Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала ООО «CТС-Групп». Часть 5.

Страницы:   1   2   3   4   5   6

---

Идеальная работа, согласно данным опроса, проведенного нами в ООО «НЦЗ» должна:

— иметь целостность (приводить к определенному результату);

— оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной работа;

— давать возможность служащему принимать решения, необходимые для выполнения поставленной перед ними задачей (должна быть автономия в установленных пределах);

— обеспечивать обратную связь с работником;

— приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение;

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение подчиненного. Такой мощный мотивационный фактор стимулирует качественное выполнение работы, а так же, (по закону возвышения потребностей) стимулирует к выполнению более сложной работы.

При таком психологическом состоянии усиливается потребность персонала в профессиональном росте.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения данной работы. Работа, не использующая каких-либо ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Для увеличения удовлетворенности по шкалам «возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей» и «полезность, значимость работы». Предлагается ввести систему обратной связи с соискателями. Для этого выписка, которую менеджер по массовому подбору персонала выдает при оформления соискателя на работу, дополняется предложением ответить на три вопроса, касающихся качества обслуживания. Оценку необходимо проставить по пятибалльной шкале от 1 до 5.

Выписка должна содержать следующие утверждения, касающиеся качества обслуживания:

• Менеджер по подбору массового персонала помог выбрать из большого ассортимента вакансий ту работу, которая полностью удовлетворяет пожелания соискателя по стоимости и условиям работы;
• Менеджер по массовому подбору персонала рассказал о “плюсах” и новых возможностях работы, о которых раньше я не предполагал;
• Общение было приятным, поднялось настроение.

Заполнение ответов соискателей должно производиться по желанию. Затем выписка остается у управляющего кадрового агентства, с последующей передачей руководителю Отдела массового подбора персонала . Который производит подсчет баллов и в конце месяца на общем собрании объявляет результаты.

Как известно, эффект от внедренных приемов мотивации через некоторое время угасает, поэтому необходимо периодически проводить мониторинг и коррекцию системы мотивации. Для этого следует проводить анкетирование сотрудников примерно раз в полгода. На основании полученных данных нужно проводить изменение мотивирующих факторов в компании.

Вопросы, связанные с изменением действующей в ООО «НЦЗ» системой оплаты труда и премирования, будут рассмотрены в параграфе 2.

3.2. Рекомендации по улучшению системы мотивации трудовой деятельности персонала в ООО «НЦЗ»

Если вышеописанные направления повышения мотивации персонала требуют длительного процесса внедрения и совершенствования действующей системы, то повышение уровня оплаты труда и внедрение новой системы премирования можно назвать быстрым решением, которое позволит достичь результатов сравнительно быстро.

Также к числу решений можно отнести внедрение краткосрочных учебных программ для персонала.

Основной персонал кадровой компании, был и остается главным доходным звеном, находящемся на переднем крае бизнес-процесса. При этом практика последних лет ясно показала бесперспективность попыток экономии на основном персонале. Низкий уровень базовой заработной платы (ниже рыночного), неразвитость социального пакета, примитивная система премирования (процент от выручки), отсутствие инвестиций на обучение и развитие создают предпосылки неконкурентного компенсационного пакета. Такой компенсационный пакет не может удержать успешных менеджеров массового подбора персонала, и тем более не сможет привлечь с рынка энергичных и активных людей, обладающих природными качествами, необходимыми менеджеру по подбору персонала, с чем и столкнулась компания ООО «НЦЗ». Вместе с тем, была и остается необходимость поиска наиболее эффективной структуры инвестиций в персонал.

В структуре персонала ООО «НЦЗ» 64% менеджеры массового подбора персонала, из среднесписочного числа менеджеров (79 человек) 22 человека имеют III категорию, 34 человек – менеджеры II категории и только 23 человека — менеджеры высокого класса.

В дипломном проекте предлагается ввести должность технолога по обучению, который непосредственно занимался повышением квалификации персонала.

Обучение менеджеров III категории необходимо производить 3 раза в год, II категории — 2 раза в год, менеджеры массового подбора персонала I категории должны обучаться 1 раз в году.

Обучение предполагается проводить в группах по 6 человек. Стоимость занятий вне организации для группы из шести человек в течение 6 часов стоит 10800 рублей, исходя из 300руб. \час. для одного менеджера по массовому подбору персонала.

Средняя заработная плата специалиста — 15000 рублей, технолог по обучению относится к группе специалистов. Для поддержания профессионализма технолога, он должен два раза в год повышать квалификацию, стоимость обучения технолога равна 6000 рублей в год, отсюда организация обучения в фирме ООО «НЦЗ» обойдется в 302406 рублей в год, исходя из того, что необходимо принять в штат 2 человека, следовательно, выгоднее принять на работу двух технологов, чем обучать менеджеров по массовому подбору персонала вне фирмы.

Среднечасовая выработка одного менеджера по массовому персоналу составляет 1,58 тыс. руб., необходимо ее учесть при расчете потерь в товарообороте, в связи с обучением менеджеров по массовому подбору персонала

Таблица 9. Годовые потери товарооборота в связи с обучением

 

Годовые потери составят — 726,12 тыс. руб.

Предполагается, что проведенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации, а именно: повышение профессионального уровня менеджеров массового подбора персонала, планирование карьеры, зачисление в кадровый резерв по результатам аттестации, присуждение званий лучшего работника и выплата премий по результатам года, снизят коэффициент текучести кадров и численность менеджеров массового подбора останется прежней, а также приведут к повышению среднегодовой выработки одного продавца на 3% по сравнению с прошлым годом.

 

Таблица 10. Расчет планируемой прибыли

 

Из таблицы 10. можно сделать вывод, что проведенные мероприятия приведут к увеличению прибыли на 2,22% по сравнению с прошлым годом.

Прибыль прошлого года составила 15186,80 тыс. руб. (15524/15186,80*100).

3.3. Внедрение системы Грейдов ООО «НЦЗ»

Для устранения недостатков в системе мотивации и стимулирования персонала можно предложить внести изменения в действующую систему мотивации в ООО «НЦЗ», в виде внедрения в организацию систему мотивации корпоративной системы Грейдов.

Система Грейдов устанавливает размер оклада сотруднику на основании оценки значимости для Общества его рабочего места.

Типовое рабочее место (должность) — это совокупность основных трудовых функций, составляющих первичное звено Общества. Функции рабочего места выполняются в рамках должностных или профессиональных обязанностей и постоянно или на временной основе закреплены за сотрудником.

Типовые рабочие места характеризуются:

1) одинаковым перечнем основных трудовых функций;

2) схожими целями деятельности и критериями их выполнения (количественными и качественными);

3) близкими условиями деятельности в рамках осуществления основных функций;

4) едиными квалификационными требованиями к сотрудникам, занимающим рабочие места.

Каждое типовое рабочее место (должность) оценивается по следующим факторам:

• управленческие навыки, руководство;
• ответственность;
• профессиональные знания, навыки;
• навыки коммуникации/взаимодействия;
• сложность работы/решение проблем;
• условия работы.

Каждому фактору в зависимости от степени важности для Общества присвоен «вес» в процентном отношении ко всей совокупности факторов в должности. Таким образом, значимость каждой должности можно выразить через определенный набор факторов с разной степенью их выраженности.

Все факторы могут обладать разной степенью выраженности (от 0 до 6) в каждой конкретной должности. Каждая степень фактора выражается в специально рассчитанном количестве баллов (таблица 11).

Таблица 11 — Факторы оценки типового рабочего места ООО «НЦЗ».

 

В зависимости от веса фактора и степени его выраженности для каждой должности производится оценка.

Минимальное количество баллов по итогам оценки может составлять 45 баллов; максимальное — 245. При оценке не учитываются личностные характеристики сотрудников, занимающих рабочие места.

В зависимости от количества полученных баллов типовые рабочие места распределяются по Грейдам (таблица 12).

Таблица 12 — Пример перечня типовых рабочих мест (должностей) ООО «НЦЗ» с указанием Грейдов.

 

Каждый Грейд имеет внутреннюю структуру, которая характеризуется через следующие параметры (таблица13):

• минимальное значение грейда — минимально возможное значение оклада в грейде;
• ступень грейда — единица внутреннего деления грейда, соответствующая установленному размеру тарифной ставки, оклада сотрудника в рамках грейда;
• максимальное значение грейда — максимально возможное значение тарифной ставки, оклада в грейде;
• шаг грейда — расстояние между двумя ближайшими ступенями грейда. Шаг грейда определяется как прирост значения тарифной ставки, оклада по сравнению с предыдущей ступенью;
• резервная зона грейдов — зона значений заработных плат, превышающих максимальное значение грейда, используемая для установления размеров заработной платы сотрудникам в исключительных случаях.

Нижняя граница резервной зоны равна максимальному значению грейда. Верхняя граница резервной зоны определяется исходя из размера резервной зоны (в процентах). Размер резервной зоны одинаков для всех грейдов и равен 30%.

Таблица 13 — Структура Грейдов в компании

 

Для сравнения с существующей системой оплаты в ООО «НЦЗ», рассчитаем месячный должностной оклад сотрудников, находящихся на сходных по оплате и штатному расписанию должностях по системе грейдирования.

Согласно существующей системе оплаты труда в ООО «НЦЗ», сотрудники, занимающие штатные должности «менеджер по массовому подбору персонала» и «Специалист по обработке информации» получают фиксированный должностной оклад, независимо от квалификации, и опыта работы.

Применив систему грейдирования к типовым рабочим местам (таблица 11) мы видим, что работники с этими должностями распределились по разным грейдам, согласно своей квалификации и требованиям, применяемым к данной должности. То есть к ним уже не может быть применена уравнивающая система оплаты труда, т.к. разные грейды имеют разную величину должностного оклада (таблица 14).

Таблица 14 — Величина должностного оклада сотрудников ООО «НЦЗ» согласно ставкам грейда.

 

Согласно таблице 14 разница в должностном окладе сотрудников соседних грейдов составляет 20%. Разница в оплате между первым и четвертым грейдом составляет 60%. Это наглядно доказывает, что применение системы грейдирования к должностному окладу сотрудников ООО «НЦЗ» позволяет создать серьезную мотивационную базу для того, чтобы каждый работник стремился повышать свою квалификацию для продвижения по грейдам и увеличения своего оклада. Система грейдирования отменяет уравниловку в оплате труда опытных работников и новичков. Система оплаты согласно ставкам грейдов существенно повлияет на одну из самых больших проблем ООО «НЦЗ» — высокую текучесть кадров.

Значения должностных окладов сотрудников Общества устанавливаются в соответствии с Системой грейдов:

• в общем случае — равны значению одной из ступеней соответствующего грейда, от первой до пятой ступени;
• в отдельных случаях (при установлении надбавки за профессиональное мастерство и высокую квалификацию рабочим, специалистам и другим сотрудникам; при установлении индивидуального уровня оплаты труда руководителям) — в диапазоне между пятой ступенью грейда и максимальным значением грейда.

Установление месячного размера должностного оклада для сотрудников Общества, впервые принимаемых на рабочее место, производится в пределах первой-второй ступени грейда включительно в зависимости от степени соответствия сотрудника требованиям рабочего места, с учетом финансового положения Общества и уровня оплаты на региональном рынке труда. Размер должностного оклада определяется строго в соответствии со ступенями грейда.

Размер заработной платы может превышать вторую ступень грейда в случаях, если:

• размеры заработной платы на аналогичных рабочих местах на локальном рынке труда значительно превышают размер второй ступени грейда;
• ситуация на рынке труда не позволяет обеспечить подбор необходимого сотрудника в запланированные сроки и затраты на подбор.

Повышение размера должностного оклада сотрудников Общества в рамках грейда осуществляется в соответствии с индивидуальной результативностью сотрудника. Повышение размера должностного оклада производится жестко по ступеням грейда.

Повышение должностного оклада сотрудника и соответственно повышение грейда, осуществляются по результатам полугодовой оценки в следующем порядке:

• аттестационная комиссия и непосредственный руководитель сотрудника на основании проведенной оценки деятельности конкретного сотрудника выходит с предложением (служебная записка на имя руководителя компании) об изменении базового должностного оклада;
• Генеральный директор согласует изменения базовых окладов сотрудников и издает приказ о вводимых изменениях;
• подписанный приказ передается в бухгалтерию Общества не позднее чем за 3 рабочих дня до начисления заработной платы.

При переводе сотрудника на новое рабочее место должностной оклад определяется по соглашению сторон трудового договора (возможно повышение, понижение или сохранение прежнего размера должностного оклада), но с учетом значения соответствующей ступени грейда.

3.4. Положение об оплате труда и премировании сотрудников на основе грейдов в ООО «НЦЗ»

 

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор ООО «НЦЗ»

Аксенова М.С.

«___» ____________ 2016 г.

 

1. Общие положения

Положение об оплате труда сотрудников (далее – Положение) ООО «НЦЗ» (далее – Общество) вводится с целью:

• установления единого подхода к оплате труда сотрудников Общества;
• повышения эффективности труда сотрудников Общества.

Настоящее Положение разработано в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации (введенным в действие 1 февраля 2002 г. Федеральным законом от 31 декабря 2001 г. № 197-ФЗ), действующим законодательством Российской Федерации и внутренними нормативными документами Общества.

Настоящее Положение устанавливает:

• принципы формирования заработной платы;
• порядок назначения и пересмотра заработной платы;
• порядок расчета ежемесячной заработной платы сотрудника.

Действие настоящего Положения распространяется на всех штатных сотрудников Общества.

Термины, определения и сокращения

Сотрудник – физическое лицо, состоящее в штате Общества и работающее по трудовому договору.

Заработная плата — совокупный месячный доход сотрудника, включающий в себя базовый должностной оклад, устанавливаемый в соответствии с уровнем занимаемой должности (грейдом), премии и индивидуальные вознаграждения.

Базовый должностной оклад — фиксированный (гарантированный) размер оплаты труда сотрудника, начисляемый за выполнение должностных обязанностей за календарный месяц, зависящий от занимаемой должности и требований к квалификации, предъявляемых содержанием выполняемых работ (до уплаты налогов), устанавливаемый в соответствии с Системой грейдов, не включающий такие выплаты, как премия, индивидуальное вознаграждение, пособия, оплату сверхурочных работ и т. п.

Премия – предварительно оговоренная выплата сотрудникам Общества денежных сумм сверх базового должностного оклада в целях поощрения за производственные результаты и добросовестное отношение к должностным обязанностям.

Индивидуальное вознаграждение – предварительно оговоренная дополнительная выплата, начисляемая сотруднику за успешное завершение определенных работ (этапов работы) или выполнение определенных поручений.

Грейд — группа рабочих мест (должностей, профессий) в организационной структуре компании, имеющая близкий уровень их относительной значимости для Общества и, соответственно, величину заработной платы.

3. Структура заработной платы сотрудников Общества

3.1. Заработная плата сотрудников Общества складывается из базового должностного оклада, премии и индивидуального вознаграждения.

3.2. Заработная плата сотрудников, работающих в Обществе по совместительству, устанавливается пропорционально минимальному количеству рабочего времени, которое совместитель обязан использовать в интересах Общества. Премия и индивидуальное вознаграждение данной категории сотрудников начисляются в общем порядке.

4. Расчет заработной платы

4.1. Заработная плата начисляется бухгалтерией Общества пропорционально фактически отработанному времени на основании табеля учета рабочего времени, штатного расписания и приказов по личному составу.

4.2. Сроки начисления и выплаты заработной платы устанавливаются в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

5. Порядок установления базового должностного оклада

5.1. В целях установления единого подхода к установлению базовых должностных окладов сотрудников в Обществе используется система грейдирования, при которой все должности Общества группируются в грейды по определенным настоящим Положением критериям (факторам). Данные факторы едины для всего набора должностей и учитывают специфику деятельности Общества.

5.2. При проведении оценки каждой должности (рабочему месту) присваиваются баллы в зависимости от предъявляемых к ней требований.

5.3. По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую систему в зависимости от полученного суммарного балла. 5.4. Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для Общества.

5.5. Каждый грейд ограничен вилкой баллов и, соответственно, вилкой окладов.

5.6. Каждой должности, попадающей в определенный грейд, соответствует своя окладная вилка в зависимости от уровня квалификации специалиста, занимающего данную должность.

5.7. При введении новой должностной единицы в структуру Общества производится оценка данной позиции по утвержденным факторам и присвоение определенного грейда с соответствующей вилкой окладов.

5.8. Система грейдов ООО «НЦЗ» является неотъемлемой частью настоящего Положения.

6. Порядок установления и выплаты премии и индивидуального вознаграждения

6.1. Премия и индивидуальное вознаграждение сотрудникам устанавливается генеральным директором Общества по представлению непосредственных руководителей на основании оценки эффективности деятельности каждого сотрудника за отчетный период и оформляется соответствующим приказом.

6.2. Премия устанавливается и выплачивается в соответствии с результатами оценки работы каждого сотрудника за определенный период.

6.3. Индивидуальное вознаграждение устанавливается сотрудникам в соответствии со спецификой деятельности отделов и выплачивается в зависимости от своевременности и качества выполнения поручений.

6.4. Сотрудник может быть лишен премии и/или индивидуального вознаграждения только в случаях, предусмотренных в настоящем Положении.

3.5. Методика расчета ежемесячных и квартальных премий сотрудникам ООО «НЦЗ» по KPI

Для расчета ежемесячных и квартальных премий персонала Общества за достижение определенных значений показателей и коэффициентов эффективности (KPI) используется базовый должностной оклад, который выплачивается сотруднику согласно его грейду, определенному по системе грейдов.

Ежемесячное и квартальное премирование выполняет роль привязки мотивации сотрудников Общества к результатам своей деятельности. При этом под результатом понимается достижение (процент выполнения) как количественных, так и качественных KPI.

Соотношение между базовым должностным окладом и максимальным размером премии может различаться в зависимости от должности конкретного сотрудника и принадлежности тому или иному отделу.

Пример расчета месячной премии для менеджера массового подбора персонала ООО «НЦЗ», имеющего второй грейд:

Для расчета величины квартальной премии используются 4 KPI:

1) KPI № 1 –ведение кадровых документов;

2) KPI № 2 –прием увольнение и другие перемещения сотрудников;

3) KPI № 3 –организация адаптации ;

4) KPI № 4 – оформление трудовых правоотношений .

МП = Б Ч 0,7 Ч (К1 Ч 0,4 + К2 Ч 0,2 + К3 Ч 0,2+ К4 Ч 0,2),

где K1, К2, К3, К4 — коэффициенты выполнения KPI, определяются расчетным путем в конце квартала; 0,4; 0,2; 0,2; 0,2 — удельный вес соответствующего коэффициента. 0,7 — коэффициент соотношения премии и базового оклада. Б — базовый оклад второго грейда.

К1 — коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI № 1 – ведение кадровых документов, умноженному на 100% и минус 100%.

Таблица 15 — расчет величины квартальной премии по KPI № 1

 

Предположим, что К1 = 0,7

К2 — коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI № 2, определяемого по фактическому значению отношению по приему, увольнению и других перемещений сотрудников.

Таблица 16 — расчет величины квартальной премии по KPI №2

 

Предположим, что К 2= 0,8

К3 — коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI № 3, определяемого по фактическому значению перемещений сотрудников.

Таблица 17 — расчет величины квартальной премии по KPI №3

 

Предположим, что К3= 1

К4 — коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI, определяемого по фактическому значению организации адаптации.

Таблица 18- расчет величины квартальной премии по KPI № 4

 

Предположим, что К4= 0,5

МП = 43500 Ч 0,7 Ч (0,7Ч0,4 + 0,8Ч0,2 + 1Ч0,2 + 0,5Ч0,2) = 22.533руб.

Размер должностного оклада специалиста по управлению персонала в системе мотивации, существующей на предприятии ООО «НЦЗ» составляет 43тыс. 500р, независимо от квалификации и опыта работы.

Размер оклада этого же специалиста по системе грейдинга составляет 53000 руб. и может стать еще выше при увеличении профессиональных навыков сотрудника.

Размер месячной премии менеджера по отгрузке ООО «НЦЗ», рассчитанной по методике KPI и грейдинга, составляет 22тыс. 533рубля. Система KPI позволяет сотруднику без труда разобраться, от каких показателей зависит величина его премии и стараться достигать этих показателей.

Сравнение всего лишь двух факторов мотивации — должностного оклада и месячной премии — по старой и новой системе мотивации убедительно доказывает нам, что программа по совершенствованию системы мотивации на базе KPI и грейдинга для сотрудников ООО «НЦЗ» эффективна.

---

Страницы:   1   2   3   4   5   6