Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала ООО «CТС-Групп». Часть 4.

Страницы:   1   2   3   4   5   6

---

2.7. Анализ системы мотивации трудовой деятельности персонала в ООО «НЦЗ»

В ООО «НЦЗ» существуют следующие приемы стимулирования, которые представлены на рисунке 2.3.

 

Наиболее широко применяются два комплекса мотивационных мероприятий: стимулирование заработной платой и обучение персонала.

Чрезвычайно важным фактором мотивации является возможность повышать свою профессиональную квалификацию полностью за счет компании или частично. Исходя из потребности менеджеров в приобретении новых знаний, навыков, повышения уровня квалификации необходимо развивать систему обучения.

Основными составляющими структуры обучения в ООО «НЦЗ» является учебный план, но и выделяемый централизованный годовой бюджет. Данный момент важен, так как руководство организации понимает, что инвестиции в персонал — это повышение профессионального уровня сотрудников, а значит работа на опережение своих конкурентов.

Исходя из требований рынка, сегодня менеджер по персоналу должен не только досконально знать характеристики, возможности и особенности позиции, которую он закрывает — он должен уметь понять требования заказчика, рассказать о вакансии кандидату на доступном языке. Важно правильно отреагировать на возражения, сомнения кандидата, суметь проконсультировать его по поводу работы, объяснить условия гарантии, решить конфликтную ситуацию, сослаться на законодательные акты. И все это сделать так, чтобы кандидат пришел еще не один раз. В результате список компетенций менеджера массового подбора и факторов, влияющих на его работу необходимо пересмотреть.

Так как в ходе анализа трудовых показателей ООО «НЦЗ» выяснено, что 35% всех менеджеров массового подбора низшей категории, то для повышения профессионального уровня менеджеров по персоналу необходимо проводить тренинги по технике и технологии подбора персонала.

Тренинг (от англ. train, training): воспитание, обучение подготовка, тренировка, дрессировка и др. Тренинг — многофункциональный метод преднамеренных изменений психологических феноменов человека и группы с целью гармонизации профессионального и личного бытия человека.

Тренинги для младшего персонала проводятся собственными силами ООО «НЦЗ». Для этого в штате есть должность технолога по обучения.

Данная методика проведения тренингов включает в себя несколько предметных курсов, реализуемых в ООО «НЦЗ»:

Первый курс — «Технологии подбора персонала», базируется на применение технологий нейролингвистического программирования и приемов психологии. Целью этого курса является обучение менеджеров культуре общения с соискателями, способам привлечения и завоевания. Для этого разрабатываются корпоративные стандарты младшего персонала, которые менеджер должен выполнять при общении с кандидатом.

Корпоративные стандарты — неписаные правила внутреннего распорядка, способствующие формированию имиджа и корпоративной культуры фирмы.

Результатами данного курса является: развитие умения устанавливать контакт с соискателем; развитие умения поддерживать эмоционально комфортную атмосферу в процессе обслуживания; формирование навыка эффективного подбора персонала в период подъема и спада активности; развитие умения подбора персонала сомневающегося соискателя; развитие умения взаимодействовать с заказчиком, который нуждается в консультации менеджера, умения управлять беседой с соискателем; развитие умения адекватно использовать каналы вербального и невербального языка общения в ситуации общения с соискателем; развитие умения выявлять потребности соискателя; развитие умения аргументировать и предъявлять работу; развитие умения обслуживать конфликтного соискателя; развитие умения психологически грамотно завершать контакт с соискателем.

Продолжительность изучения первого курса технологиям составляет шесть аудиторных часов. Обучение проходит в группе по 6-10 человек. Сначала даются теоретические основы, затем обучение продолжается непосредственно на рабочем месте с каждым менеджером индивидуально. Продолжительность обучения на рабочем месте один час.

Второй курс — «Техника подбора персонала». Целью этого курса является поддержание и повышение технической компетентности менеджеров по массовому подбору персонала, обучение техническим и эксплуатационным характеристикам приема персонала. Так как кадровое агентство занимается наймом и подбором линейного персонала, знания в этой области являются крайне необходимыми для менеджеров по массовому подбору персонала.

Обучение по данному курсу предполагается проводить непосредственно на рабочем месте, путем наглядной демонстрации приема сотрудников в работе.

Контроль эффективности обучения технике и технологии подбора персонала проводится через две недели, на рабочем месте в режиме деловой игры. Каждый менеджер оценивается в течение 15 минут. Последующая оценка знаний в области техники и технологии проводится на аттестации, где проходит комплексная оценка работы менеджера.

Аттестация — определение квалификации работника, качества подбора персонала, рабочих мест, уровня знаний учащихся; отзыв, характеристика. Необходимо создать такую технологию проведения аттестации, которая, с одной стороны, воздействовала на отстающий персонал, а с другой стороны, мотивировала остальных сотрудников, а также определяла качество работы сотрудников, напрямую связанных с заказчиками компании.

Материальное стимулирование труда в ООО «НЦЗ» предполагает комплекс мер, направляемых на повышение трудовой активности людей и как следствие повышения эффективности труда и его качества.

Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между разными компонентами вознаграждения. Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т.п.

Основной задачей системы оплаты труда в ООО «НЦЗ» является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы — взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него.

В целом в основе построения системы оплаты труда в ООО «НЦЗ» лежат следующие основные принципы, использующиеся для усиления ее мотивирующей функции:

• сдельная оплата,
• индивидуальная оплата по результатам,
• оплата результатов группы,
• общефирменное стимулирование,
• оплата по заслугам,
• участие в прибылях и доходах фирмы.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников)

Заработная плата в ООО «НЦЗ» — один из основных стимулов в деятельности персонала, это важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это поэтому необходимо совершенствовать существующую систему оплаты труда в ООО «НЦЗ». Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, используя труд оптимального количества работников.

Возможности карьерного роста менеджеров массового подбора ООО «НЦЗ» пока ограничены, поэтому зарплата этих работников состоит не только из одного оклада, но подразумевает значительные материальные стимулы. Сотрудников, проработавших на этих должностях в течение нескольких лет, поощряют специальными надбавками, премиями и увеличением базовой ставки.

Высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решить жизненно важные задачи: создать семью, купить квартиру и др., возраст менеджеров массового подбора персонала ООО «НЦЗ» не превышает 30 лет, поэтому материальные стимулы для них имеют первостепенное значение.

Заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда, как в случаях с менеджерами массового подбора персонала.

В заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и объективные характеристики работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность работы в данной профессии. Таким образом, зарплата должна состоять как минимум из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника.

На данный момент заработная плата младшего менеджера по массовому подбору персонала ООО «НЦЗ» складывается из фиксированной части и переменной части, которая напрямую зависит от объема выполнения плана отдела. Такая система материального поощрения выгодна и менеджеру и фирме, так как в сфере найма и подбора линейного персонала большое значение имеет закрытие заявки заказчика, к тому же она прозрачна, потому что позволяет менеджеру уже к концу месяца знать, в каком размере вознаграждение ему причитается. Одним из основных критериев эффективности системы мотивации труда на фирме является ее прозрачность, которую обеспечивают выполнение плана.

Премиальная система построена на миссии компании, на ее долгосрочных и краткосрочных целях. Одним из возможных материальных способов сохранения людей в сети кадровых агентств ООО «НЦЗ» является увеличение базовой ставки сотрудников, проработавших в ООО «НЦЗ» в течение длительного периода времени. Базовая ставка увеличивается на коэффициент, в зависимости от времени работы менеджера по массовому подбору персонала. Данное увеличение базовой ставки производится ежемесячно, начиная с третьего года работы.

Таблица 7. Коэффициенты выплат за выслугу лет

 

Таким образом, видно, что руководство компании уделяет преимещественное внимание мартериальному стимулированию сотрудников, зачастую забывая о моральной составляющей.

2.8. Проблемы мотивации трудовой деятельности персонала в ООО «НЦЗ»

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, необходимо реализовать несколько этапов: провести диагностику мотивационной среды компании, выявить степень удовлетворенности выполняемой работой у сотрудников, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, а также регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Анализ системы мотивации включает в себя диагностику мотивационной структуры личности работников ООО «НЦЗ» и анализ степени удовлетворенности выполняемой работой. При анализе мотивационных направленностей работников кадровой сети ООО «НЦЗ» использовалась методика В.Э. Мильмана «Диагностика мотивационной структуры личности». При анализе степени удовлетворенности трудом использовался анкетный опрос, бланк опроса приведен в приложении 1. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.

Анализ проводился на основе двух офисов кадровой сети ООО «НЦЗ», выборка составила 30 человек, 100% выборки составляют менеджеры массового подбора персонала. Диагностика мотивационных профилей позволила выявить направленность работников, т.е. то, какой из следующих факторов является для них наиболее привлекательным: жизнеобеспечение, социальный статус, общение, возможность реализовать общую и творческую активность, или чувство социальной полезности. Результаты диагностики мотивационной направленной личности работников представлены на рисунке 2.4.

 

По степени уменьшения влияния на мотивацию работников факторы, представленные на рисунке 2.4, можно распределить следующим образом: социальная полезность, затем общение, соцстатус, творческая активность, потом общая активность, финансовые мотивы и последнее комфорт.

Из графика мотивационного профиля работников видно, что наибольшее количество баллов по шкале «социальная значимость», следовательно, работники кадровой сети ООО «НЦЗ» в большей степени нуждаются в осознании своей значимости для общества, их стимулирует к труду работа, которая приносит чувство социальной полезности.

Также большое количество баллов по шкалам «социальный статус» и «общение», значит для работников важно признание со стороны окружающих и коллег, сотрудничество в коллективе. Работники склонны к образованию неформальных отношений на работе, для них лучше работать в команде. Главное, чтобы был коллектив единомышленников и важна поддержка коллег, взаимопомощь, сотрудничество, а также хороший психологический климат в коллективе. Для работников важна также перспектива служебногороста, придается значимость должности, званию, чину, карьере, о чем свидетельствует высокое количество баллов по шкале «социальный статус». Также есть потребность в повышении квалификации, обучении.

Высокие показатели факторов общей и творческой активности говорят о том, что работники стремятся к успеху, к самореализации, для них важно достигать результата, видеть плоды своей работы. Работникам необходимо предоставлять работу, в которой они могли бы быть самостоятельными, проявлять инициативу, необходимо предоставить определенную свободу действий.

Высокая заработная плата, не самый мотивирующий фактор в работе персонала ООО «НЦЗ», но она тоже имеет определенное значение как и стабильность заработка.

Наименьшее количество баллов по шкале «комфорт», т.е. наименее мотивирующим факторами в работе являются условия труда, сюда входят не только санитарно-гигиенические условия, но и организация рабочего места, оснащенность необходимым рабочим инструментарием.

Несмотря на то, что самый высокий балл по шкале мотивационных профилей имеет профиль «социальная полезность», данные анализа, проведенного с помощью методики В.Э. Мильмана, свидетельствуют о том, что у работников ООО «НЦЗ» примерно одинаковое количество баллов по «общежитейскому» мотивационному профилю личности и «рабочему», с небольшим преобладанием «общежитейского».

Для «рабочей» мотивационной направленности характерна высокая общая активность, высокая творческая активность и необходимость осознания своей социальной значимости, полезности для общества. У работников данной мотивационной направленности ярко выражены внутренние мотивы к деятельности, собственный интерес к работе. Для того, чтобы работник с такой направленностью работал эффективно, главное чтобы работа была интересной, позволяла самовыражаться и самореализовываться, приносила пользу обществу. «Рабочая» направленность характерна для более высокого уровня развития личности, который предполагает высокий психологический и нравственный уровни.

«Общежитейский» мотивационный профиль характеризуется преобладанием финансовых мотивов, потребностью в хороших условиях труда, потребностью в общении и сотрудничестве в коллективе, потребностью в признании и высоком социальном статусе. Эта мотивационная направленность личности предполагает преобладание внешней мотивации над внутренней. Работники такой мотивационной направленности нуждаются в хорошем симулировании извне, внутренние мотивы у них проявляются слабо.

Анализ удовлетворенности выполняемой работой показал, что полностью удовлетворены работой только 15% опрошенных работников, 55% работников имеют средний показатель удовлетворенности и 30% продавцов-консультантов, неудовлетворенны выполняемой работой.30% персонала не удовлетворены работой, это высокий показатель. Высокая степень неудовлетворенности трудом вызывает высокую текучесть кадров среди менеджеров массового подбора персонала, работники уходят к конкурентам. Среди неудовлетворенных выполняемой работой менеджеров массового подбора персонала, 20% собираются искать новую работу по той же профессии, уйти в другие кадровые агентства.

 

Из общей численности неудовлетворенных работников 29% неудовлетворенны размером оплаты труда, 24% — хотели бы иметь перспективы профессионального и служебного роста, 24% — желают иметь работу, которая соответствует способностям, 23% — предпочитают выполнять работу, уважаемую широким кругом людей (рисунок 2.6).

Самая высокая степень удовлетворенности у работников кадровой сети такими сторонами выполняемой работы, как взаимоотношения, сложившиеся в коллективе, взаимоотношения с директором кадрового агенства. Это связано с тем, что в ООО «НЦЗ» хороший психологический климат в коллективе, работники чувствуют себя членами одной семьи. Для поддержания благоприятного психологического климата в коллективе организуются спортивные соревнования с работниками кадровой сети, также менеджеры по массовому подбору персонала участвуют в корпоративных тренингах.

 

Также персонал устраивает сменность работы и условия труда. Менеджеры по массовому подбору персонала имеют пятидневную рабочую неделю, восьмичасовой рабочий день, что не противоречит трудовому законодательству. Условия труда также соответствуют санитарно-гигиеническим и пожарным нормам. На предприятии предусмотрена комната для приема пищи, выделяются средства на бесплатное питание, из расчета 100 рублей в сутки.

Удовлетворенность самим процессом работы объясняется тем, что при приеме на работу предъявляются жесткие требования. Работа менеджеров предполагает работу непосредственно с людьми, поэтому менеджеры по массовому подбору персонала при приеме на работу проходят собеседование и тестирование на выявление коммуникационных способностей и желания работать с людьми.

Удовлетворенность организацией работы объясняется тем, что процесс работы менеджера массового подбора облегчен наличием в ООО «НЦЗ» внутрифирменной компьютерной сети, которая помогает отслеживать заявки Заказчика, найм и подбор сотрудников всей кадровой сети. Также в организации существуют нематериальные стимулы, как грамоты за хорошие показатели работы. Каждому менеджеру по массовому подбору выдается учебная литература за счет организации.

У работников есть потребность в профессиональном росте, повышении квалификации, эта сторона работы тоже удовлетворена в меньшей степени. Так как карьерный рост многих менеджеров массового подбора ограничен, из-за отсутствия необходимого образования, а также упрощения организационной структуры предприятия.

Также существует неудовлетворенность размером оплаты труда, несмотря на то, что работникам предоставляются дисконты на покупку товаров фирм Заказчиков и за выполнение плана подбора персонала выплачиваются премии.

Низкая удовлетворенность соответствием работы способностям связана с ограничением карьерного роста, из-за уменьшения числа уровней управления.

Таким образом, основная проблема, высокая текучесть кадров в сфере младшего кадрового персонала. Текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы. Возникают сложности с мотивацией персонала.

На основании изложенного в главе 2 можно сделать ряд выводов:

1. ООО «НЦЗ» как социально-экономический субъект представляет собой динамично развивающееся предприятие по найму и подбору линейного персонала, находящееся в благоприятных условиях для увеличения прибыли.
2. Система мотивации персонала ООО «НЦЗ» включает два базовых компонента: материальную и нематериальную мотивацию. Материальная мотивация подразумевает стимулирование через повышение оплаты труда, доплаты на питание, обеспечение специальной литературой, премирование за высокие объемы выполнения плана по подбору персонала. Нематериальный блок включает проведение корпоративных спортивных соревнований, учебные мероприятия, поддержание хорошего климата в коллективе.
3. Наиболее важным объектом мотивации в ООО «НЦЗ» является персонал отдела массового подбора персонала (самая многочисленная категория сотрудников), которые вступают в непосредственную коммуникацию с соискателями и Заказчиками.
4. Недостатками в ООО «НЦЗ» является большая текучесть кадров, которая объясняется следующими причинами: у работников присутствует неудовлетворенность заработной платой, выполняемая работа не дает работникам чувство социальной значимости, полезности и важности, карьерный рост менеджера массового подбора персонала ограничен.

2.9. Разработка задания на организационное проектирование по внедрению системы мотивации персонала ООО «НЦЗ»

Цель проекта:

1. Совершенствовать систему мотивации персонала ООО «НЦЗ»
2. Повысить вовлеченность персонала ООО «НЦЗ»;

 

В таблице 8 представлен перечень проектных предложений по совершенствованию системы мотивации ООО «НЦЗ»

Таблица 8 Проект разработки системы мотивации персонала ООО «НЦЗ»

 

 

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В ООО «НЦЗ»

3.1. Основные направления совершенствования мотивации трудовой деятельности персонала в ООО «НЦЗ»

Работа по повышению мотивации персонала ООО «НЦЗ» должна строиться по нескольким направлениям: повышение профессиональной самооценки сотрудников, создание прозрачных перспектив карьерного роста, изменение системы премирования.

Рассмотрим подробнее каждое из направлений.

Карьерный рост как мотивационный фактор ООО «НЦЗ»

Так как ООО «НЦЗ» развивается, а при стремительном развитии кадровыми услугами по найму и подбору персонала специалистов высокого класса крайне мало. Для компании важно сохранить высокий уровень обслуживания клиентов, поэтому необходимо создавать кадровые резервы по руководителям среднего звена (управляющих кадровых агентств) и руководителям высшего звена (директора кадровых агентств). В кадровый резерв должны зачисляться сотрудники, имеющие высокие баллы по аттестации, высокие показатели приема сотрудников и закрытие заявки по найму персонала Заказчиков, продемонстрировавшие хорошие знания в области техники и технологии подбора персонала, знающие правовые стороны подбора персонала, показавшие наличие творческого потенциала.

Кадровый резерв — это группы работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалифицированную подготовку.

Карьера является результатом основной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом. Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри — и неорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения в рамках профессии или организации, которые проведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии: вертикальной карьеры — должностной рост; горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии; центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника, но и объективными, в частности такими объектами условиями, как: высшая точка карьеры — высший рост, существующий в конкретной рассматриваемой индивидуумом в организации.

Длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;показатель уровня позиций — отношения числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры; показатель потенциальной мобильности — отношения (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуумом.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.

Практика планирования карьеры в организации включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в организации. Планирование карьеры предполагает определение средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры в качестве средств достижения цели.

Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и также карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Планирование карьеры — планирование персональных продвижений, их последовательности и соответствующих мероприятий требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Планы служебной карьеры, наряду с профессиональным отбором персонала, результатами аттестации кадров, личными делами сотрудников, моделями рабочих мест, штатного расписания являются исходными данными для формирования кадрового резерва.

Планирование карьеры и зачисление в перспективный кадровый резерв являются сильнейшей мотивацией к повышению работоспособности и профессиональному развитию персонала.

Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предлагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест.

Планы карьерного роста рекомендуется разрабатывать руководителю отдела персонала. План карьерного роста должен состоять из перечня должностей, выстроенных в совместную цепочку по восходящей линии, на которых работник будет стажироваться, — с указанием сроков занятия должностей по годам.

Качественным и количественным показателем правильности управления карьерой сотрудника должно стать:

• уменьшение количества увольнений работников, чья карьера спланирована,
• более быстрое их продвижение в должности,
• занятие освободившихся ключевых должностей «своими» сотрудниками,
• создание инновационной атмосферы в организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что планирование карьеры дает немалые возможности для развития личности, ее самоопределения, самоутверждения, осознания собственной значимости в глазах окружающих людей. Оно гарантирует предприятию своевременный приток на руководящие должности кадров, способных творчески, эффективно решать производственные, служебные задачи.

Повышение чувства социальной значимости менеджеров по массовому подбору персонала.

Согласно «теории Y», любой сотрудник, приходя на работу, хочет проявить себя и полон интереса к своей деятельности. Кроме того, руководство заинтересовано в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. В силу некоторых факторов, таких как степень личной ответственности, отношений с начальником и сотрудниками и т.д., у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это бывает вызвано следующими причинами:

• чрезмерное вмешательство непосредственного руководителя;
• отсутствие психологической и организационной продержки;
• недостаток необходимой информации;
• недостаток внимания руководителя к подчиненному и его запросам;
• отсутствие обратной связи (незнания подчиненного результатов своего труда);
• неэффективное решение руководителем служебных проблем связанных с конкретным подчиненным;
• неэффективность оценки результатов труда подчиненного руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового сотрудника чувство приниженности и недоверия. Подрывается чувство гордости и возможности дальнейшего продвижения по службе.

Процесс потери интереса к труду состоит из шести стадий.

Первая стадия — рассеянность.

На этой стадии появляются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Это являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он ставит перед собой вопрос связано ли это с ним самим, с начальником или непосредственно с работой, которую он выполняет.

Состояние работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, время от времени пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы. Это в свою очередь только усугубляет стрессовое состояние работника.

Вторая стадия — раздражение.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение подчиненного, связанное с ощущением собственного бессилия.

Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели: первая цель — зарекомендовать себя с лучшей стороны и вторая — подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

Третья стадия — подсознательные надежды.

Постепенно подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на какой-нибудь неверный шаг начальника, так как после него можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

Это выражается в утаивании от сослуживцев и начальника служебной информации, необходимой для решения некоторых задач данного подразделения. Подчиненный начинает подозрительно избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

Четвертая стадия — разочарование.

На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее, чем на остальных стадиях. Производительность труда снижается до минимально допустимого значения. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

Его поведение напоминает поведение маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника: чувство уважения со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Пятая стадия — потеря готовности к сотрудничеству.

Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума возможных. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и “выплескивать» дурное расположение духа на коллег, находя удовлетворение в унижении других.

Суть этой стадии — не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Шестая стадия — заключение.

Окончательное разочарование в своей работе потребует от сотрудника реакции. Он либо перейдет на другое место работы, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора и привести к “выплескиванию” наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Здесь существует моральный фактор. Осознание этой проблемы создает новую: что есть идеальная работа для подчиненных.

Не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко именно поэтому руководитель, стремится к повышению интегральной производительности. Вот некоторые факторы, с которые обеспечивают руководителю согласие и поддержку максимального количества своих подчиненных.

---

Страницы:   1   2   3   4   5   6