Управленческие решения и контроль их исполнения в системе государственного и муниципального управления. Часть 2

1 2

Глава 3. Управленческие решения как главный компонент государственного и муниципального управления

3.1 Понятие, функции и задачи государственного и муниципального управления

Понятие «государственное и муниципальное управление» отражает комплексное и многообразное явление, которое порождает различные подходы к его исследованию.
Под местным самоуправлением понимается организация власти на местах, предполагающая самостоятельное решение населением вопросов местного значения.
В соответствии со статьей 3 Европейской Хартии о местном самоуправлении местным органам власти и их должностным лицам предоставляется право и реальная возможность регулировать подведомственные вопросы и управлять в рамках закона и под свою ответственность важной частью публичных дел в интересах своего населения.

3.2 Функции и задачи местного самоуправления.Рассмотрим функции и задачи местного самоуправления

Функции – это совокупность действий и операций, которые осуществляются управляющими субъектами для достижения определенных подцелей в рамках единой целенаправленной деятельности. Функции управления в социально-экономических системах (к которым относится и местное самоуправление) объективны по своей природе и реализуются путём принятия управленческих решенийуполномоченными органами и должностными лицами.
Основными функциями управления являются :
1) прогнозирование изменений в развитии каких-либо событий и процессов на основе полученной информации о прошлом и настоящем с учётом всех условий и факторов влияния;
2) планирование – определение направлений, формулирование целей, постановка задач, определение перечня мероприятий для решения задач, выбор конкретных количественных и качественных показателей в организации деятельности;
3) выработка, обоснование и принятие решений и организация их исполнения;
4) распорядительство и координация действий субъектов, осуществляющих деятельность по реализации управленческого решения;
5) правовое регулирование исполнительно-распорядительной деятельности;
6) контроль с целью выявить и устранить отклонения в реализации решений и принятие мер к нарушителям;
7) учёт людских, материальных и финансовых ресурсов;
8) информационное обеспечение и информационно-аналитическая работа;
9) кадровое, материально-техническое обеспечение, финансирование и т.п.
Перечисленные функции являются основными для исполнительных органов местного самоуправления и по существу характеризуют содержание их деятельности. Отношения, связанные с реализацией этих функций, регулируются нормами административного права .
При реализации вышеуказанных функций выборные и иные должностные лица местного самоуправления формулируют цели (желаемый результат познания и практической деятельности), ставят своим подчинённым задачи и обеспечивают их решение.
Задачи – это перечень мер, мероприятий, действий и операций, которые должны осуществлять исполнители, чтобы приблизится к сформулированной цели. Термин «решение задачи» употребляется в трех различных смыслах: а) решение как план (способ) решения задачи; б) решение как процесс осуществления требований задачи, выполнения плана решения; в) решение как результат выполнения плана решения .
В отличии от функций задачи всегда имеют субъективный характер, т.е. результат их решения зависит от уровня образования, опыта работы и личных качеств субъекта управления. Функции всегда первичны, а организационные структуры по их реализации – вторичны.

3.3 Принципы управления. Рассмотрим организационные принципы управления

1) Принцип плавности в условиях перехода к рыночной экономике выражается в разработке различных программ развития хозяйства, прогнозировании результатов региональных программ, расчётах по наиболее эффективному использованию трудовых, материальных и финансовых ресурсов, определении приоритетных целей и задач.
2) Принцип объективности требует анализа и учёта фактического состояния и развития процессов и явлений, условий, существующих в социальной среде, влияния демографических и других факторов, а также закономерностей взаимодействия общества с природной средой в целях реализации оптимального управления.
3) Принцип дифференциации (разделения) и фиксирования функций и полномочий каждого из должностных лиц, что крайне важно для правильного подбора и расстановки государственных и муниципальных служащих в соответствии с их профессиональной подготовкой и опытом работы, а также разработки организационных структур управления в соответствии с объективными функциями.
4) Принцип научности заключается в применении научных методов и средств сбора, обработки, обобщения и анализа информации о состоянии объекта управления; её обработки с применением количественных методов на базе ЭВМ; выявлении актуальных проблем, формировании приоритетных целей, постановке задач, определении эффективных способов и средств их решения.
5) Принцип рациональности заключается в том, что цели и задачи управления должны достигаться при наименьших финансовых, ресурсных (силах и средствах) и временных затратах. Управление должно быть оптимальным. Рациональность управления базируется на разработке научно обоснованных вариантов решений, их сравнении и выборе наилучшего.
6) В тесной связи с принципом рациональности находится принцип ответственности субъектов исполнительной власти за результаты работы в целом. Это обеспечивается нормативно-правовым закреплением полномочий, задач, функций, структуры, форм и методов работы.
7) Принцип единоначалия заключается в том, что вопросы текущего оперативного управления осуществляются путём единоначалия, например, принятие распоряжений главой администрации муниципального образования.
8) Особую роль в государственном и муниципальном управлении отводится принципу отраслевого управления. В соответствии с ним для решения определённой группы задач образуются целевыеструктуры, специальные органы и аппараты. Отраслевой принцип позволяет оперативно проводить единую управленческую политику, рационально и оперативно использовать силы и средства.
9) Принцип двойного подчинения обеспечивает сочетание начал централизации в руководстве с учётом местных условий (например, управление муниципальной милицией).
Организационные принципы закрепляются в уставах субъектов Российской Федерации .

3.4 Этапы управления и их типы

Процесс управления включает в себя несколько этапов: целеполагание, оценка ситуации, определение проблемы и принятие решения по ее разрешению.
По характеру взаимодействия названных этапов процессы управления подразделяют на несколько типов:
1. Если осуществление этапов происходит в строгой последовательности и есть достаточная определенность по всем этапам процесса управления и уверенность в их осуществлении, то такой процесс управления относится к линейному типу: цели – ситуация – проблема – решение.
2. Если при выполнении какого-либо этапа предыдущий нуждается в корректировке, и она вносится, то процесс управления называется корректирующим.
3. Когда нет возможности выделить главную проблему и принять единственное решение, тип процесса управления характеризуется как разветвленный.
4. Если цель формируется в условиях неопределенности как предварительная, на первое место выходит задача анализа ситуации, процесс в этом случае носит название ситуационного.
5. Если приходится непрерывно уточнять ситуацию и корректировать проблему, процесс может быть назван поисковым.

3.5 Особенности принятия решения в органах муниципального управления

1. Преобладание стратегических решений социальной направленности как директивных актов, направляющих, организующих и мотивирующих коллективные действия людей для достижения стратегических целей.
Стратегические решения должны быть обоснованными, своевременными, экономичными и приниматься по следующей технологии: выявление проблемы, обоснование общей концепции, выработка нескольких альтернатив и выбор наилучшего решения.
2. Наличие у управленцев умения выявить зарождение стратегических противоречий города, региона.
3. Необходимость уметь выделить из огромного числа вопросов узловые. Для специалистов государственного и муниципального управления складывается, как правило, две ситуации. Первая связана с возможностью постоянно и внимательно следить за ситуацией и своевременно подготавливать стратегические решения. Вторая ситуация возникает неожиданно под воздействием изменений внешней среды, и решение в таком случае делится на принятие неотложных мер и действий стратегического характера.
4. Низкая мотивация исполнителей управленческого решения.
Итак мы рассмотрели понятие местного самоуправления, его функции и организационные принципы, выделили типы управления в зависимости от этапов управленческой деятельности, охарактеризовали особенности принятия управленческих решений в органах государственного и муниципального образования. Муниципальное управление имеет важное значение в настоящее время. Его цели и задачи определяются исходя из интересов местного населения. Функции управления различны, и эффективность их реализации напрямую зависит от своевременности и качества принимаемых управленческих решений. Соблюдение всех организационных принципов позволит повысить рациональность, гибкость, плавность, эффективность управленческой деятельности, применение новых методов управления. В настоящее время значительно возросла роль стратегического управления, которая облегчает управленческую деятельность.

3.6 Процесс принятия управленческих решений

Основанием для подготовки и принятия полномочными субъектами управленческих решений являются:
1) Необходимость исполнения предписаний вышестоящих органов (органов государственной власти и местного самоуправления);
2) Необходимость осуществления собственной исполнительно – распорядительной деятельности, вытекающей из задач и функций исполнительных органов местного самоуправления на основе: квартальных планов нормотворческой деятельности; поручений руководителя или его заместителей; инициативы руководителей структурных подразделений исполнительного органа или подведомственных предприятий (учреждений); исполнения ранее принятых решений полномочных субъектов.
Функции руководителей и аппарата управления по организации разработки решения заключаются в управлении общим процессом выработки решений, определении сущности задачи, участии в ее конкретизации, в выборе критериев оценки решений, окончательном выборе решения, организации его исполнения . При необходимости выбирается управленческая стратегия, которая всегда предлагает ответить на вопросы целесообразности принятия управленческого решения в той или иной ситуации .
Сущность управленческих решений :
1. Организационная — состоит в том, что к их разработке и реализации привлекается персонал организации. Значит, необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции, наделить работников полномочиями, определить их права и обязанности, ответственность и формы контроля, выделить ресурсы и скоординировать весь процесс. Это самая существенная часть получения управленческого решения.
2. Технологическая — проявляется в возможности обеспечения процесса разработки решений техническими, информационными средствами. Устаревшая, неполная информация, отсутствие вычислительных средств не дают возможности принять качественные решения.
3. Правовая — состоит в необходимости точного соблюдения законодательных актов, обязательств, уставов и т.д.
Собрав и изучив необходимые материалы (в том числе, ранее изданные по какому-либо вопросу решения), определив цель принятия управленческого решения, исполнитель приступает к подготовке его проекта.
Для процедуры разработки управленческого решения руководителю и аппарату управления необходимо осуществить следующие действия:
1. Оформить документацию о начале выполнения работ с указанием конкретного задания, состава персонала и системы его подчинения, времени исполнения решений, промежуточных этапов контроля и размера выделяемых ресурсов.
2. Разработчикам решения разъяснить права, ответственность и полномочия; содержание организационных документов о начале выполнения работ по разработке решения.
3. Обсудить с разработчиками неучтенные детали для успешного выполнения работ. Акцентировать внимание на важности задания и значении его качественного исполнения.
4. Установить соответствие решения действующему законодательству и уставным документам организации.
После вышеперечисленных этапов управленческое решение принимается. Следующим этапом является его реализация, которая представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение установленных целей и сроков.
Процедуры организации выполнения управленческого решения включают в себя оформление необходимой документации, разъяснение исполнителям их полномочий и сущности задачи, организацию контроля за реализацией, мотивационной и при необходимости – поощрительной деятельности.
Основные формы реализации управленческих решений:
1. Предписание — официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в установленный срок.
2. Деловая беседа — специально организованная встреча с подчиненным, группой подчиненных для обмена мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для организации.
3. Убеждение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненных требуемых прочных взглядов по содержанию управленческого решения для его выполнения.
4. Разъяснение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание управленческого решения.
5. Принуждение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить решение путем угроз или повышенного вознаграждения.
6. Наставление — деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения решения.
7. Сообщение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения решения.
8. Обучение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения решений.
9. Совет — деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами на выполнение решений.
10. Тренинг — специально организованная деятельность по разработке и реализации решений, в ходе которой закрепляются навыки разработки решений.
11. Совещание — коллективная деловая беседа, проводимая руководителем с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач; это форма использования коллективного разума, обмена информацией и опытом.
12. Заседание — узкопрофессиональное совещание для решения организационных задач.
13. Отчет — сообщение специалиста о результатах проделанной работы по выполнению решения.
14. Деловое слово — твердое решение руководителя, данное подчиненным в устной форме.
Информационное обеспечение — важнейший элемент успешного функционирования аппарата управления и процесса принятия решений. Содержание информационных сообщений определяется потребностями управленческих звеньев и сущностью вырабатываемых решений. Информация для принятия решений должна отвечать таким требованиям, как краткость и четкость формулировок, своевременность поступления, точность и достоверность и т.д.
Язык и стиль управленческих решений (служебных документов) заключается в том, что все документы составляются официальным, литературным языком. Рекомендации:
• Недопустимость употребления неологизмов, ненормативной лексики, местных диалектов, метафор, преувеличений (гипербол), сравнений.
• Когда приходится составлять документы с множеством технических терминов, используются специальные термины, но их надо расшифровывать, а название терминов написать вплоть до печатных букв.
• Если употребляются аббревиатуры, то первый раз в документе ее надо расшифровывать. Также, аббревиатура должна быть благозвучной.
Мы рассмотрели основания для принятия управленческих решений, функции принимающих субъектов, основные этапы и формы разработки, принятия и осуществления управленческих решений, их сущность и требования к изложению.
Принятие управленческих решений – достаточно сложный и ответственный процесс, включающий несколько этапов, занимающий, порой, много времени и требующий создания специальных служб. Так например, выборочные исследования показывают, что 70 — 80% времени работников аппарата управления расходуется на подготовку, принятие и выполнение собственных, а также поступивших сверху решений. Важным является и организация информационной оснащенности процесса принятия управленческих решений.

Глава 4.Сущность и виды ответственности руководителей за принимаемые ими решения

4.1 Сущность ответственности руководителей

Полномочия и права, делегируемые руководителю, формируют круг проблем, которые он должен решать, разрабатывая и реализуя управленческие решения. За эту работу руководитель получает согласно договору материальное и моральное вознаграждение. Полномочия и права немыслимы без обязанностей и ответственности за выполненную работу. Обязанность — это круг действий, возложенных на кого-нибудь и обязательных для выполнения. Выделяют служебные, общественные и всеобщие воинские обязанности. Ответственность — это необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках. Ответственность может быть официальная и личная чувство ответственности как черта характера .

4.2 Управленческие решения и ответственность

Один из главных вопросов при принятии управленческих решений — это вопрос об ответственности руководителя, которая возникает в случае причинения вреда организации или элементам ее внешней среды. Ответственность за результаты принятого решения и его исполнения (или неисполнения) — весьма важный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер в процессе разработки управленческого решения должен оценить возможную меру ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив. Для этого необходимо, прежде всего, определить вид ответственности и степень, в которой менеджеры ответственны перед другими людьми или группами как внутри организаций, так и вне их.
Под ответственностью будем понимать принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил.
Такие требования и нормы могут быть выработаны и установлены:
-государством (законом) — и тогда речь идет о юридической ответственности;
-руководством определенной организации — в этом случае ответственность можно определить как корпоративную;
-гражданским обществом — тогда ответственность является социальной;
-группой людей в процессе межличностного общения — такая ответственность называется моральной.
Чтобы выяснить, перед кем ответствен руководитель, необходимо знать, кому и как он подотчетен. Подотчетность — это способ осуществления ответственности. Подотчетность определяется видом, методами и процедурами контроля, под которым находится менеджер и его решения.
Рассмотренным выше видам ответственности соответствуют определенные механизмы контроля, что наглядно отражено в таблица 1.2.1.

Таблица 1.2.1.
Виды ответственности и механизмы контроля

В зависимости от исторических, социальных и национально-культурных особенностей страны данные виды ответственности имеют различную значимость. В современных российских условиях (в которых уместнее говорить не об ответственности, а о безответственности), в силу гипертрофированной роли государства на протяжении столетий во всех сферах жизни и деятельности людей, бюрократического характера власти, несформированности гражданского общества и общественного мнения, социальная ответственность фактически не действует и наиболее значимы корпоративная и юридическая ответственность. Что же касается моральной ответственности, то в обществе, переживающем системный кризис и резкую смену ценностей, она неизбежно ослабевает.
Юридическая ответственность может иметь уголовный, гражданский и административный характер.
Уголовная ответственность предусмотрена Уголовным кодексом в отношении физических лиц, возникает в случае совершения преступления и заключается в применении к виновному государственного принуждения в виде наказания, определяемого приговором суда.
Гражданская ответственность предусмотрена Гражданским кодексом в отношении физических и юридических лиц, возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к правонарушителю установленных законом или договором мер воздействия, влекущих для него экономически невыгодные последствия имущественного характера: компенсацию убытков, уплату неустойки (штрафа, пени), возмещение вреда.
Административная ответственность предусмотрена Кодексом об административных правонарушениях, возникает в случае совершения физическими и юридическими лицами административных правонарушений и заключается в применении к ним административных наказаний (как правило, штрафов).
Условиями возникновения юридической ответственности являются:
-совершение противоправного действия (бездействия);
-наличие вреда;
-причинно-следственная связь между противоправным действием (бездействием) и вредом;
-доказанная вина причинителя вреда.
Основным методом обеспечения юридической ответственности является право обращения в суд в связи с решениями и действиями руководителей (должностных лиц). Система подотчетности судам действует на трех основных уровнях:
1) решение может быть обжаловано потому, что закон или указ, на котором оно было основано, признан нарушающим Конституцию;
2) суды имеют право определять, соответствует ли закону конкретное решение;
3) суды могут выносить решения о мерах наказания в отношении должностных лиц, нарушивших закон.
Любое должностное лицо, которое выходит за рамки своих полномочий, может быть сочтено персонально ответственным за свои действия.
Необходимо однако учитывать, что в качестве процедуры осуществления ответственности механизм судебного контроля страдает следующими серьезными недостатками.
Отсутствие ответственности за бездействие. Судебный надзор относится, как правило, только к совершенным действиям, но не к бездействию. Он применяется, в основном, для того, чтобы пресекать злоупотребления властью, а не принуждать к ее осуществлению, и, следовательно, редко направлен на то, чтобы заставить руководителя на деле соблюдать законы.
Медлительность. Судебная процедура слишком медлительна, а объем административных решений настолько огромен, что подвергнуть судебному контролю даже малую их часть, означало бы остановить весь процесс управления.
Высокие издержки. Судебные издержки и гонорары адвокатов довольно высоки и никто не может заранее сказать, как долго будет рассматриваться дело и каким будет его исход. В результате «простой человек» часто страдает от бюрократического произвола, а законность в его глазах выглядит жалкой пародией.
Рассмотрение технических вопросов. Многие решения носят технический характер и разрабатываются специалистами. Поэтому судьи, не являясь в таких делах профессионалами, вынуждены вызывать экспертов. В таких ситуациях одна группа специалистов будет говорить одно, другая — другое, а суд должен решить, кто из них лучше разбирается в данном вопросе.
Сказанного достаточно, чтобы показать: судебные методы контроля могут охватывать лишь крайне незначительную часть управленческих решений.
Гораздо более существенная область управленческих решений является предметом регулирования административного права и контролируется органами исполнительной власти. Поэтому рассмотрим более подробно особенности административной ответственности.
Административное право призвано регулировать общественные отношения, возникающие в процессе реализации исполнительной власти, поэтому его часто называют также управленческим правом, т.к. содержанием деятельности органов исполнительной власти и органов местного самоуправления является именно «публичное» управление. Такое традиционное понимание сущности административного права в современных условиях дополняется вторым, может быть самым важным элементом. Административное право теперь все в большей мере призвано регулировать отношения между личностью и государством, между гражданином и органами исполнительной власти, обеспечивая реализацию и охрану прав и свобод граждан в сфере государственного управления, их защиту от произвола, ущемления или ограничения со стороны того или иного чиновника государственного аппарата.
Круг таких отношений, определенных Кодексом РФ об административных правонарушениях, чрезвычайно широк. Это отношения, связанные с охраной здоровья, санитарно-эпидемиологического благополучия населения и общественной нравственности, охраной собственности, окружающей среды и природопользования, промышленной безопасности. А также отношения в области строительства и энергетики, движения и эксплуатации промышленного и железнодорожного транспорта, безопасности дорожного движения, связи и информации, в области предпринимательской деятельности, финансов, налогов и сборов, рынка ценных бумаг, таможенного дела и ряда других.
К административной ответственности могут быть привлечены должностные лица, в случае совершения ими административных правонарушений в связи с выполнением организационно-распорядительных или административно-хозяйственных функций руководителя, а также лица, осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица.
Наиболее распространенным видом ответственности руководителей является корпоративная ответственность, средством реализации которой служит механизм иерархического контроля. Ответственность и подотчетность в организации невозможны без авторитета, выраженного в праве руководить. Это право осуществляется с помощью скалярной цепи — канала отдачи команд, идущих сверху вниз, и обратного канала ответственности и подотчетности, идущего снизу вверх (т.н. «властная вертикаль»). Если высший руководитель организации может назначать и отстранять своих заместителей, те — своих подчиненных, то таким образом каждый менеджер в организации является ответственным и подотчетным перед каждым вышестоящим уровнем иерархии и механизм иерархического контроля становится всеобъемлющим. Тем, кто «внизу», всегда придется осуществлять принятые на вышестоящем уровне решения под угрозой санкций или отставки и держать ответ перед руководством за свои решения.
Корпоративная ответственность в зависимости от вида санкций может быть дисциплинарной и материальной.
Дисциплинарная ответственность — форма воздействия, использующая дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, перевод на низшую должность, увольнение.
Материальная ответственность — обязанность сотрудника возместить организации, в которой он работает, имущественный ущерб, причиненный по его вине.
Однако и механизм иерархического контроля имеет определенные ограничения.
Масштаб организации и объем решаемых проблем. В достаточно крупной организации, чем выше поднимается менеджер по иерархической лестнице, тем меньше времени у него остается для хотя бы общего контроля решений своих подчиненных. Кроме того, современная организация предполагает глубокую специализацию. Руководитель же всегда вынужден обобщать, и тем больше, чем выше его статус в иерархии. Таким образом, очень часто руководитель не обладает знанием проблемы, достаточным для самостоятельного анализа предложенного специалистами решения, даже если бы он обладал временем.
По этим же причинам многие управленческие решения инициируются более низкими звеньями. В значительной степени на высших уровнях иерархии принятие руководителем рекомендаций своих сотрудников основано на доверии к подчиненным.
Еще одним ограничителем механизмов иерархического контроля как средства обеспечения ответственности является отождествление руководителя со своим структурным подразделением. Менеджер встает на точку зрения своих подчиненных и, как правило, пытается защитить их от критики извне: ведь это «его» организационная единица, ее сотрудники — «его» сотрудники и он не может играть роль независимого контролера. Действительно, иерархический контроль ставит перед руководителем серьезную дилемму. Если менеджер не отождествляет себя со своими подчиненными и придерживается независимой точки зрения, то вряд ли сможет обеспечить их подчинение и добиться согласия с ценностями, лежащими в основе принимаемых решений. Если же он отождествляет себя с подчиненными, то разделяет и свойственные им ценности, а следовательно, не сможет эффективно контролировать принимаемые ими решения.
Недостатки процессов коммуникации. Довольно частые сбои в процессе обмена информацией также являются ограничителем механизма иерархического контроля. Если исполнители недостаточно информированы о том, что думают их высшие менеджеры, то и руководство мало знает о подлинных настроениях и мыслях подчиненных. Если о мотивах и целях принятия решений вовремя не сообщается, если информация фильтруется или искажается в процессе коммуникации, то в той же степени перестает действовать и иерархический контроль.
Кроме рассмотренных выше формальных видов ответственности, руководитель несет за свои решения еще и неформальную — моральную ответственность — необходимость следовать нормам человеческих отношений, механизмом реализации которой является организационная культура.
Под организационной культурой понимается вся совокупность групповых ценностей, норм поведения и способов деятельности, разделяемых членами организации. Организация, существующая достаточно долго, формирует в себе определенную культуру. В соответствии с ней развивается комплекс правил и традиций, которые соединяют прошлое и настоящее, нынешние решения согласуются с прошлыми, а прошлые и нынешние — с будущими.
В организации действуют довольно мощные психологические факторы, обеспечивающие соответствие принимаемых решений организационной культуре, ее ценностям, традициям, нормам поведения. Если принятое решение выпадает из этой культуры, то ставит под сомнение авторитет руководителя и требует от него трудных и болезненных объяснений.
Таким образом, устанавливая неписаные правила, организационная культура ограничивает принимаемые решения еще и определенным кругом моральных принципов, норм и традиций и тем самым заполняет бреши, неизбежно оставляемые механизмами формального контроля.
Этические нормы включают оценки смысла жизни, назначения человека, содержания добра и зла, морального долга, нравственных принципов и идеалов благородство, вежливость, выдержка, гуманизм, доверие, единство слова и дела, искренность, правдивость, принципиальность, самообладание, скромность. Ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему общественного порицания, объявления о его несоответствии должности по этическим соображениям.
Подводя итог, можно отметить, что ответственность за результаты принятого решения и его исполнения (или неисполнения) — весьма важный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер в процессе разработки управленческого решения должен оценить возможную меру ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив. Для этого необходимо, прежде всего, определить вид ответственности и степень, в которой менеджеры ответственны перед другими людьми или группами как внутри организаций, так и вне их.

4.3. Контроль за исполнением управленческих решений

Контроль — это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.
Осуществлять контроль — это значит, с одной стороны, устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленных стандартов; с другой — отслеживать ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые результаты в ходе их выполнения.
Именно результаты контроля становятся основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны
Контроль исполнения управленческих решений обусловлен множеством причин.
Основная причина необходимости контроля — неопределенность, которая, будучи неотъемлемым элементом будущего, присуща любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Существуют следующие факторы неопределенности:
— временной интервал между принятием и реализацией решения —между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда неполна;
— персонал организации. Исполнители принятых решений — люди, а не машины. Отклонения возможны в ходе выполнения принятых решений и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т.д. Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения. Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.
Предупреждение возникновения кризисной ситуации.
Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.
Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. Это справедливо и для решений, содержащих элемент риск.
Поддержание успеха.
Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, менеджер может быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.
Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля. Контроль — это критически важная и сложная функция управления, неприятная, однако, для работников предприятия.
Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
Контроль — это фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они — неотъемлемая часть общей системы контроля в данной организации. Все виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления .
Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Некоторые наиболее важные виды контроля в организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации.
Основное средство осуществления предварительного контроля — реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое соблюдение — это способ убедиться, что работа выполняется в заданном направлении.
Если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях : -предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, какие знания и навыки нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно;
-предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.
Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям.
К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита (подробнее см. в главе, посвященной методам принятия управленческих решений);
— предварительный контроль в области финансовых ресурсов. Важнейшее средство предварительного контроля финансовых ресурсов — бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет — механизм предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объект — подчиненные сотрудники, а сам он традиционно прерогатива их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.
Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.
Обратная связь — это обмен данными о полученных результатах. Простейший пример обратной связи — сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки.
Системы обратной связи позволяют руководству выявить наличие непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед ней задачам. Все системы с обратной связью характеризуются:
— наличием цели;
— использованием внешних ресурсов;
-преобразованием внешних ресурсов для внутреннего использования;
— отслеживанием значительных отклонений от намеченных целей;
— корректировкой этих отклонений для того, чтобы обеспечить достижение целей.
Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с ситуационными факторами внутри организации. Внешние факторы — все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое.
Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако хорошее управление далеко выходит за рамки простого стремления обеспечить статус-кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и совершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.
Заключительный контроль — фактически полученные результаты сравнивают с требуемыми либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции:
— дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;
— способствует мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа (рис.1):
— установление плановых величин и критериев;
— сопоставление с ними реальных результатов;
— принятие необходимых корректирующих действий .

Рис. 1. Этапы контроля

Разносторонний характер и множество форм присущи контролю. Как говорилось, контроль — одна из важнейших стадий при исполнении управленческого решения. В государственном и муниципальном управлении контроль направлен прежде всего на соблюдение законности и дисциплины. Каждый руководитель организации обязан с этой точки зрения осуществлять контроль за деятельностью подчиненных, на него возложен внутренний контроль. Он повседневно проверяет явку на работу, соблюдение трудового режима, осуществляет промежуточный контроль выполнения задания, заслушивая информацию подчиненных, их отчеты и доклады. Руководитель может проверить выполнение задания с выездом на место, в беседе с руководителями и работниками того объекта, деятельность которого он поручил проверить государственному служащему. Контроль может осуществляться путем проведения совещаний и обсуждения на них решаемой проблемы.
В сфере государственного и муниципального управления осуществляется также внешний контроль. Он имеет разные формы: со стороны вышестоящих органов, со стороны специализированных органов государственного контроля, со стороны населения, общественных объединений, граждан. Парламент, например, может создать следственную комиссию для расследования деятельности определенного органа или учреждения. Его счетная палата проверяет исполнение государственного бюджета в отдельных учреждениях. Почти в каждом министерстве и ведомстве в России есть отдел, иное подразделение, осуществляющее от имени ведомства контрольные полномочия в отношении подчиненных структур.
Существуют также специализированные органы функционального контроля, действующие в определенной сфере. В России это, в частности, федеральные надзоры.
По результатам внутреннего и внешнего контроля делаются соответствующие выводы, позитивные и негативные. Нередко такие выводы делаются в отношении конкретных руководителей и государственных служащих (поощрение за добросовестный труд, взыскание за плохую работу и др.).
Учет и контроль — предпосылка для аналитических выводов о состоянии дела, о деятельности конкретных государственных служащих. Такой анализ должен быть всесторонним и глубоким. Нельзя делать умозаключения на основе какого-то одного факта, ибо почти всегда факту может быть противопоставлен контрфакт. Необходимо учитывать совокупность фактов и внешних обстоятельств, например, внешние помехи, которые воспрепятствовали точному выполнению задания и которые было невозможно преодолеть. Результатом анализа является определенное умозаключение, в соответствии с которым принимается управленческое (основное или промежуточное) решение. Оно порождает новый цикл управленческого процесса .

Заключение

Основное требование к государственному и муниципальному управлению – его эффективность в достижении целей, реализации функций и задач. Выполнение данного требования зависит от целесообразности, своевременности, содержательности управленческих решений, которые являются важнейшим связующим звеном процесса управления. По своей содержательности управленческие решения достаточно разнообразны. Одно и то же решение может классифицироваться по разным признакам. Тем не менее, каждое из них должно всесторонне охватывать соответствующую ему ситуацию для ее своевременного, полного и точного анализа и разрешения. Главный недостаток в управленческой деятельности — это не плохое решение, а отсутствие решения. Выделим следующие причины некачественных решений:
1) значительный объем принимаемых решений, что не позволяет каждое из них тщательно разрабатывать и обосновывать.
2) несогласованность вновь принимаемых решений с ранее принятыми, что вызывает дублирование, рассогласование действий и конфликтность.
3) Принятие «расплывчатых» решений, не носящих конкретного содержания, отражающих только общую установку: обратить внимание, повысить, принять необходимые меры (таких решений в практике управления до 10 %).
4) Недостаточное информационное обеспечение, следствием чего является выработка слабых решений, реализация которых не снимет сути той или иной проблемы.
Субъекты, принимающие управленческие решения, должны ориентироваться в главных организационных предпосылках, которые могут помочь повысить качество решений, тем самым способствовать повышению эффективности управления в целом.
Чтобы обеспечить эффективность процесса разработки и принятия решений, предлагаются следующие рекомендации:
• люди предпочитают не брать на себя ответственность добровольно, и этого ждать от них не следует;
• нельзя пускать на самотек процессы согласования на всех этапах, включая совещания и заседания;
• нельзя во всем полагаться на память, многое рекомендуется фиксировать в записной книжке или иных материальных носителях;
• необходимо осваивать и пополнять знания по теории разработки управленческих решений.
Важную проблему составляет низкая мотивация исполнителей управленческого решения. Для решения этого вопроса в настоящее время рекомендуется своевременно доводить решения до исполнителей для предупреждения потери принятым управленческим решением своей актуальности; повысить мотивацию через расширение привлечения населения территорий, городов и районов к разработке концепций, парадигм, ключевых положений, стратегий, а не только путем согласования с ним сформированных решений; формировать общественное мнение по проблемам через средства массовой информации, проводить конференции, семинары, симпозиумы; создавать системы кадрового обеспечения реализации решений; организовывать контроль за исполнением решения, что позволит руководству города, района вносить своевременно необходимые коррективы. Правильным на все времена решение быть не может, так как любая социально-экономическая система движется во времени и пространстве, меняется ситуация внутри нее. В новой ситуации возникают иные проблемы, стратегический курс корректируется, принимается новое решение. Так начинается очередной управленческий цикл. Поэтому необходимо стремиться к гибкости управления и принятия управленческих решений. На эффективность управленческих решений значительное влияние оказывает информационное обеспечение, которое должно быть комплексным и охватывать весь процесс принятия решений. Важная роль также принадлежит системе планирования. Распространение данного процесса на все уровни управления гарантирует прозрачность деятельности подразделений, позволяет установить характеристики результативности работы. Планы должны лечь в основу оперативных совещаний, оценки деятельности подразделений и их руководителей, анализа объема исполняемых функций, эффективности использования бюджетных средств и т. д. Поэтому необходимым является повышение эффективности управленческих решений, что является главной предпосылкой рационального управления.

Список использованной литературы

1. «Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ
о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008
N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ).
2. «Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)»
от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 28.12.2013).
3. «Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях» от 30.12.2001 N 195-ФЗ (ред. от 20.04.2014).
4. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ
(ред. от 02.04.2014).
5. Федеральный закон от 06.10.1999 N 184-ФЗ(ред. от 12.03.2014)
«Об общих принципах организации законодательных (представительных)
и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации».
6. «Уголовный кодекс Российской Федерации» от 13.06.1996 N 63-ФЗ(ред. от 03.02.2014).
7. Федеральный закон от 25.12.2008 N 273-ФЗ(ред. от 03.02.2014)
«О противодействии коррупции».
8. Федеральный закон от 27.07.2004 N 79-ФЗ(ред. от 02.04.2014)
«О государственной гражданской службе Российской Федерации».
9. Федеральный закон от 06.10.2003 N 131-ФЗ (ред. от 28.12.2013)
«Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» (с изм. и доп., вступ. в силу с 30.01.2014).
10. Федеральный закон от 02.03.2007 N 25-ФЗ(ред. от 04.03.2014)
«О муниципальной службе в Российской Федерации».
11. Федеральный закон от 20.04.1995 N 45-ФЗ(ред. от 03.02.2014)
«О государственной защите судей, должностных лиц правоохранительных
и контролирующих органов».
12. Федеральный закон от 27.05.2003 N 58-ФЗ(ред. от 02.07.2013)
«О системе государственной службы Российской Федерации».
13. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учеб. пособие. М.: ИИК «Калита», 2009.
14. Коваленко А.И. Муниципальное право: Вопросы и ответы. – М.; 2008.
15. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. М.: ЮНИТИ, 1999.
16. Мандрица В.М., Касьянов В.В. Правовые основы управления: Учебное пособие. Ростов н/Д: «Феникс», 2010. – 480 с. (Серия «Учебники и учебные пособия»).
17. Мандрица В.М. Юридический менеджмент. – перераб. 3-е изд. Ростов н/Д.; 2010.
18. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента// Международный журнал (Проблемы теории и практики управления) – 2010-№3.
19. Ременников В.В. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. М.; 2009.
20. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учеб. для вузов. М.: ЮНИТИ, 2007.
21. Четвериков В.С. Муниципальное право: Учеб. пособие. – М.; 2009.
22. Абчук В.А. Менеджмент СПБ. СОЮЗ 2002.
23. Андрейчиков А.В Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений решений в экономике М. Финансы и статистика, 2004.
24. Курс лекций по основам менеджмента под ред. проф. Жданова С. А.
25. Ларичев О.И. Hаука и искусство пpинятия решений. – М.; ред. 2009.
26. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также хроника событий в волшебных странах М. Логос, 2009.
27. Мескон М. Альберт М.Хедоури Ф. Основы менеджмента перевод
с англ. под ред.Васенчука И.Н — М. ДЕЛО, изд. 2010.
28. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения Учебник. 6-е изд.перераб.
и доп. М. ИНФРА — М 2010.
29. Кузнецова Л.А. разработка управленческого решения: Учеб. пособие. – Челябинск; изд.2-е 2008.
30. Чудновская С.Н. Управленческие решения. М.. 2009. С. 149.
31. Чиркин В.Е. Администрирование и менеджмент в государственном
и муниципальном управлении. М., 2011. С. 176.

1 2