ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1 2

---

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Факторы внешней и внутренней среды их влияние на деятельность предприятия
1.2. Методы стратегического анализа внутренней и внешней среды предприятия
1.3.Критерии оценки эффективности стратегического анализа внутренней и внешней среды предприятия
2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ООО «КОСМОВИТ»
2.1 Краткая характеристика стратегии ООО «Космовит»
2.2. Стратегический анализ внутренней и внешней среды организации
2.3. Оценка адекватности стратегии ООО «Космовит» внутренней и внешней среде ООО «Космовит»
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИИ ООО «КОСМОВИТ» ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
3.1 Направления совершенствования стратегии ООО «Космовит»
3.2 Определение эффективности предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Введение

Важнейшее понятие в менеджменте – это организация. Все организации находятся и функционируют в рамках внутренней и внешней сред. Ими предопределяется успешность функционирования организации, накладываются те или иные ограничения на операционные действия и в определенной мере, каждое действие организации является возможным лишь тогда, когда среда допускает его.

Внешняя среда – это источник, который питает организацию ресурсами. Она постоянно обменивается с внешней средой, обеспечивая таким образом себе возможность выживания. Конечно, данные моменты должны выступать предметом непрерывного внимания менеджера.

Задача стратегического управления – обеспечить такое взаимодействие организации со средой, которое давало бы ей возможность поддерживания ее потенциала на уровне, требуемом для достижения ее целей, и таким образом позволяло бы ей выживать в течение довольно долгого периода.

Актуальность темы обусловливает то, что в современном мире внешняя среда существенно влияет на деятельность организации, поэтому требуется правильное определение ключевых факторов внешней среды, в особенности на рынках, где наблюдается высокая конкуренция.

Способность адаптироваться к внешним изменениям является ключевым условием в бизнесе и иных областях жизнедеятельности. Внутреннюю и внешнюю среду изучает стратегическое управление прежде всего для выявления угроз и возможностей, которые организации нужно учитывать в процессе определения собственных целей и в процессе их достижения.

В работе применялись труды таких зарубежных авторов как: Стрикленд А. Дж., Томпсон А.А., Милнер Б.З, а также русские авторы Медведев В.П., Гапоненко А.Л и др.

Объектом данного исследования выступает компания ООО «Космовит»  . Предметом — Оценка влияния внешних и внутренних факторов на эффективность деятельности предприятия.

Целью данной работы является оценка влияния внешних и внутренних факторов на эффективность деятельности предприятия. При этом можно выделить следующие основные задачи:

— рассмотреть понятие внешней среды организации;

— изучить методы анализа внешней среды;

— изучить понятие и сущность внутренней среды организации;

— провести обзор современных методов анализа внутренней среды организации;

— дать краткую характеристику ООО «Космовит»  ;

— провести анализ внешней среды компании ООО «Космовит»  ;

— провести анализ внутренней среды ООО «Космовит»  ;

— обосновать выбор стратегии организации.

Практическая значимость работы заключается в возможности выявить  недостатки во внутренней и внешней среде предприятия, а также предложить возможности усовершенствования для дальнейшего развития предприятия.

С учетом поставленных задач структура выпускной квалификационной работы состоит из введения, первой главы и четырех параграфов, второй главы и трех параграфов, третьей главы, заключения, списка использованных источников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Факторы внешней и внутренней среды их влияние на деятельность предприятия

Рассмотрим краткую историю маркетингового анализа

Современная история маркетинга  делится на три этапа. Хотя некоторые исследователи считают, что современный маркетинг прошел четыре стадии развития. Но, по сути, это просто различный подход к определениям, не меняющий самой истории маркетинга.

производственный (первый) этап развития современного маркетинга.

Этот этап получил название производственный. И длился с середины 19 века по 60-е годы века двадцатого. Как видите, история маркетинга содержит довольно длительные периоды. В этот период большинство фирм и предприятий в основном фокусировали свое внимание на производстве. Предприятия старались выпускать высококачественную продукцию, а для ее реализации нанимали людей, специализирующихся на продажах. И этот этап условно делится на три периода.

Первый период производственного маркетинга.

В первый период этого этапа бытовало мнение, что качественный продукт сам найдет своего покупателя. Ориентация бизнеса на производство была повсеместной и продолжалась несколько десятилетий. Производство в это время не удовлетворяло постоянно растущий спрос. Успех бизнеса определялся прежде всего объемом выпуска продукции. И производитель, выпускающий качественную продукцию мог диктовать свои условия рынку.

Характерный пример знает история маркетинга  этого периода — начало массового производства автомобилей Генри Фордом. Не особо заботясь о разнообразии своей продукции, он с успехом ее распродавал. Недаром к этому времени относится его известное выражение:

«Потребитель может получить автомобиль любого цвета, при условии, что этот цвет будет черным.»

Но постепенно рынок стал наполняться товарами. Да и кризисы мировой экономики не способствовали росту спроса. И история маркетинга начинает следующий период.

Второй период производственного маркетинга.

В 20 — 30 годы двадцатого века наступает второй период первого этапа. Этот период характеризуются тем, что с учетом достигнутых успехов в области роста объемов производства, производители стали сосредотачивать свое внимание прежде всего на совершенствовании выпускаемых продуктов за счет повышения их качества и соответствующего изменения товарного ассортимента. Сущность этого периода очень удачно высказал Ральф Эмерсон:

«Если человек пишет более хорошую книгу, выступает с более хорошей проповедью или создаст более совершенную вещь, чем его сосед, то даже если его дом находится в лесу, люди обязательно протопчут тропинку к его дверям».

Т.е. следует выпускать более качественные продукты, и клиенты предпочтут тебя конкуренту.

Однако даже самый совершенный и качественный продукт вскоре перестал быть гарантией достижения успеха. Более того, даже изобретения нового продукта оказывается недостаточным. Он, прежде всего, должен удовлетворять запросы рынка. И рынок должен узнать этот продукт и отреагировать на него. Без этого даже самый прекрасный по качеству продукт потерпит неудачу.[1]

К 30 году двадцатого века объем выпускаемой продукции настолько вырос, что стал превышать спрос на нее. Поэтому производители стали все больше уделять внимание эффективной работе сотрудников отделов продаж, чтобы те более активно отыскивали потребителей их продукции.

Третий этап промышленного маркетинга.

Наступил третий период первого этапа (30 – 60 годы двадцатого века). В этот период производство остается главенствующим фактором, но первостепенной задачей постепенно становится организация сбыта, интенсификация коммерческих усилий. Умение организовать продажи выходит на первый план. В это время подразделения маркетинга начали выходить из тени производства, но они, тем не менее, обычно все равно оставались на второстепенных позициях. Это отражалось даже в названии должностей: работники маркетинговых служб в те годы назывались менеджерами по продажам. Но, особенно к концу этого периода, все большее внимание в маркетинге уделяется исследованию и активному моделированию поведения потребителя на рынке.

Таблица 1. Основные события, сыгравших видную роль в развитии маркетинга промышленного этапа. 

Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте под средой организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним. В структуре среды организации различают факторы внутренней и внешней среды. Такое деление факторов в менеджменте общепризнанно.

Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Основные переменные внутренней среды торговой организации, которые требуют внимания руководства — это цели, структура, задачи, технология и люди.

Сопоставление современного и традиционного состояния внутренней среды предприятия удобно произвести в виде таблицы (см. Приложение А); состав внутренней среды для простоты представлен в традиционном виде и не содержит деления на институциональную и функциональную среду). Сразу следует оговориться, что не каждому существующему в наши дни предприятию присуще то состояние внутренней среды, которое мы назвали «современным» (можно также использовать термин «сетевое») — речь, скорее, идет о том, что в современных условиях внутренняя среда предприятия может принимать форму, принципиально отличающуюся от «традиционной». Кроме того, очевидно, что элементы «традиционного» и «современного» состояния внутренней среды могут сочетаться у предприятия в разных пропорциях.

Особый интерес представляют модифицированные отношения фирмы со своими подразделениями. Необходимость минимизировать издержки и повышать эффективность своей деятельности в сочетании с нехваткой ресурсов и стремлением уменьшить риски привели к тому, что более или менее значительная часть функций фирмы стала передаваться внешним исполнителям -которые, однако, выступают не в качестве разовых подрядчиков, а интегрируются с фирмой в единую хозяйственную систему, т. е., по сути дела, выполняют роль ее внешних подразделений. Иначе говоря, юридически относясь к внешней среде, эти исполнители фактически входят во внутреннюю среду предприятия. Таким образом, в отличие от типичного для традиционного менеджмента противопоставления внешней и внутренней среды предприятия, можно констатировать наличие между ними своего рода промежуточного слоя, переходной среды, элементы которой объединяют в себе признаки внутренней и внешней среды. Это можно трактовать как расширение внутренней среды фирмы во внешнюю среду, причем происходит экспансия как функциональной (за счет частичной интеграции внешних элементов), так и институциональной среды (путем распространения правил и факторов внутрифирменного взаимодействия на внешние интегрируемые элементы).

Можно говорить о следующих уровнях глубины интеграции:

— Франчайзинговый — формально являясь независимым юридическим лицом, франчайзи для сторонних потребителей выступает в качестве участника франчайзинговой сети, полностью ассоциированного с соответствующим брендом. Его задача — быть сбытовым подразделением

низшего уровня для франчайзера.

В случае прекращения сотрудничества с франчайзеров франчайзи останавливает свою хозяйственную деятельность, т.е. как предприятие он всецело зависит от головной компании. Иными словами, при глубокой, хотя и неполной интеграции франчайзи в функциональную среду, он полностью интегрирован во внутреннюю институциональную среду франчайзера;

• Аутсорсинговый — являясь независимым лицом, аутсорсер полностью выполняет определенную функцию на долгосрочной основе в соответствии со стандартами качества аутсорси, т. е. играет роль внешнего специализированного подразделения для аутсорси. Однако степени интеграции с заказчиком здесь более слабая, чем в случае франчайзинга. Аутсорсер может сотрудничать с несколькими заказчиками (тогда как для франчайзи сотрудничество с несколькими франчайзерами нетипично), а после прекращения отношений с одним из аутсорси он свою деятельность не останавливает;[2]
• Виртуальный — речь идет о краткосрочной интеграции нескольких независимых компаний вокруг фирмы-ядра для реализации определенного проекта, т. е. о создании виртуального предприятия. Необходимость сотрудничества в рамках соответствующего проекта обуславливает определенную степень подчиненность участников виртуального предприятия ядру и определенную степень интеграции, превышающую типичную для простых отношений «заказчик — клиент», поскольку каждый проект должен реализовываться по единой схеме и в соответствии со строгим заданием, требования которого должны соблюдать все участники виртуального предприятия, а не одно только ядро. Однако независимые компании в этой модели являются подразделениями не ядра, а виртуального предприятия. Каждая независимая компания может участвовать в нескольких виртуальных предприятиях одновременно. После окончания работ над проектом виртуальное предприятие прекращает свое существование.

Отметим, что если франчайзинговая модель предъявляет специфические требования к организации бизнеса головной компании (которая должна быть готова управлять единой сетью квазинезависимых предприятий), то аутсорсинговая и виртуальная схемы таких ограничений не имеют, что обусловило их более широкое распространение. Таким образом, современная компания может иметь следующие типы подразделений: традиционные, аутсорсинговые, виртуальные и, возможно, франчайзинговые. При этом успех фирмы на рынке определяется тем, насколько правильно она может распределить функции и задачи между этими видами подразделений, или, иначе, какова оптимальная степень отчуждения соответствующей функции от фирмы. Кроме того, важна способность фирмы привлекать, по мере необходимости, к решению своих задач участников из внешней среды, а после завершения потребности в их услугах — прекращать отношения с ними.

Ключевым инструментом, формирующим у привлекаемых к сотрудничеству

участников хозяйственной деятельности мотивацию к партнерству с фирмой,

является, по нашему мнению, ее бренд.

В силу вышесказанного в современных условиях понятие фирмы как обособленного имущественного комплекса можно заменить понятием метафирмы — совокупности участников хозяйственной деятельности, объединившихся для решения общей задачи и в течение определенного периода времени взаимодействующих с внешней средой как единое целое

(чаще всего речь идет о головной фирме, «обросшей» набором

аутсорсинговых и виртуальных подразделений).

В литературе применяетсяблизкий по значению термин «метакорпорация», однако под метакорпорацией понимается фирма, ведущая свою деятельность на национальном и транснациональном уровне (по сути дела, этот термин введен для обобщения понятия «транснациональная компания»).

Метафирма же может функционировать на любом уровне экономики.

И, в таком случае, границы метафирмы находятся там, где влияние внешней рыночной среды начинает преобладать над внутренней институциональной средой ядра метафирмы.

При этом правомерно говорить о двух разнонаправленных тенденциях:

— С одной стороны, фирмы отказываются от самостоятельного выполнения тех функций и задач, которые для них являются непрофильными, или затраты на выполнение которых слишком велики. Эти функции передаются внешним операторам на рыночной основе, как правило, в рамках аутсорсинговых контрактов. Эту тенденцию можно условно назвать «рыночной», она соответствует традиционным для экономической теории представлениям о том, что рынок в большинстве случаев оказывается эффективнее больших вертикально и горизонтально интегрированных структур;[3]

— С другой стороны, фирмы, сотрудничающие в рамках виртуальных предприятий, не всегда склонны прекращать отношения после завершения проекта. Наработав связи и получив устраивающий их опыт сотрудничества, эти фирмы предпочитают продолжить партнерство друг с другом и с ядром, сохранив сложившееся разделение труда и ответственности. Речь идет о перерастании виртуального сотрудничества в аутсорсинговое. Хотя это и уменьшает гибкость партнерства, однако таким образом стороны получают возможность стабилизировать свою деятельность, минимизировать риски (благодаря тому, что связи каждый раз выстраивать заново не нужно) и снизить издержки (за счет уже сложившейся интеграции моделей хозяйственной деятельности). Эта тенденция, которую можно назвать «интеграционной», во многом соответствует результатам исследований лауреата Нобелевской премии по экономике за 2009 г. Оливера Уильямсона, которому удалось показать, что при соблюдении определенных условий фирмы оказываются эффективнее рынка.

Т. е. участникам хозяйственной деятельности может быть выгодно перейти от чисто рыночных отношений к определенной форме интеграции, заручившись в том числе и нерыночными гарантиями добросовестного сотрудничества.

Иными словами, речь идет об ослаблении связей непрофильных подразделений с материнской компанией (и отчуждении от нее непрофильных и/или нерентабельных функций и задач), и об усилении степени сотрудничества между участниками виртуального предприятия, что в обоих случаях приводит к аутсорсинговому взаимодействию. Несмотря на

разнонаправленность этих тенденций, их источником служит желание минимизировать риски и издержки.

Таким образом, можно говорить о том, что естественным направлением эволюции предприятий — как традиционных, так и виртуальных — станет переход к аутсорсинговым отношениям, или, точнее, к усилению их роли в хозяйственной деятельности.

Таким образом, внутренняя среда оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия. Внутренняя среда имеет несколько факторов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие

Группировка факторов (компонентов) внешней среды может быть представлена так:[4]

1 Факторы политико-административные

2 Факторы законодательно-регулятивные

3 Факторы экономические

4 Факторы институциональные

5 Общественная среда

6 Конкуренция

7 Научно-технические

8 Природные (географические)

9 Инфраструктура

10 Факторы социально-культурные и социально-демографические

11 Международные

12 Факторы криминального происхождения.

Проведем рассмотрение содержания каждой группы.

1 Политико-административные факторы. Являются особенностями взаимоотношений организации и государства в лице властей федерального, регионального и местного уровня. Зарубежные, национальные, а также местные правительства могут выступать для ряда предприятий как основные регуляторы их деятельности, работодатели и покупатели. Это может говорить о том, что для них оценка политической обстановки может выступать как наиболее важный аспект анализа внешней среды. Данную оценку осуществляют через детализацию факторов, оказывающих влияние на организацию. Подобных факторов довольно много, в связи с этим выделим и укажем наиболее часто встречающиеся в процессе проведения анализа внешней среды:

-характер взаимоотношений с властными структурами;

-возможность лоббизма собственных интересов, а также блокирования интересов конкурентов;

-политическая стабильность;

-иные.

2 Факторы законодательно-регулятивные. Их реализация осуществляется через регулятивную функцию государства, как результат чего выступают нормативно-правовые акты, осуществляющие регламентацию определенной сферы деятельности:

-лицензирование;

-квотирование;

-субсидирование;

-экологические ограничения;

-прочие.

3 Экономические факторы: уровень экономического развития; темпы экономического роста; уровень инфляции; система налогообложения;

-состояние торгового баланса государства;

-угроза экономического кризиса;

-соотношение предложения и спроса;

-эластичность спроса;

-доступность кредитного ресурса;

-динамика валютных курсов;

-безработица.

4 Факторы институциональные. Конкурентоспособность основывается на эффективности, тогда как эффективность — на росте производительности, эффективности за счет инноваций. Инновации внедряются в определенной конкурентной среде, характеризующей институциональный механизм [15]. Поэтому рассмотрение проблем формирования конкурентоспособности, без рассмотрения институциональных особенностей экономики является невозможным. Институт является совокупностью формальных и случайно выбираемых рамок, которые структурируют взаимодействие индивидов в политической, экономической и социальной сферах. Ключевая цель неформальных и формальных институтов состоит в эффективном функционировании и развитии экономической системы. От того, в какой степени эффективности действуют институты в определенном регионе или государстве, будет находиться в зависимости конкурентное положение предприятий. Как пример могут быть указаны нижеследующие существенные институциональные факторы:

-институт права собственности; [5]

-институты, имеющие непосредственную связь с человеком;

-наличие спектра неформальных норм экономического поведения;

-институциональная избыточность;

-иные.

5 Окружающая среда. Данные элементы внешней среды обладают крайне важным значением для предприятия. К примеру, давление недовольных покупателей на предприятие, чья деятельность воспринимается недопустимой, может привести к существенному ухудшению деловой репутации предприятия и подорвать доверие к нему со стороны прочих потребителей его товаров.

К факторам этой группы можно также отнести деятельность:

-экологических организаций,

-организаций по защите прав потребителей;

-средств массовой информации;

-профсоюзов.

6 Конкуренция. Здесь необходимо рассмотреть характер и масштаб конкурентной угрозы:

-количество конкурентов на рынке;

-рыночная доля каждого конкурента;

-степень монополизации;

-вероятность появления новых конкурентов;

-конкуренция в среде поставщиков,

— потребителей и дистрибьюторов.

7 Научно-технические факторы. Их влияние па организации очевидно. Более того, их считают основным двигателем производственного и даже социального прогресса. Эти перемены могут воздействовать не только па производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения новых, более производительных технологических процессов) или, например, на маркетинговые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции:

-вероятность появления новой техники и технологии;

-степень доступности этих технологий;

— патентно-лицензионные отношения;

-прочие.

8 Природные (географические) факторы:

-климат;

-наличие природных ресурсов;

-рельеф местности;

— прочие.

9 Инфраструктура:

-рыночная инфраструктура;

-транспорт;

-связь и информация;

-прочее,

10 Социально-демографические и социокультурные факторы — определяют особенности нашей жизни, труда и отдыха, оказывая существенное воздействие и на работу организаций:

-численность населения,

-темпы его роста,

-миграция;

-половозрастная структура населения;

-преобладающая религия;

-культурные особенности, жизненные ценности и традиции;

-уровень грамотности и профессиональной подготовленности населения;

социальная напряженность;

прочие;

11 Международные факторы: взаимоотношения с другими государствами, тенденции изменения внешнеэкономических связей, которые могут оказывать существенное влияние на состояние дел в экспортно-ориентированныx отраслях (предприятиях);

-международные санкции к той или иной стране;

-близость «горячих точек»;

-международные аукционы, выставки, конференции.

12 Факторы криминального характера:

-криминализация общества;

-коррупция; теневая экономика;

-экономическая организованная преступность;

-террористическая угроза.[6]

Представленная выше группировка факторов внешней среды — это попытка охватить всевозможные виды влияний на организацию извне. [7]

Воздействие внешней среды можно группировать на макро- и микровоздействия. Такая дифференциация поможет четко разобраться в аспектах, которые важны для понимания тех, кто хочет обеспечить успешное функционирование своего бизнеса. Они влияют на такое понятие, как бизнес — среда предприятия. Каждый из данных типов характеризуется своей уникальностью, хоть они и связаны. Первый тип является определяющим при планировании внешней деятельности фирмы. На этапе его диагностики пишется бизнес – план по деятельности компании с другими компаниями или с государством, предусматриваются различные варианты стратегий развития и действия в случае, если нормальному продвижению этих стратегий помешают те или иные факторы. Созданные в этом ракурсе бизнес – планы являются определяющими о сути работы компании (развитие бизнес среды). Исходя из них, уже проводится диагностика и планирование деятельности.

Как уже было сказано, эти два элемента очень между собой связаны и не могут функционировать по одиночке, так как являются взаимодополняющими. При проведении диагностики микроокружения в расчет берутся те условия жизнедеятельности, в которых фирма находится на текущем этапе функционирования. При проведении их анализа необходимо учитывать то, что при современном рыночном ритме условия часто меняются, так что, нужно предусматривать все направления неожиданного развития событий. Собственно, от этого напрямую зависит планирование внутренней структуры предприятия и его узко профильной работы.

Среди глобальных процессов, которые влияют в корне на работу различных организаций, можно назвать:

— законодательные тенденции;

— новинки технопрогресса.

Они постоянно обновляются. Так же огромное влияние оказывает рынок, накоторый рассчитано производство товаров фирмы, кредитоспособность населения и государственной банковской системы в целом, уровень развития и доходов бизнеса конкурирующих компаний и т.д.

Контролировать эти факторы очень сложно, а зачастую практически невозможно. Здесь и проявляется коммерческое мастерство учредителей компаний. Им приходится регулярно проводить детальный анализ положения рынка с учетом того, что современные рыночные тенденции имеют свойство меняться чуть ли не каждую неделю. Как уже было отмечено, это связано, прежде всего, с законодательными процессами.

Таким образом, очевидно, что внешняя среда организации – это всеохватывающее понятие. Оно влияет на все внутренние переменные, поэтому менеджеры должны учитывать факторы, разрабатывать политику своевременного реагирования на те или иные события, происходящие «снаружи».

  1.2. Методы стратегического анализа внутренней и внешней среды предприятия

В данной главе мы подробнее рассмотрим некоторые методики анализа внешней среды.

Любое стратегическое управление включает в себя бизнес-стратегию. Смысл бизнес-стратегии состоит в определении, какие именно меры необходимо предпринять, чтобы в полной мере удовлетворить все потребности клиентов, причём сделать это лучше, чем прямые конкуренты. Основа стратегии – это специфические методы, принципы, подходы к какой-то конкретной ситуации.[8]

Само слово «стратегия» греческого происхождения, в переводе означает «науку распределения войск в битве».

В современном мире этот термин употребляют специалисты в менеджменте.

В сложных условиях рынка нашего времени бизнес-стратегия является важнейшим фактором.

Выбор стратегии и её реализация являются основной частью деятельности в стратегическом управлении. Бизнес-стратегия является долгосрочным, верно определенным направлением, в развитии всего предприятия. Стратегия отвечает на вопрос: как именно действовать, чтобы достигать требуемых результатов, когда стремительно меняется среда конкурентов.

В случае определения бизнес-стратегии, управленцы организации сталкиваются с тремя главными вопросами, которые связаны с положением на рынке этого предприятия:

— Какое направление в бизнесе требуется закрыть.

— Какой бизнес необходимо продолжить.

— В какой бизнес требуется перейти.

— Внимание стратегов при этом концентрируется на вопросах:

— Что в такой ситуации делает организации и что она не делает.

— Что представляет собой главный, а какой аспект может отойти на второй план в деятельности, которую осуществляет организация.

Самые важные сферы в выработки стратегии:

Область лидерства по минимизации издержек производства. Это вид стратегии, при котором организация может добиться минимальных издержек при производстве и во время реализации своей продукции. Это означает, что в результате рассматривается вариант: организация может завоевать большую долю рынка из-за более низких цен на схожую продукцию. Организации или фирмы, организовывающие данный вид стратегии, должны обладать сильной организацией производства и снабжать хорошо налаженные технологии, другими словами, чтобы получилось добиться наименьших издержек, должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг при этой стратегии не должен быть сильно развит.

Стратегия — это определенное направление в развитии компании, которое ориентировано на долгосрочную перспективу. Стратегия включает в себя совокупность способов и методов, предназначенных для достижения целей предприятия.

Маркетинговая стратегия основывается на соответствии возможностей компании с конъюнктурой рынка, то есть внутренней среды с внешней.

Главной задачей любого предприятия считается выбор подходящей стратегии для определенного рынка и товара, которая будет соответствовать поставленным маркетинговым целям.

При выборе маркетинговой стратегии, предприятиям необходимо обратить внимание на следующие факторы:

— сегменты рынка, на которых компания функционирует (или только начинает свою деятельность), должны иметь одинаковую реакцию на общие маркетинговые действия (реклама, продвижение продукции и т.д.);

— оптимальные сегменты рынка необходимо выбирать исходя из достаточной емкости, благоприятных перспектив, минимальной конкуренции;

— при выборе способов выхода на рынок новых товаров, необходимо уделить внимание его потребительским свойствам, объемам сегмента, адекватности отражения компании и ее репутации;

— при осуществлении маркетинговых действий для привлечения внимания к товару необходимо учитывать то, что ценовой фактор занимает 3-4-е место среди других значимых факторов;

— при выходе на рынок новых сезонных товаров, необходимо учитывать время его выхода и обеспечить рекламную деятельность.

Основные виды стратегий маркетинга.

1 Стратегия интенсивного роста — основывается на изменении либо товаров, либо сегмента рынка. Разработчиком данной стратегии был американец Игорь Анзофф. Вследствие этой стратегии им была предложена, так называемая, «Матрица Ансоффа». Она заключалась в существовании определенной взаимосвязи между товарами (новыми или уже существующими) и рынками, на котором работает фирма.

Согласно этой матрице, у предприятия появляется 4 стратегических направления:

— Проникновение на рынок — повышение конкурентных свойств уже существующих товаров на существующий сегмент рынка.

— Расширение рынка — подразумевает выход существующей продукции на новый рынок (географический, демографический и т.д.).

— Развитие продукции — разработка и внедрение принципиально новых товаров на уже существующий сегмент рынка.

— Диверсификация — более рискованная стратегия, которая заключается в выходе нового товара на новый рынок.

2 Стратегия интегрированного роста — заключается в расширении компании, которое осуществляется с помощью добавления новых структурных подразделений и соответственного контроля над ними.

3 Стратегия целенаправленного сокращения — основывается на уменьшении размеров предприятия путем закрытия или продажи своих филиалов. Такой вид стратегии применяется для тех компаний, для которых необходимо повысить эффективность их деятельности или перегруппировать свои силы после длительного роста.

4 Стратегия сосредоточения — основным направлением данной стратегии является обеспечение необходимыми преимуществами компании над ее конкурентами (создание имиджа).

5 Стратегия инновации — основывается на создании новых товаров, которые не имеют аналогов на рынке.

6 Стратегия дифференциации продукции — заключается в модификации и усовершенствовании традиционного продукта, который выпускается предприятием.

7 Стратегия снижения производственных затрат — предполагает ценовую конкуренцию, с помощью новшеств, обеспечивающих продажу товаров по сниженной стоимости.

8 Стратегия выжидания — основным принципом данной стратегии является воздержание от выпуска товаров на рынок и более тщательное изучение действий своих конкурентов. Использование этой стратегии осуществляется при неопределенной величине спроса потребителей.

9 Стратегия индивидуализации потребителя — она характерна для предприятий, которые работают в сфере индивидуальных заказов и разработке проектов покупателями.[9]

Область выработки стратегии. Речь идёт о специализации в производстве. Предприятие в этом случае должно поддерживать высокую эффективность производства и маркетинга с целью стать бесспорным лидером в сфере производства подобной продукции. Это обязательно приведёт к тому, что потребитель будет выбирать данную марку даже при условии, если она будет достаточно дорога. Предприятия или фирмы, которые реализуют именно такой тип стратегии, обязаны потенциально соответствовать высоким стандартам проведения НИОКР, иметь квалифицированных дизайнеров, налаженный должным образом комплекс средств обеспечения хорошего качества продукции и развёрнутую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации конкретного сегмента рынка и чёткой концентрации всех сил фирмы на определенном утверждённом заранее рыночном сегменте. При такой стратегии предприятие акцентирует своё внимание на каком-то определенном секторе, при этом тщательно выясняя потребности рассматриваемого рынка по соответствующей продукции. В этом случае предприятие будет стремиться снизить свои издержки. Допускается совмещать эти подходы. При проведении стратегии третьего вида обязательным является необходимость предприятия выстраивать свою деятельность в первую очередь на анализе потребностей потребителей какого-то определенного сегмента рынка. Это значит, что в своих намерениях предприятие должно исходить не из нужд рынка в целом, а из потребностей конкретных клиентов.

Стремление сохранить и увеличить свою долю рынка, а значит быть прибыльной как можно более продолжительное время — характерно для любой компании. Для этого необходимо постоянное обновление предложения. Обновление предложения включает разнообразные мероприятия, одно из которых это расширение ассортимента торговых марок за счет создания новых товаров и услуг. При этом фирма испытывает необходимость в информации, которая знакомила бы с состоянием рынка и предупреждала о неблагоприятных изменениях в рыночной конъюнктуре.

Поэтому одним из основных источников получения достоверной информации, позволяющим принимать правильное решение для преодоления сложной рыночной ситуации, является маркетинговое исследование.

Для создания информационно-аналитической базы для принятия маркетинговых решений, для выявления информационной основы прогнозирования спроса, разработки стратегии и планирования деятельности фирмы необходимо проводить маркетинговое исследование.

Методы маркетинговых исследований в первую очередь делятся на методы сбора первичных и методы сбора вторичных данных.

Первичные данные — информация, собранная исследователем специально для решения конкретной проблемы.

Чаще всего под проведением маркетингового исследования понимают именно сбор первичной информации. Методы сбора первичных данных, в свою очередь, делятся на методы сбора качественных данных, методы сбора количественных данных и так называемые mix-методики, посредством Интернет.

Качественное исследование позволяет получить очень подробные данные о поведении, мнении, взглядах, отношениях очень небольшой группы лиц. Полученные данные не могут быть выражены количественно, однако дают хорошее представление об образе мыслей потребителей. Качественные исследования незаменимы при разработке новых товаров, рекламных кампаний, изучении имиджа фирм, торговых марок и решении других сходных задач.

Основные методы качественных исследований: фокус-группы, глубинные интервью, анализ протокола.

Количественное исследование позволяет получить выраженную количественно информацию по ограниченному кругу проблем, но от большого числа людей, что позволяет обрабатывать ее статистическими методами и распространять результаты на всех потребителей. Количественные исследования помогают оценить уровень известности фирмы или марки, выявить основные группы потребителей, объемы рынка и т. п. Основные методы количественных исследований — это различные виды опросов и аудит розничной торговли.

Вторичные данные — информация, собранная когда-либо для каких-либо целей, не связанных с текущей задачей

Различают (по отношению к фирме) внешние и внутренние источники для вторичных исследований. В качестве внутренних источников информации могут быть -маркетинговая статистика (характеристика товарооборота, объем сбыта, объем распродаж, импорт, экспорт, рекламации), данные о маркетинговых затратах (по продукту, рекламе, продвижению, сбыта, коммуникациям), прочие данные (о производительности установок, оборудования, прайс-листы на сырье и материалы, характеристика системы складирования, карты потребителей и др.).

К внутренним источникам информации относятся внутренние отчеты компании, беседы с сотрудниками, отчеты о продажах, бухгалтерские и финансовые отчеты, жалобы и предложения потребителей и т. п. (1:53)

Основные недостатки связаны с тем, что вторичная информация собиралась для решения другой проблемы. Соответственно, она, скорее всего, будет устаревшей, неполной, не иметь прямого отношения к решаемой проблеме, ненадежной.

Каждый из методов имеет свои достоинства и недостатки, выбор метода исследования диктуется обстоятельствами, финансированием и степенью доступности.

Полевые наблюдения применяются в основном для изучения поведения объекта в его нормальной среде, обстановке. Он находит применение для исследования в области маркетинга товаров производственно-технического назначения и потребительских товаров.

Полевое исследование может быть полным или сплошным, если им охвачена вся группа интересующих исследователя респондентов и частичным, если им охвачен определенный процент респондентов.

Частичные исследования наиболее часто используются для получения информации при полевых исследованиях. На практике применяются следующие методы частичного исследования:   случайной выборки, нормированной (по квоте) выборки, концентрированной выборки.

Полевые наблюдения применяются в основном для изучения поведения объекта в его нормальной среде, обстановке. Он находит применение для исследования в области маркетинга товаров производственно-технического назначения и потребительских товаров.

Полевое исследование может быть полным или сплошным, если им охвачена вся группа интересующих исследователя респондентов и частичным, если им охвачен определенный процент респондентов.

Частичные исследования наиболее часто используются для получения информации при полевых исследованиях. На практике применяются следующие методы частичного исследования:   случайной выборки, нормированной (по квоте) выборки, концентрированной выборки.

В первую очередь необходимо обратить внимание на метод STEP- анализа, который направлен на изучение среды, воздействующей косвенно.

Пример табличной формы для проведения анализа представлен в таблице 3. Также в данной таблице указаны примеры факторов внешней среды по группам.

Опросы проводятся для того, чтобы получить информацию о знаниях, убеждениях и предпочтениях людей, о степени их удовлетворенности.

Эффективность выбранного метода опроса всецело зависит от наличия и уровня интенсивности обратной связи с опрашиваемым, а также от репрезентативности выборки, точности высказываний, распыленности элементов в совокупной выборке и плана выборки. Эти параметры определяют стоимостные и временные показатели затрат выборочного метода исследований.

Вопросы правильной организации маркетингового исследования приобретают на сегодняшний день особое значение.

В большинстве случае причиной неудач являлась неточная оценка потенциального рынка и не реалистичное не маркетинговое отношение к позиционируемым товарам или услугам.

Выбор методов маркетинговых исследований обуславливается опытом работы фирм на рынке, их возможностями, наличием собственного персонала исследователей, видом деятельности, ее технической сложностью и т.д. Обязательно принимается во внимание экономическая целесообразность и необходимость сохранения коммерческой тайны.

Таблица 3 — Пример табличной формы для проведения STEP-анализа,       факторы внешней среды по группам влияния

Итак, STEP-анализ позволяет выявить сильные и слабые факторы внешнего воздействия макросреды, используя которые можно спланировать стратегические действия на ближнюю и дальнюю перспективу развития компании. Результатом STEP-анализа является формулировка возможностей и угроз внешней среды, которые могут быть использованы в SWOT-анализе предприятия (инструменте анализа внутренней среды).

Как мы отмечали в главе 1.1. нашей работы, для формирования верных стратегических решений необходим анализ факторов, которые могут напрямую влиять на деятельность компании. К таким факторам были отнесены: конкурентное окружение, контактная целевая аудитория (покупатели и потребители), партнерское окружение (стратегические партнеры и поставщики компании).

Анализ доминирующих экономических особенностей отделения и оценки неполного обращения отделения принимает анализ ряда экономических параметров, необходимых для создания экономического профиля отделения: способность рынка; степень темпа роста отделения; инновации бакалеи; повторение отделения; способность объединяться; число и размер конкурентов отделения; число и размер поставщиков ветви; потребители товаров и его замен.

Первые пять факторов дают общее представление о неполном обращении отделения, другие три проанализированы в конкурентоспособном анализе техникой Майкла Портера, и номинал на основе этого аналитического обращения комплекса отделения определен.

Анализ движущих сил отделения основан на определении этого, способствует развитию отделения, направлению этого развития, природе изменения состояния рынка. Выполнение этого анализа включает две стадии: определение движущих сил, и также оценка их будущего влияния на отделение. Рассматривайте главные особенности движущих сил: изменение долгосрочных темпов роста отделения; маркетинг инноваций отделения; инновации бакалеи; технологические инновации отделения; вход и выход в ветви крупного конкурента; передача потребности клиента от дифференцированных товаров на стандартизированном и наоборот.

Каждый фактор движущих сил оценен экспертами методом оценки по трем критериям: важность для отделения; степень влияния на организацию; ориентация влияния. Далее все три оценки умножены, полученная интегрированная оценка показывает степень важности фактора для предприятия.[1]

Основное предоставление конкурентоспособного анализа техникой Майкла Портера состоит в том, что способность фирмы осознать конкурентное преимущество на рынке зависит не только от прямой конкуренции, но также и от других конкурентоспособных сил: потенциальные конкуренты, замены товаров, клиенты и поставщики. Цель выполнить конкурентоспособный анализ является идентификацией благоприятных возможностей и угроз, с которыми может столкнуться предприятие. Пять сил соревнования определяют доходность отделения, оказывая влияние на цены, которые может продиктовать фирма; на расходах предприятия; на сумме инвестиций, необходимых, чтобы конкурировать в этом отделении.

Анализ стратегии конкурентов, изучение их действий и поведения очень важны для образования стратегии предприятия. Существенно зависит от стратегических намерений конкурентов, что конкурентоспособная стратегия выбрать к предприятию – защитный или оскорбительный. Стратегические намерения конкурентов могут быть проанализированы в следующих направлениях:

— конкурентоспособные весы (местный, региональный, национальный, глобальный);

— стратегические намерения (лидер, сохранение положений, выживание);

— намерения относительно доли рынка (агрессивное расширение, внутренний рост, расширение посредством приобретения, вычитания доли рынка, отказа некоторой доли рынка)[9]

— конкурентоспособность (укрепление положения, сохранение настоящего положения, улучшение положения, потеря положений на рынке);

— стратегическая ситуация (наступление, оборона, сочетание подхода и защиты, агрессивного подхода, консерватора после);

— конкурентоспособная стратегия (лидерство в расходах, дифференцировании, сосредотачиваясь).

Такой краткий обзор конкурентов, как правило, достаточен для диагностирования намерений конкурирующих компаний.

Один из главных инструментов исследования соревнования в отделении — карта стратегических групп. Развитие карты стратегических групп состоит из нескольких стадий: определение особенностей товаров, отличающих товары конкурентов друг от друга и являющихся важным для потребителей (цена, качество, диапазон, местоположение); оценка согласно этим особенностям компаний конкурентов отделения; создание двумерной карты согласно двум независимым особенностям, и помещающий на него компания и компании конкурентов; компании, которые добрались приблизительно до одного стратегического пространства, объединяются в одной стратегической группе.

Ключевыми факторами Успеха (КФУ) являются главные категории конкурентоспособного успеха в отдельном отделении. КФУ — основание создания стратегии фирмы; предприятие может получить конкурентное преимущество, концентрирующееся на одном или более КФУ.

Определение КФУ включает некоторые стадии:

— неполная оценка обращения отделения (метод оценки оценивает основные факторы);[2]

— анализ оценки полного обращения отделения (влияние фактора соревнования на общем обращении отделения);

— определение главных сил отделения на основе анализа движущих сил;

— определение возможностей и угрозы окружающей среды;

— определение основных факторов, образующих оценку конкурентоспособной ситуации;

— определение главных конкурентов (карта стратегических групп), и также основные параметры различия.

Заключительный этап анализа окружающей среды — обзор всего отделения, формулировка заключений об обращении или непривлекательности отделения в ближайшей перспективе и долгосрочных периодов.

Таким образом, теоретические основания анализа окружающей среды были представлены в существующей главе: понятие, главные особенности, факторы, аналитические методы.

Последовательность управленческих шагов в процессе проведения анализа внутренней среды и принятия решения, которая может вызывать определенные трудности при оценке:

— определить уровень проведения анализа (предприятие в целом или стратегические единицы бизнеса);

— определить характеристики важнейших ресурсов и сфер деятельности

предприятия.

Выделить из них те, которые обусловливают наличие сильных сторон предприятия; сравнить эти характеристики с требованиями рынка. Например, требование рынка — организация сервисного обслуживания проданной продукции, а у предприятия нет такой службы или она недостаточно развита, чтобы удовлетворить требования покупателей;

— сравнить сильные и слабые стороны деятельности предприятия с аналогичными характеристиками конкурентов, чтобы определить важные конкурентные преимущества;

использовать сильные стороны предприятия и укреплять слабые. Если

сильной стороной является качество продукции, то необходимо подчеркнуть это в рекламе, использовать в ценовой политике предприятия. В то же время слабой стороной может быть отсутствие признанного сертификата качества, следовательно, в перспективе должна быть запланирована сертификация продукции.

Проведение стратегического анализа внутренней среды российских предприятий является сложной проблемой.

Сложности связаны с несколькими факторами:

— на предприятии нет службы, которая отвечала бы за такой анализ (как, например, служба внутреннего аудита в банках);

— зачастую отсутствует необходимая информация (это связано с проблемой организации управленческого учета в дополнение к бухгалтерскому учету); а главное — пока не ощущается потребность в поведении внутреннего анализа со стороны руководства предприятия.

1.3.Критерии оценки эффективности стратегического анализа внутренней и внешней среды предприятия

 

Сложившаяся в мировой практике последнего деся­тилетия система управления, включающая изменения инноваци­онного характера, обусловлена движением мирового сообщества к становлению шестого технологического уклада. В соответствии с исследованиями российских ученых, в целях успешного построе­ния в российской экономике базиса для развития промышленнос­ти необходимы существенные технологические изменения¹. Осо­бое внимание при этом следует уделять тому, что необходимость глубокой перестройки существующих методов хозяйствования предполагается не только в области технологии производства, но и в области технологии управления промышленным предприятием.

Устойчивое эффективное развитие является отличительной чертой успешных, конкурентоспособных в мировом экономичес­ком пространстве предприятий. Многие современные российские и зарубежные специалисты в области проблем конкурентоспо­собности и эффективного развития организации (С.Ю. Глазьев, П. Друкер, Р. Каплан, Д. Нортон, М. Портер, Э.А. Смирнов) в своих работах отмечают, что успешное функционирование предприятия напрямую зависит от формирования и реализации адекватной современным условиям стратегии развития. Специалисты-практики утверждают, что из всех уровней управления стратегический контур является наиболее значимым, что, к сожалению, не получило достаточно широкой поддержки в практике российского менедж-мента2.

Отсутствие у подавляющего большинства отечественных компаний концепций стратегического развития подтверждают и представители Российского союза промышленников и предпринимателей. Так, например, менее трети компаний (27,7%) разрабатывают стратегии долгосрочного развития на период свыше 5 лет, а моделированием стратегических альтернатив занимаются только 12% организаций. Использование системы ключевых показателей эффективности (КР1), привязанных к стратегическим целям организации, характерно для промышленных предприятий только таких отраслей, как «транспорт и связь», «добыча полезных ископаемых» и «производство и распределение электроэнергии, газа и воды», и примерно половина обследованных предприятий согласилась с тем, что в их организациях этот элемент используется. Предприятия отрасли «строительство» менее всех остальных занимаются разработкой стратегии развития предприятия, ограничиваясь формированием текущих (годовых) планов.

Разработкой стратегических концепций развития занимаются исключительно крупные предприятия, ориентированные на международное сотрудничество и компании с иностранным участием, в которых используется система КР1, привязанная к стратегическим целям предприятия. Остальные российские промышленные предприятия определяют направления своего развития на срок не более года, что не относится к категории стратегического управления. При таком подходе российских предприятий к управлению становится невозможным инновационное развитие, способное обеспечить российской экономике восстановление конкурентоспособности в промышленности. Кроме того, в отечественной практике управления сформировался специфический подход к пониманию стратегического управления как реализации определенного стратегического плана действий. В результате еще в конце 90-х годов утвердился факт подмены стратегического мышления плановым, что, в свою очередь, сохраняет используемые при плановом развитии механизмы управления деятельностью организации на средне-и долгосрочную перспективу. При такой подмене понятий руко водство российских предприятий предпринимает малоуспешные попытки по внедрению в практику управления организационных моделей, напрямую заимствованных из зарубежного опыта. Одно­временно упускается из виду тот факт, что стратегическое управ­ление является процессом существенно более обширным и комп­лексным, чем стратегическое планирование, т. е. только частично совпадает с его основами.

Исследование показывает, что основной контур модели стра­тегического управления состоит из пяти взаимосвязанных эле­ментов: постановки целей, определения набора стратегических альтернатив, стратегического выбора, реализации, оценки и кон­троля. При замене стратегического управления планированием цель формулируется исходя из текущего состояния организации и при учете существующих в настоящее время ее возможностей, что существенно ограничивает количество альтернативных путей раз­вития. Стратегические альтернативы при таком подходе сводятся к определению проектов планов с наилучшими показателями по прибыли. Сложившаяся в России система, в этом смысле, отчет­ливо коррелируется с популярной в настоящее время концепцией КР1, при этом в отечественной практике промышленных предпри­ятий ключевые показатели сводятся к показателям классического бухгалтерского учета, а также к базовым экономическим сведени­ям финансовой отчетности организации.

По нашему мнению, для определения стратегического выбора необходимо проведение тщательного анализа существующих стра­тегических альтернатив, который осуществляется, прежде всего, на основе оценки эффективности разработанной стратегии, возмож­ностей стратегического управления и реализации стратегии разви­тия предприятия. Таким образом, оценка эффективности является ключевым фактором при выборе конкретной альтернативы из мно­жества возможностей.

Эффективность стратегии определяется ее качественными ха­рактеристиками и соответствием стратегии реалиям внутренней и внешней среды. К таким качественным характеристикам принято относить реальность реализации стратегии, ее последовательность, потенциальную результативность, соответствие целям и миссии предприятия в целом. Данный критерий в определенной степени субъективен и не несет требуемой для объективной оценки страте­гии значимости. Анализ эффективности стратегии осуществляется на основании проведения стратегического и проектного анализа. В рамках стратегического анализа для оценки эффективности стра­тегии выделяют следующие основные методики: анализ разрыва;

— анализ динамики издержек и кривая опыта; анализ динамики рын­ка, модель жизненного цикла; портфельные модели анализа.

Анализ разрыва или ОЛР-анализ относится к числу ситуацион­ных моделей и применяется для определения отклонений между возможностями предприятия и сформулированными стратегичес­кими целями. Анализ выполняется по определенному алгоритму и считается одним из простейших методов оценки эффективности стратегии, если основным ее критерием является соответствие ре­альным возможностям предприятия. Однако отметим, что особен­ность анализа разрыва связана с процессом стратегического плани­рования и во многом ориентирована на показатели планов. Вместе с тем в стратегических планах преимущественно предусматрива­ются показатели прибылей, объемов производства или продаж, ис­пользования ресурсов, уровни издержек, доля на рынке, а также показатели экономической, финансовой стабильности и эффек­тивности. Также при применении данного анализа используется ограниченный спектр показателей либо единственный показатель, что существенно снижает его достоверность, точность и полноту. Таким образом, ОЛР-анализ нельзя считать объективным инстру­ментом оценки качества стратегии, но возможно его применение в совокупности с иными инструментами стратегического анализа.

Анализ динамики издержек и кривая опыта были разработаны в 30-х гг. ХХ в., и данная модель считается авторами большинства трудов в области анализа стратегии классической. Сущность этой модели анализа заключается в определении стратегии как дости­жения лидерства по издержкам, которое достигается путем приме­нения опыта организации эффективного производства, преимуще­ства в технологии и эффекта масштаба. Особенно актуальна такая модель в рамках материального производства, в частности для промышленных предприятий. Однако модель оценки на основа­нии кривой опыта имеет ряд существенных недостатков, серьезно искажающих ее точность в условиях настоящего времени: пренеб­режение условиями внешней среды и концентрация на эффекте масштаба.

Эти недостатки являются первопричиной значительной неточности и необъективности модели анализа, а также приводят к существенному искажению результата.

---

1 2