СОДЕРЖАНИЕ
- ВВЕДЕНИЕ
- ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ РЕСТОРАННО-ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА
- 1.1 Технологии управления персоналом
- 1.2 Особенности применение технологий управления персоналом на предприятии ресторанно-гостиничного бизнеса
- ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ПРИМЕНЕНИЯ В ООО КАФЕ «СИМ-СИМ»
- 2.1 Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ООО кафе «Сим-Сим»
- 2.2. Анализ технологий управления персоналом кафе «Сим-Сим»: отбор, найм и прием персонала
- ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КАФЕ «СИМ-СИМ» И ОЦЕНКА ИХ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ»
- 3.1 Основные мероприятия по совершенствованию технологий управления персоналом в кафе «Сим-Сим»
- 3.2 Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию технологий управления персоналом в кафе «Сим-Сим»
- ЗАКЛЮЧЕНИЕ
- СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики [14, с. 36].
Недостаточно высокий уровень профессиональной подготовки части персонала российских предприятий затрудняет их адаптацию к современным требованиям, что делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку социально-экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифицированных работников предприятий, обладающих высоким уровнем общего и специализированного образования.
Следует отметить, что в настоящее время особо острой проблемой, стоящей перед предприятиями, является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента, собственных эффективных систем обучения, переподготовке и повышению квалификации персонала, в том числе рабочих предприятий, так как созданная в советские времена система их профессиональной подготовки практически ликвидирована.
В то же время в существующих научных исследованиях недостаточно внимания уделяется проблемам формирования эффективной системы управления персоналом предприятий и сохранению их кадрового потенциала, концепции, практике и перспективам его развития, создания собственной эффективной системы обучения, переподготовке и повышению квалификации работников предприятий, системе поиска и отбора руководящих кадров.
Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления профессионально-квалификационным развитием кадрового потенциала предприятий. Количество и качество имеющихся публикаций не соответствует остроте и актуальности решения соответствующих проблем.
Актуальность данной темы выпускного квалификационного исследования в том, что проблема развития современных технологий управления персоналом предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса относится к числу важнейших проблем современного менеджмента и требует системного рассмотрения.
Целью данной работы является анализ применения технологий управления персоналом на предприятии ресторанно-гостиничного бизнеса, разработка и оценка мер по их совершенствованию. Конкретизируя цель, следует отметить, что в ходе написания работы решены следующие задачи:
- Рассмотреть теоретические аспекты технологий управления персоналом на предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса.
- Проанализировать использования технологий управления персоналом на примере кафе «Сим-Сим»
- Провести оценку эффективности технологий управления персоналом, применяемых в кафе «Сим-Сим».
- Внести предложения по повышению эффективности технологии управления персоналом кафе «Сим-Сим».
- Оценить эффективность предложенных мер.
Объектом исследования является кафе «Сим-Сим» и его персонал.
Предметом исследования являются процессы и технологии управления персоналом ресторана в условиях рыночной системы экономических отношений.
Информационную базу исследования составляет совокупность специальной и научной литературы, законы и нормативные документы, статистические данные; экономические исследования по теме; справочная и периодическая литература; монографии по вопросам анализа и бухгалтерского учета.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
На основе полученной информации и в целях совершенствования технологий управления персоналом ресторана, в работе сформулированы и обоснованы практические выводы и общие заключения, которые нашли отражение в соответствующих главах выпускной квалификационной работы.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ РЕСТОРАННО-ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА
1.1 Технологии управления персоналом
Технология управления персоналом представляет собой совокупность целей, способов и средств влияния на персонал, то есть служит инструментом управления им.
В зависимости от разных факторов можно произвести следующую классификацию технологий управления персоналом (таблица 1).
Таблица 1- Классификация технологий управления персоналом [18, с. 36]
| Фактор | Виды технологий |
| Цель | — формирование кадровой структуры — поддержание работоспособности — стимулирование внедрения инноваций |
| Масштаб применения | — сотрудники предприятия в целом — отдельные группы — отдельные сотрудники |
| Причина возникновения | — используемые для планирования — используемые для принятия экстренных мер |
| Происхождение | — традиционные — отраслевые — профессиональные — инновационные |
| Средства | — административные — экономические — организационные — социально-психологические — технологии обучения персонала |
Традиционные технологии применяются во всех организациях, так как они закреплены в законодательстве и фактически являются результатом деятельности предприятия. При использовании данных технологий разрабатываются модели, являющиеся технологическим сопровождением деятельности предприятия в области управления персоналом.
Менее универсальными являются профессиональные технологии. Они применяются в узкой сфере и имеют высокую себестоимость, так как создаются консалтинговыми фирмами по индивидуальному заказу предприятия.
Для решения актуальных задач предприятия кадровой службой создаются инновационные технологии.
Административные технологии направлены на унифицированный подход ко всему персоналу в целом и объективную оценку его деятельности. Данные технологии основаны на юридически закрепленных нормах, правилах и стандартах (таких как: Конституция РФ, Трудовой Кодекс РФ, правила и инструкции отдельных ведомств, внутрифирменные акты).
В качестве инструмента стимулирования персонала в процессе обеспечения эффективной работы всего предприятия, используются экономические технологии.
Организационные технологии в свою очередь можно разделить, в зависимости от используемых ресурсов на пространственные, временные, организацию деятельности, организацию внутреннего взаимодействия.
Социально-психологические технологии направлены на повышение конкурентных качеств персонала, работоспособности, самоотдачи, формированию благоприятного климата в коллективе.
Для эффективной работы предприятия необходимо разрабатывать технологию, сочетающую в себе признаки различных видов технологий, основываясь на ресурсах, которыми обладает организация. Основой для данной технологии должны являться отбор и оценка эффективности деятельности персонала, обучение и мотивация.
Рассмотрим ряд технологий управления персоналом более подробно.
Технология формирования компетенций. Компетенция – это набор личных и профессиональных качеств, навыков, знаний и умений, необходимый сотруднику для выполнения функций и решения задач на своем рабочем месте. Компетентностный подход обеспечивает предприятию повышение конкурентоспособности на рынке, за счет отличительных особенностей его собственных ресурсов. Для разработки данной технологии личностные компетенции должны быть тождественны ключевым стратегиям предприятия. Ключевые компетенции уникальны для каждого предприятия, и являются основой, для формирования компетенций каждого отдельного сотрудника (к ним можно отнести устойчивую ценность, редкость, незаменимость и так далее). Ключевые компетенции формируются на стратегическом уровне управления. Компетенция является обобщающим показателем и включает ряд частных, таким образом образуя внутри организации систему, состоящую из различных компетентностных уровней.
К индивидуальным компетенциям сотрудников относятся профессиональные, личностные, социальные и методические.
Также можно разделить компетенции, исходя из профессиональных характеристик персонала различных уровней (таблица 2).
Таблица 2 — Классификация компетенций, в зависимости от характеристик [21, с. 30]
| Компетенции | Характеристика |
| Руководящие компетенции | Стратегическое предвидение, умение вести переговоры и принимать решения, навыки разрешения конфликтов, формирование трудового процесса, способность разделения полномочий, в зависимости от уровня развития персонала. |
| Интеркультурные компетенции | Способность адаптации к чужой культуре, эмпатия, гибкость, владение иностранными языками, способность к коммуникациям. |
| Коммуникационные компетенции | Знание особенностей переговорного процесса на различных уровнях, владение иностранным языком, коммуникационные способности, навыки невербального общения, способность к риторике, выступления с докладами, презентациями. |
| Методические компетенции | Формирование трудового процесса, владение информационными технологиями, навыки формирования концепций, компетенции в разработке проектов. |
| Социальные компетенции | Умение приспосабливаться к новым условиям, процедурам и культурам, эмпатия, умение вести переговоры, способность распознания и разрешения конфликтов, способность к кооперации, способность к групповой и командной работе. |
| Компетенция «самоменеджмента» | Характерологическая компетентность, компетенции в построении карьеры, конфликтоустойчивость и способность к разрешению конфликтов, владение менеджментом времени. |
В различных организациях имеет место и множество других классификаций. Для того, чтобы оценить наличие или развитие тех или иных компетенций у сотрудника необходимо провести анализ по ряду показателей.
Индивидуальные компетенции каждого сотрудника обеспечивают выполнение ключевых компетенций организации. Для проведения оценки наличия компетенций у работников может разрабатываться учетный лист компетенций, в содержании которого должна быть информация об основных компетенциях работников, представленная в виде их перечня, и предполагаемых к достижению ключевых компетенциях работников [24, с. 78].
Технология маркетинга персонала. Маркетинг относительно недавно стал предметом внимая специалистов по управлению персоналом. Маркетинг персонала это способ привлечения как уже занятых так и потенциальных сотрудников к работе в данной организации. Маркетинг персонала направлен как на деловые так и на формальные цели (таблица 3).
Таблица 3 — Классификация целей маркетинга персонала [22, с. 59]
| Показатель | Деловая цель | Формальные цели | |
| Экономические | Социальные | ||
| Содержание цели | Предоставление кадрового потенциала для сохранения дееспособности предприятия | Экономичность и рентабельность как критерии реализации мероприятий, связанных с персоналом | Личностные ожидания и субъективные ощущения полезности как критерий внедрения мероприятий, связанных с персоналом. |
| Необходимые устремления | Согласование способностей предоставленных специалистов с требованиями предприятия по количеству, качеству и месту | Удовлетворяющие достижению цели установленные побочные условия (например уверенность в долгосрочности оценки при испытаниях) | Удовлетворяющие достижению цели установленные побочные условия (например соблюдение социальных правил правопорядка) |
| Относительно времени | Согласование способностей представленных специалистов с требованиями предприятия с учетом фактора | Установление формальных экономических целей и задач с учетом фактора времени | Установление формальных социальных целей и задач с учетом фактора времени |
Далее рассмотрим виды маркетинга персонала, в зависимости от различных факторов (таблица 4).
Таблица 4 — Виды маркетинга персонала
| Фактор | Вид маркетинга |
| Поле деятельности | — внешний — внутренний |
| Комплексность подхода | — маркетинг персонала-mix — целевой маркетинг |
Внешний маркетинг персонала направлен на внешний рынок рабочей силы. Основной задачей маркетинга персонала является передача потенциальным кандидатам на вакансию позитивного настроя на фирму и обеспечение ее необходимыми сотрудниками.
Внутренний маркетинг персонала направлен на сотрудников, уже занятых на предприятии. Главной из всех задач, стоящих на внутреннем рынке рабочей силы, является оптимизация материальных и нематериальных стимулов, а также условий труда таким образом, чтобы каждое рабочее место на предприятии было и оставалось конкурентоспособным.
Маркетинг персонала-mix – это совокупность средств воздействия на потребителей целевого рынка с целью вызвать у них желаемую ответную реакцию. Существует четыре средства такого воздействия (или маркетинговых средств): товар, цена, место продажи, стимулирование продаж.
Целевой маркетинг персонала направлен на определенную целевую группу персонала. Направлениями целевого маркетинга персонала являются нововведение работника в работу по полученной специальности и в другую профессию, профессиональное обучение, частичная занятость, восстановление на работе, внутреннее просвещение, развитие персонала, работа с общественностью. Персонал-маркетинговый подход означает, все структуры и действия предприятия рассматриваются и оцениваются исходя из того, как они повлияют на его позицию на внешнем и внутреннем рынке персонала.
Чтобы понять как работает данный подход рассмотрим основные этапы реализации технологии маркетинга персонала (рисунок 1).
Технология отбора и найма кандидатов. Отбор персонала – это система мероприятий, осуществляемых организацией для определения лиц из списка заявителей, наиболее подходящих на вакантное место работы. Целью отбора при найме является оценка соответствия кандидата профессиональной и личностной пригодности требованиям вакантной должности, осуществляемая в короткие сроки с использованием наиболее точных, экономически, юридически и этически оправданных средств и методов [31, с. 24].
Найм – это сложная процедура привлечения персонала на вакантные должности, она предполагает поиск необходимых кандидатов, определение их пригодности через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе. Решение о найме это существенная акция, в эффективности которой заинтересованы как общество в целом, отдельные организации, так и частные лица.
При построении процедуры оценки кандидатов при найме должны приниматься во внимание факторы внешнего окружения (такие как законодательство, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда) поскольку при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает повышенные требования к ним. Повышенные требования уменьшают число потенциальных претендентов и сокращают расходы организации на процесс отбора. Недостаток работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число претендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квалификации. К внешним относят также демографические факторы и социокультурные особенности государства.
Внешние факторы оказывают влияние на внутренние факторы, которые формируются в границах конкретной организации. Потребности организации в рабочей силе зависят от ее целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Цели организации могут быть представлены в виде долгосрочной стратегии, бизнес-стратегии или бизнес-плана. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, которая необходима для ее выполнения. Если организация функционирует согласно стабильной долгосрочной стратегии, то потребность в рабочей силе длительное время не требует серьезных изменений, а значит, ее планирование сложности не представляет. Если же организация меняет стратегию, то потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.
В зависимости от внешних и внутренних факторов происходят:
- формирование технологии найма и отбора кандидатов;
- определение эффективных и действенных процедур;
- построение стратегии легальной защищенности.
Разработка эффективной технологии отбора и найма персонала способствует поддержанию и усилению общей стратегии бизнеса и желаемых будущих его направлений. Реализация данной технологии осуществляется в несколько этапов, представленных на рисунке 2.
Оценка кандидатов используется в том случае, если она экономически обоснована, юридически допустима, этически выверена и применяется в соответствии со статусом вакантной должности и в зависимости от целей отбора. Существуют «широкий» и «узкий» отбор. На практике один вытекает из другого, то есть на первом этапе кандидаты отбираются бесконтактно (например с помощью анкет), а далее происходит узкий отбор по более подходящим на вакантную должность критериям.
В зависимости от ряда факторов отбор сочетает в себе различные процедуры и содержание. К таким факторам относятся:
- вид найма — постоянный, для привлечения работника на выполнение задач предприятия в течение длительного, оговоренного в контракте срока, или временный, обеспечивающий предприятие рабочей силой на короткий период для задействования на определенной работе, осуществления лизинга персонала. Отбор для постоянного найма должен быть более глубоким, всесторонним и тщательным;
- форма отбора: внешняя, когда кандидат со стороны практически не знаком и требуется его оценка по всем параметрам пригодности вакантному месту работы, или внутренняя, предполагающая предварительную осведомленность о рабочих и личностных качествах претендента и поэтому меньший спектр оценочных методов;
- контингент кандидатов: национально однородный, постоянно проживающий в границах данного государства и свободно владеющий национальным языком, или интернациональный;
- вид предприятия – отечественное, совместное или зарубежное;
- цели отбора персонала – для работы или совмещения работы и учебы на предприятии.
В итоге оценки претендентов заключаются трудовые отношения с принятыми кандидатами, подписываются двусторонние контракты, определяется по необходимости испытательный срок, целью которого является оказание помощи новому сотруднику в более быстрой адаптации к трудовому процессу и коллективу, осуществление консультаций и контроля со стороны назначаемого наставника.
Технология адаптации персонала в организации. Адаптация в организации является процессом взаимного приспособления работника и организации, активного освоения индивидом профессиональных и социальных функций, предполагающие преодоление возможных негативных моментов, инициированных как самим сотрудником, так и работодателем.
Оказывая помощь сотруднику в процессе адаптации, руководитель, укрепляет имидж организации как лучшего места для работы, подкрепляет решение сотрудника работать в компании.
Адаптация как процесс обладает рядом характеристик.
- адаптация – этоо процесс, занимающий определенный период в жизни сотрудника, протяженностью от нескольких месяцев до нескольких лет;
- адаптация возникает вследствие противоречий, сущность которых заключается в том, что изменяются роль, статус человека, его обязанности и возможности, отношения с другими людьми, нормы и ценности коллектива;
- адаптация является вынужденным процессом, так как субъект адаптируется к условиям окружения по необходимости;
- адаптация – это двусторонний процесс, предполагающий как изменение человеком самого себя под воздействием новой реальности, так и преобразование условий окружающей среды в зависимости от собственных потребностей.
- адаптация – субъективный процесс: согласно теории отражения субъект действует в соответствии с собственным видением картины мира.
- адаптация – непрерывный процесс; он никогда не бывает законченным, так как условия окружающей среды меняются постоянно.
В соответствии с этим адаптация новых сотрудников в организации – это целостный, динамичный, непрерывный, относительно устойчивый процесс особенностями которого являются:
- преобразование индивидом самого себя и окружающей среды;
- поддержание стабильности и равновесия, а также возможностей реализации потребностей персонала;
- разрешение возможных противоречий между компанией и работниками.
Цели адаптации работника со стороны работодателя :
- желание получить лояльного, максимально управляемого сотрудника;
- максимально полное, быстрое и эффективное его приспособление к организации и выполняемой работе.
Задачи адаптации сотрудников с точки зрения работодателя:
- повышение эффективности организации, рост ее прибыли;
- повышение эффективности трудовой деятельности сотрудника;
- снижение возможности его увольнения;
- формирование у сотрудника лояльности к организации;
- снижение у него уровня стресса, тревожности;
- формирование у сотрудника чувства удовлетворенности работой;
- обеспечение работника теоретическими и практическими знаниями об организации и выполняемой работе;
- установление у работника оптимальных для деятельности организации партнерских отношений в коллективе.
Целями адаптации со стороны работника являются максимально полное, быстрое и эффективное приспособление к организации, создание в максимально короткие сроки имиджа профессионала, желание в течение длительного времени оставаться сотрудником организации.
Задачи адаптации с точки зрения работника:
- получение знаний об организации, организационной культуре, информационных потоках, формальных и неформальных связях;
- знакомство со стилем управления;
- получение теоретических и практических знаний о специфике работы;
- снижение уровня стресса, тревожности;
- продолжение трудовых отношений с организацией;
- установление партнерских отношений с коллегами;
- формирование и рост чувства удовлетворенности от работы в организации.
Рассмотрим виды адаптаций:
- по субъекту – адаптация работника и адаптация организации;
- по отношению «субъект-объект» — активная и пассивная;
- по результату воздействия – прогрессивная и регрессивная;
- по уровню – первичная и вторичная;
- по сфере воздействия – к новой должности, к понижению должности, к увольнению, реадаптация;
- по степени завершенности процесса – полная, частичная, дезадаптация.
Также существует профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая, организационно-административная, экономическая, санитарно-гигиеническая. В процессе адаптации в организации работник проходит ряд стадий (таблица 5).
Таблица 5 — Стадии адаптации [12, с. 80]
| Стадия | Продолжительность | Характеристика |
| Ориентации (ознакомления) | От одного до нескольких месяцев | Работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, об эталонах, нормах поведения |
| Приспособления | От нескольких месяцев до одного года | Происходит постепенное усвоение работником организационных стандартов, правил и стереотипов, установление конструктивных отношений с коллегами, но он еще продолжает сохранять многие свои установки |
| Ассимиляции | От одного года | Предусматривает приспособление к среде, принятие ее традиций, норм, системы ценностей, происходит постепенная интеграция работника в организацию |
| Идентификации | От одного года | Работник полностью отождествляет личные цели с целями коллектива и организации в целом |
Адаптация также зависит от ряда факторов, относящихся как к работнику так и к работодателю.
Факторы адаптации персонала со стороны работника:
- личностные – высокий уровень социального интеллекта, высокий уровень когнитивного контроля в сложных жизненных ситуациях, низкая эмоциональная лабильность, выраженность мотивации в профессиональной сфере, выраженность мотива личностного самоутверждения;
- поведенческие – оптимальный уровень активности личности в сложных жизненных ситуациях; действия направленные на: достижение успеха, приспособление к установившимся социальным нормам поведения и правилам деловых взаимодействий, приспособление к особенностям других людей, установление и поддержание социальных контактов, принятие ситуации как совокупность ее отрицательных и положительных моментов.
Факторы адаптации персонала со стороны организации:
- особенности деятельности службы по управлению персоналом;
- особенности организации.
Данные факторы показывают, что при разработке и оптимизации системы адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия и самого сотрудника; необходимо также учитывать различия на новом и прежнем местах работы, особенности новой и прежней профессий.
Чтобы обеспечить управление адаптацией персонала, необходимо определить ее механизм, который представляет собой совокупность процедур принятия управленческих решений, средств воздействия и кадровых технологий.
Механизм управления адаптацией включает три элемента:
- структурное закрепление функций управления адаптацией;
- технологии организации процесса адаптации;
- организация информационного обеспечения процесса адаптации.
Технология обучения работников организации. Развитие персонала является инструментом сохранения конкурентоспособности предприятия. Квалификация и мотивация сотрудников приобретают решающее значение для позиционирования предприятия на рынке. Все большее количество западных компаний склоняется к долгосрочной политике 80: 20, при которой 80 % персонала ориентированы на развитие и повышение уровня профессиональной компетенции, а менее 20 % персонала организация нанимает для выполнения работ низкого уровня или при вступлении в новую сферу бизнеса, для которого у компании еще не имеется достаточно квалифицированных специалистов. Практика показала, что такая политика помогает работникам организации на всех уровнях максимально развивать свой потенциал.
Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие от 2 до 10 % фонда оплаты труда.
Причины инвестиций в развитие персонала:
- необходимость повышения деловой активности каждого сотрудника с целью выживания организации;
- сохранение конкурентоспособности предприятия невозможно без новых технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций в развитие персонала;
- мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост производительности труда, следовательно, их финансирование соответствует принципу экономической эффективности.
Основными элементами развития персонала являются обучение персонала и управление карьерой.
Рассмотрим схему развития персонала на рисунке 3.
