Содержание
Введение
Современное направление развития экономики государства существенно меняет методы управления предприятиями. Соответственно, для занятия доминирующей позиции на рынке руководители предприятия (собственники, акционеры, менеджеры) должны пересмотреть основные принципы управления, предмет хозяйственной деятельности и отдать приоритет тем направлениям (или адаптировать их), которые имеют наибольшую ценность для стейкхолдеров (всех заинтересованных сторон).
Современная экономическая среда требует от менеджмента компаний гибкого поведения, нестандартных действий и инновационных решений. Это обусловлено изменениями, которые наблюдаются в последнее время в рыночной среде, что привело к новой философии ведения бизнеса, внутренней опорой которой выступает ценностная ориентация всех участников рынка.
Повышенный научный интерес к ценностно-ориентированному управлению формирует запрос на теоретические и методические разработки по использованию его в практике управления предприятиями.
Значительное внимание вопросам исследования сущности, особенностям реализации ценностно-ориентированного подхода в управлении предприятием уделено в трудах И.М. Боярка, А. С. Галушко, Н.Дж. Еквилайна, А.В. Ильенков, В. А. Козловского, В. А. Короля, М.И. Круглова, М.В. Макаренко, Т. Маркиной, М.Х. Мескона, И.М. Назаренко, Т. Омельяненко, В.П. Паламарчука, Л.Д. Ревуцкого, А.Н. Сохацкой, Н.П. Тарнавской, Р.А. Фатхутдинова, Р.Б. Чейза, Р.Ф. Якобса и др.
Несмотря на высокий уровень проработки исследуемых вопросов, необходимость проведения исследования по практическим аспектам внедрения концепции ценностно-ориентированного управления в деятельности предприятий и совершенствования терминологии по определенным вопросам сохраняется.
Целью ВКР является разработка проекта трансформации системы управления персоналом в контексте ценностно-ориентированного менеджмента
Задачи исследования:
- классифицировать подходы к управлению персоналом организации;
- дать характеристику сущности и содержанию ценностно-ориентированного менеджмента как перспективного подхода к управлению персоналом;
- исследовать возможности применения ценностно-ориентированного подхода к управлению персоналом;
- проанализировать существующую систему управления персоналом ООО «ХХХ»;
- определить базовые и инструментальные ценности руководства и сотрудников ООО «ХХХ»;
- обосновать модель ценностно-ориентированного управления персоналом ООО «ХХХ»;
- разработать программу реализации модели ценностно-ориентированного управления персоналом в ООО «ХХХ»;
- провести оценку социально-экономической эффективности перехода к ценностно-ориентированному управлению персоналом в ООО «ХХХ».
Объект исследования: ценностно-ориентированное управление как перспективный подход к управлению персоналом.
Предмет исследования: возможности реализации ценностно-ориентированного управления в системе управления персоналом.
Методы исследования: наблюдение, экспертные оценки, статистические и математические методы обработки информации, статистический, метод моделирования.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.
1.Теоретическое обоснование применения ценностно-ориентированного подхода в системе управления персоналом организации
1.1. Классификация подходов к управлению персоналом организации
Концепция управления персоналом — это обобщенное представление о месте человека на предприятии.
В современных условиях можно выделить два подхода к управлению персоналом: с позиции роли человека в общественном производстве и с позиции теории систем.
При рассмотрении роли человека в общественном производстве выделяют два полюса:
- человек как ресурс производственной системы (трудовой, человеческой) — важный элемент процесса производства и управления;
- человек как личность с определенными потребностями, мотивами, ценностями.
С позиции теории систем работники рассматриваются в качестве важной подсистемы. При этом четко выделяют две группы подсистем:
1) экономическую, во главе которой находятся проблемы производства, обмена, потребления материальных благ. Персонал – элемент трудового процесса;
2) социальную, в которой главенствуют вопросы отношений людей, социальные группы, духовные ценности. Персонал – ядро системы, совокупность неповторимых личностей.
Управление персоналом с позиции теории систем рассматривает такие функции человека как: труд, измеряемый затратами рабочего времени и заработной платой.
Системой управления персоналом человек представляется через формальную роль — должность, а управление осуществляется с помощью административных механизмов (полномочий, функций и т.д.).
Системой управления человеческими ресурсами человек рассматривается в качестве невоспроизводимых ресурсов — элемента социальной организации в единстве трех основных частей: трудовой деятельности, социальных отношений, состояния работника.
Основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом:
- управление человеческими ресурсами в отличие от управления персоналом перенацелено от нужд предприятия в рабочей силе на потребности персонала;
- проявление стратегического подхода в управлении человеческими ресурсами делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной, характерные для управления персоналом;
- ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений);
- происходит перенаправление системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, то есть из преобладающих в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.
- в управлении персоналом все внимание сконцентрировано на обычных работниках, в управлении человеческими ресурсами упор переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала предприятия.
Вышеприведенная классификация концепций управления персоналом является неполной. С позиции экономического, органического и гуманистического подходов можно выделить следующие концепции:
1) управление трудовыми ресурсами;
2) управление персоналом;
3) управление человеческими ресурсами;
4) управление человеком.
Их характеристика приведена в табл. 1.
В рамках экономического подхода выделяют систему управления трудовыми ресурсами. Ее особенностями являются:
— единство руководства;
— баланс между властью и ответственностью;
— дисциплина; четкая иерархия;
— подчинение индивидуальных интересов общему делу.
В рамках подхода последовательно сложились две системы: управление персоналом и управление человеческими ресурсами. Особенностями подхода к управлению персоналом является то, что кадровая функция с регистрационно-контрольной со временем стала развивающей и распространилась на поиск и подбор персонала, планирование его карьеры, оценку и обучение.
В рамках гуманистического подхода выделяют систему управления человеком. В ее основе заложена предпосылка о том, что человек — это главный субъект предприятия и особый объект управления, не может рассматриваться в качестве «ресурса». Не человек существует для предприятия, а предприятие создают для человека, согласно желанию и способностям которого строят его стратегии, структуры, системы, внутриорганизационные отношения.
Гуманистический подход предполагает обращение особого внимания на персонал компании. В. Панков считает, что к корпоративному менеджменту следует подходить как к комплексной системе. Как и любая система, идеология стратегического менеджмента имеет свои принципы, цели и ценности. В основу положен ценностный подход, который определяет иерархию всех процессов управления, нацеленность на реализацию интересов заказчика. В конечном итоге линейная система направлена на развитие бизнеса и успешное функционирование на рынке [10]. Многие ученые отмечают, что любое управление становится неэффективным, если не придерживается определенных ценностей, которые становятся определяющими при постановке целей и задач, а также если эти ценности не разделяются большинством [2]. Менеджеры придерживаются ценностного подхода в управлении, говорят о стандартах и принципах компании, что особенно характерно для крупных корпораций. Теоретики продолжают развивать данный подход, основывая новые концепции уже на практических примерах, которые демонстрируют все преимущества или недостатки определенного метода работы.
Цель управления, ориентированного на ценности, заключается в построении такой модели предпринимательской деятельности, которая позволит максимизировать все результаты в долгосрочной перспективе, тем самым компания достигнет высоких экономических показателей, а также укрепит социальные взаимосвязи в коллективе. Подобное управление перспективно в долгосрочном плане, поскольку на начальных этапах значительных результатов ждать не стоит. Научные источники, посвященные регулированию данного вопроса, придерживаются той точки зрения, что существует два основных подхода в рамках определения ценностей предприятия. Первый заключается в том, что целью предприятия является увеличение ценностей и принципов для владельцев компании, то есть для самой управленческой структуры. Подобный подход является однофакторным. Второй подход состоит в том, что все стороны должны быть заинтересованы в процессе развития компании. Поэтому управление и формирование целей должно быть многофакторным. В большинстве случаев исследования управленческой сферы посвящены выбору инструментов взаимодействия для создания рыночной стоимости и ценности компании. В таком случае на первый план выходит методология и парадигмально-гносеологические составляющие управления. Ценностно-ориентированное управление является неким сборным элементом из взглядов и концепций, основанных на классических и современных подходах к экономической теории.
Данная система получила название Value-Based Management (VBM), что в переводе обозначает «менеджмент, основанный на ценностях». Основателем этой системы стал А. Раппопорт, который заявил, что VBM позволяет унифицировать управление любой компании за счет того, что в своей основе содержит базовые элементы, которые применимы к любому управлению. Рассмотрим подробнее эти элементы [13]:
- оценка: на первоначальном этапе заключается в выборе модели и процедуре ее применения для компании, а затем оценке подвергаются те изменения, которые были достигнуты в результате смены подхода к управлению; следует осуществлять непрерывный мониторинг изменения системы ценностей, а также дорабатывать ее на основе изменившейся повестки;
- стратегия: выстраивание системы ценностей необходимо осуществлять поэтапно, поэтому следует придерживаться некоторой стратегии на долгосрочный период, которая поможет повысить значимость организации в первую очередь для владельцев. Поэтому VBM также является обособленной стратегической моделью управления;
- финансы: обеспечивают основу для реализации любой стратегии, поскольку определяют факторы, значимые для каждого структурного подразделения организации, а также в целом для нее. Рыночная ценность организации в том, чтобы доходы превышали расходы;
- корпоративное управление: решает задачу обеспечения диалога между руководящим составом разных уровней, а также его подчиненными. Основой управления является система поощрения и мотивации к работе. Значимое место в ней занимают разные виды материального поощрения за высокий личный и коллективный результат.
Г. Арнольд дополнил систему принципов VBM. Он выделил такие [19]:
- обеспечение длительного благосостояния владельцев;
- доход от вложенных акционерами средств должен превышать ту стоимость, которую они вложили в деятельность;
- система поощрений и стимулов должна основываться на внутренних показателях, которые сформированы по результатам деятельности, а также прогнозов по этим результатам. Она должна отталкиваться от первоочередной цели благосостояния собственников, а излишки прибыли уже распределяются между работниками разных уровней пропорционально внесенному труду. Касаемо внешних показателей, то они должны быть максимально ясно выраженными в пунктах, касающихся потенциала на будущий период, а также достигнутого результата на рынке.
А. Мартинес считал, что данная концепция имеет не только положительные, но и отрицательные стороны. В числе наиболее уязвимых он выделил следующие: невозможность объективной и достоверной оценки стоимости бизнеса, поскольку она связана с прогностическими данными на будущий период и возможной прибылью, получение которой еще неизвестно достоверно; отсутствие достоверных сведений об информационной составляющей финансового рынка, что приводит к приблизительно оценке стоимости акций, а любые приблизительные оценки не вселяют должной уверенности; недобросовестность менеджеров, которые манипулируют информацией в личных интересах, из-за чего отсутствует возможность достоверно судить о деятельности; собственники не всегда заинтересованы в увеличении рыночной стоимости компании, поскольку считают, что достаточным критерием благополучия бизнеса является способность обеспечивать текущие нужды компании; не все действия по повышению эффективности бизнеса приводят к логическому их завершению. Некоторые средства повышения собственной рыночной значимости являются вредными для рыночных отношений, да и незаконными. Например, некоторые компании стремятся стать монополистом или идут на различные ухищрения, чтобы снизить налоговые платежи, что, конечно, не способствует развитию общественных интересов [14]. И. Смолин отмечает, что нельзя оценивать ценность организации однозначно, поскольку у руководителей и сотрудников компании разные подходы к определению этого понятия [15].
Некоторые критики VBM заявляют, что на основе одного показателя или даже их совокупности нельзя делать вывод об эффективности организации, поскольку эти показатели во многом являются следствием управленческих решений, а не отображают реальную картину работоспособности компании.
Большая часть понятий и структур для концепции VBM берется из финансового менеджмента, из-за чего ее методологическая обоснованность ограничена. Организация определяет свою ценность на основе материальных и нематериальных активов, которые находятся в ее распоряжении. В связи с этим на первоначальном этапе определения стоимости компании актуальными являются следующие задачи: провести исследование этих активов, а также определить степень их влияния на экономическую составляющую предприятия; изучить различные модели формирования организационного взаимодействия между управляющим составом, в том числе собственниками, акционерами и топ-менеджерами. Существует система, которой описывают сбалансированные показатели, необходимые для постепенного развития организации. Эта система называется BSC — Balanced Scorecard.
М. Йенсен определил особенность этой системы в долгосрочной перспективе, отметив, что увеличение стоимости бизнеса не способствует созданию грамотной системы управления им, из-за чего стратегия достижения реальных результатов, которые можно было бы достичь с учетом возможностей компании, оказывается под управлением тех, кто не способен ее грамотно реализовать[16]. В. Герасимчук отметил по этому поводу, что предпочтительнее для компании выработать систему во всех сферах деятельности, поскольку тогда они будут гармонично развиваться. Это касается жизненного цикла товара в соотношении с операциями, которые происходят на предприятии, а также внешними факторами, связанными с изменением потребительского спроса на товар [17]. Стоит отметить, что, хотя концепция VBM понимается весьма неоднозначно, а также подвергается критике со стороны некоторых управленцев, она применяется на практике во многих европейских, азиатских и американских компаниях [18-21].
С экономической точки зрения ценностный подход заключается в том, что управленческие задачи по достижению максимального уровня ценности компании являются составляющими социально-экономических отношений. В этой связи оценка с разных аспектов помогает сформулировать те направления, в которых следует двигаться для повышения эффективности компании. Таким образом, ценностно-ориентированное управление позволяет обеспечить сбалансированное развитие организации с точки зрения инновационной составляющей, производственно-технологической, институциональной, социальной структур. Глобализация приводит к стиранию границ и изменению правил ведения бизнеса, а также требований к компаниям, которые хотят развиваться на международной арене. Например, они обязаны применять стандарты в сфере экологии и социального обеспечения, что повышает корпоративную ответственность перед обществом. Это приводит к тому, что решения компаний направлены на то, чтобы соблюдать качественные и количественные показатели в процессе управления, а также повышает конкурентоспособность компании, поскольку нематериальные активы находятся в зависимости от этих показателей напрямую.
Таким образом, можно заключить, что ориентация в управлении на ценности позволяет в долгосрочной перспективе обеспечить принятие управленческих решений таким образом, что все социально-экономические составляющие системы будут сбалансированно развиваться. Современная адаптация этой концепции заключается в том, что необходимо выявить закономерности, от которых зависит успех компании и благополучие ее работников, тогда можно будет воздействовать на них для достижения желаемого результата.
1.2 Сущность и содержание ценностно-ориентированного управления
В условиях финансового кризиса, в которых функционирует мировая экономика, предприятия испытывают значительное влияние негативных факторов, а именно: инфляции, колебаний цен, условий кредитования и др. Особенностью управления предприятием в этих условиях является предупреждение и реагирование на воздействие внешних и внутренних факторов путем принятия своевременных, адекватных управленческих решений. Правильность решений, которые принимаются в современных условиях, определяются как осведомленностью руководителей об имеющихся и потенциальных внешних и внутренних угрозах, так и временным резервом, который существует для их подготовки. Сложность избранных систем и методов, определенных для управления предприятиями, зависит от непредсказуемости, новизны и сложности окружения.
Как отмечает Галушко А.С. [2], в современных динамичных и высококонкурентных условиях развития экономики системообразующим фактором функционирования предприятий выступает ценность как залог гармонизации интересов всех участников экономических отношений, ведь именно из-за ее создания для потребителей и других стейкхолдеров производители делают достижения и собственных целевых ориентиров. Это обусловливает объективную необходимость использования принципов ценностно-ориентированного подхода в деятельности компаний для формирования желаемых конкурентных позиций на рынке, обеспечения долгосрочной результативной деятельности.
Ценностно-ориентированный тип экономического мышления, свойственный западной культуре ведения бизнеса и исповедуется компаниями-мировыми лидерами, еще не получил должного признания большинством российских предприятий. Вместе с тем, экономические и социальные вызовы подтверждают бесспорность того, что именно создание ценности выступает ключевой детерминантной устойчивого и эффективного функционирования предприятий.
Теоретические наработки и практический опыт последних лет доказывают, что ориентация предприятия только на наращивание масштабов рыночной деятельности не гарантирует ему лидерских позиций и стратегического успеха. Формирование устойчивых конкурентных преимуществ становится возможным только через трансформацию бизнес-философии компании, привнесение в ее деятельность положений концепции создания ценности, что является залогом гармонизации интересов всех участников экономических отношений.
Важен также учет специфики деятельности компании, особенностей ее операционной системы, структуры цепи создания ценности.
Ценностно-ориентированная модель развития предприятия постепенно входит в отечественные учебники по финансовому менеджменту, рассматривается в переведенных на русский язык изданиях зарубежных авторов.
Вместе с тем, традиция применения понятия «стоимость» на постсоветском пространстве препятствует правильному пониманию термина «ценность».
Ситуация, когда категория «ценность» подменяется категорией «стоимость», является довольно распространенной для отечественных учебников по экономической теории [3].
Понимание термина «value» в научных источниках разнится. Одни определяют его как «стоимость», другие — как «ценность». Значение зависит от контекста, в котором он используется. Из-за этого появляется путаница в терминологии, что особо ощутимо при переводе научных изданий с иностранных языков на русский, так как у разных авторов одна и та же идея может быть сформулирована по-разному. Понятия «ценность» и «стоимость» некоторые предлагают считать синонимами и использовать в обоих значениях в зависимости от необходимости употребления в тексте. Однако на самом деле дефиниция этих понятий отличается, что важно осознавать при осуществлении экономической деятельности.
Стоит рассмотреть позиции экономистов по данному вопросу, чтобы определить, значение какого из терминов (ценность или стоимость) они предлагают вкладывать в понятие «value».
Паламарчук В.П., например, считает, что value — это ценность компании, то есть ее возможность продуктивно функционировать, а также непрерывно создавать финансовые блага для собственников. Такая ценность измеряется с помощью дисконтирования предполагаемой прибыли и ее оценки с учетом финансовых рисков, влияющих на объем прибыли и на возможность ее получения как таковой [4].
В экономической науке предполагается, что разумная деятельность менеджеров должна стремиться увеличить обороты организации, что приведет к увеличению ее значимости как субъекта рыночных отношений, а также к росту финансового благосостояния сотрудников. Она гласит, что субъект принимает решение на основе экономической выгоды. Оценка решения происходит после наступления последствий, к которым оно привело. Экономически доходным оно является в случае, если полученные результаты не только окупили вложения, но и превзошли их, а также если прогнозируемый результат был выполнен в полном объеме или превышен. Стоимость при этом исчисляется в виде альтернативных решений и их ценности. То есть стоимость считается при выборе лучшей альтернативы из возможных. Если обратиться к англоязычным источникам экономической теории, то под понятием opportunity подразумевается «возможность», то есть opportunity cost представляет собой стоимость, которую пришлось заплатить за реализацию возможности. Таким образом, приходим к выводу, которого придерживаются большинство экономистов, что ценность и стоимость не являются синонимичными понятиями. Однако они неразрывно связаны [4].
Среди отечественных экономистов вошло в традицию применять термины «стоимость» и «ценность» не как противоположные, а как синонимы. Данная привычка была внедрена и закреплена первым переводом «Капитала» К. Маркса, где немецкое слово «Wert» было переведено как «стоимость» вместо «ценность». В немецком языке есть термин «Wert» (ценность) и термин «Kosten» (стоимость), как и в английском слово «value» (ценность) никаким образом не может отождествляться со словом «cost» (стоимость).
Д. Рикардо отмечал: «Ничто не породило так много ошибок и разногласий в этой науке, как неопределенность понятий, которые связывают со словом стоимость» [6].
Ситуация осложняется еще и тем, что большинство словарей английского и русского языка идентифицируют эти две категории, то есть value переводится как стоимость, ценность, оценка, цена, величина.
По мнению Ревуцкого Л.Д. [8], стоимость как показатель — это расчетная научная, экономическая, социальная и / или экологически обоснованная величина, для определения которой разработаны и используются на практике соответствующие расчетные формулы, модели и алгоритмы различной сложности, многоэтапности, развернутости. Для каждого предмета оценивается, различают несколько видов стоимости, например, нормативную (номинальную), инвестиционную, страховую, в целях налогообложения, ликвидационную, остаточную и др.
Войтович С.Я. [9] отмечает, что стоимость — категория трансцендентная, которая имеет свою тайну, не поддается разгадыванию. К концу она всегда остается в чем существенно не раскрытым.
Группа авторов М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури определяют ценности как важные и значимые с точки зрения конкретного человека предметы, действия, образ жизни, идеи и как общие убеждения о том, что хорошо, что плохо или что является несущественным в жизни [10].
Р. Блекуал, Дж. Энджел, П. Миникард считают, что ценность — это разница между тем, чем потребителям придется жертвовать (тем, денежными или другими ресурсами) и выгод, которые они получат; при этом предприятие, ориентированное на потребителей должно обеспечивать потребителей большей ценностью, чем конкуренты.
Р. Фатхутдинов рассматривает ценность как нечто особенное, то, чем система владеет (содержит в себе), стремится сохранить или иметь в будущем (владение нововведением, известна торговая марка и т.д.).
Итак, стоимость финансовом менеджменте там, где имеет место затратная природа, применяется термин «стоимость». Ценностью же можно считать интерес в денежном измерении, которое формируют в своем воображении реальные субъекты. Интерес может иметь и стимулы некоммерческого характера.
Таким образом, можно констатировать, что категория «ценность» касается освещения полезности экономического объекта, а термин «стоимость» — оценки расходной его сущности, а следовательно, ценностно-ориентированный подход к управлению — это целенаправленный процесс, направленный на рост ценности компании как для собственников и инвесторов компании, так и для работников, контрагентов и общества, и повышение ее рыночной стоимости путем реализации потенциала конкурентных преимуществ, связанных с имеющимися активами организации.
Концепция управления компанией, целевой функцией которой является рост ее ценности (англ. Value-Based Management, VBM), является органическим сочетанием корпоративных финансов и стратегического менеджмента.
Внедрение принципов ценностно-ориентированного управления может стать для компании мощным орудием достижения поставленных целей. Однако, как правило, провозглашенные цели определяются скорее не экономическими критериями, а бухгалтерскими показателями, такими как прибыль. Так же и цели, устанавливаемые «для внутреннего пользования», порой не имеют ничего общего с повседневными задачами работников компании. В организации, которая стремится создавать ценность, целевые установки должны сочетать в себе четкие декларации о намерениях с количественными индикаторами создания ценности.
Анализируя ключевые аспекты внедрения системы VBM в деятельность предприятия, следует конкретизировать перечень ее основных элементов и выделить:
— стратегическое планирование — процесс интеграции ценностно-ориентированного управления в систему менеджмента предприятия охватывает все стороны его деятельности и требует значительных временных рамок, поэтому необходимо формировать генеральные цели с их разбивкой во времени и по подразделениям;
— организационное обеспечение — система VBM требует максимального уровня интегрированности различных уровней и подразделений организационной структуры предприятия с целью достижения оптимальности распределения генеральных целей компании;
— обучение и развитие персонала — важное значение имеет осознание идеи ценностно-ориентированного управления работниками реализации и правильное понимание ими поставленных задач, связанных с ее внедрением. Кроме того, персонал организации представляет собой весомый стратегический ресурс формирования ее ценности в условиях конкурентной рыночной экономики;
— инвестиционная деятельность — наращивание ценности предприятия невозможно без наличия дополнительных источников развития компании. Инвестиции могут осуществляться за счет собственных или привлеченных ресурсов и направляться на улучшение количественных или качественных характеристик деятельности компании;
— система стимулирования — процесс достижения запланированных результатов на разных уровнях функционирования компании должно быть мотивированным для обеспечения максимального уровня реализации поставленных целей;
— показатели измерения результатов — определение объема созданной ценности компании становится возможным лишь при наличии индикаторов, характеризующих степень выполнения запланированных показателей и дают возможность определить рычаги воздействия;
— система обратной связи — предназначена для несения корректировок в задачи стратегического и операционного планирования по данным расчета значений индикативных показателей измерения результатов, полученных в предыдущих периодах [13].
Важным преимуществом системы ценностно-ориентированного менеджмента является возможность ее использования для оценки потенциальных проектов, предусматривающих будущие доходы, а также с целью контроля эффективности деятельности компании. Методы, используемые в рамках ценностно-ориентированного менеджмента, целесообразно применять именно для оценки фактической эффективности работы, а также для согласования интересов собственников и наемных менеджеров путем привязки премий менеджеров к показателям роста ценности акционерного капитала. Относительно оценки отдельных проектов, целесообразно обходиться критерием, основанным на методе дисконтирования денежных потоков, как NPV (англ. Net present value, чистая текущая стоимость) и IRR (англ. Internal Rate of Return, внутренняя норма прибыли), а также модификациями этих показателей.
1.3. Возможности применения ценностно-ориентированного подхода к управлению персоналом
В настоящее время рынок труда нуждается в высококвалифицированных специалистах, что связано с увеличением объемов труда в сфере технологий, поэтому каждой компании важно подобрать те кадры, которые смогут выполнять требуемые от них задачи в должном объеме. Особой проблемой является текучесть кадров, когда работники, получив опыт и практические знания, через пару лет переходят на должность в другой организации, в которой условия труда лучше. Управление персоналом в этой связи остается ключом к работе организации, поскольку важно набрать команду специалистов, которые будут полностью выполнять свои трудовые функции, а также долгое время оставаться в компании. Ценностный подход к управлению персоналом во многом решает эту проблему. Суть его заключается в том, что необходимо объединить ценности отдельных работников с ценностями компании, тогда это повысит их лояльность, а также вовлеченность в производственный процесс. Результатом такого подхода является увеличение производительности труда персонала, а также увеличение уровня их мотивации га достижение высоких результатов, при этом расходы на оплату труда не увеличиваются, что является плюсом: получить максимум результата при минимуме затрат. Однако многие практики отмечают, что действенных механизмов для применения этой идеи на практике не разработано. В теории данный концепт является весьма привлекательным для работодателей, но на практике мотивировать сотрудников без дополнительных финансовых вложений остается невозможным, а ценности по личному обогащению идут вразрез с обогащением руководства компании. Остается открытым вопрос о том, какой механизм применять, чтобы внедрить в практику подобные идеи. Существует несколько предложений на этот счет.
Методология данной концепции опирается на культурно-исторический подход, который заключается в том, что развитие человека проходит через процесс освоения общественного опыта и ценностей, в результате чего человек преломляет их согласно своим взглядам, вырабатывая видение на определенный вопрос. Поскольку организация является той же моделью общественных отношений, только в миниатюре, для нее характерны те же признаки, что и для общества в целом: история, культура, деловой этикет, нормы и принципы. В естественной среде взаимодействия людей усвоение ценностей проходит через процесс интериоризации. Новый работник при адаптации к коллективу, узнает имеющиеся в нем правила и традиции, затем познает их на своем опыте, взаимодействуя с коллективом. Когда процесс усвоения ценностей компании завершен, работник сам начинает ретранслировать их в коллектив, в том числе и по отношению к новым сотрудникам. Благодаря данному механизму возможен процесс непрерывной передачи ценностей, норм и традиций компании, вне зависимости от того, как долго сотрудник в ней работает, поскольку каждое новое «поколение» получает имеющиеся знания от тех, кто уже работает в организации. Так обеспечивается преемственность организационной культуры.
Концепция Л.С. Выготского построена с использованием такого понятия как «зона ближайшего развития». С точки зрения психологии под ним понимается тот уровень, которого достиг ребенок при взаимодействии с ближним окружением (то есть взрослым), что представляет собой некий текущий процесс, который еще не закончен, поскольку ребенок в дальнейшем также достигает нового уровня при расширении своих знаний и опыта [1]. Новый сотрудник — это тот же ребенок в компании, поскольку он еще ничего не знает о своих коллегах и процессе работы, и его только предстоит этому учить, поэтому культуру организации он постигает в процессе взаимодействия с другими сотрудниками, которые представляют собой «взрослых» в этой передаче опыта и знаний. Зона ближайшего развития формируется в процессе привыкания к новому коллективу и общению с наставником или руководителем, которые рассказывают об особенностях работы и коммуникации в компании. На практике, к сожалению, часто отсутствует коучинг. Он может быть в некотором упрощенном виде, когда за обычным сотрудником закрепляют новичка, но поскольку у сотрудника и так много работы, подобное он воспринимает как балласт, что не способствует успешному усвоению корпоративных принципов, а также возникновению доверительных отношений между коллегами. Поэтому новый сотрудник не получает должных знаний об организации, из-за чего возникают трудности с адаптацией, поэтому в дальнейшем ценности компании не ассоциируются с собственными, так как процесс усвоения прошел мимо. Сотрудник воспринимает ценности и потребности организации как нечто чуждое ему, что снижает мотивацию к труду. Если же новичок усвоил корпоративные ценности без посторонней помощи, то он воспринял их субъективно через призму своих ценностей и взглядов, что тоже часто разнится с видением компании. Низкая степень вовлеченности работника в корпоративную культуру способствует снижению мотивации к работе, что приводит к ухудшению результата, поскольку свои обязанности сотрудник выполняет формально и без энтузиазма.
Важно отметить, что во многих компаниях отсутствуют корпоративные ценности или они слишком обобщены, а также не выделяются как нечто особенное руководством организации. Наличие ценностей, объединяющих сотрудников, создает стабильное развитие предприятия, поскольку они объединяют людей, повышают их вовлеченность и отдачу в процессе работы [2]. Ценностная система основывается на том, что все процессы в организации, а также отношение руководства к персоналу и персонала друг к другу должно осуществляться в строго определенных рамках, в соответствии с принципами делового этикета и корпоративной культуры. При реализации этого подхода необходим комплексный метод, так как выборочное следование создает ощущение второстепенности принципов, из-за чего сотрудники не хотят их соблюдать.
Концепции ценностного управления получила свое развитие из экономики и психологии. Одним из авторов этого подхода является М.Рокич, который сформулировал дефиницию «ценностей». По его мнению, под ними следует понимать некоторое убеждение в том, что определенная модель действий приоритетнее, чем противоположная лично для человека, а также для общества [3, c.5]. Ценности больше принадлежат эмоциональной сфере, чем рациональной, поэтому стоит их воспринимать, а не осмысливать [4]. Также под ценностями понимают некоторую конструкцию, которая на данный момент не существует, ее лишь стремятся достичь [5]. Серебрякова Г.В., например, обратила внимание на то, что ценности воспринимаются как некая приобретаемая выгода, а также как важный социокультурный элемент [6]. Б.Рэй считает, что ценности отражают личностные характеристики человека, они помогают выбрать жизненный путь человеку, а также выстроить его взаимоотношения с людьми [7].
М.Портер занимался изучением ценностей с точки зрения экономического подхода. Он предложил создать цепочку ценностей как некую концепцию, которая существует в процессе человеческой деятельности. Цепочка ценностей представляет собой некоторые действия, которые предпринимает компания по созданию продукта из имеющихся ресурсов [8]. Также «ценности», помимо экономической составляющей, содержат в себе и психологический аспект. Мусаелян И.К. считает, что ценности вырабатываются в процессе взаимодействия под влиянием участников, которым выгодно их создание [9]. К.Майджера в своей научной работе также придерживайся ценностного подхода. Его схема состояла из следующей последовательности элементов управления: ценность — видение — вера и отношение – поведение [10]. Максименко А.А. отмечает, что наиболее важным элементом в процессе осознания сотрудника себя как части компании является его организационная идентичность, которая формируется в процессе принятия корпоративных ценностей и идей [11]. В зависимости от степени принятия формируется определённый уровень лояльности к нуждам организации, а также отождествление личных и общественных ценностей с корпоративными. Сотрудник учится быстрее понимать, что от него требуется, что уменьшает время, необходимое на донесение определенных поручений и пояснения по их выполнению, поскольку личная заинтересованность повышает вовлеченность и способствует ускорению усвоения материала. Сотрудника не нужно заставлять работать, когда он сам мотивирует себя. Если осуществлять управление с использованием ценностного подхода, то снижается разрыв между намерениями руководства и достигнутым результатом, что получается на основе личного вклада каждого сотрудника.
Кузин А.В. наиболее эффективной считает «Winning the Hearts», которая заключается в том, чтобы завоевать сердце персонала, то есть играть на его эмоциональных реакциях на события и действия. Масилова М.Г. отмечает, что некоторые создают лишь видимую преданность, чтобы влиться в коллектив и представить себя определенным образом перед руководством, другие же на самом деле воспринимают корпоративные ценности как свои личные, то есть осознанно принимают корпоративные нормы. У. Кан считает, что вовлеченность сотрудников можно определить посредством анализа степени из физической, познавательной и эмоциональной отдачи на достижение корпоративных целей. Вовлеченность характеризуется как позитивное отношение к рабочему процессу, поглощенность и отдача своим обязанностям. Лояльность и вовлеченность способствует выработке такого понятия как «job crafting», которое заключается в креатином подходе и работе на основе внутренней мотивации. Психологами Даттоном Дж. и Вржесневской Э. Было предложено это понятие еще в 2001 году. Они понимали под ним процесс, при котором сотрудники активно изменяют свою жизнь, делая процесс работы его важной частью, значимой для себя в эмоциональном и функциональном плане. Переосмысление работы включает в себя не только полное выполнение обязанностей, но и появление положительных эмоций в процессе работы, а также формирование образа своей деятельности как части личных ценностей. Таким образом, управление, ориентированное на ценностный подход, улучшает организационную культуру, способствует интеграции деятельности по формированию лояльного коллектива и личной вовлеченности каждого сотрудника в свою работу.
Специфика данного подхода в том, что он должен способствовать развитию коллективных взаимоотношений, а также снижать напряжённость при внутренних конфликтах.
Выводы по разделу 1
На основе теоретического анализа источников по теме исследования сделан вывод о том, что ценностное управление представляет собой процесс, находящийся на стыке экономики и психологии. В нем раскрываются такие понятия как вовлеченность, удовлетворенность трудом, взаимоотношения в коллективе. Все эти стороны являются важной частью корпоративной культуры и становятся доступными на определенном этапе существования организации, когда она осознает значимость для сотрудников ценностей и их реализации в деятельности и взаимодействии. Ценностное управление реализуется посредством двух механизмов. Первый заключается в формировании идентичности организации, то есть создании корпоративной культуры, которая будет наилучшим образом отражать ценности компании и ее работников. Второй механизм заключается в формировании «job crafting», то есть личного переосмысления сотрудником своего отношения и деятельности в рамках компании. Ценностное управление позволяет повышать эффективность работы без применения дополнительных материальных поощрений или штрафных санкций.