Страницы 1 2 3

---

3 Экономическое обоснование предлагаемых решений

3.1 Разработка рекомендаций по оптимизации транспортных расходов АО «ФПК»

 

Уже почти 10 лет в АО «ФПК» реализуются принципы бережливого производства. Бережливый подход к разработке продукта является ценным активом, и его основой является важность соответствующей интеграции людей, процессов, инструментов и технологий для повышения ценности потребителя и общества. Стратегия, лежащая в основе разработки бережливого продукта, заключается в консолидации сильной способности реагировать на рыночные требования и конкурентном позиционировании компании как лидера в своем сегменте.

Основным недостатком внедрения данной методологии в АО «ФПК» является частичное внедрение системы для ускорения процесса ввода в действие и сопутствующее отсутствие блока управления техническим обслуживанием в структуре модели. Для минимизации данной проблемы применительно к управлению расходами предлагается ряд мероприятий, которые представлены на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 – Направления оптимизации транспортных расходов АО «ФПК»

Рассмотрим данные мероприятия более подробно.

Модель интегративной системы менеджмента была внедрена в АО «ФПК» более 5 лет назад. За время действия данной управленческой технологии были выявлены следующие недостатки:

— частичное внедрение системы для ускорения процесса ввода в действие;

— отсутствие блока управления техническим обслуживанием в структуре модели.

Управление техническим обслуживанием – это основанный на деятельности подход к планированию и составлению бюджета, который планирует, планирует, назначает, выполняет и оценивает работу. Данный блок строит стандарты затрат и производительности труда и определяет ресурсы, необходимые для выполнения этой работы.

Внедрение комплексной системы управления техническим обслуживанием – это первый шаг к управлению результатами. Управление техническим обслуживанием – это четырехэтапный процесс: планирование, организация, руководство и контроль. Он ориентирован на производительность и результаты. Это системный подход, который определяет, какая работа должна быть выполнена, когда она должна быть выполнена, какая рабочая сила, оборудование и материальные ресурсы необходимы и что необходимо для выполнения этой работы.

Компьютеризированная система управления техническим обслуживанием (CMMS) – это четко определенный подход, который планирует работу по видам деятельности, устанавливает контрольные показатели затрат и производительности, балансирует планирование работ для максимального обеспечения доступности ресурсов и составляет годовой бюджет, основанный на тщательном анализе. Он обрабатывает запросы на выполнение работ и отслеживает фактические затраты на рабочую силу, оборудование и материалы для планового и фактического анализа.

Правильно внедренная система управления техническим обслуживанием имеет несколько основных преимуществ. Это помогает определить и составить бюджет работы. Он устанавливает контрольные показатели затрат и производительности.  Эти стандарты помогают оценить качество обслуживания и необходимый уровень обслуживания.  Они помогают сбалансировать использование ресурсов и требования.   Они отслеживают фактические затраты на работу и достижения и сравнивают операции на плановой и фактической основе.

Система Enterprise CMMS действительно требует некоторой настройки и четкого управления. Многие из систем уже существуют, но они, вероятно, существуют как «острова данных»: электронные таблицы, базы данных и другие файлы данных, которые обрабатывают части и фрагменты операции, но не обмениваются данными с другими файлами. Эффективная Enterprise CMMS требует определения видов деятельности, активов и ресурсов (рабочая сила, оборудование, материалы, подрядчики и счета фондов) на минимальном уровне. Управление активами и управление работой были тесно связаны в течение многих лет, но модель управления техническим обслуживанием была недавно расширена, чтобы включить управление ресурсами и «улучшения процессов».

Эффективная Enterprise CMMS требует сосредоточенности руководства.  На ранних этапах вклад сотрудников всех уровней помогает определить цели. Комментарии помогают определить потребности и функции подразделения. Рабочий процесс, процессы и ожидаемые результаты помогают определить области улучшения. Как только потребности и цели отдела будут определены, следующим шагом будет оценка доступных технологических решений. Покупка полностью разработанной системы обычно предпочтительнее, чем разработка и создание приложения с нуля.  Гибкость становится здесь важной проблемой, потому что сомнительно, что любая система будет соответствовать всем желаемым требованиям к готовым решениям. Возможность изменять экраны и отчеты без вызова поставщика экономит деньги и расширяет долгосрочные возможности.

Хотя CMMS является мощным инструментом, это не полное решение. Принципы улучшения бизнес-процессов (BPI) используются для улучшения операций и модели управления техническим обслуживанием. Там, где модель управления техническим обслуживанием обычно оценивает «функциональные» аспекты выполнения работы, BPI улучшает процесс. Например, годовые планы работы составляют основу управления техническим обслуживанием.  Новые планы, основанные на прошлой истории, комментариях клиентов, результатах проверок, состоянии активов и других факторах, должны создаваться каждый год. Это редко, если вообще когда-либо, происходит с ручными системами. Это слишком сложно. Новые бюджеты просто создаются путем учета затрат прошлых лет и добавления 10%. Вряд ли это был хорошо продуманный вывод. Использование статистики затрат и производительности для создания планов на будущее улучшает процесс.  Это всего лишь один пример нескольких методов улучшения процессов, которые дают надежные результаты. Интеграция процессов упрощает планирование, планирование, назначение и оценку работы. Он связывает ресурсы с работой и управлением активами. При использовании оборудования или инвентаря планирование профилактического обслуживания оборудования и переупорядочение запасов происходят как часть общего процесса.

Для внедрения комплексной системы управления техническим обслуживанием требуется время, деньги и целенаправленность.  Но опыт показал, что это стоит усилий.  Организации технического обслуживания показали, что интегрированная система управления может повысить производительность и сократить расходы до 20% в год.  Это значительное улучшение, которое может окупить систему менее чем за год с постоянной экономией на улучшении из года в год. Но, помимо этого, это шаг к управлению для достижения результатов. Осязаемые, реальные рабочие планы устанавливают контрольные показатели затрат и производительности.  Они оцениваются по фактическим результатам работы и могут привести к долгосрочным улучшениям.

В дополнение к повышению производительности и контролю затрат интегрированная система упрощает и упрощает сбор данных и отчетность. Одна запись в общей форме данных содержит всю информацию, необходимую для управления работой, активами и ресурсами.  Данные могут быть объединены, чтобы дать «общую картину» операций и помочь преодолеть «острова данных», существующие в устаревших системах. Карты ГИС, автоматизированные топливные системы, финансовый учет и другие корпоративные приложения могут повысить общую эффективность организации, а также улучшить реакцию на обслуживание клиентов.

Успех или неудача интегрированной системы управления зависит от руководства.  Это требует внимания и поддержки со стороны высшего руководства.  Для этого требуется чемпион; кто-то, кто понимает важность системы и обеспечивает наличие процессов и процедур для сбора, обработки и оценки информации. Он требует всестороннего обучения пользователей, которое объясняет его назначение и функции на всех уровнях отдела-от управления до ввода данных. И, наконец, это требует приверженности со стороны Технологического партнера и отдела. Успешное внедрение системы — это нечто большее, чем просто покупка программного обеспечения. Программное обеспечение — это всего лишь инструмент, который является частью более масштабного процесса. Каждый год эта система должна помогать агентству повышать производительность, эффективность и результативность.    Это должно улучшить обслуживание и помочь удержать линию на стремительно растущие расходы. Это должно помочь отделам лучше выполнять работу с меньшим количеством долларов.

В АО «ФПК» для реализации данного блока ИСМ требуется внедрение специализированной автоматизированной системы управления бизнес-процессами в условиях ИСМ с наличием функции консолидации с «1С».

Способы приобретения ИС для автоматизации задачи включают:

— приобрести готовое программное средство;

— модернизировать имеющееся программное средство;

— разработать принципиально новую АИС.

Для принятия управленческого решения и выбора одного из выше указанных вариантов необходимо указать критерии создания (модернизации) АИС и ограничения на создания (модернизацию) АИС.

Ограничения на создание (модернизацию) новой АИС:

— стоимость на создание новой информационной системы не должна превышать 600 тысяч рублей;

— новая автоматизированная информационная система должна полностью поддерживать бизнес-процессы фирмы;

— продолжительность разработки новой информационной системы не должна превышать трёх лет;

— новая АИС должна сохранить корпоративную культуру, а не способствовать ее уничтожению;

— новая АИС должна быть простой в эксплуатации;

— новая АИС должна быть легко адаптируемой и модернизируемой.

Наиболее предпочтительным вариантом является подключение уже готово решения в ИС АО «ФПК». На основе анализа имеющихся на рынке решений и необходимости интеграции данных с аутсорсинговыми компаниями была выбрана ИС «ПланФикс».

Третьим предлагаемым мероприятием является внедрение новой стратегии управления транспортными расходами. С учетом специфики деятельности компании возможны следующие варианты:

1) стратегия периодической проверки расходов в рамках интегрированной системы управления;

Данная стратегия наиболее часто используется для формирования оптимального размера расходов.

В рамках данной стратегии все проводимые операции перечисляются на счет покупки для компании, которая контролирует расходы.

В рамках стратегии формируется начальный размер расхода (основанный на последнем физическом расходе). Периодическая система инвентаризации расходов является неотъемлемой частью деятельности компании и является наиболее распространенным типом процесса инвентаризации, поскольку физические транспортные расходы требуют значительного количества времени и сопутствующих материальных затрат на их внутренний контроль.

2) полная автоматизация системы управления транспортными расходами АО «ФПК»;

Полностью автоматизированная система управления расходами не только более эффективна, чем ручное управление расходами, но и более точна, экономит время и продуктивна. Автоматизируя управление расходами, АО «ФПК» может сократить расходы, а также уменьшить количество ошибок и повысить эффективность.

В рамках данной стратегии используется программное обеспечение для управления расходами, интегрированное с CRM, программное обеспечение для управления закупками, заказами для отслеживания расходов в режиме реального времени.

Значительное развитие данная стратегия управления расходами получила в условиях облачных технологий. Способность современных облачных программ управления расходами интегрироваться со всеми системами делает данную стратегию более практичной, дает возможность предприятиям ускорить свои финансовые и бухгалтерские вопросы. Полная автоматизация системы управления расходами также позволяет бухгалтерским группам создавать более точные налоговые и нормативные отчеты.

3) стратегия планирования и прогнозирования объема расходов;

Эта конкретная стратегия предполагает использование компьютерного программного обеспечения и других приложений для эффективного управления расходами. Успех достигается путем разбивки потребностей в запасах на различные плановые периоды для обеспечения бесперебойного выполнения всех операций, связанных с расходами.

4) экономическая модель расходов в плановом периоде;

В этой модели предполагается, что расходы будут производиться с фиксированной скоростью, пока, наконец, не достигнут заложенной в бюджете суммы. Стратегия управления временем переупорядочивает таким образом, чтобы избежать недостатка оборотных средств.

5) пакетное отслеживание.

Также известная как отслеживание партий, эта стратегия предполагает отслеживание расходов по мере их перемещения по распределительной цепочке. Для максимальной эффективности это отслеживание выполняется с использованием заданного номера расходной операции. Номера показывают детализированное отображение каждой расходной операции. Используя эти данные, можно лучше оптимизировать порядок возникновения расходов и более эффективно управлять своими расходами.

Так как ранее проведенная оценка показала эффективность применяемого методологического инструментария, то рассмотрим процесс принятия управленческих решений для выбора стратегии управления расходами для АО «ФПК».

В качестве критериев для выбора решения нами выбраны:

— прогнозируемая сумма расходов (П1);

— затраты на реализацию решения (П2);

— темпы роста расходов (П3).

Шкала оценки, выбранная нами представлена в таблице 3.1:

 

Таблица 3.1 – Выбранная шкала оценки

 

 

Результаты представим в таблице 3.2:

 

Таблица 3.2 – Многокритериальная оценка целей, баллы

 

 

Согласно полученным данным, система периодической проверки расходов в рамках интегрированной системы менеджмента представляется наиболее оптимальной к внедрению.

 

3.2 Расчет возможных экономических затрат по реализации предложенных мероприятий

 

Перечень работ проекта представлен в таблице 3.3.

 

Таблица 3.3 – Перечень работ проекта

 

Продолжение таблицы 3.3

 

Назначения ресурсов/затрат по работам проекта представлены на рисунке 3.2.

 

Рисунок 3.2 – Назначения ресурсов/затрат по работам проекта

Стоимость работ проекта представлена на рисунке 3.3.

 

Рисунок 3.3 – Стоимость работ проекта

 

Эффективность деятельности предприятия (ЭДП) можно представить формулой

 

ЭДП = ,                                                                  (6)

где Д – доходы предприятия;

И – издержки;

ИНВ – инвестированный капитал.

Следуя этой логике, эффективность инвестиций в человеческие ресурсы (ЭИЧР) можно представить формулой

 

ЭИЧР = ,                         (7)

где ИЧР – инвестиции в человеческие ресурсы (затраты на персонал).

 

 

В нашем случае эффективность инвестиций в человеческие ресурсы есть не что иное, как эффективность системы мотивации персонала.

Анализ таблицы показывает, что при имеющихся устойчивых темпах роста дохода и прибыли компании, при увеличении ее численности, при активном внедрении применения методов бережливого производства в управлении транспортными расходами, эффективность вложений в персонал то возрастает, то падает.

Суммарные дополнительные затраты на персонал в усовершенствованной системе управления расходами методами бережливого производства в части управления техническим обслуживанием будут складываться из нескольких статей (см. таблицу 3.4). При расчетах предполагаемых суммарных затрат на персонал исходим из следующих соображений:

 

Таблица 3.4 – Суммарные затраты на персонал, тыс. руб.

 

 

Исходные данные для анализа эффективности предложенных мероприятий представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5 – Исходные данные для анализа эффективности предложенных мероприятий

 

 

Таким образом, внедрение данных мероприятий позволит значительно сократить убыток АО «ФПК» даже при условии сохранения негативной тенденции в части отсутствия положительной динамики выручки.

Сравнительная эффективность применения элементов управления бизнес-процессами применения методов бережливого производства в управлении транспортными расходами в условиях ИСМ на основе интеграции информационно-аналитической системы с государственными базами данных с применением «1С Предприятие 8» и аутсорсинговыми компаниями и АСУ бизнес-процессами на базе ERP–системы «ПланФикс», основанной на методологии управления проектами Agile и с включением в процесс платформы блокчейн, а также облачных технологий представлена в таблице 3.6.

Таблица 3.6 – Сравнительная эффективность управления бизнес-процессами в условиях ИСМ до и после проведения мероприятий

 

 

Таким образом, проведенные расчеты показали эффективность применения методов бережливого производства в управлении транспортными расходами в части цифровизации управления техническим обслуживанием, повышение всех показателей организации в результате оптимизации управления ИСМ АО «ФПК» с учетом предлагаемой методологии.

 

3.3 Расчет экономической эффективности оптимизации транспортных расходов. Экономическое обоснование проектных решений по оптимизации транспортных расходов

 

Основные мероприятия для оптимизации транспортных расходов на предприятии АО «ФПК» были рассмотрены ранее. В данном подпункте будет рассчитана экономическая эффективность предложенных решений, а также экономическое обоснование проектных решений.

Основной экономический результат предложенных в выпускной квалификационной работе мероприятий — достижение положительного экономического эффекта.

Предполагаемое снижение расходов за счет первоначального внедрения мероприятий, благодаря более высокому уровню внутреннего контроля и эффективного управления временными параметрами расходных операций, составит 1,5%.

Экономический эффект как разница расходов до начала мероприятий и после проведения мероприятий составит: 181 518 796 * 1,5%=2 722 781,94 тыс. руб.

Тогда

 

Экономическая эффективность=                                       (8)

 

Тогда

Период окупаемости (Т_ок) — это минимальный период времени, за пределами которого интегральный эффект становится неотрицательным, т.е. начиная с которого все затраты, связанные с внедрением инновационного мероприятия (проекта), покрываются суммарными результатами его осуществления.

Период окупаемости затрат капительного характера (инвестиционных вложений), необходимых для реализации инновационного мероприятия (проекта) определяется по формуле

 

Ток =                   (9)

 

Тогда То.

В целом, предлагаемые мероприятия характеризуются высокой экономической эффективностью и сроком окупаемости менее 1 года.

4 Охрана труда

4.1 Основные положения охраны труда в АО «ФПК»

 

Основными направлениями деятельности АО «Федеральная пассажирская компания» является предоставление услуг по перевозке пассажиров и грузобагажа железнодорожным транспортом в дальнем сообщении.

Политика в области охраны труда ОА «ФПК» построена на основе государственной политики в области охраны труда, установленной статьей 210 Трудового кодекса Российской Федерации, с учетом специфики производственной деятельности и включает в себя основные направления политики, основные цели и задачи, участие работников в управлении охраной труда.

Предприятие берёт на себя обязательство соблюдать требования законодательства в области охраны труда и транспортной безопасности РФ в объёме, доступном на современном уровне развития техники и технологии в железнодорожном транспорте нашей страны. Выделение особенностей использования труда работников железнодорожного транспорта связано с обеспечением безопасности на транспорте, созданием условий для роста профессионализма и уменьшения вероятности неблагоприятных последствий движения транспортных средств (источников повышенной опасности), в том числе с недопущением аварий и чрезвычайных происшествий, заботой о сохранении здоровья работников [30].

Охрана труда в АО «ФПК» обеспечивается в соответствии с некоторыми нормативно-правовыми документами: Конституцией РФ [31], ТК РФ [32], СТО ФПК 1.21.005-2019 «Система управления охраной труда в Акционерном обществе «Федеральная пассажирская компания». Порядок обеспечения средствами индивидуальной защиты работников ОА «Федеральная пассажирская компания» [33], СТО ФПК 1.21.003-2019 «Система управления охраной труда в Акционерном обществе «Федеральная пассажирская компания». Организация контроля состояния охраны труда и порядка его осуществления» [34].

На генеральном директоре АО «ФПК» лежит ответственность за состояние охраны труда в организации, контролирует выполнение служебных обязанностей персонала инженер по охране труда.

Каждый работник, согласно Конституции РФ [31] имеет право на труд в критериях, которые отвечают правилам гигиены и требованиям сохранности, на возмещение вреда, если повреждение здоровья связано с трудовой деятельностью, на достойное вознаграждение за свой труд, на отдых, который обеспечивается установлением предельной продолжительностью рабочего времени, предоставлением выходных дней, а также оплачиваемого отпуска. Достигается все это за счет организации охраны труда на предприятии.

Со вновь пришедшими сотрудниками предприятие заключают трудовой договор. Ежегодные отпуска предоставляют в первый раз после шести месяцев работы, а далее по графику продолжительностью двадцать восемь календарных дней, по желанию сотрудника отпуск предоставляется частями.

Всех работников, вновь поступающих на работу, знакомят с инструкциями по охране труда АО «ФПК»: инструктаж вводный, инструктаж противопожарный и на рабочем месте проводит инженер по охране труда, он обязан под роспись ознакомить с аннотацией по охране труда, применительно к выбранной профессии. Все работники обязаны соблюдать правила охраны труда. Для лучшего изучения, углубления и закрепления знаний по безопасным приемам труда, весь персонал, независимо от стажа работы, образования и квалификации обязаны пройти повторный инструктаж на рабочем месте не реже одного раз в течение шести месяцев.

Обязанности сотрудника предприятия: неукоснительно соблюдать требования по охране труда, уметь правильно использовать средства индивидуальной защиты, обучаться безопасным приемам и способам выполнения работ, стажировки и инструктажи, проходить проверки по знанию охраны труда.

Государственный надзор и контроль в области охраны труда реализовывается Федеральной инспекцией труда РФ, которая имеет областные инспекции во всех регионах нашей страны. Каждый работник должен соблюдать требования охраны труда и требования других нормативно-регламентирующих документов предприятия.

Запрещено на территории предприятия употреблять напитки, содержащие алкоголь. Лица, которые находятся на территории предприятия в нетрезвом, в больном (на психическом уровне либо на физическом уровне) состоянии, или же под воздействием наркотических средств обязаны быть немедленно удалены с территории.

В АО «ФПК» созданы условия труда, которые отвечают определенным эргономическим и техническим требования, обеспечивается максимальная комфортность условий работы за компьютером, способствующая сохранению хорошего самочувствия и работоспособности в течение дня.

Для того, чтобы сотрудник мог работать плодотворно, администрации надлежит организовать наилучшие условия для того, чтобы он мог выполнять свои обязанности. Размер помещения должны соответствовать численности в нем работающих людей.

В соответствии с «Санитарными нормами проектирования предприятий» [38] площадь помещений для одного работающего должна составлять не менее 4,5 м², высота помещений — не менее 3,25 м.

4.2 Пожарная безопасность в офисных помещениях

 

В любом офисе должен быть распорядительный документ, в соответствии с которым организуется офисное пространство и устанавливается противопожарный режим.

 

Его основные положения включают:

а) наличие табличек с номером телефона вызова пожарной охраны и фамилиями ответственных за противопожарное состояние помещений. За размещение таких табличек несет ответственность руководитель организации;

б) наличие планов эвакуации при пожаре. План должен быть разработан для каждого этажа офисного здания. Копии всех поэтажных планов используются для создания сводного плана, хранящегося у ответственного лица. В случае если офис находится в небольшом арендованном помещении в бизнес-центре, изготавливается локальный план эвакуации. В соответствии с требованиями план эвакуации должен быть фотолюминесцентным и размещаться в хорошо просматриваемых местах. Расстояние от одного плана до другого на одном этаже не должно превышать 60 метров;

в) наличие знаков пожарной безопасности в офисе.

К ним относятся информационные стенды и плакаты по пожарной безопасности и информационные таблички нескольких видов:

— запрещающие таблички, например, о запрете курения;

— предупреждающие, указывают на возможную опасность;

— предписывающие, представляют собой команду на совершение определенных действий, например, «Работать здесь!»;

— указательные знаки для средств противопожарной защиты красного цвета с изображением местонахождения пожарного гидранта, телефона, водоема;

— указательные для целей эвакуации — зеленые таблички с указанием направления движения, эвакуационного или аварийного выхода.

За размещение таких знаков в офисе также несет ответственность руководитель.

г) наличие первичных средств пожаротушения в офисе. Это средства, которые эффективны на начальной стадии возгорания. Они подразделяются на огнетушащие вещества (вода, песок), огнетушащие материалы (асбестовое полотно, металлическая сетка с мелкими ячейками, кошма) и пожарный ручной инструмент и инвентарь (лопаты, ломы, крюки, пожарные краны и огнетушители). Все оборудование должно находиться в доступных местах. Из числа работников офиса назначаются лица, несущие ответственность за наличие и сохранность первичных средств пожаротушения. Они проводят их ежеквартальный осмотр и при необходимости производят замену или устранение неполадок;

д) наличие журнала инструктажа. Журнал инструктажа по пожарной безопасности создается в соответствии с требованиями Правил противопожарного режима РФ [34]. В журнал заносятся данные о проведении инструктажа, содержащие сведения о личных данных инструктируемого, его профессии, даты прохождения инструктажа и личные подписи инструктирующего и инструктируемого;

е) доступ к эвакуационным выходам и путям эвакуации. Одной из действенных мер пожарной безопасности в офисе является обеспечение свободного доступа к эвакуационным путям и выходам. Для указания их расположения можно использовать различные средства оповещения, как речевые, так и световые. Отдельное здание должно оснащаться двумя и более аварийными выходами. Для небольших помещений главное требование к аварийному выходу — это обеспечение свободного выхода на улицу. Если офис находится в арендованном помещении в бизнес-центре, то за оборудование аварийных выходов и путей должен нести ответственность арендодатель. Офис в жилом доме обязательно должен иметь отдельный вход и эвакуационный выход. Если его площадь не более 300 м², а количество работников не превышает 15 человек, то достаточно одного аварийного выхода [34].

Двери аварийного выхода должны обязательно открываться по направлению движения из помещения.

При эксплуатации эвакуационных выходов и путей запрещено:

— устанавливать устройства, препятствующие свободному передвижению людей (пороги, турникеты, вращающиеся двери);

— загромождать эвакуационные выходы и пути;

— хранить в тамбурах выходов оборудование и инвентарь;

— изменять направление открывания дверей [35].

За обеспечение свободного доступа к эвакуационным к аварийным путям и выходам ответственность несет руководитель организации.

Определение и оборудование мест для курения. С разрешения лица, уполномоченного распоряжаться и пользоваться имуществом, на открытом воздухе должны быть выделены специальные места, обозначенные табличками «Место для курения». Кроме того, на остальной территории офиса необходимо разместить таблички пожарной безопасности «Курение табака и пользование открытым огнем запрещено».

 

4.3 Средства пожаротушения в офисе

 

Небольшие офисы оборудуются элементарными средствами пожарной безопасности, такими как порошковые огнетушители небольшого объема. При расчете количества учитывают, что на каждые 50 м² площади рекомендуется один пятилитровый огнетушитель. В крупных организациях с большим количеством сотрудников, помимо огнетушителей, офис должен быть оснащен системой охранно-пожарной сигнализации (АУПС).

Таким образом, при выборе огнетушителей следует учитывать несколько факторов:

— огнетушащую способность средства ПТ и класс пожара;

— химические свойства горящих предметов в офисе — при наличии большого количества компьютерной техники лучше использовать порошковый или углекислотный огнетушитель;

— площадь возможного возгорания — если она слишком большая, можно использовать передвижные типы огнетушителей;

— особенности очагов возгорания — если в офисе возможно появление комбинированных очагов, то рекомендуется использовать огнетушитель с универсальной областью применения;

— количество огнетушителей — в больших зданиях на одном этаже должно находиться не менее двух огнетушителей; для нескольких небольших помещений, относящихся к одному классу пожарной опасности, количество необходимых огнетушителей может рассчитываться исходя из общей площади;

— расстояние от возможного очага пожара до места расположения огнетушителя не должно превышать 20 метров;

— размещение огнетушителей должно производиться на видных местах на высоте не более 1,5 метров так, чтобы не препятствовать эвакуации людей [36].

 

4.4 Расчет необходимого количества источников света для обеспечения нормируемой освещенности в отделе обслуживания пассажиров и предоставления услуг в поездах

 

Источник света: светодиодный светильник DS LED 5050 40W для офисного помещения, световой потолок Ф=4800 лм [37].

Произведем расчёт необходимого количества источников света для обеспечения нормируемой освещённости по формуле

 

 

гдепЕ_н – нормируемая освещенность, 300 лк. Принимаем по СП 52.13330.2016 [38];

S – площадь помещения, м²;

Z – коэффициент неравномерности освещенности [39];

K_з, – коэффициент запаса [40];

Ф – световой поток одной лампы, 4800лк;

η – коэффициент использования светового потока.

Для определения коэффициента использования светового потока η необходимо сначала вычислить индекс помещений i по формуле

 

 

где А и В – длина и ширина помещения соответственно;

Нр – высота подвеса светильника над рабочей поверхностью;

Тогда

Высота подвеса светильника над рабочей поверхностью находится по формуле

 

 

где Н – высота помещения;

– высота рабочей поверхности.

Тогда

Индексу помещения i = 1,4 соответствует η = 0,51 [39].

Вычислив индекс помещения, можно рассчитать необходимое количество источников света по формуле, приведенной ранее

 

Для обеспечения нормируемой освещенности рабочих мест отдела обслуживания пассажиров и предоставления услуг в поездах показала, что для нормальной работы сотрудников данного отдела необходимо 9 светодиодных ламп DS LED 5050 40W.

 

4.5 Выводы по разделу

 

Техника безопасности АО «ФПК» — это система технических и организационных средств и мероприятий, которые предотвращают воздействие на работников опасных производственных факторов, приводящих к травме либо иному внезапному ухудшению их здоровья.

Оценка источников искусственного освещения рабочих мест отдела обслуживания пассажиров и предоставления услуг в поездах показала, что для нормальной работы сотрудников данного отдела необходимо 9 светодиодных ламп DS LED 5050 40W.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Российская Федерация является самой большой по площади страной в Мире, поэтому наряду с другими видами транспорта железнодорожный транспорт также имеет немалую роль. Данный вид транпорта является самым необходимым видом транпсорта, а также он вносит весомый вклад в формирование регионального и федерального бюджетов. На сегодняшний момент практически в любой уголок нашей большой и необъятной страны можно добраться железнодорожным транпортом. По территории Российкой Федерации проложено более 122 тысяч километров желеднодорожного полотна, из них 86,6 тысяч ккилометров принадлежит железным дорогам общего пользования.

Ежегодно услугами железнодорожного транспорта пользуется более 1,2 миллиарда пассажиров (сюда входят услуги детской железной дороги, а также услуги по перевозке пассажиров в пригородном и дальнем сообщениях).

Самой важной и главной задачей для железнодорожного транспорта является полное и своевременное удовлетворение потребностей населения в передвижении, а также потребностей народного хозяйства.

Данная выпускная квалификационная работа построена на деятельности  акционерного общества «Федеральная пассажирская компания». АО «ФПК» зарегистрировано 03.12.2009 по юридическому адресу 107078, город Москва, Маши Порываевой улица, 34. Руководителем является генеральный директор Пястолов Владимир Геннадьевич. Размер уставного капитала — 206 961 040 539 рублей.

АО «ФПК» осуществляет железнодорожные пассажирские перевозки в 77 из 85 регионов Российской Федерации, обеспечивая транспортную доступность и географическую связанность территорий.

В международном сообщении поезда формирования АО «ФПК» осуществляют перевозку пассажиров в прямом и транзитном сообщении в 20 стран по 27 международным маршрутам, включая Абхазию.

За период 01.01–31.12.2020 годовая выручка составила 130 930 077 тыс. руб., но за период с 01.01.2018 по 31.12.2018 годовая выручка была больше – 226 124 901 тыс. руб. (т.е. уменьшение составило 95 194 824 тыс. руб.).

Убыток от продаж за период с 01.01.2020 по 31.12.2020 составил -50 588 719 тыс. руб. Изменение финансового результата от продаж за весь анализируемый период составило -54 533 165 тыс. руб.

В период с 2018 по 2020 года отмечено резкое снижение пассажироборота на внутреннем рынке у всех основных участников. При этом наибольшее снижение отмечено у АО «ФПК», что косвенно означает снижение конкурентоспособности.

Сильными сторонами предприятия являются: объем совершаемых перевозок и перевозки пассажиров на короткие расстояния. Слабой стороной компании являются международные перевозки и состояние средств перевозки.

Рассматривая основные возможности оптимизации транспортных расходов, я выделила следующие направления:

— управление техническим обслуживанием в рамках действующей ИСМ;

— внедрение специализированной автоматизированной системы управления бизнес-процессами в условиях ИСМ с наличием функции консолидации с «1С» и ИС аутсорсинговых компаний;

— ежедневное отслеживание источников формирования доходов и расходов с установкой целевых показателей, которые нельзя превышать по расходам и необходимо достигнуть по доходам.

Проведенные расчеты показали эффективность применения методов бережливого производства в управлении транспортными расходами в части цифровизации управления техническим обслуживанием, повышение всех показателей организации в результате оптимизации управления ИСМ АО «ФПК» с учетом предлагаемой методологии.

В целом, предлагаемые мероприятия характеризуются высокой экономической эффективностью и сроком окупаемости менее 1 года.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

 

1. О железнодорожном транспорте в Российской Федерации [Электронный ресурс]: федер. закон от 10.01.2003 №17-ФЗ (ред. от 28.07.2012). — Режим доступа: http://www.consultant.ru.
2. Устав железнодорожного транспорта Российской Федерации [Электронный ресурс]: федер. закон от 10.01.2003 №18-ФЗ (ред. от 03.02.2014, с изм. от 01.12.2014). — Режим доступа: http://www.consultant.ru.
3. Устав Открытого акционерного общества «Российские железные дороги»: постановление Правительства Российской Федерации от 18 сентября 2003 г. №585 (с изм. от 01.01.2012).
4. Бухгалтерская отчетность организации [Электронный ресурс]: положение по бухгалтерскому учету (ПБУ 4/99): утв. приказом Минфина РФ от 06.07.1999 №43н (ред. от 08.11.2010). — Режим доступа: http://www.consultant.ru.
5. Номенклатура расходов основных видов хозяйственной деятельности железнодорожного транспорта [Электронный ресурс]: утв. приказом МПС РФ от 29.09.2003 г. №68 (в ред. от 31.12.2014) — Режим доступа: http://www.consultant.ru.
6. Порядок ведения раздельного учета доходов, расходов и финансовых результатов по видам деятельности, тарифным составляющими укрупненным видам работ открытого акционерного общества «Российские железные дороги» [Электронный ресурс]: утв. приказом Министерства транспорта РФ от 17.08.2007 №124. — Режим доступа: http://www.garant.ru.
7. Расходы организации [Электронный ресурс]: положение по бухгалтерскому учету (ПБУ 10/99): утв. приказом Минфина РФ от 06.05.1999 №33н (ред. от 06.04.2015). — Режим доступа: http://base.garant.ru.
8. Инструкция по ведению управленческого учета с применением 32-х счетов. — М.: ОАО «РЖД», 2013.
9. Методические рекомендации по учету затрат на технических заказах. — М.: ОАО «РЖД», 2009.
10. Об утверждении методики анализа динамики фактических затрат производственных вертикалей, выделяемых из состава железных дорог, с обеспечением сопоставимости данных до и после проведения, соответствующих мероприятии: распоряжение ОАО «РЖД» от 30 сентября 2010 г. №2038p.
11. Учет расходов: корпоративный учетный принцип ОАО «РЖД» (КУП №11/2013).
12. Алферов, В.Н. Концептуальные основы становления и развития внутренней учетно-аналитической системы затрат / В.Н. Алферов // Управленческий учет. — №5. — 2014.
13. Бюджетирование на железнодорожном транспорте: учебник для вузов железнодорожного транспорта / Н.П. Терешина, Л.В. Шкурина и др.; под ред. Н.П. Терешиной, Л.В. Шкурина — М.: УМЦ ЖДТ, 2014. — 292 с.
14. Карминский, A.M. Контроллинг: учебник / А.М. Карминский, С.Г. Фалько А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова. — 3-е изд., дораб. — М.: ФОРУМ; ИНФРА-М, 2013. — 336 с.
15. Керимов, В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы: учебник / В.Э. Керимов. — М.: Дашков и К, 2014. — 384 с.
16. Корнеева, Т.А. Развитие методики оценки затрат на функции системы учетно-аналитического обеспечения управления организацией / Т.А Корнеева, О.Н. Кузьмина // Экономический анализ: теория и практика. — 2014. — №28. — С. 40-47.
17. Кузьмина, М.С. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отраслях производственной сферы: учеб. пособие / М.С. Кузьмина. — М.: Кнорус, 2010. — 248 с.
18. Маняева, В.А. Методология управленческого учета расходов организации в системе стратегического контроллинга: монография / В.А. Маняева. — М.: Экономическая газета, 2011. — 286 с.
19. Мизиковский, И.Е. Калькулирование себестоимости эксплуатационной деятельности железнодорожной станции в условиях системы бережливого производства / И.Е. Мизиковский // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. — 2013. — №2 (1). — С. 211-213.
20. Планирование на предприятиях железнодорожного транспорта / Ю.Д. Петров, Н.В. Берндт, А.И. Купоров и др.; под. ред. Ю.Д. Петрова. — М.: Академия, 2013. — С. 294.
21. Себестоимость железнодорожных перевозок: учебник для вузов железнодорожного транспорта / Н.Г. Смехова, А.И. Купоров, Ю.Н. Кожевников и др. — М.: Инфра-М, 2014. — 494 с.
22. Суховая, О.Н. Экономика путевого хозяйства: учебник / О.Н. Суховая. — М.: ГОУ Учебно-методический центр по образованию на железнодорожном транспорте, 2013. — 38 с.
23. Тарасова, Т.М. Особенности отражения информации о расходах при построении учетно-контрольной системы деятельности транспортных предприятий / Т.М. Тарасова // Управленческий учет. — 2014. — №3.
24. Терешина, Н.П. Экономика железнодорожного транспорта / Н.П. Терешина, Б.Н. Лапидус, М.Ф. Трихункова. — М.: ФГБОУ Учебно-методический центр по образованию на железнодорожном транспорте, 2012. — 535 с.
25. Терещенко, Н.Н. Планирование на предприятии торговли: учеб. пособие / Н.Н. Терещенко; Краснояр. гос. торг. — экон. ин-т. — Красноярск, 2005. — 296 с.
26. Терещенко, Н.Н. Практикум по анализу и планированию расходов торгового предприятия: учеб. пособие / Н.Н. Терещенко, Ю.Ю. Суслова; Краснояр. торг. — экон. ин-т. — Красноярск, 2004. — 143 с.
27. Технически обоснованные нормы времени на работы по текущему содержанию пути» (утв. ОАО «РЖД» 30.03.2009) (ред. от 05.08.2015). — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.consultant.ru
28. Федоров, Е.А. Управленческий учет на предприятиях железнодорожного транспорта: учеб. пособие для вузов железнодорожного транспорта / Е.А. Федоров. — М.: ФБОУ Учебно-методический центр по образованию на железнодорожном транспорте, 2011. — 230 с.
29. Штефан, М.А. Особенности калькулирования себестоимости пассажирских и грузовых перевозок в организациях железнодорожного транспорта / М.А. Штефан // Управленческий учет. — 2013. — №9.
30. Официальный сайт АО «Федеральная пассажирская компания» [Электронный ресурс] — http:// https://fpc.ru/ (дата обращения 12.03.2021).
31. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе общероссийского голосования 01.07.2020).
32. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 05.04.2021).
33. СТО ФПК 1.21.005-2019 «Система управления охраной труда в Акционерном обществе «Федеральная пассажирская компания». Порядок обеспечения средствами индивидуальной защиты работников ОА «Федеральная пассажирская компания». Утверждён и введён в действие распоряжением АО «ФПК» от 06.05.2019 г. №403р.
34. СТО ФПК 1.21.003-2019 «Система управления охраной труда в Акционерном обществе «Федеральная пассажирская компания». Организация контроля состояния охраны труда и порядка его осуществления». Утверждён и введён в действие распоряжением АО «ФПК» от 06.05.2019 г. №405р.
35. Федеральный закон от 22.07.2008 N 123-ФЗ «Технический регламент о требованиях пожарной безопасности» (ред. от 27.12.2018).
36. СП 9.13130.2009. Свод правил. Техника пожарная. Огнетушители. Требования к эксплуатации. Утверждён Приказом МЧС РФ от 25.03.2009 N 179.
37. Светодиодный светильник DS LED 5050 40W для торгового помещения: Электронный ресурс: Режим доступа: https://centerled.ru/catalog/lineynye-i-modulnye/ds-led-5050-40vt-1200mm/ (дата обращения 12.03.2021).
38. СП 52.13330.2016. Естественное и искусственное освещение. Актуализированная редакция СНиП 23-09-95. Утверждён приказом Министерства строительства и жилищно-коммунального хозяйства РФ от 07.11.2016 №777/пр.
39. Безопасность жизнедеятельности. Лабораторный практикум. [Текст] Метод. указания / под ред. О. В. Бузунова. – СПб: ПГУПС, 2011-101с.
40. Проектирование средств защиты от опасных вредных производственных факторов (инженерные расчеты): учебное пособие. Ч 1 / Н. Н. Маслов и др. Под ред. А. С. Бадаева – СПб: ПГУПС, 1995. – 125 с.

---

Страницы 1 2 3