Управление транспортно-экспедиторским обслуживанием компании ООО ГК «Мейджик Транс». Часть 3.

---

Страницы:   1   2   3   4

---

1.5. Анализ конкурентной среды ООО ГК «Мейджик Транс»

Рассмотрим последовательно содержание и механизмы воздействия всех пяти сил на конкурентную стратегию ООО ГК «Мейджик Транс»:

• Сила переговорной позиции поставщиков. Ограниченные мощности по производству фитинговых платформ преодолимый барьер для компании. Основными поставщиками фитинговых платформ являются машиностроительные заводы России и Украины, выпускающие различные типы вагонов. Растущий спрос на полувагоны в связи с заменой подвижного состава и экспансия, осуществляемая другими ж/д операторами, может привести к сокращению мощностей по производству фитинговых платформ и ограничить масштабы расширения бизнеса ООО ГК «Мейджик Транс». В то же время в настоящий момент цены на фитинговые платформы существенно не изменились, при значительном росте стоимости полувагонов. В ближайшие пять лет спрос на различные типы вагонов со стороны российских ж/д операторов, по нашим оценкам, превысит 300 тыс. единиц (плюс около 30% от прогнозируемого объема придется на украинских ж/д операторов). Между тем совокупные мощности российских и украинских машиностроительных заводов не превышают 70 тыс. вагонов в год. Следовательно, ж/д перевозчики могут столкнуться с дефицитом вагонов, но данный фактор одновременно послужит стимулом для наращивания машиностроительными заводами производственных мощностей, а в случае дефицита на рынке покупатели могут обратиться к иностранным поставщикам. Возможная смена приоритетов — с выпуска ж/д платформ на производство иных видов вагонов — зависит от запросов рынка и ценообразования. ООО ГК «Мейджик Транс» может продлить срок эксплуатации фитиновых платформ с 32 до 42 лет, отчасти отсрочив замену устаревших мощностей. Оператор также может выкупить у лизинговых компаний эксплуатируемые сейчас фитинговые платформы. Не считаю, что потенциальный дефицит платформ представляет угрозу стратегии развития ООО ГК «Мейджик Транс», однако повышение их стоимости может потребовать дополнительных затрат. Помимо этого, вследствие изменения тарифного регулирования РЖД разница в стоимости перевозок грузов в контейнерах и ж/д вагонах исчезнет, а возможное ускорение темпов роста стоимости фитинговых платформ потребует от компании дополнительных расходов на реализацию инвестиционной программы.
• Сила переговорной позиции покупателей — клиентов. На долю 10 крупнейших клиентов в 1 половине 2011 г. приходилось 19 % клиентских платежей, при этом крупнейшие клиенты — Русал и Volkswagen — обеспечил по 3% всех клиентских платежей. Компания не имеет потребителей, оборот которых приходится более 10 процентов от общей выручки от продажи услуг Компании.
• Угрозы со стороны продуктов — заменителей. Морской транспорт занимает ведущее положение в экспортных и импортных перевозках. Вместе с тем, несмотря на низкую стоимость, сроки доставки грузов этим видом транспорта превышают соответствующий показатель ж/д перевозок и перевозок автомобильным транспортом, кроме того, при морских перевозках возникают дополнительные затраты, связанные с доставкой груза в порт и обратно.

Так же высока внутриотраслевая конкуренция со стороны подвижного состава дочерних обществ ОАО «РЖД» — ОАО «Первая грузовая компания» и «Вторая грузовая компания», обладающие значительным парком крытых вагонов, перевозящих контейнеропригодные грузы.

Высокая капиталоемкость бизнеса, большие временные и денежные затраты на приобретение стратегических активов. Учитывая цены на новые фитинговые платформы (свыше 2 млн. рублей за ед.), затраты на минимально необходимое количество фитинговых платформ (несколько тысяч ед.) будут составлять 100 — 200 млн. долл. Создание нового контейнерного терминала средней мощности занимает 5 и более лет, а стоимость строительства составляет около 70 — 150 млн. долл.

• Соперничество между компаниями — конкурентами. Железнодорожному транспорту принадлежит лидерство во внутренних перевозках. Российский рынок контейнерных перевозок охватывает железнодорожные, морские и автотранспортные перевозки. Однако из-за специфики российской экономики ж/д перевозки преобладают в совокупном объеме контейнерных перевозок.

Таблица 1.6. Характеристики основных видов транспорта.

 

Железнодорожный транспорт наиболее эффективен на средних и длинных дистанциях. Морской транспорт занимает ведущее положение в экспортных и импортных перевозках. Вместе с тем, несмотря на низкую стоимость, сроки доставки грузов этим видом транспорта превышают соответствующий показатель ж/д перевозок и перевозок автомобильным транспортом, кроме того, при морских перевозках возникают дополнительные затраты, связанные с доставкой груза в порт и обратно. Во внутренних перевозках основная конкуренция происходит между автомобильным и железнодорожным транспортом, однако их доля в совокупной структуре внутреннего грузооборота зависит от протяженности маршрута:

Менее 1,000 км: автотранспорт составляет львиную долю в перевозках в /из морских портов (50% на Дальнем Востоке, а в портах Северо — Западного и Южного бассейнов она уже составляет порядка 80%);

1,000-1, 200 км: одинаковая стоимость перевозок автомобильным и железнодорожным транспортом, выбор перевозчика будет зависеть от типа грузов и прочих факторов;

Более 1, 200 км: дешевле перевозки железнодорожным транспортом, максимальная эффективность достигается на дистанции до 3,000 км. В тоже время сейчас эффективная протяженность ж/д перевозок сокращается до 800 км, и на фоне развития инфраструктуры мы ожидаем, что данная тенденция продолжится. В некоторых регионах России железная дорога зачастую является единственным видом транспортировки грузов, как например, в восточной части Урала.

Конкуренция между железнодорожными и морскими операторами на длинных маршрутах между Дальним Востоком и странами АТР и европейскими странами, в том числе Россией ежегодно обостряется. Как говорили ранее, предложения фрахтового тоннажа значительно превышает спрос. Выпускается все больше морских судов, большой вместимости — 10 — 15 тыс. ДФЭ. Так же во время кризиса, ставки за морской фрахт были значительно снижены, разница перевозки из Шанхая в Санкт — Петербург между железнодорожным и морским транспорт составляла до 1 500 долларов. В 2011 г. разрыв сокращен, но тем не менее, ставки морских перевозок на уровень ниже железнодорожных.

Таблица 1.7. Рынок контейнерных перевозок по сети РЖД и доля ООО ГК «Мейджик Транс» в 2012 — 2014 г. в тыс. ДФЭ.

 

Основное снижение рыночной доли пришлось на внутренние перевозки, где доля Компании составила в 2014 г.64,4% по сравнению с 73,5% годом ранее. В то же время доля перевозок подвижным составом ООО ГК «Мейджик Транс» в импортном сообщении — наиболее динамичном сегменте рынка контейнерных перевозок — выросла за год с 30,0% до 40,9%. В целом, Компания сохранило свои позиции крупнейшего игрока на рынке железнодорожных контейнерных перевозок.

К первой половине 2015 г. компания подошла со следующими результатами:

Таблица 1.8. Российский рынок контейнерных перевозок и доля ООО ГК «Мейджик Транс» в 2012 г., 2014 г. и первой половине 2015г.

 

За 1 полугодие 2014 ООО ГК «Мейджик Транс» сохранил на российских контейнерных перевозок — 52 %. Снижение объемов произошло в транзитном и внутрироссийском сообщениях на 3,8 % и 2,4 %, соответственно.

Доля ООО ГК «Мейджик Транс» в общем объеме отправок контейнерных поездов на сети РЖД выросла с 42% в 2012 г. до 56% в 2013 г. В результате работы Компании по организации ускоренных контейнерных поездов, доля контейнеров, перевезенных на оборудовании Компании в составе ускоренных контейнерных поездов, выросла до 22% по сравнению с 11% годом ранее и перевезено 267 тыс. ДФЭ по сравнению с 126 тыс. ДФЭ.

В 1 полугодии 2014 г. ООО ГК «Мейджик Транс» отправлено 156 тыс. ДФЭ в составе контейнерных поездов, что составляет 24 % от контейнерного оборота Компании и 49 % от общего объема КП курсирующих по РЖД, но доля компании по сравнению с аналогичным периодом 2013 г. снижена на 1 %.

К числу основных конкурентов ООО ГК «Мейджик Транс» относятся компании-операторы подвижного состава, имеющие в собственности фитинговые платформы и контейнеры, и организующие перевозки грузов в контейнерах по железным дорогам, предоставляя «сквозную услугу». Это ООО «Модуль», ЗАО «Русская тройка».

На пять крупнейших железнодорожных перевозчиков приходится порядка 70% всего рынка, в то же время около половины (52%) рынка составляет ООО ГК «Мейджик Транс». Однако доля рынка варьируется в зависимости от направления. Так, на внутренних перевозках доминирует ООО ГК «Мейджик Транс», но на транзитных направлениях — транспортная группа FESCO. Оставшиеся 30% рынка занимают свыше тысячи других небольших компаний, что открывает для крупных игроков обширный горизонт для сделок по слияниям и поглощениям.

Таблица 1.9. Характеристики основных конкурентов ООО ГК «Мейджик Транс»

 

 

Доля компании ООО ГК «Мейджик Транс» на рынке российских контейнерных перевозок в 1 полугодии. 2014 г. осталась на уровне 52%. Доля ООО «Модуль» увеличилась на 1,3%, ФЕСКО снижена на 0,2%. Доли остальных игроков российских контейнерных перевозок изменились минимально. Интенсивный рост рынка контейнерных перевозок в 2011-2012 гг. наряду с его либерализацией стимулировал рост инвестиций в подвижной состав. За указанный период парк увеличился на 33% до 112 тыс. условных ДФЭ (против 84 тыс. условных ДФЭ в 2011 г.). В настоящее время совокупный подвижной парк в России оценивается в 122 тыс. ДФЭ или в 42 тыс. фитинговых платформы (по итогам 1 полугодия 2015г.). Однако существенные инвестиции направлялись небольшими частными операторами и лизинговыми компаниями. Сейчас ООО ГК «Мейджик Транс» является владельцем крупнейшего парка фитинговых платформ, занимая 60% рынка. Дальнейшее расширение общего парка (на 7% в среднем в год в 2015- 2020 гг., согласно A. T. Kearney) будет связано с ростом объема транспортировки и заменой устаревшего парка (списание в размере 1.3 тыс. платформ в год).

Компания сохраняет лидирующее положение на рынке перевалки ж/д контейнеров на сети РЖД. Однако, несмотря на рост объемов грузопотока рыночная доля ООО ГК «Мейджик Транс» в 2014 как и в 2013 году продолжила сокращаться, снизившись, таким образом, с 37% в 2012 году до 34% в 2014 г.

В 1 полугодии 2015 г. обработка контейнеров на терминалах ООО ГК «Мейджик Транс» составила 31,1% — 784 тыс. ДФЭ. На терминалах грузоотправителей/ грузополучателей отработано — 31,7 %. Портовые терминалы увеличили долю до 18,3%, доля обработки на терминалах РЖД составляет 18,9%.

На основании представленных данных составим SWOT-анализ компании ООО ГК «Мейджик Транс».

1.6. SWOT-анализ и конкурентные преимущества ООО ГК «Мейджик Транс»

Конкурентная стратегия представляет собой образ долговременных действий транспортного предприятия в борьбе с конкурентами, опирающийся на повышение качества транспортной продукции, снижение издержек, дифференциацию продукции, проникновение на новые рынки с целью получения конкурентных преимуществ.

Таблица 1.10. SWOT — анализ ООО ГК «Мейджик Транс».

 

Благоприятное положение ООО ГК «Мейджик Транс» на российском рынке контейнерных перевозок обусловлено следующими основными конкурентными преимуществами:

1. ООО ГК «Мейджик Транс» является лидером рынка услуг по железнодорожным контейнерным перевозкам, терминальной обработке и сопутствующим услугам на Российском рынке контейнерных перевозок.

По состоянию на 30 июня 2011 г. доля Компании ООО ГК «Мейджик Транс» в общем объеме перевозок контейнеров по сети РЖД составляет 52 %. Доли перевозок отдельных компаний — конкурентов не превышают 7,3%.

2. В активах компании ООО ГК «Мейджик Транс» крупнейший в России парк железнодорожных фитинговых платформ и крупнотоннажных контейнеров — 60% российского рынка. С начала самостоятельной деятельности Компании с 2006 г. количество платформ выросло на 17% и составляет более 24,3 тыс. ед., количество контейнеров ISO увеличилось на 34% — 58,8 тыс. ед.
3. Терминальная сеть ООО ГК «Мейджик Транс» (46 терминалов в собственности и 1 в аренде) обладает в России общенациональным географическим охватом и стратегическим присутствием в крупнейших транспортных центрах, важных железнодорожных узлах и на пограничных переходах.

Компания сохраняет лидирующее положение по перевалке контейнеров на сети терминалов РЖД — доля переработки контейнеров на терминалах ООО ГК «Мейджик Транс» составляет 31,1%.

Благодаря обширной сети пунктов назначения, Компания не зависит от какого-либо одного региона или маршрута.

1. В полной мере можно сказать, что компания ООО ГК «Мейджик Транс» — это холдинг, сбытовая сеть которого насчитывает более чем 130 отечественных офисов продаж и центров обслуживания. Регионы присутствия компании это 23 страны, в которых ООО ГК «Мейджик Транс»имеет — 7 представительств, 3 совместных предприятия, 3 дочерних Компании, 29 компаний — агентов и региональных партнеров за рубежом. Совместные предприятия и дочерние общества находятся в Австрии, Корее, Китае, Словакии, Финляндии, Германии и др. странах.

Значимым событием в истории ООО ГК «Мейджик Транс» приобретение контроля над 67% акций АО «КеденТрансСервис» вторым по размеру после рынка РФ на пространстве 1520, ведущего частного оператора сети железнодорожных терминалов в Республике Казахстан.

2. Занимаемое ООО ГК «Мейджик Транс» ведущее положение в секторе железнодорожных контейнерных перевозок позволило сформировать широкую клиентскую базу, насчитывающую более 20 000 клиентов, и географически диверсифицировать структуру маршрутов. Клиенты Компании — это разнообразные предприятия, от малых до крупных, которые осуществляют деятельность в различных отраслях и секторах и находятся в самых различных географических регионах, а также крупные экспедиторские компании. На долю десяти крупнейших клиентов в первом полугодии 2011 г. пришлось 18,9% полученных Компанией доходов (доля ни одного из клиентов не превышают 4%).

Проведенный анализ конкурентной стратегии ООО ГК «Мейджик Транс» показывает, что Компания имеет уникальные возможности по повышению эффективности основных видов деятельности, освоению новых ключевых компетенций и росту рентабельности стратегических активов.

Слабыми сторонами ООО ГК «Мейджик Транс» является высокий процент износа основных средств, недостаточное развитие терминально — логистической инфраструктуры, а также специализация преимущественно на перевозках железнодорожным транспортом.

 

ГЛАВА 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ТРАНСПОРТНО-ЭКСПЕРТНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ КОМПАНИИ ООО ГК «МЕЙДЖИК ТРАНС»

2.1. Пути повышения эффективности транспортно-экспедиторского обслуживания компании

Внедрить какие-либо изменения в логистических подразделениях торгово-производственных компаний намного сложнее, чем в рамках транспортных фирм. В последних решения принимаются быстрее, а сэкономленные средства могут пойти, на ремонт гаражей или улучшение социальных условий работников. Вместе с тем подходы к оптимизации перевозок схожи для всех компаний.

Бытует мнение, что повысить эффективность перевозок можно, лишь сократив затраты. Бывают ситуации, когда в транспортной компании в течение многих лет в административном порядке происходили сокращения и урезания, но становилось только хуже. Например, иностранные собственники одной транспортной компании, расположенной в Центральном регионе России, поставили задачу повысить прибыльность бизнеса на 10%. Руководство решило снизить затраты за счет сокращения заработной платы сотрудников на 10% и бюджетов различных служб на 20%. В итоге компания получила краткосрочную выгоду и добилась требуемого сокращения затрат в ближайшем квартале. Но буквально через три месяца это обернулось катастрофой: уволились все более-менее квалифицированные водители и ремонтники, в разы возросли простои собственного транспорта, начались срывы перевозок, произошел отток клиентов. Компания понесла убытки (более 20 млн руб. за полгода), и в дальнейшем ей стоило большого труда вернуть себе прежнюю репутацию и объемы перевозок.

Вывод напрашивается сам собой: повышая эффективность только за счет сокращения затрат, возрастает риск получить краткосрочный и обманчивый эффект, который в дальнейшем может привести к большим финансовым потерям.

Ключевое место в повышении эффективности автотранспортных перевозок занимает качество и оперативность оказываемых услуг. Это главный механизм привлечения новых клиентов и увеличения оборота компании. Представим, что доход транспортной фирмы с одного километра или машино-часа составляет 100 руб., а расходы – 80 руб. Таким образом, цель – не только сократить затраты до 70 руб., увеличив прибыль с единицы транспортной работы до 30 руб., но и увеличить объемы самих перевозок.

Первый шаг к повышению эффективности обслуживания — разделение обязанностей служб логистики и эксплуатации.

В любой транспортной компании должно существовать разделение обязанностей. Есть логистическая служба, которая задает правила перевозочного процесса, и есть эксплуатационно-ремонтная служба, которая решает поставленные задачи. Распространенная ошибка – подчинение этих служб одному руководителю, например, начальнику службы эксплуатации (в транспортной компании) или начальнику автотранспортного подразделения (на предприятии).

Логистическая служба получает заявки, планирует эффективные маршруты, согласует время доставки и передает четкие и понятные задания в эксплуатационную службу, затем следит за качеством выполнения этих заданий в процессе перевозки. Также эта служба занимается поиском транспорта на стороне в случае нехватки собственного. Можно подчинить логистическое подразделение даже коммерческой службе (что, впрочем, имеет свои минусы).

Задача эксплуатационной службы – выполнить перевозку в заданные сроки на исправном транспорте с заданным уровнем эксплуатационных затрат, а также гарантировать сохранность груза, своевременно подать машину под погрузку и под разгрузку, обеспечить опрятность водителей и корректное общение с клиентом.

Второй шаг к достижению эффективности, является налаживание достоверного первичного учета.

При отсутствии нормальной учетной системы говорить о каких-то изменениях бессмысленно. Не возможно увидеть и оценить плоды своих трудов. На рынке сейчас существует множество информационных систем, которые позволяют выписывать и обрабатывать путевые листы, вести помашинный учет затрат, рассчитывать эксплуатационные показатели и многое другое. Очень часто сталкиваются с тем, что при попытке внедрить учетную информационную систему возникает масса вопросов о правильном учете шин и аккумуляторных батарей. Встает вопрос о правильном отношении затрат на горюче-смазочные материалы на машину при котловом методе списания. Возникают трудности при отслеживании факта установки запчастей. Не маловажным является и документальный вопрос, которыми должна сопровождаться внутренняя деятельность служб. В одной крупной автотранспортной компании постановка учетных процессов заняла шесть месяцев – настолько все было запущенно. Люди просто не хотели работать по-новому. На практике постоянно сталкиваются с тем, что вести достоверный учет диспетчеры, водители, ремонтники и снабженцы не желают, так как это не только повышает требования к качеству их работы, но и сокращает возможности злоупотреблений. Так, в одной транспортной фирме (общий парк этой компании составлял более 3000 единиц транспорта) в региональном подразделении на 800 автомобилях (из 1000) были сломаны спидометры. И это касается не только грузовых, но и легковых машин. Были случаи, когда спидометры выходили (а скорее, выводились) из строя на новых машинах стоимостью 80 тыс. долл. США. Поэтому внедрение информационной системы учета автотранспорта должно стать логичным завершением большой работы по постановке первичного учета, а никак не ее началом.

Помашинный учет доходов и затрат важен также, если необходимо принять решение о своевременном обновлении техники. Возникает вопрос о целесообразности держать в автопарке компании седельный тягач, затраты на ремонт которого съедают всю прибыль, полученную с этой машины, а сумма их за три года эксплуатации равна стоимости новой машины.

Третий шаг — не стоит доверять на 100% информации GPS-датчиков.

Для более достоверного учета сейчас широко используются GPS-датчики. Они позволяют увидеть реальный маршрут каждой машины, отследить динамику расхода топлива, скорость движения и многое другое. Казалось бы, это хорошее решение некоторых проблем. Однако эти устройства, как и спидометры, очень легко вывести из строя. Что еще более важно – показатели, снятые с GPS-датчиков, не являются основанием для изменения каких-то первичных данных, указанных в путевых листах, и для последующего наказания водителей.

Известен случай, когда в транспортной компании группа водителей-активистов, уличенных с помощью показаний GPS-датчиков в сливе топлива и приписывании километража в путевых листах (в сговоре с диспетчерской службой), выиграла судебное дело. Вот пример фразы из заключения по подобным судебным разбирательствам: «Прокурорской проверкой установлено, что приобретенные компанией навигаторы могут использоваться для контроля состояния автотранспорта и его местонахождения. Однако они не являются безусловным основанием для расчета точного пробега автомобилей, определения фактических затрат на топливо и, соответственно, для привлечения водителей к материальной ответственности за его перерасход. Показания навигаторов могут учитываться в каждом конкретном случае лишь в комплексе с иными доказательствами».

Обязательным является и внимание нормам расхода ГСМ и справочнику расстояний. Зачастую тут кроется золотое дно с точки зрения сокращения затрат. Практически в любой транспортной компании можно сократить затраты на 15%, лишь обновив нормативы ГСМ и расстояний и начав их контролировать. Из этого можно выделить ряд проблем, с которыми сталкиваются компании:

Проблема 1. Реальный расход топлива меньше заявленного в путевом листе. Расход бензина вычисляется исходя из нормативов, а не из реального пробега. Водители указывают в путевых листах пробег и расход топлива по нормам, а разницу, если она есть, оставляют себе. Поэтому важно правильно определить норму расхода. Брать ее надо не из технического паспорта машины, не из специальной литературы и не из утвержденных нормативов расхода горюче-смазочных материалов (ГСМ) – нужно замерить расход топлива для каждого автомобиля на всех маршрутах, которые он обслуживает, и в разных режимах работы. Необходимо обязать диспетчера прокладывать маршруты с учетом расхода ГСМ, а после каждого рейса – контролировать показания спидометра и количество горючего в баке. Исключить оплату наличными. Контролировать число заправок и объемы залитого топлива позволят топливные карты. Тогда риск сговора водителя с сотрудниками АЗС станет минимальным.

Эффективный способ борьбы с кражей горючего – бонус за экономию. Стоит ввести систему поощрений за сбереженное топливо – и водители сразу перестанут оставлять его себе. И тут важно избежать типичной ошибки руководителей, которые, добившись после введения бонусов хорошего результата, принимают этот показатель за норматив, а значит – лишают сотрудников возможности зарабатывать поощрения в дальнейшем.

Проблема 2. Ненужный ремонт, за который водители получают откат от автосервиса. Решить эту проблему, как и предыдущую, поможет отказ от оплаты наличностью. Безналичный расчет практически не оставляет шанса сотрудникам сервиса и водителям нагреть руки на липовом ремонте. По возможности требовать от водителя предъявлять замененные детали. Также дадут эффект поощрения за профилактику поломок и своевременную починку автомобиля. Если после каждого рейса водитель будет докладывать механику о появившихся шумах и т. п., потребность в крупном ремонте будет возникать совсем не часто. А мелкие неисправности сможет устранить и собственная ремонтная бригада компании.

Проблема 3. Простой машин. Самое эффективное средство борьбы с простоями – использование GPS-приемников, позволяющих следить за движением транспорта. Однако они достаточно дороги, поэтому потери от простоев не всегда оправдывают их приобретение. Можно поступить иначе: обязать водителя в каждой контрольной точке просить у клиента подпись с указанием даты и времени. Минус этого способа – в том, что не всегда можно определить, был ли сбой графика вызван объективными причинами (пробка, закрытый переезд) или же он произошел из-за нерадивости водителя (который, например, спал, а затем сослался на якобы случившуюся пробку). Наиболее целесообразно будет ввести систему поощрений за количество рейсов – тогда водитель сам будет заинтересован в том, чтобы избегать простоев.

Проблема 4. Работа налево. Здесь стоит возложить на диспетчеров задачу прокладывать точные маршруты и контролировать показания спидометра и объем горючего в баке. Второй совет – использовать GPS-приемники. Если работодатель по тем или иным причинам не может платить водителям рыночную зарплату, у них непременно возникает необходимость в подработках. В такой ситуации жесткие санкции за левые рейсы вводить не стоит; главное – чтобы подработки не мешали компании выполнять все нужные перевозки.

Проблема 5. Липовые документы из гостиниц. Водитель может ехать без остановок или спать прямо в машине на трассе и при этом покупать липовые документы из мотеля, чтобы работодатель компенсировал расходы на ночлег. (Здесь проблема заключается не только в ущербе для компании – важны также вопросы безопасности движения, состояния здоровья и даже жизни водителя.) И опять же: лучше всего – работать с мотелями по безналичному расчету. А если перейти на такую систему расчетов сложно – как минимум стоит рассмотреть положение о командировках, в котором будут зафиксированы предельные суммы компенсации расходов на гостиницу.

Многие работодатели мечтают нанять самого лучшего в мире водителя за самое низкое в мире жалованье. Если удается найти водителя, который согласен работать за 8–10 тыс. руб. в месяц (и при этом собирается кормить семью), вполне вероятно, что он намерен компенсировать скупость работодателя бензином, запчастями, получением выплат по липовым чекам и пр. На мой взгляд, лучше всего от неблаговидных действий сотрудников уберегают достойная зарплата и хорошие условия труда, которыми работник не захочет рисковать ради разовой выгоды.

Четвертый шаг — необходимость обязательно регламентировать деятельность компании.

Кроме нормативов, любая служба эксплуатации должна иметь набор регламентов своей деятельности и строго их выполнять. Поскольку эта служба – исполнительная структура, то долю самодеятельности в ней нужно свести к минимуму, а 95% действий должны выполняться строго в соответствии с регламентами.

Пятый шаг – разработка системы ключевых показателей эффективности.

Система KPI должна быть многоуровневой. Например, самый верхний уровень (светофорный) предназначен для директора компании и может включать в себя такие показатели, как прибыль по конкретным направлениям перевозок, долю простоя машин, количество выполненных заявок в срок. Это показатели, которые позволяют оценить деятельность транспортной компании в целом и дают информацию для принятия управленческих решений. На операционном уровне должны применяться показатели, которые напрямую влияют на показатели светофорного уровня и дают понимание причин возникновения проблем. Это могут быть, например, показатели прибыльности по каждой транспортной единице, процент загрузки транспорта, коэффициент технической готовности. Всего существует более 30 показателей, позволяющих оценить эффективность работы транспорта, и важно правильно выбрать те семь-десять из них, которые будут использоваться в работе транспортной компании и объективно отражать ситуацию.

Шестой шаг — уровень транспортного сервиса.

Никому не нужна транспортная компания, которая сократила издержки до минимума, получает хорошую прибыль, но постоянно срывает сроки перевозок из-за поломок машин или других форс-мажорных ситуаций. Работа логистической службы не меньше, а, наверное, даже больше влияет на прибыль компании. Главные инструменты здесь – правильная маршрутизация и диспетчеризация перевозок. Эти инструменты позволяют:

— максимально эффективно использовать машину, организуя перевозку попутных и обратных грузов, повышая KPI «загрузка транспорта» и «сокращение холостых пробегов»;

— обеспечивать перевозку точно в срок с нужным качеством.

Часто автотранспортная перевозка – лишь одно из звеньев какой-либо мультимодальной перевозки, и сбой сроков может привести не только к потере клиентов, но и к большим операционным затратам. Предположим, машина задержалась в пути на 24 часа, и все это время железнодорожный вагон стоял в ожидании. Следовательно, заказчик и компания несет расходы. Можно представить, какая будет плата, если ожидает не вагон, а грузовое судно в порту. Очень часто руководитель транспортной компании узнает о таких ситуациях через две-три недели после перевозки, когда в компанию приходят счета за простои. Учитывая все сказанное, считаю важным порекомендовать не пытаться экономить на персонале логистической службы и на инструментах автоматизации. Вложенные средства при правильном их использовании многократно окупятся.

Удачный пример грамотной диспетчеризации можно привести, если обратиться к работе автотранспортного цеха предприятия (АТЦ) или логистического подразделения внутри производственной либо торговой компании. Наверное, многие слышали такое слово, как центрозавоз. Это организация перевозки таким образом, чтобы одно транспортное средство обеспечивало сразу несколько заявок клиентов. Именно центрозавоз – главный инструмент логистической службы, позволяющий повысить эффективность перевозок.

На рисунке 3.1. изображен основной принцип центрозавоза.

На рисунке видна схема работы логистической службы, которую выполняет центральная диспетчерская. Таким образом, поступающая туда заявка уже содержит не количество требуемых единиц транспорта, а вид и объем транспортной работы. Склады стали сообщать, что им нужно привезти и в какое время, и уже диспетчерская служба определяла вид транспорта для перевозки и маршрут. Именно из диспетчерской задания поступали в автотранспортный цех, сотрудникам которого оставалось лишь выполнить их. В результате внедрения центрозавоза удалось высвободить 50% транспортных средств и организовать выполнение сторонних заказов, благо потребность в перевозках в регионе была очень высокой. Дополнительный доход позволил на 70% покрыть затраты предприятия на транспортное обеспечение. Если же применить столь же эффективные меры по централизованному использованию транспорта в рамках работы транспортной компании, то те же самые принципы позволят обслуживать большее количество клиентов, а, следовательно, повысить доход на единицу транспорта, что и является целью повышения эффективности перевозок.

---

Страницы:   1   2   3   4

---