Пятый принцип — справедливость системы оплаты труда.
За больший вклад или большую ответственность и результативность должно, соответственно, выплачиваться и большее вознаграждение. Справедливость можно установить, если провести оценку должностей/рабочих мест и установить уровень заработной платы (постоянную часть) в соответствии с ценностью должности для компании: чем она выше, тем выше постоянная часть зарплаты, а величина переменной части заработной платы зависит от результатов деятельности конкретного сотрудника сферы сбыта.
Шестой принцип — вознаграждение, как за индивидуальные, так и за коллективные результаты труда.
Система оплаты эффективна, если будет учитываться как индивидуальный, так и коллективный результат деятельности сотрудников. В этом случае стимулируется их на оказание взаимопомощи, поддержки, правильную расстановку приоритетов при распределении ресурсов.
Например, при вознаграждении менеджеров по персоналу за достижение целей кадрового агентства руководители в первую очередь будут вынуждены распределять ресурсы таким образом, чтобы организация в целом достигла своих целей. Иными словами, в первую очередь они должны предоставлять ресурсы тому подразделению, от которого зависят результаты деятельности всей компании – отдел массового подбора персонала, а не тому, кто «тянет одеяло на себя», например, пользуясь влиянием на генерального директора или врожденным даром аргументации и убеждения.
Седьмой принцип — своевременность выплаты вознаграждения.
Должны быть установлены определенные и известные всем сроки выплаты как постоянной, так и переменной части зарплаты. Если предприятие задерживает выплату переменной части заработной платы, то тем самым не только снижается мотивация сотрудника на достижение результатов в будущий период, но и может быть вызвана демотивация, раздражение, неудовлетворенность и, как следствие, отсутствие лояльности к компании, увольнение ценных специалистов.
Предлагается по возможности сократить время между результатом деятельности сотрудника и выплатой премиальной части зарплаты.
Восьмой принцип — система должна быть комплексной, включать как материальное, так и нематериальное вознаграждение.
Система мотивации вряд ли будет эффективной, если не выстроить наряду с материальной системой оплаты систему нематериального вознаграждения. Необходимо знать и использовать все возможные способы нематериальной мотивации с учетом мотивационных факторов. Нужно создавать у сотрудника внутреннюю мотивацию за счет вовлеченности его в работу, участия в новых интересных проектах; необходимо дать ему возможность самореализоваться и, конечно, признать его заслуги и достижения, чтобы в целом создать у сотрудника чувство удовлетворенности и радости от работы.
Девятый принцип — мониторинг локального рынка зарплат. Конкурентоспособность зарплат.
Зарплата должна быть конкурентоспособной, иначе можно лишиться в первую очередь ценных или дефицитных сотрудников сферы подбора персонала.
После получения информации (по возможности) необходимо привести зарплату на предприятии к рыночному уровню. При ограниченном фонде оплаты труда необходимо осуществить данные изменения хотя бы для категории наиболее ценных специалистов.
Десятый принцип — вовлеченность персонала в проведение изменений.
При изменениях в системе оплаты или используемых методиках необходимо привлекать сотрудников, а в особенности менеджеров по персоналу, к участию в проекте и проведению изменений. В таком случае можно использовать потенциал руководителей, учесть их предложения, что будет способствовать снижению сопротивления сотрудников/руководителей проводимым изменениям.
Руководителю так же важно знать: люди никогда не работали бы в его организации, если бы делали это только ради денег. Ценность поощрения часто кроется не в самой награде, а в чувстве эмоционального удовлетворения, которое люди испытывают при достижении цели.
Системы мотивирования персонала могут быть очень эффективными, чтобы побудить сотрудников к дополнительным усилиям, поэтому необходимо рассмотреть их подробнее. Существует три вида нематериальной мотивации:
1. Социальная мотивация.
2. Моральная мотивация.
3. Психологическая мотивация.
Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении компании, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.
Трудовое поведение работника, таким образом, в значительной степени определяется не только материальными, но и социальными стимулами, рабочей средой. Обстановка, в которой осуществляется работа, существенно влияет на отношение персонала к труду. Менеджерам организации следует прикладывать необходимые усилия для создания такой обстановки, которая будет содействовать решению стоящих задач и отвечать потребностям сотрудников.
Люди редко демонстрируют свои потенциальные способности в атмосфере отсутствия стабильности. Если человек постоянно живет под реальной угрозой увольнения, от него невозможно ждать заинтересованности и максимальной отдачи в работе. Чувство стабильности не просто связано с наличием или отсутствием работы.
Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство стабильности, которое они испытывают в группе к которой принадлежат, что делает особенно важным развитие групповой работы. Большое значение имеет стиль работы менеджера, поскольку формальное, лишенное отзывчивости управление людьми может уменьшить чувство безопасности, что в свою очередь неблагоприятно отразится на производительности труда работников.
Один из наиболее эффективных способов увеличения вклада людей в работу фирмы заключается в оказании помощи их собственномуразвитию. Развитие и опыт неразделимы. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим фактором мотивации для еще больших достижений. Какие-то из усилий, предпринимаемых для развития, могут не устраивать сотрудников или быть не слишком желанными для них, поэтому важно активно вовлекать людей в принятие решений по поводу их собственного развития и роста. Лучшее обучение — то, которое увязывается с непосредственными функциями сотрудника и осуществляется на рабочем месте.
Поэтому менеджеру нужно давать подчиненным задания, связанные с реорганизацией производственного процесса. Сотрудникам следует поручать проекты, предполагающие необходимость проведения различных согласований. Это потребует от специалиста умения находить компромиссы, преодолевать сопротивление, разрешать конфликты, что будет обогащать людей новым опытом и способствовать, в конечном счете, росту их мотивации.
Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.
Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. В нашей стране зарекомендовавшим себя работникам и мастерам предоставляется право личного клейма, что служит гарантией высокого качества и очень почетно в рабочей среде.
Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («досках Почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.
К моральным стимулам относятся похвала и критика.
При правильной работе менеджера эти элементы морального стимулирования должны использоваться постоянно. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Последовательность в похвале так же важна, как и искренность. Но хвалить за все — значит, хвалить в пустую. Однако и слишком частая похвала может стать недействительной, как и чрезмерная скупость на похвалу лишает подчиненных желания лучше работать. А незаслуженная похвала опаснее зла.
К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.
Большинству людей нравится ощущение полезности работы; они хотят чувствовать себя частью организации, в которой они работают. Необходимо сообщать работникам информацию о работе предприятия, так как это помогает им понять суть происходящего. Поскольку чувство сопричастности — двусторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Менеджеру следует создавать условия, при которых сотрудники сами будут добровольно стремиться к достижению целей предприятия. При этом должна быть налажена обратная связь, обеспечивающая информацию о результативности и качестве труда.
Немалую роль в поведении работников имеет интерес к работе. Многие люди ищут такую работу, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может мотивировать работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не представляют особых требований. Менеджер может многое сделать в этом направлении, изучив то, как организуется работа, в какой степени в ней присутствует интерес. Даже явно исполнительские варианты деятельности могут быть перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения, а значит, стимулировали работника повышать производительность труда.
Время от времени в течение рабочей смены работникам нужно разрешать переходить от одной работы к другой, выполнять различные функции. Выполнение шести разных работ в день мотивирует сильнее, чем исполнение одной и той же работы на протяжении дня.
Психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.
В любом коллективе работают люди с различными характерами, темпераментом, способностями и пр. Коллектив представляет собой систему, обладающую внутренними взаимоотношениями. Внутри коллектива социально-психологические факторы влияют на моральное развитие его членов, что затрагивает аспекты производства, а также быта и личности.
Важное воздействие на личность оказывает микроклимат коллектива. Благоприятный микроклимат в коллективе — резерв хорошего настроения. Но создать его не просто, здесь необходима кропотливая работа руководителя и отдела по работе с персоналом.
Люди, выбирая место работы, прежде всего, интересуются, какая слава идет об организации, какой коллектив там сложился. Поэтому репутация организации имеет большое значение. Если авторитет организации невысок и об организации сложилась плохая слава, то мало кто будет стремиться устроиться туда на работу, а из тех, кто пойдет, большинство окажутся «летунами». Наоборот, ценно, когда честь предприятия на высоте.
В создании благоприятного морально-психологического климата должен быть участником каждый член коллектива. Грубый окрик, бранное слово, невнимание товарищей существенно сказывается на выполнении трудового задания. Человек в коллективе должен чувствовать себя участником общего полезного дела, а не чужеродным телом. Здесь многое зависит от руководителя.
При внедрении системы мотивации следует совершить следующие шаги:
Шаг 1 — поддержка и совместное обсуждение с руководством.
Инициативы, направленные на выработку стратегии мотивации персонала, обычно принадлежат первым лицам компаний. Только тщательно продуманное управление этим процессом и поддержка со стороны руководства обеспечивают максимальную эффективность мероприятий по мотивации персонала.
Шаг 2 — изучение актуальных потребностей персонала, их ценностей, жизненных целей, удовлетворенности своей работой, Чтобы избежать негативных последствий изменений и достичь задуманного эффекта при внедрении нематериальной мотивации, необходимо использовать способы стимулирования каждого конкретного работника индивидуально, учитывая его актуальные потребности и жизненные ценности.
Все люди разные одним достаточно на первый взгляд находиться в хорошей атмосфере, дружный коллектив, чувствовать, что ты нужен кому-то, другим нужна власть, авторитет, уважение и т.д. но это все не совсем так. Вспомним знаменитую пирамиду Абрахама Маслоу он утверждал, что человека можно побудить к действиям, когда у него удовлетворяются низшие потребности на пути к более высшим. Низшая ступень — физические потребности, затем следует безопасность, уважение, социальная сфера и последняя самая высшая это — самоутверждение, к сожалению, до этой ступени доходит не каждый индивид.
Какой процесс мы видим, если происходит удовлетворение той ступени, где сейчас находиться каждый из нас, мы переходим на следующею ступень по порядку. Соответственно если происходит фрустрация или даже угроза, то перехода на высшую ступень вряд ли стоит ожидать до тех пор, пока не пройдет этот страх.
Достаточно того чтобы найти эту загвоздку в человеке, дать ему новый стимул, поддержать его интересы, развить его инициативу и все заработает дальше, только намного лучше. На каждом предприятии должна быть своя схема стимулирования труда, начиная от базы (физические потребности) заканчивая высшей ступенью (самоутверждение).
Одного не устраивает отсутствие возможностей карьерного роста, другого — недостаток внимания со стороны руководства (он считает, что его заслуги перед компанией не оценены в должной мере). Также с развитием технологий, сокращением удельной доли отраслей, где применяется низкоквалифицированный труд, в мире растет число служащих — так называемых knowledge workers, для которых возможность иметь интересную работу, реализовать свои возможности, не менее важна, чем уровень заработка. Соответственно в работе с персоналом существенно повышается роль нематериальных стимулов и особенно — управления карьерой.
Шаг 3 — выбор и применение эффективных механизмов мотивации. Встречаются и используются следующие способы:
Среди нематериальных способов мотивации персонала иногда называют различные социальные льготы — нормированный рабочий день, оплата больничных листов, обязательная медицинская страховка, оплата питания, мобильной связи. Социальные льготы в основном привлекательны для новых сотрудников, они выгодно отличают одну компанию от другой, и, безусловно, способствуют привлечению и удержанию персонала. Вместе с тем работники чрезвычайно быстро привыкают к льготам и иногда могут злоупотреблять ими. Поэтому необходимо использовать гибкую систему мотивации.
· Предоставление туристических путевок, организация корпоративных мероприятий. Корпоративные мероприятия решают в первую очередь задачи сплочения коллектива, удержания персонала, формирования положительного образа компании.
· Поощрение рождаемости — сотрудник, у которого родился ребенок, получает на новогоднем банкете премию в размере оклада. Эта традиция направлена на формирование лояльности к компании.
· Предоставление возможности обучения. «Лучшие» получают шанс для развития. Для развития каждого сотрудника в компании созданы все условия — система кураторства, продуманная структура адаптации к новой должности, обучение. Перспективным сотрудникам предоставляются учебные отпуска на период сессии (в дополнение к очередному отпуску). Компания идет на смещение рабочего графика, чтобы сотрудники могли повышать свою квалификацию
· Возможность продвижения на руководящие должности, которая предоставлена только сотрудникам компании. Ведущие посты занимают люди, работающие не один год, а это открывает перспективу долгосрочного развития для многих. Это не только мотивация сотрудников к развитию, но и способ формирования корпоративной культуры.
· Статусные поощрения «лучших». Поместить фотографии лучших сотрудников в каталогах, газетах, на сайте компании, проводить конкурсу лучших, разыгрывать среди лучших призы. Проекты личной карьеры.
· Соревнования между подразделениями, доски почета, конкурсы «лучший по профессии», графики достижений, даже переходящие знамена и вымпелы, — все это действует очень эффективно». Есть также довольно специфические, но при правильном использовании очень действенные приемы. Например: обеды лучших работников с руководителем компании; выпуск специального информационного листка с рассказом о сотруднике; альбом с фотографиями или видеокассета, где сам работник является главным действующим лицом, сертификаты на воскресный обед с семьей в хорошем ресторане. Естественно, элементы прежней системы «воспитания» персонала несколько видоизменяются и получают название «корпоративные традиции».
· Перенимается и такая советская традиция, как работа с семьями сотрудников. Правда, если прежде заводы отсылали женам жалобы на их нерадивых мужей, то теперь, наоборот, направляются благодарности в семьи заслуженных служащих. В эту группу входят подарочные сертификаты на приобретение товаров; оплата летнего отдыха детей сотрудников, подписка на дорогой журнал, билеты на модный спектакль, мюзикл, кинофильм.
· Формирование групп, состоящих из молодых сотрудников, призванных решить те или иные проблемы предприятия — к примеру, организацию сбыта, франчайзинг. За время работы групп много проблем решается, и немало проектов реализовывается, — то есть, и молодежь может себя реализовать, и предприятию польза.
1.3. Отечественный и зарубежный опыт мотивации персонала
По результатам онлайн-опроса 4000 сотрудников европейских компаний (он проходил в Германии, Франции, Нидерландах, Италии, Испании в 2012 г.) были определены следующие факторы мотивации сотрудников:
- Руководство компании проявляет интерес к благополучию
- У сотрудников есть возможность совершенствовать свои профессиональные способности.
- Руководство компании подает пример в плане ценностей компании.
- В компании существует свобода в принятии решений, достаточная для того, чтобы добиваться хороших рабочих результатов.
- Сотрудников привлекает репутация компании как работодателя.
- Спектр задач, решаемых компанией, обеспечивает постоянную активность сотрудников.
- Сотрудник участвует в командной работе в составе своей рабочей группы.
- Сотрудников привлекает высокий уровень клиентоориентированности.
- Сотрудников удовлетворяет общая рабочая атмосфера в компании.
- Сотрудников устраивает приемлемый уровень их личной зарплаты.
Кроме того, получились следующие интересные выводы из результатов исследования сотрудников европейских компаний:
- Четверть всех опрошенных считают себя увлеченными, заинтересованными в работе, 63% увлечены в средней степени, а 14% можно назвать «внутренне уволившимися». У таких сотрудников нет эмоциональной привязки к предприятию, они работают менее продуктивно, чем те, кто сильно увлечен работой, и, кроме того, оказывают отрицательное влияние на коллектив.
- Зарплата должна соответствовать требованиям занимаемой сотрудником позиции и рынка. Им также важно основание, по которому рассчитывается та или иная оплата труда. Иначе говоря, компании стараются сделать процесс обоснования зарплаты прозрачным, например, через четкую постановку целей, достижение которых затем проверяется и обсуждается с сотрудником.
- Только зарплата как единственное условие не является мотивирующей для сотрудников. На нее стоит скорее смотреть как на так называемый гигиенический фактор. Это означает: если люди не будут получать за свой труд деньги, которые им полагаются, они не будут работать. Для вовлечения их в работу большее значение имеют нематериальные ценности, например сложные виды деятельности, представляющие для сотрудников определенный вызов, непосредственное рабочее окружение, а также бренд компании.
В современных российских и зарубежных компаниях применяются по крайней мере 8 способов мотивирования.
Деньги. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время. Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. На советских предприятиях постоянно встречалась ситуация неадекватной оплаты труда: завышенная, заниженная или стабильная вне зависимости от результатов. Только ленивый не ругает нашу бывшую систему поощрения, успешно перешедшую в современную жизнь. Ленин писал, что наряду с внутренним поощрением должно существовать внешнее (материальное). Не редкостью были почётные грамоты гласившие, что рабочему было присвоено почётное звание и ценный подарок — патефон. Ещё вопрос, что было для него ценнее. В 20-е годы патефон был редкостью.
Одобрение. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэри КэйЭш, владелицы преуспевающей американской фирмы “Мэри КэйКосметикс”, есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег — это одобрение и похвала. Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег.
Действие. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход западноевропейских фирм. Рассмотренная система стимулирования не слишком многим отличаются от применяемых в России. Принципиальным является то, что объем заработной платы не определен еще до начала работы, а формируется в процессе производства и в большей степени зависит от его результатов.
Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-ых годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы — возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирма «Бритиш Телеком» прогнозирует, что будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах. В российской дистрибьюторских компаниях также используют скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома.
Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.
Продвижение по служебной лестнице и личный рост. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как “IBM”, ”Digitalequipmentcorp”, ”GeneralMotors”, сохранять лидирующее положение на рынке в США.
Предоставление самостоятельности и любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами.
Призы. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера. Наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы. Так, в компании «BritishTelecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными. Российские компании, такие как дистрибьюторская фирма «Орион», и многие другие успешно пользуются опытом зарубежных коллег.
Более подробно рассматривая, основной фактор мотивации за рубежом – деньги, следует сказать, что в России они являются мотивирующим фактором, только если непосредственно связаны с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.
Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, менеджерам российских организаций, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:
— признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,
— применять программы обогащения труда и ротации кадров;
— использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность;
— трудиться как на рабочем месте, так и дома;
— устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;
— предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.
Таким образом, факторы мотивации на российских и зарубежных предприятиях похожи, но при этом не одинаковы, это определяется не только разным уровнем экономического развития, индивидуальными культурными особенностями каждой страны и своеобразным видением мотивации как системы взаимосвязанных факторов, но и российским менталитетом. Хочется надеяться, что, адаптируя опыт зарубежных коллег и применяя собственные навыки, менеджеры добьются эффективной мотивации сотрудников российских предприятий.
Из изложенного в главе 1 можно сделать следующие выводы:
- Современные теории мотивации созданы зарубежными учеными, поэтому для применения их в условиях современной российской экономики следует учитывать особенности менталитета российских работников, традиций, исторического опыта, а также наследия административно- командной системы, выражающегося в доминировании уравнительных распределительных отношений на предприятиях, преувеличенной роли вмешательства государства во все сферы человеческой жизни и деятельности, и склонность к социальному иждивенчеству.
- На основании теорий мотивации труда можно сделать вывод, что они позволяют наиболее полно выявить и классифицировать основные потребности коллектива работников, их цели и интересы, а также выбранный тип поведения, реализуемые в процессе трудовой деятельности.
- Среди методов управления персоналом и способов достижения мотивации труда в современной экономике России важное место занимают экономическое стимулирование, составляющее материальную оболочку мотивации, построение эффективных коммуникаций между работниками и руководством, а также участие работников в управлении предприятием (партисипативное управление).
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОЙ-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В ООО «НЦЗ»
2.1. Краткая характеристика организации ООО «НЦЗ»
Общество с ограниченной ответственностью «СТС-Групп» было создано в 2004 г. С 1 января 2016 г. было переименовано в ООО «НЦЗ» и находится по адресу: г. Москва, переулок Красина д.15 стр. 1
Компания обладает правами юридического лица, имеет самостоятельный баланс, лицевые счета, иные счета в банках, печать со своим наименованием, а также соответствующие печати, бланки и штампы (ИНН/КПП 7718916402/771801001, основной государственный регистрационный номер 1127747296500) и действует на основании Устава.
Общество осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):
- найм рабочей — силы и подбор персонала;
- деятельность по управлению финансово-промышленными группами и холдинг-компаниями;
- деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов;
- транспортная обработка грузов и хранение;
- деятельность автомобильного грузового транспорта;
- капиталовложения в ценные бумаги;
- капиталовложения в собственность;
- прочая деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий.
Основным направлением деятельности является предоставление услуг следующих специалистов: грузчиков, грузчиков-экспедиторов, комплектовщиков, стикеровщиков, упаковщиков, операторов ПРТ, работников конвейера/производства, разнорабочих, курьеров, уборщиков/операторов профессиональной уборки, кассиров, мерчендайзеров, работников торгового зала, работников столовых.
- ООО «НЦЗ» на рынке «лизинга» и аутсорсинга персонала с 2004 года. Организация сотрудничает более, чем с 300клиентов. Это крупнейшие российские и иностранные логистические, торговые и производственные компании;
- На объектах клиентов компании ежедневно работает более 3000 сотрудников. Месячный объем оказываемых персоналом компании услуг составляет более 600 000 часов. Более 190 региональных кадровых агентств подбирает персонал для компании по всей России.
- В организации ежедневно проводится собеседование более, чем с 200 кандидатов на должности по заявкам клиентов.
- В офисе работает команда из более чем 250 профессиональных менеджеров, опытных специалистов и руководителей. Одновременно обслуживается более 300 объектов в 14 регионах Российской Федерации.
- Аренда персонала через «НЦЗ» сегодня – это выгодное решение. Цены на лизинг персонала: разнорабочих, грузчиков, кассиров, упаковщиков начинаются от 87 рублей за час работы сотрудника.
- Сегодня «НЦЗ» обслуживает объекты и предоставляет персонал в Москве и Московской области, Санкт-Петербурге, Ленинградской, Нижегородской, Ярославской, Ивановской, Владимирской, Тверской, Калужской, Тульской, Рязанской, Смоленской, Орловской, Липецкой, Тамбовской, Свердловской областях.
Миссия и цели.
Миссия компании ООО «НЦЗ» – «Мы повышаем качество жизни людей, предоставляя стабильную работу в кратчайшие сроки».
Основные принципы деятельности ООО «НЦЗ» — найм и подбор линейного персонала в кратчайшие сроки.
В связи с ускорением темпов обновления рынка, постоянным появлением новых кадровых агентств, в сфере найма и подбора персонала одним из основных показателей эффективной деятельности предприятия является классифицированный персонал предоставленный в кратчайшие сроки. Цели данной организации на 2016 год связаны с увеличением Заказчиков и увеличением прибыли. В сфере управления персоналом цели направлены на снижение текучести кадров среди менеджеров по массовому подбору.
Анализ внешней среды.
На ООО «НЦЗ» оказывают влияние факторы прямого воздействия, а именно: региональные представители персонала, с которыми она сотрудничает, рекламные агентства, законодательные органы, а также клиенты и Заказчики.
К факторам косвенного воздействия на данную организацию относятся следующие: экономические, технологические, факторы конкуренции.
Рассмотрим возможности, которыми располагает ООО «НЦЗ» соответствии с каждым из этих направлений.
1) Экономические факторы. Возможности: налоговая политика государства и налоговые ставки не оказывают негативного влияния на деятельность ООО «НЦЗ».
2) Технологические факторы: возможности — широкое распространение использования интернет-технологий для осуществления поиска новых клиентов и Заказчиков; предоставление информации по телефону; появление специальных программ для учета выхода сотрудников на наши Объекты, отслеживание табелей рабочего времени линейного персонала, единые компьютерные сети для кадрового агентства.
3) Факторы конкуренции. Возможности: отсутствие соответствующего персонала у конкурентов и качественное предоставление услуг в подборе, координации линейного персонала.
Решение вышеперечисленных трудностей требует больших затрат.
Анализ внутренней среды ООО «НЦЗ» включает в себя анализ функциональных зон: маркетинг, финансы, производство, персонал, имидж и организационная культура фирмы.
Маркетинг: Ассортимент персонала, предоставляемый через кадровое агентство ООО «НЦЗ» достаточно широк: его масштабы варьируются от разнорабочих до администрации элитных заказчиков. Большая часть персонала, который подбирает ООО «НЦЗ» находятся на этапе роста и этапе зрелости, что свидетельствует об увеличении кол-ва заказчиков, устойчивом объеме прибыли.
Один из основных принципов деятельности ООО «НЦЗ» является гибкая ценовая политика, что свидетельствует об ориентации на различные сегменты рынка. Социальное расслоение общества и разделение его по уровню доходов заставляет ООО «НЦЗ» вести широкомасштабную деятельность, ориентируясь на различные слои общества, от среднего класса до элитного.
Кадровое агентство отличается широким спектром предоставляемого сервиса: всегда квалифицированные консультации от менеджеров массового подбора; бесплатная доставка персонала на работу; предоставление места жилья для сотрудников.