анализ и оценка кадрового состава компании

Сегодня главный приоритет Google – создавать больше возможностей для сотрудников. Компания стремится способствовать личному и профессиональному развитию людей, созданию благоприятной атмосферы в коллективе.
Для оценки потенциала сотрудников необходимо проанализировать возраст сотрудников и их уровень образования, провести оценку качественного состава кадров.
Результаты анализа кадрового состава Google по категориям персонала представлены в таблице 3.
Таблица 3 Динамика структуры персонала Google в 2018-2020гг.

Рисунок 10. Среднемесячная заработная плата сотрудников
Google, руб.

Анализ заработной платы, показал, что за анализируемый период, размер заработной платы увеличился до 60226,3 тыс. руб. с 57865,1 тыс. руб. в 2020 году.
В таблице 4 представлена структура образовательного уровня сотрудников Google.
Таблица 4 Структура образовательного уровня сотрудников Google в
2018-2020гг.

Данные таблицы 4 показывают, что наибольшую долю от общей численности персонала организации занимают работники с высшим образованием – 78032 человек (68,1%). Наименьшую долю занимают работники со средним специальным образованием – 11076 человек (6,3%).

Рисунок 11. Структура образовательного уровня сотрудников Google в 2018-2020гг.

В таблице 5 представлена половозрастная структура персонала Google.
Таблица 5 Качественные показатели кадрового состава Google в 2018-
2020гг., чел.

 

В Google преимущественно работают женщины, так в 2020 году их численность составила 57695 человек, что на 1201 человек меньше чем в 2018 году. Количество мужчин сократилось на 28 человек.
На рисунке 12 представлена структура персонала по стажу работы в Google.

Рисунок 12. Структура персонала в Google по стажу работы в
2020 году

Из рисунка 11 видно, что стаж работы в Google у мужчин и женщин составляет более 5 лет.
В таблице 6 проанализируем движение кадров в Google за 2018-2020гг.
Таблица 6 Анализ движения кадров в Google за 2018-2020гг.

Из таблицы 6 видно, что в 2020 году численность персонала сократилась на 1229 человек или на 1,1%, в том числе количество принятых и уволенных увеличилось на 13,6% и 4,3% соответственно.
На рисунке 13 представим динамику движения кадров в организации Google.

 

Рисунок 13. Динамика движения кадров в Google за 2018-
2020гг.

Далее проанализируем состояние текучести кадров в Google за 2018- 2020гг.
Таблица 7

Состояние текучести кадров в Google за 2018-2020гг.

Анализируя данные таблицы 7 можно сделать вывод, что в 2020 году коэффициент оборота по приему увеличился на 0,02 п.п., а коэффициент оборота по выбытию остался без изменения против 2018 года.
На рисунке 14 представим состояние текучести кадров в Google за 2018- 2020гг.

Рисунок 14. Динамика текучести кадров в Google

Проанализировав таблицу 7 можно заметить, что показатель текучести кадров в пределах нормы, однако наблюдается повышение данного показателя

на 0,3%. И это повышение вызвано в основном за счет повышения текучести новых кадров. Что и является главной проблемой кадровой политики руководства предприятия.
Таким образом, можно сделать вывод, что на протяжении 2018-2020гг. в Google наблюдается сокращение численности персонала. Предприятия является молодой и амбициозной структурой в отношение персонала. В связи с этим проблема кризиса середины карьеры для сотрудников исследуемого предприятия не является актуальной.

2.3 Анализ технологий мотивации персонала в современной
компании

Google – крупная современная организация, руководство которой уделяет большое внимание качеству услуг, росту производительности труда. Поэтому процесс оценки работы сотрудников имеет многосторонний характер. В нем задействованы не только руководители соответствующих структурных подразделений, но и клиенты, независимые организации.
По данным SimilarWeb, а в рейтинге лучших американских работодателей Google на 8-м месте.
В Google применяется система материального и нематериального поощрения.
Экономические методы прямого воздействия базируются на системе материального вознаграждения. В Google она имеет унифицированный характер для структурных подразделений головного офиса и его филиалов, предусматривает наличие единой методологии и централизованное управление.
Google стремится создать благоприятные условия труда для своих сотрудников, обеспечить их конкурентоспособной заработной платой и предоставить комфортный пакет льгот.

Заработная плата сотрудников состоит из базового оклада и переменной части. В 2020 году были утверждены новые редакции Положения о премировании работников Google и Положения о выплате работникам вознаграждения по итогам работы за год. В них зафиксированы изменения, направленные на упрощение и повышение справедливости системы вознаграждения.
На ежегодной основе Google проводит исследование уровня оплаты труда работников в регионе, оценивает инфляционные прогнозы и принимает решение о необходимости повышения заработной платы.
В 2020 году Google пересмотрел заработные платы работников с учетом данных исследования, в результате чего рост заработной платы составил не менее 5%. Суммарно в 2020 году расходы на оплату труда увеличились на 6,5% по сравнению с 2019 годом. Переменная часть заработной платы сотрудников напрямую зависит от оценки, учитывающей результативность и соответствие корпоративным ценностям Google.
Основные корпоративные ценности Google представлены на рисунке.

Рисунок 15. Корпоративная культура и ценности в Google

Особенность культуры Google — ориентация на повышение эффективности работы сотрудников. Можно сказать, что компания

мотивирует персонал достигать большего через свою корпоративную культуру.
1. Нестандартный подход. В Google поощряется нестандартный подход к ежедневным задачам. Сотрудники могут свободно проявлять свою креативность, предлагая свежие решения для старых проблем или внедрять инновации в продукты. Google стимулирует работников сотрудничать между собой и пробовать другие способы выполнения задач, в компании рекомендуют использовать для этого все доступные ресурсы. Таким образом, каждый сотрудник вносит свой вклад в инновационность бизнеса.
2. Открытость и взаимодействие. Корпоративная культура мотивирует сотрудников взаимодействовать друг с другом в течение их рабочего дня, чтобы улучшить методы, которые они используют в своей работе. Например, младший специалист может делиться своими мыслями с топ-менеджером напрямую, без участия менеджера среднего звена. В случае Google, корпоративная культура внедряется уже на этапе найма сотрудников, рекрутеры изначально отбирают тех, кто стремится делиться идеями и сотрудничать с другими. Затем сотрудникам просто предоставляется свобода действий. Такой, можно сказать, контролируемый хаос.
3. [Не] рабочая атмосфера. Организация рабочего пространства в Google стала примером для многих мировых компаний, который показывает, почему важно делать рабочие места сотрудников комфортными.
Гуглерам (как называют сотрудников компании) рекомендуется работать в любой среде, которая им нравится. Они не ограничены рабочим местом с серыми стенами и тусклым освещением. Вместо этого у сотрудников яркие офисы, они могут работать как в лаунж-зоне, так и в кафе. То есть везде, где им комфортно, и они могут сосредоточиться для решения стоящих перед ними, задач.
Компания Google, которая всегда занимает лидирующие позиции в области инноваций, создала идеальное решение. Чтобы сотрудники не воспринимали офис, как что-то серое и официальное, и не ждали времени,

когда они могут выйти куда-нибудь на обед, или просто отдохнуть, в Google создали условия, позволяющие найти все необходимое прямо на рабочем месте. В здании компании есть такие бесплатные услуги: завтрак, обед и ужин; медицинские услуги; парикмахерская; прачечная; массаж; тренажерные залы и бассейны; видеоигры; настольные виды спорта, такие как настольный футбол и настольный теннис.
Рабочее пространство Google — это целый городок, где работники могут реализовать все свои потребности или просто отдохнуть в рабочее время, если они устали. Но компания не поддерживает «жизнь на работе», а у сотрудников все равно есть ряд задач, которые он не могут не выполнить, просто отдыхая в бассейне.
4. Ориентация на способности сотрудников. Google заботится о высоком уровне удовлетворенности своих сотрудников. Еще один способ, с помощью которого компания удерживает сотрудников, — внимание к их сильным и слабым сторонам. Если специалист работает на технической должности, но проявляет больше способностей в маркетинге или продажах, он может перейти в соответствующий отдел. В любом случае, руководители Google предпочитают сохранить талант и перевести его в другой в отдел, где он преуспеет, чем потерять сотрудника.
5. Наем сотрудников. В среднем, Google получает около трех миллионов резюме в год, а нанимает менее 1% кандидатов — около 7000. Процесс найма в Google строгий — кандидат должен подкреплять фактами всю информацию, сказанную о себе во время интервью. Рекрутеры ищут в кандидатах не только необходимые навыки, но и соответствие корпоративной культуре компании. В Google уделяют огромное внимание кандидатам, которые веселы, скромны, мыслят инновационно и ориентированы на командную работу. В компании считают, что недостающим навыкам можно научить, но нельзя сформировать личность и привить soft skills.
6. Работа HR-отдела. Если задача рекрутеров — найти лучших, то задача HR — их удержать. Как и в любой другой крупной компании, у Google есть HR-

отдел, но они называют его «People Operations». People Operations — это то, где соединяются исследования и управление персоналом, именно это делает Google самой эффективной компанией.
Один из действенных способов Google — проводить исследования и собирать данные. Например, несколько лет назад в компании заметили, что у них высокий показатель текучести среди женщин. Для его снижения, в Google провели исследования и обнаружили, что высокие показатели текучести именно среди молодых матерей. Теперь в Google предоставляют 18 недель оплачиваемого декретного отпуска.
7. Цели компании, которые вдохновляюь. Одна из главных причин, по которой Google продолжает оставаться новатором и лидером в своей отрасли заключается в том, что все сотрудники компании имеют четкое представление о ее ценностях и целях. Они звучат так:
 интересы пользователей превыше всего;
 лучше делать что-то одно, но действительно хорошо;
 чем быстрее, тем лучше;
 мы верим в демократию в Интернете;
 чтобы пользоваться Интернетом, не нужен компьютер;
 бизнес должен приносить пользу всем;
 информации больше, чем кажется;
 информация должна быть доступна всем;
 серьезным можно быть и без галстука;
 всегда можно сделать лучше.
В таблице представлены количественные и качественные показатели оценки работы персонала в Google.
Таблица 8 Количественные и качественные показатели оценки работы
персонала в Google

В компании Google практикуется также предоставление стандартных дополнительных льгот и бонусов для сотрудников, среди которых дополнительное медицинское страхование, бесплатное обслуживание у стоматолога, компенсация затрат на обучение, оплачиваемые дополнительные отпуска и т.д.
Программа ДМС позволяет сотрудникам получить комплексное медицинское обслуживание, а также осуществить профилактику различных заболеваний. ДМС охватывает всех сотрудников, прошедших испытательный срок.

Таблица 9 Количество участников и объем финансирования ДМС и КПП
в Google

Рисунок 16. Количество участников и объем финансирования ДМС и КПП в Google

В 2020 году в программу ДМС внесены изменения: теперь сотрудники со стажем 1 год и более могут выбирать между страховкой с полным 100% покрытием всех услуг для себя, или перейти на альтернативный семейный план, дающий право прикрепить супруга/ супругу и детей до 18 лет с доступом к клиникам улучшенной категории. Для сотрудников действует корпоративная пенсионная программа (КПП). Подключиться к Программе КПП могут сотрудники с непрерывным стажем работы от одного года.
В 2020 году общее количество участников КПП Сбербанка составило 95 тыс. человек, а объем финансирования — 1,8 млрд. руб. В 2020 году изменены условия КПП для сотрудников, покидающих компанию по сокращению штата или по соглашению сторон. Так, если увольнение происходит до достижения сотрудником 5 лет участия в программе, за ним сохраняются все пенсионные накопления, произведенные за счет средств Google, а также появляется возможность начисления взноса от банка за не полностью отработанный год пропорционально отработанному времени.
Но помимо этого Google славится своими необычными видами материальной и нематериальной мотивации. И это не просто какие-то

«печеньки к чаю». Все льготы, предоставляемые работникам корпорации, являются достаточно существенными преимуществами, которые повышают лояльность сотрудников и не позволяют им даже думать о поиске нового работодателя.
На рисунке 17 представлены технологии материальной и нематериальной мотивации.

Рисунок 17. Технологии материальной и нематериальной
мотивации
Также в Google используются следующие технологии мотивации:
1. Google ценит голос каждого сотрудника. В компании практикуется демократичный стиль руководства, каждый работник имеет право высказать свое мнение и точно знает, что оно будет услышано.
Это реализовано так:
 регулярно один раз в неделю среди сотрудников проводится обсуждение наиболее распространенных вопросов;
 свои мысли и соображения по любому поводу можно передать любому другому сотруднику корпорации, даже самому высокому руководителю. В качестве способов передачи информации используются различные опросы, электронная почта, диалоги в Google+ и многое другое;
 проводится Googlegeist – масштабный опрос в рамках корпорации, который позволяет получить от сотрудников обратную связь по различным

вопросам и проблемам, а также найти желающих поработать над решением каких-либо проблем;
 регулярно проводятся опросы рядовых сотрудников по поводу их руководителей. Если в результате подтверждается высокий уровень квалификации менеджера, то его ждет публичное признание. Также он может получить статус наставника на следующий год. Если же выявлена неудовлетворительная работа руководителя, то наставник будет закреплен за ним самим, что позволяет улучшить управленческие навыки в течение трех месяцев.
2. Google полностью доверяет своим сотрудникам, и они об этом знают. Это важный элемент мотивации, так как позволяет продемонстрировать, что люди для компании являются наивысшей ценностью. Сделать это очень просто: вся информация, даже конфиденциальная, касающаяся деятельности корпорации, озвучивается всем сотрудникам.
3. Google дает возможность каждому сотруднику встать на место руководителя. Еженедельно проводятся получасовые всеобщие совещания, где можно задать любой вопрос и получить на него ответ от основателей корпорации. Таким образом, любой сотрудник может поставить себя на место руководителя и самостоятельно проанализировать, что и зачем делает компания и к какому результату это приведет.
4. Google предоставляет своим работникам свободу выбора. Это касается различных аспектов профессиональной деятельности. К примеру, каждый человек в компании может сам выбрать, когда и чем он будет заниматься: когда придет на работу, когда уйдет домой, когда устроит себе обеденный перерыв, а когда пойдет в спортивный зал. Никаких ограничений по планированию рабочего времени нет. Также Google позволяет 20% рабочего времени тратить на то, что выберет сам сотрудник. Здесь тоже нет никаких ограничений, он может даже просто лечь спать. А может посвятить время какому-то проекту, которым всегда хотел заняться. Единственным требованием является строгое соответствие законодательству. В этом способе

мотивации реализована еще одна идея компании Google: сотрудники могут достичь большего, если будут свободны в своих действиях.
5. Google разрешает сотрудникам самостоятельно выбирать проект, над которым они будут работать. Если у человека есть желание сделать что-то полезное для компании, то это будет поощряться. При этом совсем не обязательно учиться у более опытных сотрудников и работать по их шаблонам. Любой работник может разработать собственный способ достижения поставленной цели и реализовать его так, как он сам себе это представляет.
6. Также у работников корпорации Google нет дресс-кода. Они могут ходить в офисе в чем угодно, даже в пижаме, и никто ничего им не скажет. Они могут приносить на работу свои игрушки, любимые вещи или приводить домашних питомцев. Если это поможет сотруднику комфортно чувствовать себя на рабочем месте и добиваться поставленных целей, то и Google это пойдет на пользу, так как в результате компания получит прибыль, а также психологически уравновешенных, лояльных и мотивированных работников.
7. Google предлагает своим сотрудникам вдохновляющую работу. Чаще всего недостатком работы для людей является ее монотонность. Выполняя ежедневно одни и те же действия, люди не видят возможностей для профессионального и карьерного роста. Следствием этого является снижение энтузиазма и потеря интереса к работе. Компания Google решает эту проблему различными способами и делает все, чтобы предоставить своим сотрудникам вдохновляющую работу. Например, это делается с помощью уже описанного правила «20%».
8. Компания Google создает сотрудникам различные возможности для веселья. Это также соответствует принципам корпорации, ведь она думает не только о том, как сотрудники работают, но и о том, как создать им хорошее настроение. Это помогает сотрудникам выходить за рамки привычных формальных отношений и лучше осуществлять взаимодействие друг с другом. В перечень возможностей, которые предоставляются работникам компании

Google входят занятия скалолазанием, боулингом, волейболом и другими видами спорта. Также в Google регулярно организуются тематические вечеринки и мероприятия (например, пижамная вечеринка), розыгрыши (на 1 апреля) и т.д. Офис корпорации также способствует созданию непринужденной обстановки. К примеру, там есть специальная конструкция в виде горки, позволяющая сотрудникам съехать на нижний этаж быстро и весело.
9. Компания Google работает в соответствии с правилом «150 футов от еды». Это означает, что от любого офиса компании Google ближайшая точка общественного питания находится на расстоянии не более 150 футов. Точка общепита подразумевает, что в каком-либо заведении (ресторане, кафе, небольшой кухне) всегда открыты двери для сотрудников компании. Плюсов в этом правиле два.
Во-первых, сотрудники Google могут есть так часто, как им захочется.
Во-вторых, во время таких перекусов они могут встречаться и общаться со своими коллегами из других отделов или даже других офисов.
10. Еще одно правило, касающееся еды. Сотрудникам компании предоставляется возможность пользоваться бесплатной едой. Для этого в компании имеются оборудованные всем необходимым кухни. Там есть напитки, еда, блюда, подходящие людям, предпочитающим здоровую пищу, сладкие блюда, закуски и многое другое. Причем здоровая пища располагается на более заметных местах, чем вредные продукты.
11. Компания Google предлагает работу в офисах с необычным дизайном. Некоторые даже считают такой дизайн странным или сумасшедшим. Дело в том, что при проектировке делается все для того, чтобы люди могли случайно или целенаправленно встречаться с другими креативными людьми и совместно генерировать какие-то новые идеи. Для этого в офисах, например, были созданы: зал совещаний в виде паба (Дублин), уличное кафе (Стамбул), лыжные гондолы (Цюрих), залы переговоров в виде вагонов метро в ретро- стиле и конференц-залы с игровыми лабиринтами (Маунтин-Вью).

Инженеры программного обеспечения Google имеют право самостоятельно создать себе рабочее место.
Конечно, большая часть работает за стандартными офисными столами, но есть и такие сотрудники, которые интегрируют свои столы в беговые дорожки и работают в процессе ходьбы.
Любой сотрудник компании Google может создать себе идеальное рабочее место, для этого есть все необходимое, в дизайне даже учтено влияние цвета на состояние организма.
По результатам месяца/квартала существуют следующие виды поощрения лучших сотрудников (рисунок 18):
Ежегодно в рамках празднования Дня сотрудника руководство поздравляет своих работников и самым успешным из них дарит подарки. Внешнее воздействие в виде материального и нематериального поощрения создает предпосылки для формирования внутренних ценностей у персонала организации, соответствующих ее корпоративной культуре.
У сотрудников есть мотивация для развития на своем рабочем месте и стремления к повышению по службе.

вручение грамоты, благодарности (момент награждения можно сфотографировать и вручить фото победителю)

размещение фотографии на экране специального монитора или на стенде; публикация интервью в газете или в новостях на корпоративном портале

предоставление права представить свой коллектив на общем собрании

предоставление первоочередного права выбора времени в графике ежегодных отпусков

ВИДЫ ПООЩРЕНИЙ ЛУЧШИХ СОТРУДНИКОВ В GOOGLE

отделения, рассказать об успехах, получить награду, которой удостоился коллектив

включение в резерв для продвижения по карьерной лестнице

визиты и личные звонки руководства, выражающие поддержку и благодарность

Рисунок 17. Виды поощрений лучших сотрудников в Google

Как видно из этих технологий, компания Google делает все для создания комфортных условий для своих сотрудников. И, как показывает практика, это дает положительный результат и позволяет компании добиваться значимых успехов.
С целью исследования эффективности материального стимулирования труда работников Google был разработан и проведен опрос сотрудников.
Анкета состояла из 9 блоков вопросов, каждый из которых выяснял мнение респондентав о заводе в целом.
Ниже приведем анализ анкетирования сотрудников.

Таблица 10 Показатели, характеризующие эффективность мотивации
работников Google в 2019 году

Таким образом, результаты опроса выявили среднюю удовлетворенность трудовой деятельности в Google.
Проблемными вопросами в стимулирования труда работников Google:

 не развития система адаптации сотрудников;
 слабая информированность персонала о наличии корпоративных ценностей, традиций и досуга;
 низкая вовлеченность персонала в деятельность Google;
 отсутствие премий за выслугу лет в организации;
 неэффективная система материального и нематериального стимулирования.
Таким образом, в результате выявленных проблем необходимо разработать и внедрить мероприятия по совершенствованию материального стимулирования, которые будут рассмотрены в следующем пункте.

Вывод по 2 главе

Google Inc – американская транснациональная публичная корпорация, инвестирующая в интернет-поиск, облачные вычисления и рекламные технологии. С 2015 года входит в состав холдинга Alphabet Inc в которую была реорганизована компания Google Inc. На протяжении 2018-2020гг. в Google наблюдается сокращение численности персонала. Предприятия является молодой и амбициозной структурой в отношение персонала. В связи с этим проблема кризиса середины карьеры для сотрудников исследуемого предприятия не является актуальной.
Проблемными вопросами в стимулирования труда работников Google:
 не развития система адаптации сотрудников;
 слабая информированность персонала о наличии корпоративных ценностей, традиций и досуга;
 низкая вовлеченность персонала в деятельность Google;
 отсутствие премий за выслугу лет в организации;

 неэффективная система материального и нематериального стимулирования.
Для решения выявленных проблем необходимо разработать и внедрить мероприятия по совершенствованию материального стимулирования, которые будут рассмотрены в следующем пункте.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОЙ
КОМПАНИИ GOOGLE

3.1 Меры по совершенствованию технологий мотивации персонала в современной компании

В связи с выявленными проблемами необходимо разработать следующие мероприятия по развитию мотивации персонала в Google.
1. Для совершенствования системы материального стимулирования предлагаем внедрить премиальную систему для работников Google.
Переменно-премиальная часть будет складываться из следующих составляющих:
1- я составляющая премиальной части – проценты, рассчитанные в зависимости от эффективности работы компании.
Максимальный процент при выполнении всех ключевых показателей эффективности предприятия (КПЭП) составит для:
 руководителей – 32 %;
 специалистов – 22 %;

 служащих – 17 %;
 рабочих – 12 %.
2- я составляющая премиальной части – проценты, рассчитанные в зависимости от эффективности работы подразделения. Максимальный процент при выполнении всех ключевых показателей эффективности отделов (КПЭО) составит для:
 руководителей – 42 %;
 специалистов – 37 %;
 служащих – 17 %;
 рабочих – 15%.
3- я составляющая премиальной части — «личный вклад» (ЛВ) проставляется для каждого работника индивидуально по итогам работы за месяц. При этом непосредственный руководитель оценивает работника по четырем критериям: исполнение работ по срокам, качеству, инновационность и дисциплина, исходя из трех уровней оценки: уровень 0, уровень «норма», высший уровень.
При добросовестном выполнении работником всех своих служебных обязанностей, он получает оценку «уровень «норма», при котором начисляется руководителям и специалистам по 20% премиальной части, служащим – 25 %, а работникам – 15%. При объективно доказанном, серьезном нарушении своих служебных обязанностей, работник может получить оценку «уровень 0» при котором проценты за личный вклад не начисляются.
При объективно доказанном, серьезном, положительном вкладе в повышение эффективности работы подразделения или предприятия в целом, работник может получить оценку «высший уровень», содержащий в себе бонусную часть, равную процентам за личный вклад: руководителям и специалистам начисляется по 40 % премиальной части заработной платы, служащим соответственно 50%, а рабочим – 30%. Данная система оплаты труда подразумевает изменение в соотношении постоянной и переменно-

премиальной части работников, вследствие чего необходим пересмотр окладов у работников.
Рассмотрим механизм расчета КПЭ на примере расчета заработной платы работников (таблица 19).
Премиально-переменная часть заработной платы (ЗПППЧ) рассчитывается следующим образом:

ЗПППЧ = КПЭП + КПЭО + ЛВ, (4)

где КПЭП — ключевые показатели эффективности предприятия; КПЭО — ключевые показатели эффективности отделов;
ЛВ – личный вклад.
Ключевые показатели эффективности предприятия определяются в соответствии с результатами деятельности Google.
Таблица 11 Процент премии для работников Google

Таким образом, в систему расчета заработной платы заложен механизм градации ее величины от степени выполнения ключевых показателей деятельности предприятия.
2. Для улучшения организации труда необходимо внедрить эффективную систему адаптации сотрудников. Так как в Google практически не производится обучение, только небольшой инструктаж вновь принятого сотрудника и некоторое время контролируется коллегами при работе с клиентами, то необходимо разработать и внедрить программу адаптации.
Этапы адаптации представлены на рисунке 16.

Рисунок 16. Программа адаптации сотрудников в Google

Адаптация сотрудников означает приспособление, привыкание работника к требованиям должности, усвоение им организационно– технических и социальных норм поведения в организации, общения с клиентами.
3. Для совершенствования системы стимулирования предлагаем внедрить премию за выслугу лет для работников.
Система премирования построена таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что впервые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте.
Таблица 12

4. Помимо заработной платы к должностным окладам работников предлагаем установить следующие доплаты (таблица 13):
Таблица 13 Виды доплат к должностным окладам работников Google

Премирование работников осуществляется ежегодно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативу и предприимчивость в работе.
Наши предложения учитывают и такой негативный фактор, влияющий на мотивацию, как недобросовестное отношение работника к труду.
Работники будут лишаться премии в следующих случаях:

 

Рисунок 17. Система депремирования, % от оклада

5. В целом, в исследуемой организации складывается более-менее удовлетворительный климат в коллективе. Однако, как было выявлено ранее, в ряде случаев коллектив характеризуется своей раздражительностью,

напряженностью, недоверием к руководству, его непониманием, которые иногда приводят к конфликтным ситуациям.
Причины у каждого сотрудника разные: не удовлетворяющие условия труда, отрицательный физический микроклимат места работы, монотонность деятельности, низкое материальное стимулирование, неудобный график, личностные проблемы и особенности характера.
В первую очередь, для создания благоприятного климата необходима высокая квалификация руководителя, способного выполнять функции управления. Для того чтобы предотвращать конфликтные ситуации в коллективе, предлагаются следующие методики:
 в случае возникновения конфликта необходимо ограничить взаимодействие конфликтующих сторона, а также применять координационные механизмы, которые приведут к ликвидации основных причин конфликта и объединяют сотрудников;
 задать общие цели для конфликтующих стороны, способные объединить их усилия для совместного выполнения работы;
 стимулировать работников к самостоятельному выходу из конфликта. Также, для поддержания положительного эмоционально-
психологического климата необходимы:
 поддержка и поощрение творческой активности, новаторства сотрудников;
 отслеживание динамики развития отрасли для выбора оптимального темпа и ритма изменений собственной организации.
Предложенные мероприятия требуют оценки затрат и эффективности их внедрения в систему кадрового состава менеджмента организации.

 

3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мер

В таблице 14 проанализируем основные затраты на внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию технологий мотивации персонала в Google.
Таблица 14 Основные затраты на внедрения предложенных
мероприятий в Google

Из таблицы 14 видно, что для внедрения мероприятий понадобится 1860 тыс.руб.
По данным «Центра кадровых решений»1, проведение кадровой работы с использованием материальных и нематериальных стимулов, внедрения системы адаптации обеспечивается рост производительности труда минимум, а также снижение текучести кадров.
В таблице 15 проанализируем экономическую эффективность предложенных мероприятий в Google.
Таблица 15 Экономическая эффективность предложенных мероприятий
в Google на 2019 год

1 Официальный сайт Центр кадровых решений [Электронный документ]. Режим доступа: http://zkr- ryazan.ru/

Из таблицы 15 видно, что в прогнозном году выручка вырастет на 0,1% и составит: 59843818 тыс.руб. + 0,1% = 59903661 тыс.руб., то есть на 59843 тыс.руб.
Тогда производительность труда составит: 59903661 тыс.руб. / 114096 чел. = 525,0 тыс.руб.
Экономический эффект от предложенных мероприятий составит: 59843
– 1860 (расходы на мероприятия) = 57983 тыс.руб.
Далее изобразим графически прогнозные экономические показатели в Google.

 

Рисунок 18. Прогнозные экономические показатели в Google

Таким образом, в результате реализации мероприятий повысится заинтересованность сотрудников в обеспечении трудовой деятельности, а также повысится производительность труда и улучшится социально- психологический климат.

Вывод по 3 главе

В результате выявленных проблем необходимо разработать и внедрить следующие технологии мотивации персонала:
 для совершенствования системы материального стимулирования предлагаем внедрить премиальную систему для работников Google;

 для улучшения организации труда необходимо внедрить эффективную систему адаптации сотрудников;
 для совершенствования системы стимулирования предлагаем внедрить премию за выслугу лет для работников;
 помимо заработной платы к должностным окладам работников предлагаем установить доплаты;
 создания благоприятного психологического климата в коллективе.
В результате предложенных мероприятий в прогнозном году выручка вырастет на 59843 тыс.руб.Тогда производительность труда составит 525,0 тыс.руб. Экономический эффект от предложенных мероприятий составит 57983 тыс.руб.
Таким образом, в результате реализации мероприятий повысится заинтересованность сотрудников в обеспечении трудовой деятельности, а также повысится производительность труда и улучшится социально- психологический климат.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация — совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающие человека к действию, определяют его формы, поведение и обеспечивают ей направленность на достижение личных целей и целей деятельности компании. Мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование и разработка мотивации персонала, преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.
Анализ технологий мотивации персонала рассматривали на примере современной компании Google. Основным видом деятельности является
«Деятельность рекламных агентств». Цель компании Google – упорядочить всю информацию в мире и сделать ее доступной каждому. Google управляет более чем миллионом серверов в центрах обработки данных по всему миру и обрабатывает более одного миллиарда поисковых запросов и 24 петабайт пользовательских данных каждый день.
Основные экономические показатели на протяжении исследуемого периода сокращаются, в связи с этим можно признать экономическое положение компании неблагоприятным.
Сегодня главный приоритет Google – создавать больше возможностей для сотрудников. Компания стремится способствовать личному и

профессиональному развитию людей, созданию благоприятной атмосферы в коллективе.
На протяжении 2018-2020гг. в Google наблюдается сокращение численности персонала. Предприятия является молодой и амбициозной структурой в отношение персонала. В связи с этим проблема кризиса середины карьеры для сотрудников исследуемого предприятия не является актуальной.
Google – крупная современная организация, руководство которой уделяет большое внимание качеству услуг, росту производительности труда. Поэтому процесс оценки работы сотрудников имеет многосторонний характер. В нем задействованы не только руководители соответствующих структурных подразделений, но и клиенты, независимые организации.
По данным SimilarWeb, а в рейтинге лучших американских работодателей Google на 8-м месте. В Google применяется система материального и нематериального поощрения.
С целью исследования эффективности стимулирования труда работников Google был разработан и проведен опрос сотрудников. Результаты опроса выявили среднюю удовлетворенность трудовой деятельности в Google.
Проблемными вопросами в стимулирования труда работников Google:
 не развития система адаптации сотрудников;
 слабая информированность персонала о наличии корпоративных ценностей, традиций и досуга;
 низкая вовлеченность персонала в деятельность Google;
 отсутствие премий за выслугу лет в организации;
 неэффективная система материального и нематериального стимулирования.
Таким образом, в результате выявленных проблем необходимо разработать и внедрить следующие технологии мотивации персонала:
 для совершенствования системы материального стимулирования предлагаем внедрить премиальную систему для работников Google;

 для улучшения организации труда необходимо внедрить эффективную систему адаптации сотрудников;
 для совершенствования системы стимулирования предлагаем внедрить премию за выслугу лет для работников;
 помимо заработной платы к должностным окладам работников предлагаем установить доплаты;
 создания благоприятного психологического климата в коллективе.
В результате предложенных мероприятий в прогнозном году выручка вырастет на 59843 тыс.руб.Тогда производительность труда составит 525,0 тыс.руб. Экономический эффект от предложенных мероприятий составит 57983 тыс.руб.
Таким образом, в результате реализации мероприятий повысится заинтересованность сотрудников в обеспечении трудовой деятельности, а также повысится производительность труда и улучшится социально- психологический климат.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием от 12 декабря 1993г. // Российская газета. 1993. — 25 дек.; 2009. — 21 янв.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 11.10.2020) // Собрание законодательства РФ. — 07.01.2002. — № 1 (ч. 1). — Ст. 3.
3. Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» // Собрание законодательства РФ. — 16.02.1998. — № 7. — Ст. 785
4. Авдеев, В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: реинжиниринговые технологии. / В.В. Авдеев – М.: Финансы и статистика, 2018. – 647 с.
5. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова. — М.: МФПУ Синергия, 2015. — 192 c.
6. Алексеев, Д.Е., Кузнецова, Н.В. Мотивация деятельности работников предприятия // Молодой ученый. – № 8. – 2018 – С.65
7. Алиев, И.И. Экономика труда: учебник для бакалавров / И.И. Алиев, Н. А. Горелов, Л.О. Ильина. — М.: Юрайт, 2018. — 671 с.
8. Артемов, Е.В., Егорова, М.С. Общие принципы оплаты труда в современных условиях // Молодой ученый. — 2015. — №11.4. — С. 13-15.
9. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. — М.: Проспект, 2018. — 224 c.

10. Атамазова, А.А. Заработная плата: ее роль и функции // Молодой ученый. — 2018. — №16. — С. 131-133.
11. Баженова, Е.В. Мотивация и стимулирование на пути к успеху фирмы / Е.В. Баженова. – СПб.: Сова, 2015. – 191 с.
12. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. — 239 c.
13. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: учеб. пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. – Минск: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2015. – 352 с.
14. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. — М.: Юристъ, 2019. — 496 с.
15. Генкин, Б.М. Мотивация и организация эффективной работы: (теория и практика) / Б. М. Генкин. – М.: Инфра-М, 2015. – 351 с.
16. Егоркина, А.Н. Управление персоналом / А.Н. Егоркина — М.: Академия, 2018. — 624 с.
17. Егоршин, А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб. пособие / А. П. Егоршин. — М. : ИНФРА-М, 2015. — 378 с.
18. Зайцева, Н.А. Управление персоналом: учебное пособие / Н.А. Зайцева. — М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2018. — 416 c.
19. Зелинская, М.В., Пронин, Е.С. Системный подход при отборе персонала: основные этапы и критерии. // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. – 2015. – № 108. – С. 1093-1106
20. Калинин, Д.Д., Нарожняя, К.Г., Терещенко, Ю.С. Система мотивации и стимулирования трудовой активности персонала в условиях реструктуризации предприятий // Фин. наука. — 2015. — № 1 (40). — С. 17-18.
21. Карманова, А.Е. Особенности управления персоналом на малых и крупных предприятиях. В сборнике: Управление персоналом: современные концепции и эффективные технологии // Фин. наука. — № 9. — 2015. — С. 3-5.

22. Кваша, Н. Некоторые вопросы мотивации труда на предприятии // Экономика. — 2014. — № 1. — С. 23-32.
23. Керженцев, В.С. Роль социальных технологий в адаптации работника в организации // Вестник Пермского университета. – 2019. — № 8. – С. 226-227.
24. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. для вузов / А.Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 447 с.
25. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие. / А.Я. Кибанов.
— М.: КноРус, 2019. — 368 c.
26. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева. – М.: Проспект, 2015. – 364 с.
27. Кибанов, А.Я. Экономика управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, И.А. Эсаулова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. — 427 с.
28. Колесников, И.В., Валиуллина, Д.А. Повышение мотивации и стимулирования персонала и эффективности работы на российских предприятиях // Вестник магистратуры. — 2015. — № 1-1 (40). — С. 154- 156.
29. Корзенко, Н.И. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Вестник Челябинского государственного университета. – 2015. – № 1 (356). – С. 124-126.
30. Коробейников, О.П. Экономика предприятия: учебное пособие / О.П. Коробейников, Д.В. Хавин, В.В. Ноздрин. — Нижний Новгород, 2015. – 256 с.
31. Кочарян, Я.А., Черникова, В.Е. Применение нестандартных методов мотивации персонала предприятия // Сборник статей Международной научно- практической конференции. 2018. С. 147-149.
32. Лавицкая, М. Мотивация для руководителей // Справочник по управлению персоналом. — 2020. — №8. — С.69-73

33. Лашко, С.И. Проблемы менеджмента, компетенций и экономического выбора // Экономика и предпринимательство. – 2015. –
№3(56). – С. 534-536.
34. Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. теория и практика. учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. — Люберцы: Юрайт, 2018. — 398 c.
35. Мак Клелланд Д. Мотивация человека: серия «Мастера психологии»
/Д. Мак Клелланд. — СПб.: Питер, 2019. – 543 с.
36. Максимова, Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие / Л.В. Макисмова. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 256 c.
37. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2020. — 388 с.
38. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. – М.: ИНФРА-М, 2015 – 334 с.
39. Маслоу, А. Мотивация и личность / А. Маслоу. — СПб: Питер, 2015. —
352 с.
40. Мерманн, Э. Мотивация персонала: инструменты мотивации для
успеха организации / Э. Мерманн. — Харьков: Гуманитарный Центр, 2015. — 182 с.
41. Митрофанова, Е.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / Е.А. Митрофанова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. — 524 c.
42. Мишурова, И.В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова, П.В. Кутелев. — М.: ИКЦ «МарТ», 2019. — 188 с.
43. Модели и методы управления персоналом / Под ред. Е.Б. Моргунова.
— М.: ЗАО «Бизнес-школа «ИнтелСинтез», 2019. — 377 с.
44. Морозов, А.В. Управленческая психология: учебник / А.В. Морозов.
— М.: Академический Проект, 2020. — 359 с.
45. Одегов, Ю.Г. Мотивация персонала: учебное пособие. Практические задания (практикум). / Ю.Г. Одегов. — М.: Альфа Пресс, 2015. – 640 с.

46. Пимонова, О.В. Нематериальная мотивация в управлении персоналом организации // В сборнике: Современное состояние и приоритетные направления развития аграрной экономики в условиях импортозамещения Материалы международной научно-практической конференции. — 2015. — С. 148-152.
47. Редькина, Е.А., Петелина, Т.О. Мотивация один из элементов управления персоналом // В сборнике: Глобализация науки: проблемы и перспективы. Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян А. А. — Уфа, 2015. — С. 76- 78.
48. Руднева, Е.Ю., Сердюк, Е.А. Проблемы формирования и развития системы мотивации труда на современном предприятии // Современные тенденции развития и перспективы внедрения инновационных технологий в машиностроении, образовании и экономике. — 2018. — Т.2. — № 1. — С. 163-167.
49. Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин.
— Люберцы: Юрайт, 2018. — 323 c.
50. Тимакова, Т.В. Мотивация трудовой деятельности персонала // Вестник Челябинского государственного университета. — 2018. — № 3. — С. 124- 126.
51. Фандеева, А. Е. Оценка уровня мотивации персонала предприятия // Научный вестник Херсонского государственного университета. — 2014. — №. 7.
— С. 201-203.
52. Хаматнурова, Е.Н., Гужавина, Н.С. Управление человеческими ресурсами в системе управления корпоративными знаниями // Интернет- журнал Науковедение, 2015 – №6 (19). – С.1-16.
53. Хасанова, А.Ш., Квон, Г.М., Мухаметзянова, Ф.Г. Оценка перспектив развития рынка трудовых ресурсов как субъектов профессиональной деятельности // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2015. – № 1 (53). – С. 133-137.

54. Черных А.Б. Системы мотивации персонала корпорации в условиях конкурентной среды // Современные технологии. Системный анализ. Моделирование. — 2015. — № 1. — С. 144.
55. Экономика труда: учебник / Под. ред. П.Э. Шендлера и Ю.П. Кокина.
– М.: Юрист, 2015. – 592 с.
56. Экономика труда: учебник для академического бакалавриата / М.В. Симонова; под общ. ред. М. В. Симоновой. — М.: Издательство Юрайт, 2020. — 355 с.
57. Экономика труда: учебно-методическое пособие для госслужащих / Под ред. А.Ф. Зубова. – М.: Финсатинформ, 2018. – 268 с.

---

Страницы 1 2