ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ. ЧАСТЬ 2

1 2

---

Анализ динамики рынка основным считает, наоборот, анализ внешней среды, рассматривая количественные данные о развитии рынка, прогнозирование продаж на основании модели жизненно­го цикла товара. Каждая стадия жизненного цикла товара харак­теризуется своим уровнем продаж и соответственно своей ключе­вой стратегией, варьирующейся от стратегии, ориентированной на рост, до стратегии сокращения. Целью анализа является правильное определение необходимой для предприятия стратегии в соответствии со стадией жизненного цикла товара. Несмотря на свою простоту и понятность, модель анализа динамики рынка также обладает рядом недостатков, к которым относятся учет только одного фактора, недостаточное внимание к энтропии рынка, непредсказуемость поведения товара на рынке в условиях глобализации и единого экономического пространства.

Портфельные модели анализа строятся на предположении о первичности стратегических зон хозяйствования или стратегических бизнес-единиц (СБЕ), введенных в практику управления в 60-70 гг. компанией General Electric. Портфель компании в данном случае определяется как совокупность СБЕ. Портфельный анализ направлен на оценку функционирования входящих в состав диверсифицированной компании СБЕ. В ходе данного анализа выявляются прогрессивные и отмирающие направления деятельности, рассматриваются эффективные и неэффективные проекты, оценивается привлекательность различных рынков и конкурентоспособность компании на каждом из них, а также потенциал ее развития. По результатам его проведения компанией происходит согласование бизнес-стратегий компании и распределения финансовых ресурсов. Стратегическим анализом портфеля определяются четыре основные специфические результирующие, а именно: 1) определение вектора стратегического развития; 2) выявление конкурентных преимуществ; 3) обоснование возможностей синергетического эффекта от взаимодействия СБЕ; 4) определение гибкости портфеля.

Данная методика анализа качества стратегии в настоящее время признается промышленниками и предпринимателями как наиболее прогрессивная. К этой категории относятся такие модели стратегического анализа, как матрица БКГ, матрица И. Ансоф-фа, матрица Мак Кинси, матрица Артур Д. Литтл, проект PIMS. Наряду с очевидными преимуществами данного набора моделей стратегического анализа существует объективная необходимость их методологического совершенствования, поскольку в условиях современности они теряют точность, так как не охватывают достаточно полного для современной мировой экономики количества факторов. Таким образом, в настоящее время отсутствуют в полной мере достоверные системы оценки качества стратегии развития предприятия, функционирующего в условиях нестабильной внешней среды, растущей общности экономического пространства и глобального требования к росту конкурентоспособности через инновационное развитие. Эффективность стратегического управ ления, напротив, является понятием существенно более широким, охватывающим полный комплекс мер по реализации стратегии или плана развития предприятия, начиная с фактической постановки цели вплоть до процесса оценки каждого из блоков системы управления.

Оценка эффективности стратегического управления включает всесторонний анализ деловой активности предприятия. Можно отметить две составляющие комплекса эффективности стратегического управления: 1) результативность управленческой деятельности предприятия; 2) характеристики развития предприятия в результате проведения стратегического управления (включая финансовые, экономические, социальные, научно-технические и прочие последствия внедрения и успешной реализации стратегии). Для анализа результативности управленческой деятельности в области реализации стратегии применяются следующие методы6:

— матрица ячеек эффективности, с помощью которой оценивается ожидаемый и реальный результат от реализации стратегии по ряду критериев с позиций различных заинтересованных групп лиц;

— анализ руководства, включающий оценку зависимости стратегии и планирования, зависимости модели менеджмента от типа изменений, анализ ситуативной модели руководства, анализ комбинаций стилей и типов руководства;

— анализ персонала: анализ изменений и сопротивления изменениям, анализ влияния оплаты на взаимоотношения в группе, анализ отношения к ценностям предприятия, анализ выполнения работы в зависимости от ее важности, анализ существующих формальных систем критерия качества работы и их управления, анализ производительности.

Данные способы анализа применимы преимущественно в области оценки качественного состава аппарата управления, а также выявления проблем на участке управления, связанных с передачей задач персоналу и функционирования отдельных групп работников и их взаимодействия. Однако модели не учитывают качество занятых в организации работников, их квалификацию и трудовой потенциал, вследствие чего результаты оценки эффективности реализации стратегии можно считать недостаточно точными и полными.

 

Под эффективностью реализации стратегии будем понимать соотношение полезного результата использования механизма решения поставленных стратегических задач к затратам на его формирование и функционирование. По нашему мнению, процесс реализации стратегии и его оценку следует считать ключевым фактором для успешности развития предприятия. Еще с 80-х гг. известно, что даже идеально разработанная стратегия все равно не приобретает должной значимости без ее грамотной реализации. Поэтому возникает необходимость постоянного мониторинга хода реализации стратегии и ее результативности.

Проблемой российского менеджмента, как следствие нечеткого понимания понятий «стратегия», «стратегическое управление», является неоднозначность в подходах к формулировкам и оценкам понятий «механизм реализации стратегии» и «эффективность реализации стратегии». В теории и практике управления сложились три основных направления в трактовке понятия механизма реализации стратегии развития: организационное, экономическое и организационно-экономическое.

С точки зрения организационного подхода механизм реализации стратегии определяется как совокупность элементов и подразделений организации, участвующих в реализации стратегии. Если принять во внимание утверждение А. Томпсона и А. Стрикленда о том, что в реализации стратегии должны быть задействованы все без исключения члены организации и, следовательно, все ее подразделения, то тогда механизм реализации стратегии заключен в организационную структуру компании. При данном подходе оценка эффективности механизма реализации стратегии развития предприятия состоит из следующих четырех компонентов: экспертный анализ организационной структуры; анализ эффективности организационной структуры; анализ взаимодействия подразделений; системно-функциональный анализ.

 

Качественный анализ (или экспертный анализ) организационной структуры чаще всего производится независимыми (консалтинговыми) организациями, по результатам которого эксперты предоставляют перечень рекомендаций по корректировке организационной структуры и ее функционирования для разрешения выявленных проблем. По нашему мнению, целесообразно отметить факт субъективности подобного анализа, а также значительную степень влияния человеческого фактора и профессионализма оценивающих лиц на качество результата.

Помимо качественного анализа, применяется количественный анализ эффективности реализации стратегии. Анализ эффективности организационной структуры проводится по трем основным направлениям, оценивающим конечный результат деятельности предприятия, собственно организацию процесса управления, а также рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. Первая категория — анализ конечного результата деятельности организации — предполагает оценку объ­емов и качества производимой продукции, получаемой прибыли, динамику рентабельности, производительности и затрат. Второе направление оценивает гибкость, результативность, экономич­ность, адаптивность, надежность системы управления. Каждый из данных параметров является существенным для эффективного функционирования системы управления и, как следствие, резуль­тативности функционирования организации в целом. Также су­щественным параметром в этой категории признается показатель производительности, то есть количество произведенной продук­ции в отношении к одному работнику аппарата управления. Дан­ный показатель нельзя считать достаточно точным и объективным ввиду косвенного отношения к оценке эффективности реализации стратегии. Анализ взаимодействия подразделений в значительной степени является подкатегорией экспертного анализа, но направ­лен на выявление положительного или отрицательного эффекта от взаимодействия различных подразделений предприятия для реше­ния поставленных задач.

Также в рамках организационного подхода к определению меха­низма реализации стратегии в настоящее время существует функ­циональная модель оценки. По мнению Э.А. Смирнова, каждая определенная функция, процедура или операция, заложенная в процесс реализации стратегии и зафиксированная за конкретным элементом структуры предприятия, имеет три ключевые харак­теристики: трудоемкость, сложность и стоимость. Трудоемкость функции выражается во временных показателях, то есть во време­ни, затрачиваемом на выполнение конкретной функции, процеду­ры или операции. Сложность функции определяется характером выполняемых операций, при этом автор указывает, что чем более творческая и требующая нестандартности решений функция ана­лизируется, тем выше уровень ее сложности. Уровню сложности для оценки эффективности управления в указанной системе при­сваивается числовое значение, которое впоследствии может быть включено в расчет общей эффективности.

Расчет стоимости базируется на калькуляции всех видов опе­раций, входящих в выполнение указанной функции. С учетом факторов замещения и совмещения функций, а также совершенст­вования информационной инфраструктуры предприятия, дан­ные показатели становятся наиболее существенными при оценке организационной эффективности стратегического управления. С нашей точки зрения для промышленных предприятий данный подход к оценке эффективности механизма реализации стратегии не является достаточно точным в силу своей ограниченности. При­чиной этой ограниченности является, прежде всего, отсутствие в этой модели фактора производственной эффективности, а также результатов внедрения инновационных технологий в производ­ство и их влияния на качество продукции и конкурентоспособ­ность организации на российском рынке, что представляет особую значимость для промышленных предприятий России в условиях общего экономического пространства.

Экономический подход к определению механизма реализации стратегии развития предприятия определяет его как совокупность финансово-экономических рычагов и инструментов. К таковым принято относить внутренние и внешние источники финансовых ресурсов для реализации стратегии, экономические системы мо­тивации персонала и т. п. Оценка эффективности использования данных инструментов производится на основании классическо­го экономического анализа, инвестиционного анализа вложений в реализацию стратегии, а также оценки полноты и целесообраз­ности экономической политики предприятия в области развития. Данные системы оценки используют преимущественно инстру­менты оценки посредством определения ключевых показателей эффективности (КР1). Вместе с тем отсутствуют такие значимые для промышленных отраслей элементы, как оценка социального эффекта и социальной ответственности, качества кадрового обес­печения, риск для природных условий и другие факторы. Конкрет­ные модели оценки эффективности использования экономических инструментов реализации стратегии в настоящее время сводятся к инвестиционному анализу, финансовому анализу предприятия и других методов выявления полноты и качества использования доступных предприятию финансово-экономических инструментов реализации стратегии. Данная система оценки не учитывает техно­логические, управленческие, социальные, политические условия, как внешние, так и внутренние, что приводит к снижению точности оценок и дезинформации управляющего персонала.

Организационно-экономический механизм представляет собой гибридный подход предыдущих представлений о сущности меха­низма реализации стратегии. Оценка эффективности при данном подходе определяется путем нахождения интегрального показа­теля, свидетельствующего о качестве сформированного организа­ционно-экономического механизма. Для оценки сложной системы подобного механизма и результатов его деятельности особенно широко используется модель стратегических карт Р. Каплана и Д. Нортона, а также тесно с ней связанная модель оценки на осно­ вании КР17. Применение модели оценки на основании КР1 распространено достаточно широко, однако в условиях российской практики происходит подмена реально существующих параметров аналогичными, не связанными с реально осуществляемой стратегией8. Итогом такой подмены становится анализ и сопоставление с указанными в стратегических картах критериями неверных или некорректных показателей. В результате руководство предприятия получает недостаточно объективные данные о ходе реализации стратегии.

Таким образом, в настоящее время оценка эффективности реализации стратегии осуществляется по существенно упрощенной схеме, руководство предприятия получает неполные сведения об эффективности используемых систем реализации стратегии, что может быть прямой угрозой функционированию предприятий в условиях крайней необходимости продуманного, эффективного инновационного развития промышленности. Определяющую роль в решении данной проблемы могут сыграть разработки, отвечающие условиям современных реалий общего экономического пространства и структурной трансформации мировой хозяйственной системы в процессе перехода к новому технологическому укладу.

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ООО «КОСМОВИТ»

2.1 Краткая характеристика стратегии ООО «Космовит»

Общество с ограниченной ответственностью «Космовит» (далее по тексту ООО «Космовит») – это российская компания сферы фармацевтической отрасли.

Целью деятельности ООО «Космовит» является осуществление  хозяйственной деятельности для удовлетворения общественных  потребностей в его работе, услугах, товарах и продукции, а также реализация  экономических интересов участников и членов трудового коллектива  данного общества.

Организационно правовая форма ООО «Космовит»  – это общество с  ограниченной ответственностью. Общество с ограниченной  ответственностью подразумевает под собой тот факт, что участники  организации не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков,  связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих  им долей в уставном капитале общества.

ООО «Космовит», как и все общества с ограниченной  ответственностью, имеет следующие характеристики:

— создается без ограничения по срокам;

— имеет фирменное наименование, которое зарегистрировано в  установленном законодательном порядке, имеет круглую печать с  наименованием своей организации, угловой штамп, а также фирменные  бланки и другие надлежащие ей реквизиты.

ООО «Космовит» характеризуется как частная собственность, которая подразумевает защищённое законом право юридического лица на  предмет собственности, включая средства производства.

ООО «Космовит» – это самостоятельный  хозяйствующий субъект,  который учрежден в порядке, установленном Гражданским кодексом  Российской Федерации, Федеральным законом от 08.02.1998 №14-ФЗ (ред. от  03.07.2016) «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017), а также иными нормативно-правовыми актами, с  целью осуществления хозяйственной деятельности для извлечения прибыли.

Фирма создана группой сотрудников НИИ Витаминов в 1993 году, и с той поры непрерывно работает на российском рынке. Наша фирма очень мала — это всего несколько человек ( кандидаты наук — специалисты по фармацевтической химии и химической технологии).

Продукция ООО «Космовит»  неоднократно экспонировалась на выставках на ВВЦ и на выставках парфюмерии и косметики и отмечена дипломами выставок.. Продукция   фирмы используется в нескольких косметических салонах и продавалась в нескольких аптеках Москвы. В настоящее время продукция реализуется по прямым продажам по заказам.

Преимущества продукции ООО «Космовит»

— В отличие косметики зарубежных и крупных российских фирм основой косметических средств фирмы ООО «Космовит» являются композиции натуральных растительных масел, а не синтетические маслозаменители (изопропилмиристат, миристилмиристат, изопропилпальмитат, диметикон, цетикон, изопарафины и т.п.), что определяет значительно более высокую питательную ценности нашей косметики и значительно более высокую способность к восстановлению липидного барьера кожи.

— Продукция фирмы ООО «Космовит» не имеет себе равных по набору и концентрациям введенных витаминов. Это единственная на рынке поливитаминная косметика, где в каждый продукт введены комплексы из 4-8 витаминов в терапевтически эффективных концентрациях.

— Продукция фирмы ООО «Космовит» – это авторская косметика, изготовленная самими разработчиками рецептур на установках лабораторного масштаба, что гарантирует высокое качество и позволяет использовать приемы и ингредиенты, недоступные косметическим фабрикам.

— В косметических продуктах фирмы ООО «Космовит» используются только экстракты лекарственных растений и соки плодов и ягод, приготовленные непосредственно при подготовке каждой загрузки.

— В косметических продуктах фирмы ООО «Космовит» используются только биологически активные ингредиенты растительного или животного происхождения, эффективность и безопасность применения которых подтверждена многолетней мировой практикой.

— Косметические продукты фирмы ООО «Космовит» отличаются фантастическим сочетанием элитного качества и доступной цены.

Масштаб производства продукции на нашей фирме невелик (до 1000 изделий в месяц по всему ассортименту из 42 наименований), что позволяет ООО «Космовит» обеспечить высокое качество продукции за счет ряда приемов, возможных только в маломасштабном производстве, и использования некоторых уникальных ингредиентов, недоступных в больших количествах

Основная цель ООО «Космовит» – это извлечение максимально возможной прибыли, по средствам оказания услуг.

Показатели социальных и экономических результатов ООО «Космовит»:

— Развитие и совершенствование участия максимально возможного количества субъектов бизнеса в фармации.

— Создание новых рабочих мест.

— Отчисления в бюджетную систему РФ налоговых выплат.

Из всего вышеупомянутого следует, что ООО «Космовит» можно  отнести к социально-значимой организации. Помимо своей успешной  экономической деятельности, она уделяет внимание социальным аспектам,  таким как благоустройство, создание рабочих мест и поддержание  специальных условий труда.

2.2. Стратегический анализ внутренней и  внешней среды организации

 

Анализ внутренней среды начнем со структуры управления ООО «Космовит» (рис.1)

Рисунок 1 – Организационная структура управления ООО «Космовит»

Преимущества линейно- функциональной организационной структуры ООО «Космовит»:

— чёткая система взаимных связей функций и подразделений ООО «Космовит»;

— чёткая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

— ясно выраженная ответственность;

— быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейно — функциональной организационной структуры ООО «Космовит»:

— перегрузка управленцев директора ООО «Космовит»;

— повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Начнем  с анализа внешней среды ООО «Космовит».

Фармацевтический рынок России стремительно развивается. Ежегодно его объем увеличивается примерно на 14-15 %. Вместе с тем в этой отрасли существует много проблем, решением которых должно заниматься, в том числе и правительство РФ

Российский рынок фармацевтической продукции состоит из коммерческого и государственного сегмента. Второй по сравнению с первым включает продажи не только через аптеки, но и лечебно-профилактические учреждения и в рамках программы дополнительного лекарственного обеспечения. Коммерческий сегмент характеризуется ежегодной положительной динамикой и считается одной из наиболее интенсивно развивающихся отраслей экономики страны.

Фармрынок РФ имеет сложную структуру. В ней взаимодействуют:

— потребители (пациенты и медицинские работники);

— посредники (оптовые и розничные реализаторы медикаментов);

— органы здравоохранения разных стран;

— производители лекарств.

STEP — анализ — это эффективный инструмент анализа внешних факторов среды, окружающих конкретный бизнес. STEP — факторы — это факторы внешнего окружения (Социальные, Технологические, Экономические, Политические). [1]

Внешние факторы среды косвенного воздействия представлены в таблице 2.

Таблица 2 — STEP – анализ тенденций, положения дел

Таким образом, по результатам STEP – анализа можно сделать вывод, что в настоящее время сложившаяся  политическая, социальная и экономическая ситуация  в целом благоприятствует  развитию фармацевтической отрасли, совершенствуются технологии в области медицины и производства фармацевтических препаратов, усиливается процесс внедрения новых информационных технологий в фармацевтической отрасли. Все это, в свою очередь, благоприятно отражается на развитии компании ООО «Космовит».

Непосредственное окружение можно проанализировать по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, определив степень неопределенности фактора, направленность влияния на организацию и степень влияния. Анализ непосредственного окружения  ООО «Космовит» приведен в таблице 2.

Анализ непосредственного окружения ООО «Космовит» (табл. 2.).

Таблица 2 – Анализ окружения ООО «Космовит» 

Основными силами непосредственного окружения ООО «Космовит» являются покупатели(основную долю которых представляют население с доходами средними и ниже среднего), которые имеют самую высокую степень влияния на организацию ввиду специфики продукции, а также конкуренты, особенно российские, позиция которых в ближайшее время может укрепиться за счет снижения влияния иностранных поставщиков, а при более сильном развитии маркетинга, долю клиентов иностранных компаний, они могут переманить к себе, ситуация на рынке труда, а также большое количество поставщиков ресурсов оказывают на компанию благоприятное влияние, как и сам рынок данной продукции(наблюдается стабильный рост и слабая насыщенность рынка).

На  конкурентную борьбу и создание конкурентных преимуществ, а также на схему поиска заказчиков компании нужно обратить особое внимание, так как данные силы в ее окружении оказывают наиболее мощное влияние на ее деятельность.[2]

Для определения конкурентных преимуществ и стратегических возможностей  рынка  используем SWOT  — анализ.

Сильные и слабые стороны ООО «Космовит» представлены в таблице 3 (SWOT – анализ).

Таблица 3- Матрица SWOT

Поле SO: Сильные стороны, обладающие достаточным влиянием и объемом для получения выгоды, предоставляемой соответствующими возможностями:  высокое качество продукции, развитая логистика, социальная ориентированность продукта – способствуют реализации существующих возможностей по росту рынка, усиливающейся поддержке российских  производителей и росту социальной-ориентированности бизнес среды. Данные возможности являются высоковероятными в реализации в ближайшем будущем, поэтому компании необходимо поддерживать свои сильные стороны на прежнем уровне. Важнейший фактор, который позволит ООО «Космовит» расти вместе с рынков и удовлетворять запросы потребителя – высокое качество продукции.

Поле ST:     Сильные стороны, с помощью которых можно ликвидировать угрозы или уменьшить их возможные негативные последствия.[3]

Высокое качество также может позволить компании выигрывать конкурентную борьбу в ближайшей перспективе, а узость ассортимента может не позволить минимизировать риски по потере заказчиков. Данные сильные стороны компании следует поддерживать и развивать, особенно в сфере ассортимента в сторону повышения его уникальности, дифференциации, приспособленности для различных целей.

Так как вероятность появления таких угроз в кризис как сворачивание социальных проектов и рост внутренней конкуренции высока, то важным шагом в стратегии компании является работа с данными факторами.

Поле WO:   Слабые стороны, которые необходимо развивать и/или повысить степень их участия в реализации представляющихся возможностей.

Основные слабые стороны ООО «Космовит», которые необходимо в ближайшем будущем ликвидировать, является слабое развитие системы маркетинга, инновационных разработок и узкая направленность: ввиду высокой вероятности неблагоприятных  изменений, компании необходимо минимизировать противоречия в своей деятельности, компания должна подстраиваться под изменения внешней среды.[4]

Поле WT:   Слабые стороны, не обладающие необходимым объемом для устранения угроз.

2.3. Оценка адекватности стратегии ООО «Космовит» внутренней и внешней среде ООО «Космовит»

Проведем анализ «4Р».

Product это ассортимент, уровень качества услуг, ширина номенклатуры. ООО «Космовит» предлагает узкий спектр фармацевтических (косметических) товаров, а также услуги по доставке продукции, но для повышения эффективности необходимо постоянно обновлять их перечень.

Price цена.  Метод ценообразования – с ориентацией на конкурентов. Цены в ООО «Космовит»  устанавливаются с учетом рыночной ситуации, не выше, чем у конкурентов. Уровень цен на фармацевтические товары устанавливается на уровне среднерыночных. Существует система скидок для постоянных клиентов по различным программам стимулирования клиентов. Существуют специальные тарифы для салонов красоты.

Place путь, который проделывает товар. ООО «Космовит» реализует товары по всей территории России, имеет разветвлённую дистрибьюторскую сеть.

Promotion любой компании необходимо себя рекламировать, стимулировать сбыт, доносить информацию об акциях и скидках. ООО «Космовит»  имеет вывеску на фасаде, которая выполнена синими буквами на белом фоне. Также для рекламирования ООО «Космовит» используются различные виды рекламы в федеральных и местных СМИ, размещает растяжки в городах России, размещается реклама на ТВ и радио, а также в сите Интернет.

Проведем исследование рекламной активности ООО «Космовит».

Исследование маркетинговых коммуникаций ООО «Космовит» в стразовой компании осуществляется методом интервью. Для анализа качества личных продаж ООО «Космовит» осуществлялся методом тайного покупателя. Анализ рекламных средств проводился методом сбора рекламных материалов и наблюдением за размещением на рекламных носителях. В ООО «Космовит» используются различные средства рекламы. (рис. 2)

Таким образом, из представленной диаграммы видно, что в современных условиях ООО «Космовит» в осевом для представления своих услуг потенциальным клиентам используют средства Интернет -38%. И это не удивительно в современном мире интернет технологий процесс продаж смещается в сторону электронных продаж (рис. 2).

Рисунок 2  – Структура рекламных средств, применяемых в ООО «Космовит» (%)

Исследование стимулирующих мероприятий ООО «Космовит» проводилось методом обработки прайс – листов и других документов. Связь с общественностью проводилась в ООО «Космовит» по средствам анализа публикаций в журналах и выставочной деятельности компаний.

Отсутствие эффективных  механизмов маркетинга в данной сфере обусловлено спецификой продаваемой продукции, бизнес среду невозможно заставить вкладывать средства в благотворительные и социальные проекты путем рекламы и других маркетинговых активностей, поэтому для развития данных слабых сторон компании необходимо будет предпринять наиболее  сложные, творческие и инновационные решения.[5]

Перспективы развития ООО «Космовит» связаны с созданием наиболее интересных с маркетинговой и экономической точки зрения проектов по разработке, производству и продвижению современных лекарственных средств с учетом диверсификации портфеля препаратов. Стратегия развития ООО «Космовит» предусматривает рост продаж Компании не ниже уровня темпа роста рынка, при росте прибыльности и укреплении лидерских позиций на рынке. ООО «Космовит» относится к системообразующим предприятиям в фармацевтической отрасли и имеет широкий диверсифицированный портфель продукции на российском рынке (более 100 наименований лекарственных средств и шовно-хирургических материалов). Многие из лекарственных препаратов включены в основные официальные стандарты лечения больных с различной патологией и в списки Жизненно необходимых важных лекарственных средств.

По результатам анализа установлено, что компании ООО «Космовит» необходимо разрабатывать мероприятия по удержанию существующих клиентов и прилегать новых, чтобы не потерять позиции ведущего поставщика фармацевтических товаров России. 

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИИ ООО «КОСМОВИТ» ПО РЕЗУЛЬТАТАТАМ АНАЛИЗА  ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

3.1 Направления совершенствования стратегии ООО «Космовит»

 

В данной главе будут предложены ключевые мероприятия, направленные на выбор оптимальной модели повышения эффективности   стратегии ООО «Космовит».

Разработка эффективных управленческих решений — необходимое условие обеспечения конкурентоспособности продукции и организации на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики, регулирования социально-психологических отношений в организации, создания положительного имиджа.

Сравнив плюсы и минусы при использовании рекламных средств, ООО «Космовит» следует выбрать наиболее оптимальные средства распространения.[6]

Таблица 4 —  План основных видов распространения рекламы ООО «Космовит»

Реклама требует больших денег, которые легко растратить, если руководство  ООО «Космовит» не сумеет точно сформулировать задачу, принять продуманное решение относительно рекламного бюджета.

Для этого можно предложить:

1. Провести широкомасштабную рекламную акцию по воздействию на потенциального клиента ООО «Космовит» и для повышения положительного имиджа ООО «Космовит»  в целом:

• периодическая реклама в СМИ;
• наружная реклама, новая вывеска;
• обновление рекламы на своем транспорте;
• обновление оформления мест обслуживания клиентов;
• обновление реклама на Интернет-сайтах провести с помощью новейших технологий.[7]

2. Активное формирование ассортимента ООО «Космовит», пользующегося спросом, его дизайн, оформление.

Таблица 5 —  Мероприятия по пропаганде ООО «Космовит»

Для выбора носителя рекламы и времени ее выхода определить охват аудитории, относительный тариф, индекс избирательности.

Зная тарифы на подачу объявлений на телеканалах телевидения г. Москвы, рассчитав индекс избирательности и долю аудитории на целевом рынке выберем канал для размещения рекламного ролика или бегущей строки. С дальнейшим анализом наиболее выгодного канала и времени размещения рекламы.[8]

Оценка будет проводиться, основываясь на том, что клиентами предприятия ООО «Космовит» могут стать различные категории людей (таблица 5).

Таблица 5 —  Исходные данные для выбора телеканала  с целью размещения рекламы ООО «Космовит»

Рассмотрим также рынок рекламных услуг в области радиорекламы и оценим возможности эффективности подачи объявлений в разных временных отрезках (таблица 6).

Таблица 6 —  Исходные данные для выбора радио с целью размещения рекламы ООО «Космовит»

 

 

Рекламные сообщения в журнале будут размещаться 1 раз в месяц в течение года. Площадь макета равна 20 см. Тариф на изготовление 1 см макета составляет 15 руб.

Реклама на радио размещается ежедневно.

Стоимость производства 1 секунды – 45 руб. Продолжительность 20 секунд.

Для трансляции по телевидению и радио необходимо создать видео- и аудио-ролики. Посчитаем затраты на их создание и размещение по формуле:

Св/р(а/р) ⁼ Т_изг´t                                                                                   (1)

где

Св/р (а/р) – соответственно затраты по производству видео- и аудиоролика, руб.;

Т_изг – стоимость изготовления 1 секунды, руб.;

t – продолжительность ролика;

Св/р =  140 ´ 10= 1400 руб.

С (а/р)= 45 ´20= 900 руб.

Затраты на создание рекламного объявления для журнала составят

См = Тм^изг´s                                                                                         (2)

где

Тм^изг – тариф за изготовление 1 см² макета, руб.;

S – площадь макета, см².

См = 20´15=300 руб.

Затраты на размещение рекламы ООО «Космовит» рассчитываются исходя из тарифа на размещение рекламного ролика (макета), продолжительности ролика (площади макета) и количества выходов.

При заключении договоров на длительный период и крупную сумму телекомпаниями и радиостанциями предоставляются скидки. Так, например, «Наше радио» при сумме контракта более 60 тыс. руб. предоставляет скидку 15%, если перерыв между размещением рекламы составляет менее 4-х недель – 5%.[9]

Телекомпания «Рен — ТВ» при общем объеме рекламы более 10 мин. предоставляет скидку 10%

График проведения рекламной кампании  ООО «Космовит» представлен на таблице 7.

Таблица 7 —  Месячный график рекламной кампании ООО «Космовит»

Затраты на размещение рекламы ООО «Космовит» на радио с учетом скидок составят:

З а/р = (25´15´108+24´15´108)-20%=40500+38880-15876=63504 руб.

Затраты на размещение рекламы на телевидении с учетом скидки составят:

З в/р=209´10´48-10%=90288

Есть еще отрицательный момент в организации рекламной деятельности – вывеску названия ООО «Космовит» почти не видно.

Изготовление и установка новой вывески достаточно затратное, но необходимое мероприятие.

Размер вывески примерно 0,8/6 метров.

Оформление вывески световыми буквами — 7000 руб./м².

Дизайн макета – 500 руб.

Итого:   4,8 м²´ 7000 + 500 = 34100 руб.

Целесообразно  разместить рекламу на сайте ООО «Космовит». По опросам оказывается, что сайт известен многим,.

Общая сумма затрат на рекламу на 2019 год в ООО «Космовит» представлена в таблице 8.

На сайте ООО «Космовит» размещено очень мало информации о ООО «Космовит», нет информации о ценах, проводимых мероприятиях. Размещение на сайте этой информации, анонсов, фотографий тоже может повысить имидж ООО «Космовит» и привлечь дополнительных клиентов, причем абсолютно бесплатно.

В продвижение ООО «Космовит» важен творческий подход, применение новых методов рекламы ООО «Космовит», активные РR-программы и акции, которые бы освещались в локальных и городских средствах массовой информации.

Таблица 8 —  Проект рекламного бюджета ООО «Космовит»

С развитием новых технологий актуальным стало распространение информации о ООО «Космовит»  через всемирную сеть Интернет. Создание собственного веб-сайт позволит ООО «Космовит» получать предварительные заказ по электронной почте или даже внедрить новую услугу: доставку товаров на дом через Интернет-заказы.

Общий бюджет на рекламу ООО «Космовит»  на 2019 год составит – 192092 рублей.

 

3.2 Определение эффективности предложенных мероприятий

 

Таким образом, основная цель предлагаемых мероприятий —  обеспечение продвижение ООО «Космовит», обеспечение устойчивого положения на рынке, максимальной информации об окружающей рыночной среде, что позволяет выработать оптимальную рекламную стратегию.

Так как основной целью ООО «Космовит» являлось увеличение объемов продаж, построим прогноз доходов и расходов с учетом всех предложенных мероприятий (таблица 10). [10]

По среднестатистическим прогнозам влияния рекламы на развитие ООО «Космовит» установлено, что в результате проведения рекламной кампании происходит рост объёмов продаж на 5-15%.

Для расчета влияния рекламной кампании на объемы продаж ООО «Космовит» примем значение роста объемов продаж на уровне 10%.

Таким образом, рассчитаем прогноз объемов продаж ООО «Космовит» на 20189 прогнозный год.

Товарооборот = 28931 +28931*10/100 = 31824 тыс.руб.

Также в результате роста объемов продаж произойдет и рост затрат в ООО «Космовит».

В то же время рост затрат будет ниже, за счет экономии масштаба (экономия на постоянных затратах).

Издержки обращения = 24424 +24424 *7,4/100 = 26232 тыс.руб.

Рассчитаем валовой доход ООО «Космовит»  в прогнозном 2019 году.

Валовой доход = 31824 -26232 = 5592 тыс.руб.

Прибыль продаж = 5592 – 932  = 4660 тыс.руб.

Прогнозируется, что в прогнозном году прочие расходы ООО «Космовит»  не изменятся и составят, как и в 2017  году  554 тыс.руб.

Следовательно, прибыль ООО «Космовит»  в прогнозном 2019 году составит:

Прибыль = 4660-554 = 4106 тыс.руб.

Все рассчитанные показатели на 2019 г. сведем в таблицу 9.

Так по результатам анализа таблицы 9 видно, что произошел рост основных финансово-экономических показателей деятельности ООО «Космовит»  в прогнозном 2019 году.

Таблица 9 —  Прогноз продаж в ООО «Космовит» в результате реализации предложенных мероприятий в 2019 г., тыс. руб.

Таким образом, необходимо отметить, что данные мероприятия имеют высокую эффективность для ООО «Космовит», так как произошло увеличение чистой прибыли ООО «Космовит» на 135,92% или на 1085 тыс.руб., рентабельность продаж выросла на 2,28% и достигла уровня 14,64%. 

Заключение

 

На работу всех субъектов хозяйствования воздействует внутренняя и внешняя среда предприятия, при помощи которой определяют действий, а также путь их функционирования на долгосрочное время. Все это находится в зависимости от способностей субъектов к адаптации к определенным ожиданиям и некоторым требованиям окружения. Так, на сегодняшний день известны два подвида этого понятия: внутренняя и внешняя среда предприятия.

К внутренним факторам могут отнести основные элементы, а также подсистему структуры самой организации, способную обеспечить протекание ходов в ней. Понятие внешней среды организации представлено как совокупность субъектов, условий и факторов, которые, даже находясь за её пределами, могут воздействовать на ее общее поведение. Что такое окружение организации? Это совокупность разных неконтролируемых сил, с учетом которых предприятия должны осуществлять свою деятельность. Этот термин состоит из макро- и микроокружения (внешняя и внутренняя среда предприятия).

Вместе с этим, внутреннюю структуру представляют в качестве объектов, имеющих отношение как к субъекту хозяйствования в целом, так и к разным его структурным элементам. Её представляют как совокупность технологических, трудовых и экономических факторов, которыми управляют и регулируют в большей степени, чем внешнее окружение. Внутренней средой в организации являются организационные и технические условия деятельности, что можно отнести к результатам принятых решений в управлении. Внутреннюю и внешнюю среду предприятия должны всегда анализировать для того, чтобы выявить сильные и слабых свойства каждой стороны ее деятельности.

Это требуется для того, чтобы своевременно использовать дополнительные возможности и приобретать некоторый внутренний потенциал. Определение слабых мест помогает в предотвращении усугубления угроз и опасностей. Внутренняя и внешняя среда предприятия тесно взаимосвязаны друг с другом. На их показатели влияет экономическое состояние общества, отображающее уровень доступности денежных и трудовых ресурсов, а также величину процентной ставки на вложенный капитал. Нельзя забывать и о ценах на сырье, материалы и услуги.

Есть политические факторы, находящиеся в зависимости от правящей партии в стране. Также немалую роль в этом вопросе отводится политике Президента и наличии (либо отсутствии) военных действий.

Разновидность внешнего окружения – культурная среда, к главным элементам которой относят собственно культуру, образование, религиозные традиции и нравственные нормы. Внутренняя и внешняя среда предприятия объединяют в себе разные факторы, которые проявляются независимо от осуществления деятельности субъекта хозяйствования с оказанием существенного воздействия на него. Так, к внешним факторам можно отнести элементы непосредственного воздействия, которые могут воздействовать на деятельность предприятия.

В условиях быстрых изменений в экономике очень важно своевременно принимать соответствующие меры реагирования.

Ни одна компания не сможет добиться успеха, если ее товары или услуги будут похожи на прочие предложения на рынке. Каждая компания должна стремиться к актуальному для потребителей позиционированию и дифференцированию. Грамотное управление маркетингом требует, чтобы каждая компания и предложение представляли в глазах целевого рынка отличительную и значительную идею.

Фармацевтический рынок России стремительно развивается. Ежегодно его объем увеличивается примерно на 14-15 %. Вместе с тем в этой отрасли существует много проблем, решением которых должно заниматься, в том числе и правительство РФ

Российский рынок фармацевтической продукции состоит из коммерческого и государственного сегмента. ООО «Космовит»» один из  российских производителей фармпрепаратов и товаров для красоты и здоровья.

Основные конкурентные преимущества предприятия ООО «Космовит» состоят в качественном обслуживании и индивидуальном подходе, наличии широкого ассортимента фармацевтических товаров, широких возможностях для финансирования деятельности. Однако при этом стратегия деятельности в силу не разработанности стратегии ООО «Космовит» является недоработанной.

Основными проблемами ООО «Космовит» являются:

— отсутствие позиционирования реализуемых товаров,

— использование малоэффективных рекламных средств.

Используемые на сегодняшний день рекламные средства ООО «Космовит» позволяют решать лишь текущие и кратковременные задачи.

Данная ситуация во многом обуславливается отсутствием чётко разработанной стратегии продвижения ООО «Космовит» и недостаточным продвижением продукции.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что перед ООО «Космовит» стоит задача достижения лидерства по ряду стратегических направлений деятельности.

Стимулирование сбыта ООО «Космовит»  включает в себя все виды деятельности по продвижению бренда, направленные на стимулирование действий покупателя, другими словами, способные стимулировать незамедлительную продажу детских товаров, и включают в себя, как правило, комплекс рекламных мероприятий.

Предполагается, что реализация разработанных в данной работе мероприятий будет способствовать повышению финансовых результатов ООО «Космовит».

Список использованных источников

1. Аналоуи Ф. F. Стратегическое управление малыми и средними предприятиями. М .: Единство-Дана, 2017 – 400 с.
2. Виханский О.С. Стратегический менеджмент: учебник. — Москва: Гардарики, 2015. – 600 с
3. Виханский О.С. (2 издание) Стратегический менеджмент. Москва 2016: Gorderike С. 58-89
4. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учебник. — М .: Omega-L, 2015. – 580 с.
5. Глудкин О.П., Горбунов И.М., Гуров А.П., Зорин Ю.Б. Универсальное управление качеством Москва, 2014 — 578 с.
6. Гражданский кодекс Российской Федерации. M.2016.
7. Дашков Л.П. Торгово-торговая технология: учебник для студентов высших учебных заведений / Л.П. Дашков, В.К. Pambuhchiyants. — Москва: Издательский и книготорговый центр «Маркетинг», 2016.- 593 с.
8. Завгородняя А.А., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. — Санкт-Петербург: ПЕТР, 2015. – 480 с.
9. Зуб A.T. Стратегический менеджмент: теория и практика: учебник для вузов. — Москва: Аспект Пресс, 2015. – 300 с
10. Кабушкин Н.И. Основы управления. Учебник. — Мн.: НПЖ «ФУА», ЗАО «Экономпресс», 2014. – 600 с
11. Коммерческая посредническая деятельность на товарном рынке: учебник / А.В. Зырянов [и другие]; под. ed, A.V. Зырянов. — Екатеринбург, 2016.-416с.
12. Константинов Г.Н. Современный конкурс и новые задачи управления (лекционный семинар в Высшей школе экономики). Иркутск, 2014. – 508 с.
13. Лютенс Ф. Организационное поведение (издание 7). Москва: Инфра — М., 2016 – 320 с.
14. Медведев В.П. Основы управления. В 2 томах. Метод обучения. пособие. М .: ИКК «Дека», 2016. Т.2. – 560 с.
15. Управление: метод обучения. комплекс для студентов переписки и форм дистанционного обучения / Auth.-sost. L.P.Ermalovich. — Mn.: FUST BSU, 2016. – 670 с.
16. Милнер Б.З. Теория организаций. Москва: Инфра — М. 2015 – 520 с.
17. Райцкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов — 3-е изд., Перераб. и дополнительные. — М.: Издательско-Торговая Корпорация «Дашков и Ко», 2014.-1012 с.
18. Тарбаева Е.М. Оценить рентабельность финансово-хозяйственной деятельности компании. // Главбух. — 2016. — №2. — из. 15
19. Томпсон А.А., Стрикленд А.Ю. Стратегический менеджмент. M.2016 – 530 с.
20. Эффективное управление российскими компаниями. Разработка стратегии развития, 2014 — 350 с.
21. Волкова Л. Методология проведения SWOT-анализа / [Электронный ресурс]. URL: http://m-arket.narod.ru/S_StrAn/SWOT.html (дата обращения: 08/01/2017).
22. Путилова М. Д. Факторы финансовой устойчивости // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. 2010. № 20. [Электронный ресурс]. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/faktory-finansovoy-ustoychivosti-predpriyatiya (дата обращения: 08/01/2017).
23. Кулакова И.С. Методологические подходы к оценке финансового состояния предприятия во время кризиса // Вестник Удмуртского университета. Серия «Экономика и право». 2011. № 1. [Электронный ресурс]. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/metodologicheskie-podhody-k-otsenke-finansovogo-sostoyaniya-predpriyatiya-v-period-krizisa (дата обращения: 08/01/2017).
24. Тронин А. Л. Актуальность оценки финансового состояния предприятия в условиях экономических санкций // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 8 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/08/70768 (дата обращения: 08/01/2017).
25. Эриашвили Н.Д. Основы управления: учебник для студентов университетов, изучающих экономические специальности / Эриашвили Н.Д.-М: UNITY-DANA, 2017.- 271 c.

---

1 2