Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала ООО «CТС-Групп». Часть 6.

Страницы:   1   2   3   4   5   6

---

3.6. Положение об оплате труда и премировании сотрудников по KPI ООО «НЦЗ»

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор ООО «НЦЗ»

Аксенова М.С

«___» ____________ 2016 г.

 

Порядок определения размера и условия выплаты премии сотрудникам ООО «НЦЗ»

1.1. Настоящее Приложение определяет условия, виды и методику премирования сотрудников Общества при достижении установленных целей деятельности и поощрения за производственные результаты и высокие достижения в труде.

1.2. Настоящее Приложение вступает в силу с момента подписания генеральным директором Общества и доводится до сведения сотрудников Общества.

1.3. Настоящее Приложение является обязательным для выполнения всеми сотрудниками Общества.

1.4. Настоящее Приложение вводится в целях усиления материальной заинтересованности, достижения лучших конечных результатов деятельности, улучшения качества работы, создания условий для проявления творческой активности сотрудников Общества и предполагает выплату премий сотрудникам Общества на основании заранее установленных ключевых показателей эффективности KPI при соблюдении определенных требований и необходимых условий для выплаты премий. Настоящее Приложение определяет следующие виды премий:

1.4.1. ежемесячная премия – устанавливается для сотрудников основных подразделений;

1.4.2. квартальная премия – устанавливается для руководителей основных и обеспечивающих подразделений;

1.4.3. годовая премия – устанавливается для всех топ-менеджеров компании.

Порядок учета и выплаты ежемесячных и квартальных премий сотрудникам Общества

2.1. Система ежемесячного премирования за результаты достижения KPI разработана и определена настоящим Приложением для сотрудников отделов Общества.

2.1.1. Ежемесячное премирование выполняет роль привязки денежной мотивации сотрудников Общества к результатам своей деятельности за месяц. При этом под результатом понимается достижение или коэффициент выполнения всех KPI для определенной должности.

2.1.2. Начисление ежемесячных премий производится за выполнение каждого KPI раздельно. В случае невыполнения одного из KPI ежемесячного и квартального премирования размер премии определяется по сумме выполненных KPI за период.

2.1.3. При невыполнении всех KPI ежемесячного премирования право на получение премии у сотрудника не наступает.

2.2. Система квартального премирования по результатам достижения KPI разработана и определена настоящим Приложением для руководителей отделов.

2.2.1. Квартальное премирование выполняет роль привязки денежной мотивации сотрудников Общества к результатам своей деятельности за квартал (3 месяца). При этом под результатом понимается достижение или коэффициент выполнения KPI, определяемого отношением фактических значений квартала к плановым значениям квартала.

2.2.2. Начисление квартальных премий производится за выполнение каждого KPI раздельно. В случае невыполнения одного из KPI квартального премирования размер премии определяется по сумме выполненных KPI.

2.2.3. При невыполнении всех KPI квартального премирования право на получение премии не наступает.

2.2.4. На основании отчетных форм по KPI генеральный директор формирует информацию для бухгалтерии о выплате квартальной премий за расчетный период, что отражается в соответствующих приказах.

2.3. Выплата ежемесячной и квартальной премий по результатам подсчета KPI и показателей каждой должностной позиции осуществляется при окончательном расчете заработной платы за текущий месяц, квартал. В случае неудовлетворительного финансового положения Общества выплата премии может быть перенесена на срок не более трех месяцев.

2.5. Сотрудник может быть лишен ежемесячной или квартальной премии только в случаях, предусмотренных в Положении. Порядок учета и выплаты годовых премий сотрудникам Общества (по данным компании)

3.1. Система годового премирования за результаты достижения KPI разработана и определена настоящим Приложением для всех сотрудников отделов.

3.2. Годовое премирование выполняет роль привязки денежной мотивации сотрудников компании к результатам своей деятельности за 12 месяцев. При этом под результатом понимается достижение или коэффициент выполнения KPI, определяемого отношением фактических значений года к плановым значениям года.

3.3. Начисление годовых премий производится при следующих обязательных условиях.

3.3.1. Удовлетворительная работа сотрудника в течение года в целом, то есть выполнение каждого KPI и показателя раздельно в течение года в целом. В случае невыполнения одного из KPI годового премирования размер годовой премии определяется по сумме выполненных KPI.

3.3.2. Успешное финансовое положение Общества.

3.4. При невыполнении всех KPI годового премирования право на получение премии у сотрудника не наступает.

3.5. Руководитель отдела ежемесячно не позднее последнего рабочего дня расчетного месяца в специальной отчетной форме подводит итоги по работе каждого сотрудника своего отдела. Далее отчетная форма с результатами достижений количественных и качественных показателей эффективности каждого сотрудника за текущий год передается генеральному директору не позднее последнего рабочего дня текущего месяца.

3.6. По окончании расчетного года на основании полученных данных в отчетной форме по KPI и данных о финансовом положении Общества генеральным директором принимается решение о размере выплаты годовых премий каждому сотруднику.

3.7. Оценка социально-экономической эффективности проекта

Внедрение мероприятий по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности менеджеров массового подбора персонала в ООО «НЦЗ» связано со значительными материальными затратами на разработку и функционирование системы. Поэтому важнейшей задачей является анализ экономической эффективности внедряемой системы. Ее своевременное решение дает возможность сравнивать различные варианты и установить наиболее оптимальный вариант, оценить его влияние на изменение показателей деятельности организации.

Расчет показателей экономической эффективности разрабатываемого проекта:

Расчет экономических результатов следует начинать с определения тех факторов, действие которых благоприятно влияет на эффективность управления персоналом в связи с разработкой мероприятий, целью которых является совершенствование системы мотивации трудовой деятельности менеджеров массового подбора персонала в ООО «НЦЗ» (табл.19).

Таблица 19. Факторы повышения экономической эффективности от совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала

Примечание: «+» означает, что совершенствование функционирования соответствующей подсистемы системы управления персоналом организации может дать экономический эффект (экономический результат) в сфере управления за счет соответствующего фактора.

Расчет затрат, связанных с совершенствованием системы мотивации трудовой деятельности персонала:

Затраты на совершенствование системы мотивации трудовой деятельности менеджеров массового подбора персонала в ООО «НЦЗ» подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы мотивации и стимулирования среднего и младшего медицинского персонала.

Единовременные затраты (К_у) включают составляющие:

К_у1 – предпроизводственные затраты;

К_у2 – капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

К_у3 – сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий, и равны

К_у = К_у1 + К_у2 + К_у3 =1678200+149785+45000=1872985 руб.

Предпроизводственные затраты (К_у1) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом. Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями. Если работы организация выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по формуле:

где З_i – месячный оклад i-го работника, занятого разработкой оргпроекта, руб.;

М_i – количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта;

n – количество работников, занятых разработкой оргпроекта;

К_д – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;

К_с – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога;

З_р – другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта (расходы на командировки, служебные разъезды, канцелярские, типографические, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы по использованию компьютеров и оргтехники при разработке оргпроекта, расходы на повышение квалификации разработчиков оргпроекта и т.п.).

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (К_у2), определяются по формуле:

К_у2=К_т._с.у+К_т.м.н+К_и+К_п.к+ К_о.с – К_в

32000+3200+15000+98000+1600-15=149785 руб.

где    К_т.с.у. – затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, оргтехники (определяются по прейскурантным ценам);

К_т.м.н. – затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления (применительно к компьютерам принимаются равными 10% их стоимости для укрупненных расчетов);

К_и – затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря (определяются по прейскурантным ценам);

К_п.к. – затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий. Включают затраты на создание материально-технической базы организации по повышению квалификации: сметную стоимость зданий, непосредственно предназначенных для занятий; сметную стоимость здания общежития и его основного оборудования; капитальные вложения в транспортные средства; средства на покупку инвентаря длительного пользования; стоимость вычислительной, организационной и контрольно-обучающей техники;

К_о.с – затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков и других средств документального оформления и носителей информации, вспомогательных материалов для ЭВМ и других технических средств управления). Для укрупненных расчетов принимаются равными 5% от стоимости технических средств управления;

К_в – сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления.

Сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции (К_у3):

Ку3 = Ки – Кил,

где К_и – капитальные вложения при использовании этой продукции;

К_ил – сумма реализации высвобождаемых производственных фондов при использовании этой продукции.

Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием управления персоналом (З_у), определяются как:

З_Д = 646000 руб. в мес.

где З₁ – основная и дополнительная заработная плата;

З₂  – отчисления на социальное страхование;

З₃  – расходы на командировки;

З₄  – расходы на служебные разъезды;

З₅  – расходы на содержание транспорта (ремонт и амортизация);

З₆  – канцелярские и типографские расходы;

З₇  – почтово-телеграфные и телефонные расходы;

З₈  – расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря (ремонт, амортизация, стоимость электроэнергии);

З₉  – расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники (ремонт, амортизация, стоимость вспомогательных материалов и электроэнергии);

З₁₀ – расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров. Включают текущие годовые расходы организации, осуществляющей обучение; заработная плата профессорско-преподавательского персонала, почасовой фонд, отчисления на социальное страхование, административно-управленческие и учебные расходы; годовые затраты предприятий, где постоянно работают слушатели; включают расходы на проезд к месту обучения и обратно; расходы на заработную плату за все время обучения;

З₁₁ – прочие управленческие расходы, не вошедшие в перечисленные статьи расходов (стоимость услуг сторонних организаций, затраты на приобретение спецодежды и другие расходы).

Текущие затраты на совершенствование управления персоналом рассчитываются по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Его величина вычисляется по формуле

где Р – экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;

Р = доход от внедрения мероприятий материального воздействия на сотрудников (складывается из 2, 6, 7 непроизводственных факторов=2056500руб.) + доход от внедрения мероприятий нематериального воздействия на сотрудников (складывается из 1, 3, 5, 8, 9 непроизводственных факторов = 1439500 руб.)

+ доход за счет внедрения оперограммы, в результате чего снижается трудоемкость обработки, анализа, принятия решений (4000), руб.

К – затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.;

t_н – начальный шаг (начальный год расчетного периода);

t_к – конечный шаг (конечный год расчетного периода);

Р_t – экономические результаты, достигаемые на t–м шаге (в t–м году расчетного периода), руб.;

К_t – затраты, осуществляемые на t шаге (в t году расчетного периода), руб.;

α₁ – коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) = 0,38 (складывается из рисков на валютном рынке, уровня инфляции и риска от внедрения проектных мероприятий).

Расчет экономического эффекта в сфере управления:

где – экономические результаты – экономия текущих расходов на управление в t–м квартале расчетного периода в результате осуществления мероприятий;

– затраты – капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий в t–м квартале расчетного периода.

1^ый квартал: доход = 0; затраты = К_у+ ¼ З_у = 2034485

2^ой квартал: доход = 500000; затраты = ¼ З_у = 161500

3^ий квартал: доход = 1200000; затраты = ¼ З_у = 161500

4^ый квартал: доход = 1800000; затраты = ¼ З_у = 161500

(0*0,38–2034485*0,38)+(50000*0,38–161500*0,38)+(1400000*0,38–161500*0,38)+(2050000*0,38–161500*0,38) =372785,7 руб.

Срок окупаемости (Т_ок) – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

1^ый квартал:(0–2034485)*0,38= –773104,3

2^ой квартал:(50000–161500)*0,38= –42370

3^ий квартал:(1400000161500)*0,38=470630

4^ыйквартал:(20500000– 161500)*0,38=717630

В 1^м и во 2^м кварталах затраты превышают доход, и только начиная с 3 – проект начинает себя окупать, следовательно Т_ок – 3 квартал.

Оценка социальной эффективности проектов совершенствования системы мотивации и стимулирования менеджеров массового подбора персонала:

Оценка эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

• обеспечение персоналу надлежащего уровня и качества жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.);
• создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников;
• достижение степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, устанавливать график и интенсивность работы и пр.);
• создание благоприятного социально-психологического климата;

К числу предотвращенных отрицательных изменений можно отнести:

• ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);
• ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы мотивации и стимулирования среднего и младшего медицинского персонала могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).

Характеристика социальных результатов:

• обеспечение связи между результативностью и оплатой труда;
• создание условий личного развития работников;
• формирование чувства причастности работника к делам организации;
• обеспечение условий для управления деловой карьерой;
• формирование системы служебно-профессионального продвижения персонала;
• формирование современной системы мотивации стимулирования труда.
• удовлетворение потребностей персонала;
• создание благоприятного социально-психологического климата;
• формирование механизма обратной связи с работниками исходя из их желания и нужд;
• создание возможностей для общения вне работы и участия в общественной жизни;

3.8. План мероприятий по внедрению проекта.

В данном пункте мы рассмотрим план мероприятий по внедрению проекта. Таблица будет состоять из 4-х граф: Цель, задачи, ответственные, сроки.

Таблица 21 План мероприятий по внедрению проекта

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация труда, несмотря на различие подходов, является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией. В условиях экономического роста, изменения в принципах управления персоналом должны быть направлены, в первую очередь, на реализацию политики мотивации работников. Эти изменения необходимо базировать на существующих потребностях работников, которые не ограничиваются только материальной составляющей, а представлены во всем многообразии. Поэтому руководители, желающие добиться эффективной работы своих сотрудников, применяют не только методы экономического стимулирования и административного воздействия, но и уделяют большое внимание социально-психологическим методам.

В ходе работы над дипломным проектом были успешно решены следующие задачи:

— выявлены особенности мотивации труда работников кадрового агентства на основе исследования эволюции теоретических подходов к управлению персоналом и выявления сущности теорий мотивации;

— сформулированы основные факторы, влияющие на мотивацию труда работников по предоставлению услуг по найму и отбору персонала;

— изучены современные системы управления эффективностью деятельности предприятий кадровых агентств по найму и отбору персонала и современные принципы построения эффективной системы мотивации персонала;

— рассмотрена организационная специфика ООО «НЦЗ»;

— выявлены принципы мотивации кадрового персонала в ООО «НЦЗ»;

— определены перспективы совершенствования системы мотивации персонала в ООО «НЦЗ».

Ниже представлены основные выводы, сформулированные в ходе работы над дипломным проектом:

1. ООО «НЦЗ», как социально-экономический субъект, представляет собой динамично развивающеюся организацию, предоставляющую услуги по найму и подбору линейного персонала на различные предприятия и фирмы, находящееся в благоприятных условиях для увеличения прибыли.
2. Система мотивации персонала в ООО «НЦЗ» включает два базовых компонента: материальную и нематериальную мотивацию. Материальная мотивация подразумевает стимулирование через повышение оплаты труда, доплаты на питание, обеспечение литературой, премирование за высокие объемы выполнения плана по кол-ву набранных сотрудников. Нематериальный блок включает проведение корпоративных спортивных соревнований, учебные мероприятия, поддержание хорошего климата в коллективе.
3. Наиболее важным субъектом мотивации в ООО «НЦЗ» является персонал отдела массового подбора персонала(самая многочисленная категория сотрудников), которые вступают в непосредственную коммуникацию с соискателями.
4. Основной мотивационной проблемой в ООО «НЦЗ» является социально-экономическая неудовлетворенность кадрового персонала, о чем свидетельствует высокая текучесть кадров.
5. Перспективными направлениями для решения данной проблемы автору дипломного проекта видится в создании прозрачной перспективы карьерного роста в компании, изменении системы оплаты труда, применении морального поощрения персонала.
6. Предложенные автором дипломного проекта меры экономического стимулирования работников, с экономической точки зрения, оправдывают себя и могут быть внедрены в ближайшей перспективе.

Перспективным направлением для дальнейших исследований в области мотивации персонала автору работы видится изучение методов нематериального стимулирования, связанных с социально-психологическими факторами. Так, например, целесообразно подробно рассмотреть взаимосвязь между уровнем корпоративной культуры организации и мотивацией работников.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аверин А.Н. Профессиональная подготовка кадров. — М.: Альфа- пресс, 2010.
2. Бодрова O.A. Системный апгрейд оплаты труда //Справочник по управлению персоналом. — 2011. — № 6. — 0,35 п.л.
3. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2013. — 688 с.
4. Волгин H.A., Кокин Ю.П. Доходы населения и оплата труда в современной России. — М.: Издательство РАГС, 2010.
5. Генкин Б.М. Оплата труда в условиях перехода к рыночной экономике. — СПб.: Высшая школа, 2010. — 299 с.
6. Егоров В.Ф. Организация торговли: Учебник для вузов. — СПБ.: Питер, 2012. — 352с.
7. Егоршин А.П. Управление персоналом. — М.: Нимб. 2011. — 294 с.Еникеев М.И. Общая психология. — М.: «Издательство ПРИОР», 2014.-316 с.
8. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент: Текст лекций. — СПб.:Изд-во СПБУЭФ, 2013.-425 с.
9. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты: Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012.-279 с.
10. Карташова Л.В., Одегов Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности. — М.: Экзамен. 2011. — 378 с.
11. Котлер Ф. Основы маркетинга. — СПб.: «Питер», 2014. — 396 с.
12. Лехто Ю., Кюости В., Костин А. Управление по результатам через процессное консультирование и интерактивное обучение // Проблемы теории и практики управления. 2010. № 1. С. 28-43.
13. Логинов И.П., Неволина Н.А. Профессиональные навыки менеджера: рефлексивная парадигма. – М.: ИД «АТИСО», 2011. – 79 с.
14. Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. — М.: Издательство Московского университета, 2007. — 184 с.
15. Маслоу А. Мотивация и личность. — СПб.: Евразия, 2010. — 310 с.
16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. — М.: «Дело», 2005.-375 с.
17. Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 314 с.
18. Нивен Пол Р. Сбалансированная Система показателей: Шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов/ Пер. с англ. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2011 — 308 с.
19. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. — М.: Академический проект, 2010. — 299 с.
20. Олве Н., Петри К., Рой Ж., Рой С. Баланс между стратегией и контролем. — СПб.: Питер, 2010. — 274 с.
21. Патрушев В.Д., Бессокирная Г.П., Темницкий А.Л. Рабочие на частном предприятии: мотивация, оплата труда и удовлетворенность работой // Социологические исследования . — 2012.-№4.-с. 34-41.
22. Рамперсад X. Индивидуальная сбалансированная система показателей. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013. — 369 с. Рамперсад X. Универсальная система показателей: Как достигать результатов, сохраняя целостность/ Хьюберт
23. Селезнев В.М. Мотивация — основной «рычаг» управления. // Директор. — 2011. — № 3. — с. 47-48.
24. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала / Джордж Т. Милкович, Джерри Н. Ньюман; пер. с англ. [И. Л. Белоус и др.]. — М.: Вершина, 2011. — 706 с.
25. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под. Ред. В.В. Щербины. М. НИГО, 2012. — 295 с.
26. Федосеев В.Н., Каплстин С.Н. Управление персоналом организации. — М.: Экзамен. 2011. — 311 с.
27. Хентце И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. — М.: Международные отношения, 2010. — 402 с.
28. Шаховой В.А., Шапиро С.А. МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Учебно-методическое пособие. Москва. РАП. 2013.
29. Яковлев P.A. Оплата труда в организации. 2-е изд. — М.: МЦФЭР, 2012.-528 с.

---

Страницы:   1   2   3   4   5   6